第一篇：重慶領導案例分析

【重慶領導案例分析】提高文化軟實力的有效途徑

唱紅歌,就是唱人民解放的歌、社會主義建設的歌、改革開放的歌、勞動人民的歌。

讀經典,就是讀古今中外幾十年、幾百年以至幾千年大浪淘沙留下的精彩詩文。

講故事,就是講革命、建設和改革開放時期打動人心、催人奮進的人和事。

傳箴言,就是傳古今中外的名人名言、格言、警句和人民群眾創作的“好段子”。

“唱讀講傳”活動有助于增強文化凝聚力

文化凝聚力是文化軟實力的核心。文化凝聚力是一個國家和地區所具有的聚集、團結和組織全體成員的向心力,是保持國家統一、和諧穩定的內聚力。對于我們這樣一個擁有13億人口、56個民族的發展中大國來講,增強文化凝聚力,最根本就是要加強社會主義核心價值體系建設。因為社會主義核心價值體系把我們黨倡導的基本理論、思想觀念和價值取向系統凝練地整合在一起,集社會主義價值理念之大成,決定著社會主義思想文化的性質和方向。

開展“唱讀講傳”活動,是推進社會主義核心價值體系建設、增強文化凝聚力的有效載體?！俺x講傳”內容充分體現了社會主義先進思想文化的本質特征。一是具有鮮明的科學性。集中于社會主義核心價值體系建設這個主題,充分展示了中華民族傳統文化、馬克思主義主流文化、我們黨領導的革命文化,特別是中國特色社會主義文化的“精華”,深入闡釋了社會主義核心價值體系的基本內容和實踐要求,使抽象的理論邏輯轉變為形象的生活邏輯。二是具有鮮明的人民性。當今,人們求知、求樂、求美的愿望更加強烈,熱切呼喚更多高品位、高質量、多姿多彩的優秀文化產品。經過精心遴選,提供的“唱讀講傳”內容是“細糧”而

不是“粗糧”,人們十分喜歡。三是具有鮮明的時代性。注重選擇反映改革開放和社會主義現代化建設實踐的文化精華,特別是圍繞人民群眾正在做的事情、十分關注的問題,創作生產了一批新歌曲、新詩文、新故事、新箴言,充分體現了解放思想、實事求是、與時俱進的品格,唱響了“科學發展、共建和諧”的時代主旋律。四是具有鮮明的開放性。堅持兼收并蓄、擇善而從,以海納百川、有容乃大的胸襟,充分遴選了一批人類思想文化發展中有價值的精華。

英國杰出作家羅斯金曾講:“人的思想是可塑的。一個人如果每天觀賞一幅好畫,閱讀某部佳作中的一頁,聆聽一支妙曲,就會變成一個有文化修養的人——一個新人。”重慶開展“唱讀講傳”活動,實現了扶正祛邪、增強文化凝聚力的目標,全市上下心齊氣順、風正勁足的良好政治局面得到進一步鞏固和發展。這深刻啟示我們,提高國家文化軟實力,首先要高揚社會主義先進文化的旗幟,堅持以科學的理論指引航向,以共同的理想凝聚力量,以高尚的精神鼓舞斗志,以優秀的道德培育社會風尚,既尊重差異、包容多樣,又有力抵御各種錯誤思潮、腐朽思想文化的影響和侵蝕,最大限度地凝聚社會共識。要積極創新活動內容、形式、載體,使社會主義核心價值體系真正被人民群眾認知認同、真懂真信,進而成為思想的羅盤和坐標,成為心靈的寄托和歸宿,成為行動的指南和遵循,使全國各族人民更好地凝心聚力,不管遇到任何困難和風雨,都如銅墻鐵壁堅不可摧。

“唱讀講傳”活動有助于提高文化創新力

一個沒有創新能力的民族,難以屹立于世界先進民族之林;一種缺乏創新意識的文化,不可能代表先進文化前進的方向。文化創新力是文化軟實力的關鍵。文化創新力是指借助創意思維、運用先進技術手段推動文化又好又快發展的能力。破解文化發展中的難題,提高文化發展的整體水平,提升我國文化的軟實力,推動文化建設與經濟建設、政治建設、社會建設以及生態文明建設和黨的建設

協調發展,迫切需要我們在科學發展觀統領下,以改革創新精神推動文化大發展大繁榮。

“唱讀講傳”活動促使文化“形神兼備”?！俺x講傳”活動是人類天生喜愛的活動。重慶堅持在繼承的基礎上創新,把唱紅歌、讀經典、講故事、傳箴言組合為一體,創造了“唱誦”、“講誦”、“講唱”、“誦傳”以及“唱讀講傳”四位一體等組合的節目形態,開辟了口頭、媒體、手機、QQ傳箴言的組合模式,大大增強了文化的吸引力感染力。開展“唱讀講傳”活動,不僅注重個體自覺參與,更重視大型主題活動引領,每次大型活動綜合運用現場串講、電視短片、背景音樂、互動等手段,輔之以聲光電造勢,生動展現了“唱讀講傳”內容蘊涵的真、善、美,深刻展現了社會主義核心價值體系的人文關懷和道義力量,真正做到了形神兼備。

“唱讀講傳”活動促進文化“上檔升級”。“重慶利用“唱讀講傳”活動平臺,充實了傳播內容,豐富了媒體表現形式,為人們提供精致的精神食糧,成為擠壓“三俗”生存傳播空間的重要手段,助推了主流媒體的轉型升級?！吨貞c日報》開辟“唱讀講傳”活動專題專欄,增強重慶“紅色”文化的輻射力和穿透力。重慶電視臺走紅色路線、打英雄品牌,先后推出“唱讀講傳”、“追尋中國紅”、“紅歌社區行”、“記憶”、“信念”等經典欄目,開設《人文重慶》、《愛我中華》、《巴渝文苑》等優秀節目,創辦“紅歌電視大賽”、“故事大王比賽”、“讀點經典——周末誦讀會”等節目,成為電視內容建設新的增長點,提高了群眾參與熱情,放大了活動效果,使紅色文化潮涌市內外。

“唱讀講傳”活動促成文化“互聯共建”?！俺x講傳”活動猶如一塊巨大的“磁石”,聚合了包括人財物等物質資源在內的各種文化發展要素?！俺x講傳”活動創新組織模式,整合文化資源,建立了由黨委統一領導、宣傳部門牽頭抓總、教育和文化等有關部門分工負責、各級黨組織積極參與的強有力組織領導體制和工作機制。全年活動有規劃、重要節點活動有計劃、每次大型活動有策劃的組織流程,推動形成了齊抓共管的文化發展格局。

創新是民族進步的靈魂,是事業發展的不竭動力。文化是最需要創新的領域,創新是文化的本質特征。“唱讀講傳”活動堅持紅色內核,化抽象為具體,融枯燥于生動,讓紅色主流文化大放異彩,既叫好又叫座,極大地提高了重慶文化的創新力。這深刻啟示我們,提高國家文化軟實力,必須立足中國特色社會主義偉大實踐,從波瀾壯闊的現實生活中汲取養分,準確把握人民精神文化需要的新變化,改進文化領導方式、組織方式、工作方式和管理方式,形成鼓勵創新創造的法制保障、政策體系、激勵機制,激發廣大群眾的創造潛能,充分運用先進技術手段豐富文化的生產方式和表現形式,豐富文化品種、樣式、載體、風格,讓一切創造活力競相迸發,讓一切創新才華充分施展,讓一切創新成果得到尊重,促使文化產品和文化生活更加豐富多彩。

“唱讀講傳”活動有助于解放文化生產力

所謂生產力,是人們解決社會同自然矛盾的實際能力,是人類征服和改造自然使其適應社會需要的客觀物質力量,包括勞動者、勞動工具、勞動對象三要素。文化生產力是文化軟實力的基礎。文化生產力就是生產文化產品、提供文化服務的一種能力。當今時代,提升國家文化軟實力最根本的一條,就是要進一步解放和發展文化生產力,提高出精品、出人才、出效益的力量和水平。

“唱讀講傳”活動推出了一系列的文藝精品。推動文化產品創作生產,是文化建設的首要任務,是實現文化大發展大繁榮的重要基礎。“唱讀講傳”活動的深入開展,激發了廣大文化工作者的創作熱情,聚合了文藝創作生產力量,推出了一大批反映人民意愿和群眾喜聞樂見的精品力作,使文藝創作生產步入快車道。兩

年多來,打造了合唱《祖國頌》、《保衛黃河》、《紅星歌》,經典誦讀《共產黨宣言》、《雷鋒之歌》、《少年中國說》,講故事《脊梁》、《兩千兩黃金》,箴言《廉政語錄》、《勵志箴言》、《愛國童謠》等精品節目100余個。創作推出了一批反映現實火熱生活的新紅歌、新文學作品、新故事、新箴言。

“唱讀講傳”活動歷練了廣大人民群眾和文藝專兼職工作者。文化即人化。文化追求的最終目的都在于一個“人”字。人的力量是最強大的力量,是文化生產力最重要、最活躍的要素?！俺x講傳”活動老少皆宜、雅俗共賞,便于參與、樂于參與,猶如多種維生素片,不斷豐富著人們的文化生活,提高了群眾的知識素養和生活質量。每逢節慶日,各區縣、各部門舉辦的“唱讀講傳”主題活動,茶余飯后,廣場、公園到處搭建“唱讀講傳”的舞臺,成為廣大群眾的樂土,他們自編自演,既當演員又當觀眾,分享文化大餐。廣大群眾因為“唱讀講傳”活動過得有滋有味,生動精彩,不少市民自覺地遠離麻將、撲克,走出網吧、游戲廳,主動參與到“唱讀講傳”活動中來。一些干部群眾深有感觸地說:“紅歌一唱,神采飛揚;經典一讀,智慧十足;故事一聽,明理舒心;箴言一看,百讀不厭。”調查顯示,干部群眾參與面達到93.4%,滿意度達到94.7%。“唱讀講傳”活動宛如一所社會大學校,錘煉了文化工作者,每個區縣、鄉鎮甚至每個村和社區都培養了一大批文藝人才。

“唱讀講傳”活動實現了經濟效益與社會效益的有機統一。重慶各級各部門把“唱讀講傳”活動融入到具體工作之中,各地紛紛加大文化建設投入,相繼啟動文化惠民、農村廣播村村響電視戶戶通、農村文化室配套等工程,不斷完善公共文化服務體系建設,興建文化廣場和文化公園,并激活不少閑置的文化站、文化室等公共文化設施,滿足了群眾基本文化生活需求,保障了人民基本文化權益?！俺x講傳”活動帶動了印刷、出版、發行、演藝、制作、通信等多個產業領域的繁榮發展。

毛澤東同志曾講:“凡是需要群眾參加的工作,如果沒有群眾的自覺和自愿,就會流于徒有形式而失敗?！敝貞c開展“唱讀講傳”活動,之所以能夠激活文化生產力,豐富文化產品和文化服務,聚合干部群眾踴躍參與,大大提振干部群眾的精氣神,就緣于群眾的自覺和自愿?！俺x講傳”活動啟示我們,提升國家文化軟實力,大力解放和發展文化生產力,必須堅持以人為本,尊重人民主體地位,始終把滿足人民群眾日益增長的精神文化需求作為文化建設的立足點和出發點,切實改善文化民生,讓廣大人民群眾共享文化改革發展成果,提高人的文明素質;必須貼近人民大眾的興趣所在、情感所需、利益所求,造就一大批德藝雙馨的文化大師,推出更多的思想性知識性藝術性觀賞性俱佳的文化產品;必須轉變文化發展方式,增強文化發展活力,推動文化事業全面繁榮和文化產業協調發展,實現經濟效益與社會效益有機統一。

“唱讀講傳”活動有助于擴大文化影響力

文化影響力是衡量和展示一個國家文化軟實力的重要因素。因此,推動文化“走出去”,擴大文化影響力是一項刻不容緩的戰略任務。

“唱讀講傳”活動形成了文化品牌效應。兩年多來,“唱讀講傳”活動精彩不斷,成為展示重慶的一個窗口,提升了重慶的美譽度。重要政務接待、重大外事活動、重點工作部署,舉行“唱讀講傳”專題展演,成為一道必不可少的“文化盛宴”?！俺x講傳”活動在精品節目打造上,既有中國特色,又有國際視野,始終堅持開放性,一些外國朋友紛紛登臺獻藝,增強了活動的吸引力和感召力。

“唱讀講傳”活動擴大了對外文化交流。重慶開展“唱讀講傳”活動,對內注重參與率、普及率,對外注重影響力、輻射力,堅持“請進來”與“走出去”相結合,內有聲勢,外有影響。先后與教育部、文化部、中央文明辦、中國文聯等部門聯合舉辦全國教育系統“祖國萬歲”歌詠大會、第十一屆中國老年合唱節、第七屆中國音樂金鐘獎合唱比賽、全國“祝福祖國”短信大賽啟動儀式、“紅色中國行”——革命老區紅歌合唱邀請賽等重大活動,擴大了文化影響力,提高了知名度。

“唱讀講傳”活動提升了重慶文化品質。組織市內外專家、學者認真總結“唱讀講傳”活動帶有規律性的做法,研究其對推動干部群眾自我教育、建設社會主義核心價值體系、創新宣傳思想文化工作等方面的作用,形成了一批理論成果,在中央主要報刊發表后,產生了重大反響。目前,全市各級各部門、各單位把“唱讀講傳”作為精神文明建設和學習型黨組織創建的重要任務,納入黨組織開展“三會一課”的主要內容,完善了長效機制。

“唱讀講傳”活動大大提高了重慶的影響力和美譽度。在新浪網、華龍網的相關調查中,64%的受訪者認為“唱讀講傳”提升了重慶和中國的知名度?！俺x講傳”活動啟示我們,提升國家文化軟實力,要精心打造優秀文化品牌,以世界語言講述中國故事,以現代表述展示中華文明,以國際方式傳播中華聲音,不斷創新文化形式,提高傳播藝術,運用先進技術手段和現代傳播技巧,特別是互聯網和多媒體新技術,改造傳統文化生產傳播模式,創造出更多富于時代氣息、體現中國特色的文化標志、文化符號和文化品牌,讓中華文化真正走入外國主流社會。要加強構建全方位、多層次、寬領域對外文化交流平臺,開展多種形式的文化交流,推動中國文化“走出去”。要弘揚中華文化,建設中華民族共有精神家園,彰顯中國特色社會主義文化的先進性和影響力,把提升軟實力與增強硬實力有機結合起來,形成強大的巧實力,才能實現中華民族偉大復興的宏偉目標。

第二篇：領導行為案例分析

領導行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨斷而又誤入歧途的領導

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當過百貨店經理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農民消費者合作購貨，通過取消中間商以節省開支。

沃德和他的內弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非常快的，接著在同一年里，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。

那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應商，因而在農村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利?沃德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業務的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮建立了郵購代理機構，作為對郵購業務的一種刺激手段。和現在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業務的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業所設置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區的郵購代理機構，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構的經理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經傳開，導致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構的異?，F象引起了公司總經理的注意，當他發現這個機構實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業的“巨人”。

30年代初，由于美國經濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經過更周密的計劃和研究。在二戰期間，沃德公司和其他同類公司的營業擴展自然都遭受了挫折。但當戰爭結束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰后經濟會立刻有大規模的發展這一信念上，這使戰后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945~1952年，即二戰后實行經濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上，這樣做是為了擁有農村消費者，而在二戰之前，農民被視為主要的市場。然而，二戰以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業區那里搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

為什么會出現這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰剛結束的那些年，公司內部擁有眾多的優秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來一直擔任沃德公司董事長的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經理。1901年，這家小企業被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經理?！稌r代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。

在經濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統治著這家有10億美元資產的公司，從不考慮雇員或經理人員的感情。當他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣，特別是戰后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰后經濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰爭結束后不久便會發生經濟大蕭條，依據就是一戰后發生的大蕭條。他預計，由于工業從軍工生產轉向民用生產，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經濟向和平時期調整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應，我們非常謹慎。”

如果形勢的發展真如埃弗里所料，即在戰爭結束的3~4年內確實開始了嚴重的經濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經濟蕭條而陷于困境時，沃德公司的現金和流動資產就可推動公司以得天獨厚的價格優勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據統計，在他任職期間，有三任總經理，不少于24個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發展，才開始逐步恢復生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。

一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領導艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者可不能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執的有才干的領導者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領導作風將沃德公司引向了歧途。但他還固執地不承認這一點。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環境，并著重分析獨裁領導的弊端。

2、參與和授權的領導方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰后經營策略的制定上，埃弗里應采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個企業應該有發展的眼光，而不能只滿足于現狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個關于領導行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重后果。埃弗里曾經有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執，并且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓，領導者們應對此保持警覺。

[案例7-2]

古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富。該市與濱海有傳統關系，幾經交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他常花掉很多時間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題，應當盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了。”聽市長這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標?？墒钦账磥恚]有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了?？墒俏覒撎孤实馗嬖V你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下一步基調。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%，還有1%的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優”的約占評語的總數的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預算，也決不會出啥問題?！辈贿^聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”

如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事?？墒?，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可?！?韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作。市政府按規定可以任免園主任，因為市政府投資占總經費的40%。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作?？墒琼n市長不愿接受。

老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請對古局長的能力、性格、氣質等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對自己單位和工作環境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現象。

3、根據權變理論，老古所處的工作環境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？

4、面對韓市長的主張，老古決定堅守現職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發展更好地協調起來嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領導，應該怎樣處理與他的關系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學完個體行為和領導行為后，可以綜合運用有關社會知覺、個性、人際關系、組織結構、權變理論等來分析和認識這一問題。類似古局長的遭遇，在現實生活中較為常見，值得同學們深入思考、認真對待，以接受教訓，豐富經驗。

第三篇：《領導科學》案例分析

《領導科學》案例分析

案例1：

某區政府領導擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個副食品批發市場。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規劃設計等。不曾想，外地一開發商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規模的副食品批發場區，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，區政府領導陷入了兩難境地：如果繼續進行副食品批發市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請用領導科學的相關原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。某區政府領導在決定副食品批發市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰，繼續興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發市場在規模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。

案例2：

劉備的失誤

三國時期，諸葛亮在隆中對中所確定的戰略方針的重要內容之一是外結孫權，內修政理，劉備忽視了這一點，派不執行這一原則的關羽去駐守**，孫權遣使提出要和關羽結親，娶關羽的女兒為兒媳，被關羽罵回。關羽自認為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國與**結盟也隨之瓦解。劉備見關羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請根據領導科學的有關原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領導活動的始終過程，決策的正確如否關系到領導事業的成敗。

（3）科學的決策必須遵循7個原則：客觀原則、信息原則、預測原則、程序原則、可行原則、選優原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴重違背了信息原則、預測原則、選優原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒有依照優先原則而委任并非最佳人選關羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導彈危機

20世紀60年代初，古巴導彈危機爆發，美國制定了六個可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯將導彈基地撤出了古巴。

請根據領導科學的有關原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說明了科學決策的擇優原則。

(2)決策就是行動目標和方囊的設計和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對比選擇。所以科學決策要求遵循選優原則，要求在各種方案之中對比選擇。

(3)多方案選擇是現代決策的一個重要特點，方案的優與劣，要經過比較才能鑒別，必須制訂一定數量和質量的備選方案，從多種方案中對比選優。

(4)在我們的實際工作中，許多領導者不懂得決策需要選擇，往往只有一個方案就輕率地拍板實施，而一個方案是無法對比判斷優劣的。

案例4：

克羅克的走動管理

麥當勞快餐店的創始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈。

請根據領導科學的有關理論，分析上述案例?。I導作風）

答：（1）克羅克成功的應用改進領導作風的方法取得管理上的成功。

（2）領導活動實踐是不斷的變化，原有的領導作風變得與環境不相適應，反之，領導作風本身也會因各種原因而發生變化而與領導活動實踐不相適應。所以，領導者只有經常地、積極主動地培養優良的領導作風，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風。領導者應投身實踐、從嚴要求、從我做起，改革創新、開拓進取、腳踏實地，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導。

（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現場解決問題。

第四篇：雀巢案例分析-領導方面111

雀巢高鈣奶細菌超標事件始末

雀巢產品出現質量問題已經不是一兩次了，早在2005年，浙江省工商局公布了該省市場兒童食品質量抽檢報告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超標食品目錄。而近段時間出現的高鈣奶細菌超標事件，更使得它的品牌名聲不斷下降。香港食物安全中心上周末發布的6月份食物安全報告顯示，雀巢一款脫脂高鈣牛奶被檢出蠟樣芽孢桿菌超標近130倍，飲用后可能導致嘔吐、腹瀉等食物中毒癥狀。

而雀巢公司就巴氏高鈣牛奶細菌含量超標一事通過中國經濟網做出說明，表示被抽檢產品的問題源于零售貯存不當，與奶源和加工過程無關。被抽檢的該款產品在香港生產并專供香港市場，目前雀巢在中國內地尚不生產和銷售巴氏液體奶。

而雀巢公司這樣的解析明顯比較牽強，有關專家表示，“不合格樣品屬于個案”的說法值得商榷，畢竟采樣有一定的隨機性，出事的概率小并不能排除此款脫脂高鈣牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出現類似質量問題的可能，所以現在的當務之急是切實查找“超標樣品屬于個案”的真正原因所在，而不能以“超標樣品屬于個案”為由息事寧人。

雀巢影響擴大的原因

1、雀巢公司已經出現過很多關于食品質量方面的問題，而這次高鈣奶細菌超標的問題，無疑給消費者、媒體以抨擊的導火索。

2、雀巢公司產品多樣，并且在中國有較大的市場，國內政府為挽救我飲用奶市場，有意無意地借用媒體來打擊外國奶制品企業。

3、出現質量問題后，雀巢公司并沒有第一時間承認生產漏洞，也沒有道歉，甚至在如今的媒體壓力下還沒有做出讓消費者滿意的處理措施。

雀巢公司的質量處理機制

“Goodfood,goodlife”（優質食品，美好生活）是雀巢的使命，以消費者需求為導向的公司理念

在雀巢，質量、安全永遠高于一切。質量不是檢測出來的，而是由消費者決斷出來的，安全和遵守法規是雀巢兩個不可討價還價的質量原則。

雀巢的質量管理體系集公司愿景、價值觀、研發、生產流程及創造共享價值與一身。優質承諾的決定因素：1.擁有為消費者提供高質量的愿景或使命

2.為了實現公司的愿景，營造了一種能夠促使公司員工愉快而努力工

作的特殊文化氛圍

3.擁有非常完善的食品安全與質量管理體系（該體系涵蓋了從產品研

發設計、生產到消費的全過程，甚至涉及了市場、財務、供應鏈管理等公司運營的各個層面）

嚴格的質量管理體系：

1.保證產品品質從產品研發就開始：a.首先要由質量部門從質量的角度提出研發這款產品需

要考慮的因素，包括產品的保質期、包裝形式、營養素強化情況等；同時研究技術法規的相關人員會從法規、標準的角度提出需要注意的問題。

b.在研發工作即將結束，轉入生產之前，我們還要提供

一整套針對該產品生產的規范性文件，嚴格執行。c.生產環節的管理：為了很好的落實管理體系，專設專

門的內審隊伍定期進行自我評審和自我評價，從而保

證工作不斷得到改進。

2.供應商管理，必須嚴上加嚴：a.在選擇供應商時，會進行相應的審核，之后會每三年進行

一次審核，根據原料的風險程度，還會對供應商進行不同的動態管理（每年的隨機審核）

b.三聚氰胺事件發生后，雀巢從2009年起專設了一個企業

內部的風險預警職位，有專門的人員負責

質量管理體系的獨特之處：1.非常重視產品設計，因而在產品研發設計階段就融入了質

量管理理念

2.食品種類繁多，但是卻能夠通過質量管理體系使不同批次的同

類產品都能保持很高的一致性（員工培訓、產品設計、生產工藝及設備）

3.擁有非常完善的風險預警機制

4.產品質量和食品安全意識已經是公司文化的一部分

5.質量系統完善健全

6.產品不單單保證在生產過程中質量的穩定和安全，同時在整個

分銷環節和消費環節都做了很多的工作，確保消費者在消費時得到高質量的產品

雀巢目前的奶源模式：1.任何工作都重視人的作用

2.關于系統，這是一個很重要的一個堅持的一個模式。根據奶戶的原

料奶的質量，支付不同的價格，不斷地鼓勵、激勵這些奶戶提高他 們的原料奶質量

3.先進的技術和設備。通過一系列的檢測，確保原料奶的質量

4.通過專業奶站的服務人員提供服務，經過這些長期的一個合作和發

展，確保有穩定的可靠的高質量的奶源

高鈣奶事件的處理方案與公司的體系對比

以往處理

2005年5月25日，浙江省工商局調查到雀巢奶粉碘含量超標，而雀巢卻表態：調查后再公布詳細情況

同年，西安市一名消費者使用才4天的雀巢“力多精”奶粉中發現了一條長約1厘米正在蠕動的黑蟲。之后西安市衛生、工商部門已對該產品做出消費警示。雀巢召回陜西省內的同批次產品，并在全國范圍內進行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。

2006年3月，鄭州工商局公布：雀巢美極雞粉抽檢不合格。

2009年7月，雀巢奶粉鈣及磷含量過低被警告，當時美國食品及藥物管理局發信警告雀巢公司，指公司一款嬰兒奶粉的鈣及磷含量低于法例規定。當時雀巢發表聲明，公司自行進行的測試顯示奶粉的鈣及磷含量均達法例要求。

2010年10月5日，《維權萬里行》周刊報道，北京豐臺區趙先生購買了雀巢咖啡，拆開一包準備要泡的時候，發現袋子里竟然有活蟲，蟲卵一堆。雀巢公司道歉并作出了賠償。細菌們處理方案：

雀巢中國絲毫沒有提及是否在尋找原因以及如何解決出現的問題，只強調另外兩個被檢驗產品是合格的。雀巢公司今天上午發給本報的聲明稱，雀巢在收到香港食物安全中心的報告之后，已經及時了解了情況。香港食物安全中心回復雀巢稱，在調查期間，發現雀巢有關奶品廠及零售商的衛生情況均屬滿意。而有關奶品廠的運貨程序(包括儲存食物溫度)也屬滿意。29日抽檢中的不合格樣品屬于個案。雀巢表示，香港已于2011年6月20日來本公司直接抽取樣本調查，而本公司亦于同日將同批次產品送往獨立第三方實驗室作檢測，兩者的檢測結果均顯示產品符合法律規定以及完全安全，消費者可以放心食用。香港檢出雀巢高鈣奶含菌超標南京超市有售

而細菌奶事件出現后，在南京超市奶制品貨架中，仍有這種奶制品在售。有媒體評論，雀巢再度被香港食物安全中心檢測出細菌超標，不啻是向我們發出警示。多年來，我們不僅在標準上比發達國家和地區要低，就連對問題食品的處理手段也存在嚴重不足，要么簡單下架了事，要么睜只眼閉只眼。

危機處理優勢

雀巢的品牌還在，還是有東山再起的機會。

這也是對雀巢的考驗，渡過此次危機會有更大的發展空間也不一定

危機處理劣勢

沒有在第一時間進行處理，是此次事件最大的一個劣勢

品牌負面形象過大，短時間之內挽救不會來，影響到旗下所有品牌的發展 此次事件是在中國香港內爆發的，威脅到雀巢在中國大陸的發展

對比（列舉幾點）

理想：質量、安全永遠高于一切

安全和遵守法規是雀巢兩個不可討價還價的質量原則

擁有非常完善的風險預警機制

國家標準是最低的要求，每個企業都要有自己的質量控制 現實：并非所有產品都有問題，被檢驗的僅為個案。

雀巢金牌成長3+奶粉是不合格的，但是這批產品是安全，無須回收這些產品。（雖然不及格，但是并不影響消費者的健康）

小組分析（觀點）

1、雀巢中國有限公司雖然建立了危機管理預警系統，設立了日常的危機管理小組，但是，在細菌奶前后的時間中，這系統并沒有及時地運行起來，處理好如此簡單的“質量危機”。

2、企業的危機管理小組，在5月10日接到“危機因子”時，判斷錯誤，低估其危險性。這主要是說，雀巢公關發言人在接受媒體采訪的過程中，一味地否認事實，看低了消費者的判斷能力。

3、此事沒有引起企業高層的重視，沒有預測到“爆發的能量”。

4、從其新聞發言人的“非專業”來看，企業內部沒有訓練有素的專業人員。

5、輕視消費者知情權、健康權等錯誤的價值觀，導致危機公關的敗筆。

小組對雀巢質量危機處理體制的完善

預警系統，市場風險評估、媒體監控問題反饋和報告制度

溝通系統，新聞發言人、核心媒體、政府、內部員工、利益團體 防御系統，調研法律后勤等“彈藥庫” 雀巢可以遵循以下原則 預防先行：在危機發生前制定完善的防范措施要比隨后處理危機更加事半功倍。勇于承擔：對已經發生的事情要敢于承擔責任，不推托。真誠原責：對已發生的事件，面對媒體和消費者溝通要真誠?？焖夙憫涸谧疃痰臅r間內找到危機的來源，控制住負面的傳播?？刂苾炏龋罕M量縮小其媒體傳播的范圍，將其危害降至最低。

協調第一：避免與媒體或者當事人等的正面沖突，盡量采用緩和的手段進行調解。主動準備：對一些公眾場合出席，需要主動準備資料，培訓發言人記者問題答疑。應對策略快行：及早制定辦法，責任到人，正確的解決方案是處理危機的關鍵。應對策略全面：新聞發言統一出口，預演可能涉及的問題，做好詳實資料準備。

應對態度關鍵：應對危機時，要嚴格本著誠懇、積極、負責任的態度與媒體進行溝通。

檢測危機

原則：時時監測，保證第一時間發現新增負面危機。日常監控（隨時掌握對此事件的報道）

監測范圍:全國范圍監控，監控數量為700家左右，每日提供監測報告。

論壇監控（針對言論）

執行內容：每日上午9點至22：00，每30分鐘對論壇監測一次，每日12：00、16：00

兩次提交單日監測報告；對負面帖子的應對方法：a在帖子上追加正面信息；b對該

帖子進行時時監控，根據其動態進行及時的反應。

論壇名單：天涯社區、新浪論壇、搜狐論壇、天極社區、Donews論壇等30余家 消除危機 找到源頭

與搜狐等（抨擊比較嚴重的媒體）進行溝通，了解事件原尾。快速與國內重點媒體進行溝通

媒體名單：等

（網絡媒體記者和主編同時溝通）快速撤稿或下沉稿件

時間：5個工作日左右為一個階段

防止蔓延，與核心媒體進行溝通

重點門戶網站:搜狐、網易、騰訊、新華網

重點財經、管理類媒體:、財經雜志、21世紀經濟報道、經濟觀察報等

保險相關網站：保監會網站、中國保險網、成功保險網、保網等

有影響大眾媒體：北京青年報、北京晚報、京華時報、新民晚報、中國工商時報等 正面傳遞聲音 防止負面報道蔓延

咨詢、顧問（根據危機蔓延程度溝通）

拜訪人員：行業專家、政府高層、第三方機構（賽迪、艾瑞等）政府，相關

專家做初步溝通 拜訪人數：20人

形象回復，策劃相關稿件恢復豐田的品牌形象 稿件形式：專家稿件、專訪稿件、新聞通稿等。傳播角度

雀巢已經解決和處理了部分問題車輛

雀巢在服務上的一系列措施

雀巢廣開言路，高層傾聽消費心聲

發布媒體：

網站、財經媒體、行業媒體、大眾媒體等

總結：

雀巢公司致力于質量領導與戰略領域，歷史悠久：

產品安全和質量保證一向是最重要的，質量管理體系全球統一，雀巢的質量體系是全球統一的，工廠在中國和在瑞士在質量控制上不存在任何區別。公司質量管理團隊龐大，設有工廠實驗室和中心實驗室，兩者在公司產品質量檢測及質量安全防范職能上作用突出。氛圍濃厚的企業文化：

產品質量和食品安全始終是雀巢不變的企業信條，質量保證是每一任總裁和CEO都非常重視的，也正是這樣一種信念成就了雀巢的百年“老字號”。產品質量和食品安全意識已經是他們文化的一部分，融入到每個員工的日常工作當中，員工都有很深的質量意識。全面質量管理體系—注重過程控制：雀巢的質量理念就是，以預防為主，以過程控制為保障。雀巢的質量保障來自于專業的質量管理團隊和嚴密的質量管理體系。作為老牌食品企業，雀巢早已建立起自己的質量管理體系，對應ISO 9000和ISO 20002等國際標準，并要求工廠都要遵循這一體系。從原料進貨、生產環節、銷售環節等多方面進行管控，保證產品的絕對安全。

就雀巢而言，我們的內控標準往往要嚴于國際或國內的一般標準，對于每個關鍵的生產加工步驟我們都設置了考量的技術和質量指標，只有這些參數指標合格，生產才能進入下一環節，這是生產線的全過程控制。

第五篇：領導科學案例分析

《領導科學》案例分析

案例1（關于決策）

征收城市容納費

M市近年來人口增長很快，據M市公安局統計，1992年人口遷移增長為4萬余人，1993年為7萬余人，1994年1~6月份為3.5萬人。由于人口增長過快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無減。1993年M市用于城市增容的支出和各項財政補貼已達43億多元。據測算，1994—2000年，M市用于基礎設施建設方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會通過了《M市征收城市容納費條例》，規定凡是經批準遷入M事的常住人口，按每人1~10萬元五個檔次的標準征收“城市容納費”。該條例出臺后，引起了廣泛的爭議。主要來自于：

1.畢 業生的反對。有人認為，征收城市容納費很可能對畢業生就業市場的供需情況造成不利影響。

2.畢業生接受單位的反對。許多用人單位認為，城市容納費的征收必然完全限制本來就不暢通的人才流動。

3.許多學者也持反對意見。他們認為，征收城市容納費的目標是為了控制人口增長，但從實際情況來看，人口的遷移增長不能只拿戶口來衡量，大量的流動人口和無戶口人員是人口遷移增長的重要部分，要控制人口增長，應該把精力放在對于流動人口的管理上。

在眾多的反對意見面前，M市政府不得不推出《容納費征收減免試行辦法》，1995年，又進一步推出針對高校畢業生的減免辦法?？梢哉f，M市以限制人口為目的的征收城市容納費的決策受到了挫折。思考與討論

1.M事的該項決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點

1.M市的該項決策屬于超前決策，在現實情況的分析與對未來情況的預測之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒有完全按照科學程序來做。首先，忽略了發現問 題、確定目標環節中調查的重要性，以分析代調查；沒有執行集思廣益、擬制方案環節，沒有充分發揮智囊團的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評估、方案選優，沒有充分估計到

實施的后果，也沒有多個備選方案以供選擇；在方案實施，反饋調節環節也有所疏漏，實施后不顧反響，一意孤行，造成先前問題不解決，事后問題一大堆的局面，也沒有對方案作及 時地調整，而是讓事態愈發嚴重。

2.要避免這些失誤，必須嚴格按照決策的科學程序制定決策，即：發現問題，制定目標；集思廣益，擬定方案；分析評估，方案選優；實施方案，反饋調節。在第一環節，要界

定問題，搞清設計人群，進行翔實的調查，制定清晰的目標；在第二環節，要充分發揮智囊團的作用，進行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在

第三環節，要扎實做好方案的實施和評估，并將這兩個工作結合起來，邊實施邊評估，做要有錯就抓；在最后一個環節，主要做到知錯就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實地查證，立即整改。

案例2（關于領導的授權藝術）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國歷史上一位機智勇敢、能征善戰的杰出的軍事家。但這位叱詫風云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來病死。那么，他為什么會兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國，法國人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國統治階級對拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國反法聯盟向法國進攻。法國人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛資產階級的勝利果實，于是他們將30萬熱血男兒交給了拿破侖。

戰爭迫在眉睫，拿破侖認為，只要能擊敗反法聯盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯盟，因此，他決心爭取主動。6月15日，他出其不意地開赴比利時，打敗了布呂歇爾領導的普魯士軍隊。隨后，拿破侖命令騎兵將領格魯希追擊普軍。他說：“格魯希，你的任務就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來見我，其它的事就由我來做好了?！薄笆?，將軍！”格魯希堅定地回答。6月18日，法軍向英軍發動了激烈地進攻，由于惠靈頓進行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴重，戰斗處于膠著狀態，援軍成了決定勝負的關鍵。

遺憾的是率先出現的就是普魯士軍隊。原來，格魯希由于行動緩慢事布呂歇爾逃脫，面對遠處傳來的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊開赴戰場，而格魯希卻無動于衷。當手下的將領像他建議，放棄追擊普軍，轉而支援拿破侖時，格魯希竟說：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權利，沒有授予我改變計劃的權利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無視將領們的苦苦哀求和遠處傳來愈來愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊按原來方向追擊，白白將有利的戰機送給了普軍，之時拿破侖再英普軍隊的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當今社會，領導者應當如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發生？

回答要點：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰役中的授權基本屬于剛性授權，但是在風云變幻的戰場上，剛性授權不是最佳的授權方式。這種授

權方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒有。這是因為在拿破侖授權時沒有充分估計事態發展，授權方式與事件性質不符，太絕對化，使得下屬不能隨機應變，最終導致戰役失 敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發生，領導者要審時度勢，是授權類型與事件性質相匹配，并遵守授權的原則和注意幾種情況。授權的原則是：相近原則、授權原則、明責 原則、適度原則、責任原則、量力原則、關系原則、動態原則、激勵原則、分類原則；應注意的幾個問題是：不要讓下屬把授權當成推卸責任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權；不要越級授權；防止權責不一致

案例3（關于領導方式）

他為何拼命工作卻成效不大

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快??！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手??！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。思考與討論

1.局長拼命工作，為什么結果卻背離了他的目標？他的領導方式存在什么問題？

2.你覺得兩位副局長的干勁怎樣才能調動起來？

3.通過該案例的分析，談談你對領導體制改革的認識。

回答要點：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀 況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機

制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳

統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

案例4（關于決策）

失敗的超前決策

EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規現象嚴重；運輸的質量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經過研究。EQ公司的領導決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權利與義務的關系，并明確嚴重違章的責任，最嚴重的可除名、開除。在執行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復是：先搞起來?？蓪嵤┲?，與預想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴重違紀的員工，但對其他職工起到的教育作用不大?？吹竭@個結果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務分配，并進行職業培訓和職業道德教育。一旦員工轉變觀念，表現積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內，進“蓄水池”待工的人數不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質量、勞動態度、紀律觀念都有很大好轉。

思考與討論

1.超前領導決策為什么行不通？

2.為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉？

3.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.超前領導決策行不通的原因有：首先，超前領導決策沒有按照領導決策的原則和科學程序去做。在發現問題、確定目標環節上，調查不力，沒有涉及真正的問題，對調查對象 的認知也不夠準確；在集思廣益、擬制方案環節上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優環節上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領導者也沒有起到決策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調節環節上，沒有切實做到。其次，忽視了領導環境對領導活動的影響。在這個案例中，職工的工

作習慣、思想認識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調節的后續，有了切實的調查和實踐基礎，真正發現了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀現象，它真正考慮了領導環境對領導活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴格按照科學決策步驟進行，并且其實做好每一環節。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現實的基礎和可行性，做好求證評估工作。在進行領導活動時還要考慮領導環境的影響，比如領導對象的心理等等。

案例5（關于領導方式）

不久前，某鄉某村因農民負擔過重引發了群體事件。為了及時調解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進駐該村。可是，在研究落實工作組人選問題上碰到了難題：派誰去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉工作一屆，但臨走時硬是被群眾點著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農民群眾對他的告狀信就有半麻袋。挑來挑去好不容易找到幾個與當地群眾關系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領導還賦予他盡可能答復群眾提出的一切合理要求的權力，真可謂“受命于危難之際”。

經過一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數十名群眾的怒言怨語，本著能答復的立即答復、不能答復的做耐心細致的解釋工作的原則，最后終于達成一致。末了，幾個群眾代表異口同聲地說：袁會計，今天若不是你，他們哪個來也與我們談不到一塊兒。接著面對縣委書記：如果你們這些領導干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會發生了??

事后，縣委書記感慨地問袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說：不，應該說首先是我聽他們的??

十多年前，袁大為曾在那個鄉擔任過會計，有一次去這個村收繳公購糧折征款，走村串戶了解實際情況后，得知十余戶農民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補助的申請報告，回來后如實向公社黨委作了詳細匯報。幾天后就帶著補助款徒步十多公里去給他們分發。此外，誰孩子病了，送醫捎藥；誰家有困難，積極上報。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關系農民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過去了，村民們仍然銘記在心。

思考與討論

1.為什么張

三、李四都不行，只有袁大為能完成調節矛盾、安撫村民的任務？

2.如何評價領導者選擇袁大為并讓他盡可能答復群眾要求的行為。

3.這個案例對你有何啟示？

回答要點：

1.袁大為能夠完成任務的原因是：他走的是“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領導的合理、適當授權，可以做到為民做實事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領導者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領導者還授予了適當權力，使袁大為權責一致，說到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實為群眾解決問題，換取群眾信任；從領導者的角度講，領導者要會量才用人，將適當的人與適當的職位相匹配，在授權時要權責一致，真正下放權力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關于領導藝術和職位設計）

非典時期的黨員工作

豐臺區委組織部在全區各級黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個一”活動，即：向全區奮戰在防治“非典”工作第一線的白衣戰士們發出一封慰問信，為長辛店醫院每位共產黨員佩帶一枚黨徽，向長辛店醫院全體醫務工作者贈送一份慰問品，為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰在“非典”前線的白衣戰士們的家庭送去一張“慰問卡”。區委組織部領導帶領工作組深入一線現場辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫護人員的吃、住等后勤保障問題。海淀區青龍橋街道工委要求基層黨支部要發揮好領導核心和戰斗堡壘作用，配合醫療、公安部門及社區居委會等做好防治工作，共產黨員要切實發揮先鋒模范作用，勇挑重擔，沖鋒在前，積極配合有關部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳防治知識并隨時監控疫情，有情況及時報告。懷柔區橋梓鎮對全鎮無職黨員設崗定責工作進行了調整，安排了流動人口監督檢查崗、預防非典型肺炎知識宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮界牌村第三黨小組6名黨員，主動放棄家里的農活，到村黨支部請纓。十幾天來，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進行消毒。古北口鎮龍洋村黨小組挨家詢問、查看，做到了“第一個入戶、第一個開口、第一個接近、第一個聯系”。大城子鎮北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負責各戶的消毒、一位負責向支部匯報情況、一位看守路口，每人一件事，各負其責，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區馬池口鎮900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過程中，向白衣戰士發出慰問信，并為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵？

2.順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員積極向聯系對象宣傳國家政策和防治知識，這屬于哪類職位設計 ？

回答要點：

1.這個行為屬于情感激勵。

2.職位的工作團體設計。

案例7（關于領導方式）

領導干部“事必躬親”的思考

S市鐵路X站附近的自來水管因施工影響而損壞，自來水白白流淌將近一年，過往行人無不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關部門提出書面意見，回答說“該意見已轉有關方面”處理?？芍钡?月4日上午，自來水仍然“自流不息”。這位代表當面向一位市領導反映，市領導親自過問之后，有關部門才派人修復。這位代表感慨地說：沒想到這樣一件小事，都要市領導親自過問才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過令隨從人員問那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認為該問的不問，不值得問的亂打聽。丙吉說：“市民打群架互相殺傷，這是長安令、京兆尹的職責，用不著我過問（用現代的觀點看，丙吉的說法不對，一是人命關天，二是遭遇上了，應該管）?，F在是春天，天還不熱，要是沒追多遠，牛就這樣喘，我恐怕是因為天熱所致。如果真是春季暑熱，那就是節令失調，對國計民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問一問?！彼南聦賯兟犃?，很佩服他當丞相能抓住帶根本性質的事情。思考與討論

1.領導干部“事必躬親”的做法，違背了領導職能中的基本理念，這個基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節令失調，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領導干部“事必躬親”這種領導方式，從領導風格角度來說，屬于哪類領導？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導干部“事必躬親”的做法違反了領導組織和決策基本理念。

2.這個決策是依靠人的經歷和體驗進行的；在決策過程中只有“謀”和“斷”兩個步驟；決策依靠個人的膽識和智慧進行最后的決斷，所以屬于經驗決策。

3.領導干部“事必躬親”的領導方式屬于專制型領導的領導風格。

4.這個案例的啟示是：領導干部要注重領導職能中的基本理念，做應該做的事，要把握 大方向，做好引導、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領導干部要把經驗決策上升到科學決策，按照科學的原則和程序進行，避免個人的主觀臆斷。

案例8（關于激勵）

守住你的“井底之泉”

明朝開國皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會干涸，因而要老老實實地守著自己的薪俸過日子，不圖非份之財。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養廉之說。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯，誰也沒有與“孔方兄”結過仇，自然是多多益善了。但問題是這一理論是否符合咱中國的國情。眾所周知，中國人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發達國家那樣用高薪來供養這么多的國家公職人員，對于我們這個發展是的國家來說，錢從何來？顯然這是不現實的，于事不符，此其一；其二，于情不通?？纯茨切┫聧徛毠?，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區的農民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的共產黨員來說，從感情和道義上是難以接受的。不錯，目前干部的工資雖有的像當年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養家糊口，且每月工資照發不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無后顧之憂。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權，在井壁四周亂找“生財之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒，造成井塌人毀的結局。以“題字”為名巧收“潤筆費”的胡長清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們為了尋找“錢源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質優，因為這是用自己辛勤勞動換來的，喝來舒心、安心、放心，而那來路不清的貪泉之水量雖多，但水混質雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對公務員實行職業保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來的是馬斯洛需求層次理論中哪類動機或需要？

3.前幾年流行的高薪養廉之說，主要是根據哪個理論產生的？

4.你對高薪養廉的看法是什么？

回答要點： 1.職業保障屬于保健因素，既具備這些因素時，員工沒有不滿意，也不會帶來滿意。

2.反映的是自我實現的需要。

3.高薪養廉是根據Y理論產生的，Y理論認為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會腐敗。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例9（關于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰期間，法國曾和德國交戰。法軍一個旅司令部在前線構筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長官養的一只貓。當時，德軍的一個參謀人員在觀察戰場時發現：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；

三、這只貓是相當名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會議的另一名高級指揮官發言后，別人都不能說話了，這反映出“專家會議法”容易出現什么缺點？

2.主持會議的高級指揮官讓每個人獨立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請評價案例中的兩種決策方式，并說明他們各適合哪個決策階段

回答要點：

1.“專家會議法”容易出現跟從領導/領導效應，只要領導發表了意見就沒有人敢反駁。2.這種決策方法是特爾菲法，即由預測機構選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預測的問題，得到答復后，將其集中整理，再請專家給予評論和說明。如此反復多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發現問題，確定目標的階段。

案例10（關于領導方式）

采取什么領導方式好

三個大學期間的同學，六十年代初畢業后，各奔前程，少有來往。二十年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上了領導崗位，分別在三個工業局擔任分管生產的副局長。這三位老同學，新局長，聚在一起，自然就說到了走馬上任時的各自經歷。

A副局長說，他上任后抓的第一件事是：召集有關處室的負責人開座談會。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負責人，從而對局里的整個情況有一個大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到局屬廠礦、公司去，力爭在最短時間內，熟悉各基層單位情況。

B副局長與A副局長不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領導逐個進行一次談心。向他們了解局里的情況，談談自己新上任后的想法。這位副局長說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業和公司。他說：“作為一個領導干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯系，只有這樣，才能在指揮上有發言權?！?/p>

C副局長上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權，要求有關處室畫出六張圖來，這六張圖的內容分別是：組織結構圖、功能圖（崗位責任制）、內部關系圖（處、室內部關系以及協調）、外部關系圖（處室與處室之間和處室與外局對應處室之間的關系）、信息流程圖、局內重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作，并根據自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統的作法是很難在短期內做到盡快熟悉的?，F在，我構思出六張圖，并參與有關處室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內基本了解清楚局里的機構設置，工作范圍，相互關系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數。”

思考與討論 1.B副局長上任后，逐個與其他領導談心，這表明了B局長實行了怎樣的領導方式？

2.C副局長上任后，要求有關處室畫出六張圖來，局內重大事情按照程序處理，這反映了哪種領導藝術和方法？

3.A局長采取的是什么樣的領導方式？他是怎樣的領導？

4.評價這三位領導，并說明你比較欣賞那位領導，并說明理由。

回答要點：

1.這表明了B局長實行了重人式領導方式，致力于建立和諧的人際關系和寬松的工作環境，以人為中心進行領導活動。

2.這反映了領導運用時間的方法和藝術，如ABC時間管理分類法，把自己有限的時間科學地支配在自己所領導的那個系統的關鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長采用的是人事并重式領導方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調查研究，了解工作情況。A局長是一個事必躬親型的領導，愿意深入基層，實地調查。

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）

案例11（關于領導方式、領導與管理的區別、領導素質）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業。前幾年多次被評為先進集體，經濟效益很好，年利潤達到80多萬元。

1984年底，該廠原廠長因工作需要調任到公司擔任領導工作。上級部門從其它企業調了一位叫趙輝的同志擔任該廠廠長。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學機械系畢業，原在某局所屬一個大型鐘表企業擔任設計科長。上級組織部門在準備調他任廠長前，曾對他進行了全面考核?？己私Y論是：該同志年富力強，政治素質好，工作有膽有識，敢于實踐，敢于創新，富有開拓精神，不但懂技術，也善經營（在改進全廠生產工藝上有重大貢獻，同時開展調查，摸清市場需要，設計出幾種經濟效益和社會效益較好的產品）。缺點是不善于處理人際關系，在團結同志方面不足。根據考核結論，組織人事部門和上級領導認為趙輝雖有缺點，但其缺點和優點相比，則優點突出，符合干部“四化”條件，于是決定調任他為鐘表配件廠廠長。然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時工作認真負責，處事大膽果斷，敢于創新，對企業今后發展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時，他還發揮自己專長，為本廠設計了幾種新的鐘表配件產品。但由于他處理人事問題能力較差，工作方法簡單急躁，在生產經營過程中遇到問題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡單地認為這是黨支部的事，所以平時遇到職工有思想問題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來，造成上下關系也處于緊張狀態，許多干部和工人生產積極性下降，勞動紀律松懈，產品質量也隨之下降，企業利潤不斷減少，到了1986年12月，企業竟到了虧損邊緣，由先進企業變成后進企業。對此，上級領導和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當大廠設計科長干得挺好，工作成績突出，為何當這個一直是先進企業的小廠廠長卻不能勝任？ 思考與討論：

1.趙輝領導方式的理論基礎是哪個領導理論？

2.從趙輝的案例說明，領導和管理的區別體現在哪些方面？

3.趙輝當大廠設計科長干得挺好，當一個小廠廠長卻不能勝任，這說明領導者素質具有 什么性質？

4.請你給趙輝體協意見和建議

回答要點：

1.趙輝的領導方式的理論基礎是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機器，不看重與下屬的人際關系和溝通。

2.領導與管理的卻別體現在：首先，領導是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問題，獨立性較大；其次，領導是戰略性管理，側重于大政方針的決策和對人事的統御；最后，領導是“超脫”管理，領導者不能陷入繁瑣的事務中，不要事無巨細地“日理萬機”，而是主要依靠權威、威信發揮引導和影響的作用。

3.這個案例說明領導者素質具有綜合性。領導者的素質是由諸多因素組成的一個有機的結構體系，應該包括政治、知識、能力、心理、身體等多方面內容，任何一方面的修養都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關系，尤其是上下級間的溝通，他應該轉變觀念，運用新的領導理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應該學會做思想政治工作，這是領導者的一項重要工作，它能夠保證實現組織目標，能夠保證組織文化的健康發展，能夠激勵下屬的積極性和創造性，能夠作為開發人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關系，還應幫助領導與下屬之間，下屬之間建立良好的關系，成為他們的潤滑劑。

案例12（關于信息傳遞、群眾工作）

他們為什么這么激動和越軌

A市郊區的李家村是一個非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團結和和諧，很少發生過激行為。李家村附近有一個旅館。2003年4月下旬，“非典”擴散期間，旅館服務人員發現入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關部門立刻對這個旅館實施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說法：旅館里有十幾個“非典”患者，而且是從外地轉移過來的，以后還將有“非典”患者入住。村民們群情激憤，立刻將旅館包圍起來。政府有關人員問：你們聽誰說這個旅館有“非典”患者，村民答不上來，但仍然不肯撤去。有幾個帶頭鬧事的人還抱來一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個人甚至將干柴點燃，公安人員奮力撲救，才沒有釀成災難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時人群中有人又散布：整個李家村將被隔離。人們更加激動起來，有人返回家去拿棍棒，要沖進旅館打死被隔離人員。這里，有關部門迅速增加了保護旅館的警力，開來警車。有一個村民高喊：推翻警車，立刻上來幾個人將警車推翻。公安部門一方面用擴音器講明真相，同時把村里幾個德高望重的老年人集中起來，進一步向他們講明真相和利害關系，讓他們去做幾個帶頭人的工作。后來經過多方努力，將事態平息下去，幾個嚴重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產生從眾行為的原因

2.群眾的過激行為與謠言有直接關系，謠言是通過小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請來村里幾個德高望重的人向群眾講明真相，產生了積極的效果，這是為什么？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.群眾容易產生從眾行為的原因有：群眾信息相對不完全，導致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習慣和傳統，以及群眾與領導的間接距離導致他們相信群眾間的非正式領導者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會產生從眾行為。2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯絡員”，首先，他們認識的人很多，其次，他們對于他們認識的人來說具有很大的影響力；再次，他們能把認識的人聯系在一起；最后，他們樂于傳播消息。

3.這是因為他們是非正式組織中的非正式領導人物，他們實質上起著領導的作用。領導不一定是正是組織中才能產生的現象，在人們約定俗成的組織中，也有實質上的領導者，他們是依靠自己的個人魅力、在某方面的權威等樹立了領導地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個案例的啟示是：群眾會因為信息的不完全而誤解某些行為，甚至會作出過激的舉動，在解決這類問題時，應以疏導為主，而不能僅僅依靠強制命令。在群眾中會有非正式的領導者存在，在做群眾工作時，要重視這些領導者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動群眾，而不要使他們成為反對的帶頭人；要重視群眾中“聯絡員”的作用，讓他們散布正確的、真實的消息，而不要以為進行消息封鎖，導致流言四起。

案例13（關于領導藝術和方式）

究竟應該如何當好文印科長

某局機關共有大、小處室28個，人員400多個，在這樣龐大的組織中，收發文件的進出量極大，每年印發的文件都要近千個。而全局只有一個文印科，共九人擔負著機關的文印文件。局里領導經過挑選，決定派老丁同志任文印科長，負責全局的文字把關工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業余大專，從青年時期丈一直擔任辦公室的秘書工作，熟悉機關，辦事穩當，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規章制度，如所有文件都須經文印科核對后，交局領導批閱，分發各處室。在工作中，老丁在文字把關上一字一句從不遺漏，乃至標點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關系搞得不好。比如，生產科技處每年都要制定出生產計劃、科技項目下達到各基層企業，在這些計劃的項目中，老丁同志一個數字，一個指標的進行核對，有時帶病工作從不休息，但是在核對工作中，有時沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調查”，沒有經過老丁同志的把關，請示了書記，經書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發出，照舊逐字句核對，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對他產生了看法，認為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長都不放在眼里，本科同志也有不滿，認為科長太“頂真”了。有時，有些文件很長，印數卻不多，一般情況下，用復印機復印幾份就可以了?？墒牵】崎L卻認為太浪費，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規，發出去的文件沒有出過一次事故?？墒?，在人與人的關系上卻成了眾矢之的。

經過兩年多的時間，局長最后決定把老丁同志撤換下來，調到另個部門工作。

辦公室領導經過醞釀，又委任了小王同志為文印科科長，小王同志剛從大學畢業，分配來機關才三個月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關系，他一上任，首先總結了以往的經驗教訓，也規定了一條原則：凡總局長、書記已簽發的文件一律不核對，錯的由他們自己負責。在文字把關上，只要沒有什么重大原則問題，他都采取通過的態度，如碰到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當事人到文印科來進行商討，直到雙方滿意為止。

在復印機的使用上，他采取的方法是：簡單的、份數少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復印形式，使文件能及時發出。碰到一些棘手的問題，他則主動請示辦公室領導。如有一次，局財務處處長寫了局財務工作匯報，里面的內容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對了以后，認為稿子發出去要出笑話，就去和財務處處長商量，希望修改一下，但財務處處長死要面子，堅決不肯修改。在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請示了辦公室領導，由辦公室主任出面去和財務處處長協商，問題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計劃需要馬上下達基層，指標數文字都很繁雜，再進行仔細核對，時間不允許，科技處直接請局長審閱，局長當即簽發后，送文印科打印。小王拿到這份計劃后，采取了?？匆粡垼蛴∫粡?，直趕到規定時間內完成任務，局長和科技處長都很贊賞這種做法。一年實踐下來，全局機關的上上下下對文印科的工作都很滿意。思考與討論：

1.通過小王工作方式的分析，說明領導藝術的關鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領導方式？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領導藝術的關鍵在于對人事關系的把握。所謂領導藝術就是領導者在其知識、經驗、才能和氣質等因素的基礎上形成的，巧妙地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的基本技能。運用領導藝術的目的是做好領導職能，即組織、指揮、協調等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對人。領導不是自己去干，而是領導別人去干，所以，人是關系是最重要的。2.老丁主要翻了不重視領導藝術，不重視人際關系的錯誤。老丁人就保持古典領導理論，認為領導的實質就是達成工作效果，完成工作目標，并為了這一目的親力親為。但是現 代領導理論不僅要達成組織目標，還要考慮組織文化、員工心態等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權變式領導。權變式領導的最大特點是重視客觀因素的影響，如領導者的個人特點、領導的環境等等，是一種比較全面的領導方式。

4.這個案例的啟示是：在進行領導活動時，要以現代領導理論為指導，重視人際關系，掌握領導藝術，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標的達成，還要追求組織的進步和組織內人員的滿意。但是在運用權變式領導觀點的同時，也要區分領導藝術和領導權術的區別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關于分權）

比特麗公司的分權管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考與討論：

1.比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

2.德姆用的是哪種激勵方法？你認為他應該如何激勵更好？

3.在決策中，參謀人員有何作用？

回答要點：

1.要給各子公司一個統一的目標，使他們成為緊密的整體；在激勵方面應考慮員工的需求層次問題，對英吉利；應多派聯絡員，實行與分權管理相適應方法；把財務權也下放給 各子公司，他們只需上報財務狀況就可以

2.德姆用的是物質激勵；他可以使用目標激勵法或抓住優勢需要激勵下屬的積極性，會取得更好的效果

3.參謀人員的作用是：幫助決策者發現問題，確定目標，擬定方案，并作出論證評估；幫助決策者發現、糾正偏差，提供修正決策和追蹤決策方案。

案例15（關于領導類型）

哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。思考與討論：

1.描述安西爾使用的是怎樣的領導方式

2.鮑勃的激勵方式是基于什么理論？ 3.查利認為激勵員工的因素是什么？

4.請評價這三位中你最欣賞的領導方式和最不欣賞的領導方式，作出描述并解釋原因

回答要點：

1.安西爾使用的是重事式領導方式，注重組織的目標，領到任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。

2.鮑勃的激勵方式是基于馬斯洛需求層次論和情感激勵理論

3.查利認為激勵員工的因素是將來的提薪與晉職/成就/自我實現

4.（本題按個人看法回答，沒有統一、標準答案，言之成理即可）