第一篇：領導案例

【案例1】個性領導案例：古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業城市。它近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前面去，狠抓公園和娛樂點的規劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時本是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富。該市與濱海有傳統關系，幾經交涉，對方才同意放人來“支援”。

老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他常花掉很多時間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作。由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一句格言--“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題，當盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻找行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個老好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了。”聽見市長這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標。可是照他看來，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了。可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任的時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”老古以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低。可是老古寸步不讓，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下了基調。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99％，還有1％的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優”的約占評語總數的45％，“良”類也是45％，“一般”或更差的只占10％；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10％、35％和55％了，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局各單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”。辦公廳主任說，市領導對他能控制預算額、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作摘得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得與老古頗為不利了。首先是那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共求近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓巡。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會正巧花了99％？我總覺得這很可疑，這說明園林府實際上很有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5％～ 10％的預算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？！” 如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明確點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事。可是，他的作風太死板，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可。”

韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的唯一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒沒有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作。市政府按規定可以任免園主任，因為市府投資占總經費的40％。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作。可是韓市長不愿接受。

老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干這園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。能呆上一天就干一天，偏不走！” 思考題：

l．請對古局長的能力、性格、氣質等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯。

從古局長能力、性格、氣質等個性特點看，其專業知識豐富且專業技術精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，處理問題注重事實。

但在如何準確把握個體行為的心理因素，引導人們改掉錯誤的、消極的行為，強化準確的行為等方面，存在較大的欠缺。古局長對自我、他人、人際知覺不敏感。首先，對自己所處的環境認知不深刻；其次，洞察別人需求和情感的能力相對偏弱，不能有效地引導下屬消除對自己的錯誤知覺；再次，對信息解釋、判斷簡單化，加之社會環境、組織文化等客觀外在因素的影響，造成人際知覺產生錯誤。

2.哪些因素制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？ 從客觀和主觀上面分析，制約和影響他領導工作的因素有： A.制度體系：

從客觀環境來說，中國現在依然有不少地方管理實行著“一級壓一級”的方針，上級只要一句話就可以隨意撤換下屬，這樣很難做到內部的和諧統一，從而導致工作效率低。

B.個人方面：

1、古局長的性格是制約他工作的很大因素。雖然他工作能力強，注重工作的效率，嚴格要求員工，但是他在人際溝通，判斷能力方面有很大缺陷。他不能有效的了解員工心理，不能很好的和員工交流，從而使他們之間容易產生誤會和分歧。產生誤會以后，他更不能有效的去消除這種誤會，所以內部之間產生了裂痕。

2、古局長的適應環境能力差。來到一個新的工作環境里，他沒有第一時間去了解工作環境的變化，更談不上去適應這個新環境了。他不能與新的員工和上司達成共識，也不能意識到別人的需求，從而導致了員工消極，上司心生不滿的狀況。

所以，要想使其工作效果更好，古局長應該學會更好的人際交流方法以及審視自身所處環境的變化。他應該多多和員工溝通、交流，而不是用單一的手段去制造員工的消極情緒，使其得不到有效的控制；其次，他應該多去揣摩一下上司的心思，而不是簡單武斷的判斷，從而使自己產生抵觸情緒，這樣更會導致工作不順。

3.而對韓市長的主張，老古決定堅守現職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？

一個機關單位，要想做好一件事必須要成員相互團結、相互理解，心往一處想，力往一處使。韓市長不滿老古，老古又挑明要和韓市長對著干，韓市長勢必會處處針對老古，老古以后辦事會增加不少的阻撓。老古自己也知道想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，還有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。目前他和韓市長不和的關系，老古辦事自然不會得到上級支持，反而會受到打壓。老古即使有才，有能力，也再不能得到施展。一件事的成功與否需要“天時，地利，人和”，縱使老古有“天時，地利”，缺少“人和”這關鍵的一點成功的可能性就低了。

同情老古遭遇的人也許會幫助老古，支持老古，為他加油。可是對于那些曾經與他有過節的人來說，有了韓市長這個強大的靠山，會向老古變本加厲地奉還他們的報復，老古辦事也將會處處碰壁。

4.你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發展更好地協調起來嗎？詳述你的理由。

【A.強化個體行為的預測與控制。（失去了市長的支持，園林局的副手、下屬行為會有怎樣的變化？韓市長甚至小柯，會對古局長的工作設置障礙嗎，如果有，是什么？對于支持古局長的人，隨著外部環境長時間的沒有改觀，態度會不會也隨之改變？）這些都需要古局長做出準確的預測，并采取積極的措施加以應對，鞏固支持自己的人，穩住副手和部下，確保工作良好的績效，同時，更要針對可能出現的障礙加以分析判斷，采取積極有效的應對措施，盡最大努力爭取韓市長、小柯的支持。

B.強化引導個體知覺。（如何消除韓市長對古局長的錯誤知覺，是非常重要的一環。這就要求古局長必須增強對韓市長的觀察頻率，力求獲得更多更全面的信息，全方位的消除消極反饋）首先，要弄清楚韓市長為什么對自己不滿意？韓市長對自己片面的甚至錯誤的認知信息，是哪里來的？其次，努力化解小柯對自己的錯誤知覺，通過增加積極有效的溝通頻率，盡可能消除其自利偏好或引導其對自己工作的逐步認同，創造一個盡可能好的輿論環境。第三，要培養和塑造組織的價值觀。經常性的觀察下屬態度和需求，在組織內部開展人生觀、價值觀教育，使組織成員接受組織經營理念和正確的價值觀，使組織成員的目標趨于一致，行為導向和諧，減少摩擦與沖突，從根本上影響和改變人的行為。

C.強化信息溝通。要特別注重三個點的信息溝通：韓市長、小柯、園林局職員。在溝通的方法方式上，既要注重正式溝通，通過報告、請示、匯報、會議等制度，及時反映園林局的準確信息；又要注重非正式溝通，可以通過支持自己的職員和辦公廳主任，及時向市府、韓市長對古局長及園林局積極反饋，建立多渠道的健康的信息反饋機制。

D.注重領導和管理方式方法的變革。采用高壓式的管理在特定的情況下，會有很好的效力。但是，隨著環境的變化，其反作用則表現的越來越明顯。在案例中我們看到，古局長在抓以工作為中心的組織建設上，得心應手，取得很好的績效。但僅僅如此，是遠遠不夠的，還必須建立以人際關系為中心的關心人的工作體系，通過文化娛樂、興趣小組、協會俱樂部、正面典型的選樹等活動形式，豐富文化生活，密切人與人之間的聯系，建立相互信任的氣氛；通過民主參與，民主決策、意見信箱等方式，充分尊重下屬意見；通過走訪、座談、個別談話等方式及時注意下屬的感情和問題，并注重做到解決思想問題和解決實際問題有機結合。以此，逐步樹立古局長業務精湛，關心職工，公道正派的良好形象。從而，從內心調動員工的積極性，既保證完成好園林局的工作，又增強古了局長的非權力影響力，為創造一個良好的外部環境打下堅實基礎。】-------ABCD這幾部分可以結合書P278—P289采納。

方案一：服從組織安排，到新崗位就任，認真反思，改進自我，加強溝通，處理好人際關系，加強學習，做好本職，等待時機，再圖發展。

（方案一更優：古局長本次的遭遇除了上司為人挑剔、對其有成見，作風不民主外，更多的不利因素是其本身的工作方式不當，造成人際關系處理不當而形成的。為了其自己的長遠人生和職業未來，需修正自身，提升自我，才能在其今后的職業生涯中乘風破浪，所謂“識時務者為俊杰”。）方案二：辭職并離開該市，重回原工作地；或者找技術性強的工作就職（技術型人才的特點：業務能力強，但交際能力和溝通技巧相對欠缺，無論是在對下屬還是對工作環境相關者的溝通，方法簡單，渠道單一）。

第二篇：領導案例

6． 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？

問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？

試題答案根據評分標準，分析題得較高分的關鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬于領導理論的范圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。

參考答題要點:蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。

第三篇：領導心理案例

領導心理案例

案例1：雷克的領導風格

雷克在八年前還是公司唯一的一名工程師。隨著公司的發展，又雇傭了幾名工程師，于是雷克就成了主管人員。由于自己并沒有領導工作的經驗，各種煩惱接踵而來。

雷克所在的部門規模不大，因此他雖然是主管人員，可仍同工程師們一起干活。后來他實在感到沒辦法處理那么多文書和日常事務，于是雇傭了莎麗擔任秘書，漸漸地雷克發現，自己越來越依靠莎麗處理辦公室事務，諸如訂購原料、確定任命、制定項目進展計劃，等等。而自己則仍然把大部分時間都花在了具體業務上，如果工程項目難度大，自己索性親自動手。

因為雷克太忙，莎麗把本來應該由雷克負責的工作都攬了過去。包括分配任務、處理工程師提出的問題，等等。事實上莎麗安排的工作進度比雷克在百忙之中費好大的勁排出的計劃井井有條得多。

一天，莎麗去找雷克商量采用新方法規劃工作進度并監測工程進展的問題。雷克聽后說：“你這個想法很好，但你的工作是當好秘書。我是經理，監測工程是我的責任。”莎麗回答：“你怎樣稱呼自己與我無關，但為了把部門的工作組織的有條不紊，我干的工作比你都得多。與其說你是部門經理，倒不如說你更像個工程師。”

“你在開玩笑吧。”雷克回答：“我是這個部門的經理，你是秘書。”

“我在這里擔負的責任愈來愈多，一直盼望您能提拔我當行政助理。”莎麗回答。

“工程師們是因為我的緣故才接受了你的進度安排。要是沒有我在，你什么也別想干成。他們完成了任務，因為他們知道我是經理，是他們的領導！”雷克大聲地說。

“我們用不著爭論。如果你要我安心與秘書本職，那好，對管理工作我一概不插手。”莎麗回答說：“假如我那么做了，你將不得不放棄業務工作，全力以赴搞管理。”

雷克承擔的研究與開發工作不斷增加，他感到有必要再任命一個工程主管人員。他挑選了皮特——他手下最能干的工程師之一。皮特很勉強地接受了委任，因為他并不喜歡搞管理。

不過既然接受了這一職務，皮特就一心想干出點成績來。他是一個出色的工程師，從不甘心落在別人后面。他記得一本管理學書上曾講過，新上任的技術經理最大的弱點就是埋頭繼續干技術工作，而不可輕易授權給別人。皮特暗下決心，自己決不能那么做。

不久皮特就發現事情并不像書上說得那么簡單。向工程師委派任務的事使他進退維谷、傷透腦筋。他們完成的工作，自己必須逐項檢查，有時還得返工重干，但如果不授權給他們干，就會出現窩工現象，任務完不成。結果是拖延工期，士氣低落。

皮特想，他手下的工程師個個都是過硬的，工作搞不好，也不知道自己究竟錯在哪里，他考慮是不是找雷克談一談。

蘭迪是雷克手下一個工程組織的頭兒。他是個友善、健談的人，喜歡講故事，經常使全組的工程師們哈哈大笑。本來這也無所謂，但問題是其他的工程師在蘭迪的帶動下也開始講故事，于是產生了混亂。更令雷克難以容忍的是，蘭迪到其他組的工程師那里了解情況時，他總要講幾個故事，結果使那個組也亂了起來。

不過，蘭迪是位刻苦而有效率的工作者，交給他們組的任務，總是保質保量地按時完成。然而，雷克發現有幾個問題被因此而耽擱了，不禁有些惱火。他把蘭迪叫到辦公室，對他說：“蘭迪先生，我很清楚你每天給你們組和其他愿意聽的人講故事，浪費了很多時間。如果不是你攪亂部門的工作，你和你的小組都會得到更高的獎勵。” “是的，雷克先生，你認為金錢是唯一的好東西。但是我們已經花費了我們生命的25%——35%的時間去工作，我想應該在期間找到一些樂趣，只有這樣，生命才不會顯得短促。”

不過，蘭迪最后還是同意減少混亂，但他堅持了幾天后，一切又恢復了老樣子。

思考：

1.請分析雷克的領導風格。他的工作作風存在著什么問題？

2.公司需要蘭迪這樣的員工嗎？公司應如何對待蘭迪這樣的員工？

3.請給雷克提一些有關領導工作的建議。

案例2：雷諾茲成為領導者的關鍵因素

雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理專業本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假員工的工作空缺，因此，她在這里做過許多不同類型的工作，目前她已接受該公司的邀請，畢業后加入互助保險公司，成為保險單更換部主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅雷諾茲所在的公司總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。

雷諾茲將要承擔的工作要求她直接負責 25 名員工。他們的工作不需要什么培訓而且具有較高的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。

雷諾茲工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，他們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。雷諾茲將接替梅貝爾的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。雷諾茲去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮之外，其它將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工中很有分量。雷諾茲斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。

雷諾茲決定以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應該具備什么樣的素質？

問題：

(1)

(2)建議？影響雷諾茲成功地成為有效領導者的關鍵因素是什么？ 為了幫助雷諾茲贏得和處理好與麗蓮的工作關系，你有何

第四篇：無領導小組討論案例

XX公司2013年校園招聘無領導小組討論實施流程

XX公司

2013年校園招聘無領導小組討論

一、無領導小組討論流程

1、小組成員閱讀案例并思考（5分鐘）。

2、小組成員每人發言一次，發言時間平均為1分鐘，超過時間，小組成員可以提示或打斷。

3、小組成員進行自由討論，統一觀點、選出代表（30分鐘）。

4、小組指定代表對小組討論結果進行闡述（10分鐘）。

二、案例：

目前，gs與A高校的合作有以下幾套備選方案，分別是：

1、冠名贊助A校百年校慶，屆時會有很多A校知名校友返校參加活動，需要12萬元。

2、贊助A校籃球隊，需7-8萬元，A校籃球隊實力強勁，多次在各類省級、市級比賽中獲獎，具有較高的知名度。

3、贊助A校“金融俱樂部”，需3-4萬元，“金融俱樂部”在A校屬于新興社團，目前知名度一般，但發展勢頭良好。

4、贊助A校承辦“金融產品創新創意大獎賽”，獲勝的創意可以為公司所用，需10萬元。

任務：現在，共有20萬元的資金預算。在座各位作為正奇金融的項目組成員，請經過討論，從以上備選方案中進行選擇，指定合作方案。

第五篇：領導行為案例分析

領導行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨斷而又誤入歧途的領導

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當過百貨店經理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農民消費者合作購貨，通過取消中間商以節省開支。

沃德和他的內弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非常快的，接著在同一年里，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。

那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應商，因而在農村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利?沃德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業務的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮建立了郵購代理機構，作為對郵購業務的一種刺激手段。和現在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業務的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業所設置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區的郵購代理機構，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構的經理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經傳開，導致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構的異常現象引起了公司總經理的注意，當他發現這個機構實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業的“巨人”。

30年代初，由于美國經濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經過更周密的計劃和研究。在二戰期間，沃德公司和其他同類公司的營業擴展自然都遭受了挫折。但當戰爭結束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰后經濟會立刻有大規模的發展這一信念上，這使戰后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945~1952年，即二戰后實行經濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上，這樣做是為了擁有農村消費者，而在二戰之前，農民被視為主要的市場。然而，二戰以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業區那里搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

為什么會出現這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰剛結束的那些年，公司內部擁有眾多的優秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來一直擔任沃德公司董事長的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經理。1901年，這家小企業被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經理。《時代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。

在經濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統治著這家有10億美元資產的公司，從不考慮雇員或經理人員的感情。當他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣，特別是戰后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰后經濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰爭結束后不久便會發生經濟大蕭條，依據就是一戰后發生的大蕭條。他預計，由于工業從軍工生產轉向民用生產，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經濟向和平時期調整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應，我們非常謹慎。”

如果形勢的發展真如埃弗里所料，即在戰爭結束的3~4年內確實開始了嚴重的經濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經濟蕭條而陷于困境時，沃德公司的現金和流動資產就可推動公司以得天獨厚的價格優勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據統計，在他任職期間，有三任總經理，不少于24個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發展，才開始逐步恢復生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。

一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領導艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者可不能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執的有才干的領導者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領導作風將沃德公司引向了歧途。但他還固執地不承認這一點。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環境，并著重分析獨裁領導的弊端。

2、參與和授權的領導方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰后經營策略的制定上，埃弗里應采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個企業應該有發展的眼光，而不能只滿足于現狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個關于領導行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重后果。埃弗里曾經有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執，并且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓，領導者們應對此保持警覺。

[案例7-2]

古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富。該市與濱海有傳統關系，幾經交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他常花掉很多時間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題，應當盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了。”聽市長這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標。可是照他看來，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了。可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低。可是老古寸步不讓，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下一步基調。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%，還有1%的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優”的約占評語的總數的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”

如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事。可是，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可。” 韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作。市政府按規定可以任免園主任，因為市政府投資占總經費的40%。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作。可是韓市長不愿接受。

老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請對古局長的能力、性格、氣質等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對自己單位和工作環境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現象。

3、根據權變理論，老古所處的工作環境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？

4、面對韓市長的主張，老古決定堅守現職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發展更好地協調起來嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領導，應該怎樣處理與他的關系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學完個體行為和領導行為后，可以綜合運用有關社會知覺、個性、人際關系、組織結構、權變理論等來分析和認識這一問題。類似古局長的遭遇，在現實生活中較為常見，值得同學們深入思考、認真對待，以接受教訓，豐富經驗。