第一篇：組織行為學領導案例分析

惠普公司前CEO卡莉·費奧瑞納案例分析報告

一、案例簡介

1999年7月，卡莉·費奧瑞納正式加入惠普，出任惠普ceo。當時惠普市場收益低迷，企業面臨前所未有的困境，卡莉可謂受命于危難之際。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀闊斧的狂飆突進式改革舉措，強調速度。事實上也幫助惠普走出了低迷，市場份額開始回升。

但是2002年，費奧瑞納按照自己一貫的管理風格，獨斷專行，力排眾議，在自己的一手推動下，惠普公司以190億美元收購了康柏電腦，這一決定遭到了眾多非議。然而，合并后的惠普表現不盡如人意：她預想的1+1>2并沒有實現，反而小于2。市場占有率不斷下滑，利潤率未見提升。為提高在個人電腦市場上的占有率，惠普與戴爾等大打價格戰，從而嚴重蠶食了公司利潤。自2002年以來，惠普個人電腦業務的利潤率只有1%。去年第四季度，在個人電腦市場上，惠普的占有率降至15%，戴爾則升至15.9%，惠普因此痛失個人電腦市場頭把交椅寶座。此外，與康柏的合并沒有推動惠普其他業務的發展。過去一年，IBM(美國商用機器公司)和戴爾在網絡服務器市場上的占有率持續提高，而惠普的占有率則從28.7%降至26.6%。自2001年9月以來，惠普股價下跌了約15%，而其競爭對手戴爾的股價差不多翻了一番。于是女強人采取了裁員、革除和更換高管的措施企圖挽回敗局。但是非但不能取得效果，反而因強硬、固執、獨斷無情的領導風格得罪了不少人，在公司失去人心，怨聲載道。在2005年2月9日，經過了一年多的會議裁決和卡莉的苦苦掙扎，無力挽回敗局的卡莉終于還是在一片消極評論中被惠普辭退，從而結束了費奧瑞納在惠普的5年半的職業生涯，也終結了硅谷的神話。

曾經的世界第一女ceo，女強人，可謂成也性格，敗也性格。下面我將在自己所掌握的知識范圍局限內，簡單分析一下惠普公司前女CEO卡莉?費奧瑞納在惠普的職業生涯從輝煌走到被辭退的的原因。

二、案例分析

目前，從卡莉·費奧瑞納的整個職業生涯來看，她是一位成功者，因為他是全明星級別的世界性女ceo，享譽世界；然而就其出任惠普ceo五年多時間的領導方式及結果是失敗的典型案例。

1．特質理論和性格、氣質的心理學理論解讀卡莉?費奧瑞納的個性特征。

事實上，卡莉的領導是維系在其非凡魅力之上的獨攬大權、高度專權式的家長制作風，而惠普需要的是一個懂得經營現代企業的ceo，并非一個封建暴君。

在領導的特質理論中，也強調了魅力、熱情、勇氣、外傾性、責任心等共性來標榜領導，而這位女強人恰恰缺少了情緒智力這一特質，這也是她致命之處，這導致了她與下屬關系的緊張并且怨聲載道。

按照希波克拉特提出的國際比較公認的“體液”氣質學說，多血質和膽汁質類型的人外向直率、反應迅速、動作敏捷、喜歡交際、精力旺盛、易沖動、頑強和果敢，同時感受性差，缺乏耐心；樂嘉所著的關于“性格色彩密碼”一書中，也提出了黃色性格這一觀點，該理論認為黃色性格的人外向，行事能力強，執著固執，好勝心強，愛冒風險，不達目的誓不罷休，控制欲望強，同時情感體驗方面比較差，不細膩，給人以強勢的感覺。而通過分析卡莉·費奧瑞納的一系列工作行為，可以驗證她正是以上兩種觀點所描述的人格類型。有關卡莉的評價中肯定離不開女強人、強勢，作風強硬，同時她又是一個固執獨斷專行的人，不管正確與否，內心設定的目標不達成不罷休。以下的案例可以說明這些特性。

（1）當時，她力排眾議，在自己親信支持下，獨斷地策劃了收購康柏，某些董事會成1/5

員和公司創始人后代的沃爾特·休利特，卻將兩大公司的合并視為惠普公司潛在的災難。惠普員工也對此次收購表示了異議，一位員工在寫給《福布斯》編輯的信中稱，“卡莉-菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎。惠普大多數員工都不愿意跟隨她。”華爾街分析認為這也許成為了卡莉-菲奧莉娜在惠普“下臺”的最大誘因。

（2）在收購之后，公司業績下降，她不但不找自己戰略決策以及領導方面出現的嚴重問題，反而大刀闊斧，更換上層高管以希望挽回敗局以及裁員來減壓公司成本，這搞得人人自危，對于錯誤也是劈頭蓋臉的責罵，員工都對其敬而遠之。如果說惠普辭退卡莉僅僅看縮水過半的股價還略顯急功近利的話，那么當惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時，答案就已不言自明。同時，在早盤的交易中，菲奧莉娜離職的消息公布后，惠普股價大漲了9%，達21.90美元。

這些行為方式不得不說是其人格特質造就的，然而也正因為這樣的人格作風讓她坐上了惠普的第一把較易，同時也讓她在惠普充滿了爭議。

2.經營決策錯誤以及改革與企業文化的背道而馳。

不考慮她的個性特點，單看卡莉的經營戰略選擇，那也是一個不合格的經營者。她不懂IT技術，她大學修的也是歷史哲學和MBA，但她的專長是市場。惠普一位前主管就曾稱：菲奧莉娜擅長市場營銷，是優秀的公司發言人，但惠普并不需要這樣的發言人，而是需要真正懂得經營的人。另外，卡莉熱衷于資本運營、公關作秀，卻不愿意也不能踏踏實實做技術，踏踏實實做管理。

（1）費奧瑞納通過并購康柏創建一個有建設性使命的團隊，并幫助這個等級森嚴、以技術為主的企業如何去做市場。但她獨攬大權，拒絕將經營下放到眾多的部門的管理層，并且她還要想方設法地讓他們協同工作。另外，由于惠普與康柏的企業文化差異巨大，收購后難以融合，導致了兩個公司在合并后出現了眾多問題，并沒有達到惠普董事會先前的1+1=2或者大于2的預期。

（2）據惠普內部人士透露，當惠普開始加強經營時，一些主管對費奧瑞納在針對對手競爭方面行動遲緩感到氣憤，董事會已經開始懷疑CEO的能力，部分董事會成員開始抱怨費奧莉納沒有盡快地針對競爭對手Dell和IBM強化自己的市場地位。如盡管惠普也針對戴爾建立了直銷，但一些主管認為，公司推進的力度不大，而且速度也較慢。另外，在收購方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購Veritas 軟件公司，但行動較慢，結果，賽門特克把Veritas 軟件公司收購了。本來一些可提升惠普競爭力的事，但卡莉并沒有做好。

（3）費奧瑞納狂飆突進、講求速度的改革舉措，卻跟惠普公司創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德從一開始就灌輸給惠普員工們的，且廣為人知的“惠普之道（相信員工、尊重員工）”和誠信為本的公司理念頻頻地發生沖撞。其實早在1999年剛上任時，她就有一個強烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”。問題的癥結在于老惠普的文化與它堅實的運營創新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經營硬功夫的根基，呈現出的只是一種“看似緊張的低效狀態”。很多人都認為，她的改革舉措，并沒有顯著改善惠普公司的時運。隨后，為了達到自己的目的，她使出了永遠地改變了惠普公司面貌的“殺手锏“——和它的對手康柏電腦公司進行的總價值估計有190多億美元的超大型合并計劃。

3．行為理論解讀卡莉·費奧瑞納的管理方式。

卡莉不僅在經營戰略上犯下錯誤，而且她那種嚴厲固執、事必躬親、直言不諱和決不妥協的獨裁式管理風格更損害了她與董事會及部分員工的關系，使她最終眾叛親離。

行為理論強調：（1）生產維度，指管理者對于組織目標、員工技能、工作任務等與生產有關的事務的關注程度；（2）員工維度，指管理者對于員工的家庭身體狀況、員工的興趣性格以及如何與員工相處的關心程度。顯然，費奧瑞納高高在上，對于員工的關懷程度極低，不重視與下屬的人際關系，她與下屬的交流基本就是命令，不管你接受與否；在生產方面，相對于技術，她關注的更多是市場。

例如，菲奧莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奧莉娜性格剛毅，管理很嚴，有時讓人感覺獨斷專行，部分員工對她敬而遠之。對待自己，又一改前ceo平民、低調的作風，儼然一個演藝明星，在惠普ceo歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即??這一切都在惠普內部引起了很多不滿。入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前ceo一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會議見到ceo，因為這樣的場景缺乏真實感。原來在惠普，如果誰業績不好，主管會以幫助者的姿態出現，而現在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”于是就出現了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

4.權變理論解釋下臺的背景。

權變理論認為領導者的領導風格與有效性的關系受情境影響，同樣的領導風格在不同時代、不同經濟背景等不同情境下產生的領導效果是不同的。

（1）經濟效益高，能夠控制情境。在2002年，費奧瑞納能夠獨斷專行，力排眾議，一手導演康柏收購案，就算惠普創始人的孫子沃爾特·惠利特和很多董事反對也沒有用。因為費奧瑞納自98年以救世主“哈利路亞”的神圣身份降臨惠普以來，她強勢的家長制領導風格取得了不錯的效益并且帶領惠普走出了低迷期，憑借出色的表現，董事會包括下屬員工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且認同她的決策。毋庸置疑，投票結果是她的支持者占優勢，收購通過。在此，用領導者---成員交換理論可以認為當時卡莉一定在上層中建立了一個特殊關系群，以此能夠戰勝創始人的孫子。在這個時候的惠普，她還是一個說一不二的首席執行官，沒人惹得起她。

（2）效益低迷，無力回天。并購之后產生的市場占有率下降，被DELL、IBM超越，股價下跌等一系列經營問題將費奧瑞納推上了風口浪尖。沒有了高效市場這一基石在背后撐腰，費奧瑞納想直起腰說話都難，她不得不低頭面對董事會以及投資者的質疑和否決。然而她依舊舍棄不了皇冠，照舊執行之前風光時的領導模式：高度重視權利，一人專制，不下放權力，而忽視了對生產維度的統籌經營安排，制造了“緊張高速低效率”的現狀。按照費德勒的權變模型觀點，此時費奧瑞納的領導風格，在別人看來就是執迷不悟，不撞南墻不回頭。她僅存的一點魅力已不足以影響別人，已經不能控制局面了。而此時，領導者--成員關系以及崗位權利方面，之前不信任、不尊重的獨斷專行而積攢下的積怨也一并爆發，人們不再害怕她，權利也大大被董事會限制，任務結構的安排上也無能為力，只能靠開除更換高管來垂死掙扎。到后來基本沒有了權限，ceo的名頭被架空，只等待著被董事會踢出局。

另一方面，因為當初收購康柏案與惠普創始人的孫子沃爾特·惠利特團體埋下的矛盾也在這非常時刻成為費奧瑞納的阿基里斯之踵，面對當初讓自己如此難堪的女強人，沃爾特早已將她視為眼中釘，恨不得除之而后快。因此，從某種角度來講，費奧瑞納也是大企業政治權謀的犧牲品。解雇美國最具魅力的女CEO也標志著惠普創始人的孫子沃爾特·惠利特的勝利。

5.結論

費奧瑞納一個世界全明星級別的女強人型ceo，因為強勢、獨斷、執著的領導風格和鮮明非凡的個人魅力而享譽世界經濟界，而后為了實現自身的某種強烈愿望一手策劃導演了頗具爭議的康柏收購案并且將惠普帶入了未知的迷途。最終因為無法挽回的敗局而被辭退。真可謂樹倒猢猻散，一著不慎滿盤皆輸，正應了“成王敗寇”這句話。當她如日中天之時，誰有曾想到她的惠普之路會如此結局？個人認為，她的一切帶有鮮明黃色女性性格（比如希拉里、撒切爾等女強人）特征的行為結果都源至于其與生俱來的個性特征。正因為這樣的性格特征讓她執著不服輸，一路爬上職業生涯巔峰期；然而也正因這樣的行事風格讓她成為失敗領導的典型案例。所謂性格決定命運，成也性格，敗也性格。

三、啟示建議

卡莉·費奧瑞納曾經紅極一時，是世界閃光等下的寵兒，也是男人們都無法企及的女強人。然而，在惠普公司五年半的ceo職業生涯最終以頗為尷尬的辭退而告終。一方面，因為嚴厲、強硬、好勝、獨斷專行的獨裁式領導風格和非凡的人格魅力而使自己不斷成名；另一方面，也正因為這樣的行事風格和為人處世，不信任下屬的工作能力，不尊重員工的感受，不關心員工的狀況，一意孤行，得罪了不少員工和董事會成員，使自己四面樹敵，怨聲載道。當時，處在鼎盛期，沒有人能與她抗衡，員工對其也是敬而遠之。在經營戰略決策時，雖然善于市場運作和資本操作，但是對于一個不懂IT的ceo來講，想要憑個人能力制定出一個IT業技術指向性企業的發展戰略是不可能的，然而她又剛愎自用，不相信自己的ceo團隊下屬，就算她想聽取點建議，那些愿意誠服于她并任由她獨斷擺布指使的人又能有多少才干呢？就像當年的項羽雖力能扛鼎，但僅是匹夫之勇耳。罵走了韓信，放走了張良、陳平，此三人皆是劉邦打下江山的功臣，最后還氣走了亞夫范增，到手的江山拱手送給了劉邦，到頭來落得烏江自刎。

等到費奧瑞納自己四面楚歌，下不了臺的時候，那些平時積怨下來的埋怨逐漸顯現出來，不僅董事會質疑她的執行能力，而且也不可能得到員工的支持。董事會政治力量的施壓，下屬的否定，加上每況愈下的業績和股價，最后的退路只有三十六計走為上。就像暴君秦始皇那樣，誰敢進諫，誰又不希望他早點死呢？難怪她被辭退后，員工拍案叫絕，股票也回升。雖然環視整個世界的商業圈和政治界，不可否認那些成功的企業家、經營者、政治家都是十分重視權利的掌握，因為只有手中握有大權，才能控制下屬并且支配他們。但是這些成功者掌權的同時，善待下屬，積極處理與下屬同事的關系，關心尊重下屬，聽取他們的意見，他們不會營造而且杜絕出現下屬緊張害怕自己的局面。但是反觀費奧瑞納，她似乎很享受嚴厲責罵員工、讓員工害怕自己的緊張氛圍，也許樹立起自己威信的權利感是她最大的享受，是她鮮明個性的體現。可以說她是在享受控制人的征服感，而非成功經營帶來的樂趣。

因此，縱觀費奧瑞納的惠普失敗之旅，我覺得想要成為一名出色的ceo或者企業家，你要做到一下幾點：

1．擁有扎實的專業知識和技能，從事自己知識范圍內所熟知的行業，能夠游刃有余地處理自己分內的經濟事務。某種程度來說，費奧瑞納惠普失敗也出于自己非IT專業出生的原因，在面對公司不景氣時，專業知識不扎實，只能黔驢技窮，望洋興嘆。擁有領導別人、令他人團結在自己周圍奮斗的能力或資質；自信勇敢、外向熱情、不服輸；執著于自己的事業，渴望建功立業和不達目標誓不罷休的好勝心；擁有超強的責任心，主動承擔團隊的責任。

3.創造力。發現隱藏的和潛在的經濟價值，而開拓創新。

4.高尚的情緒智力。做一個成熟的領導者，能夠善于傾聽下屬和同事的意見，關愛體諒下屬，處理好與下屬的關系，并且得到下屬的擁護，營造和諧的工作氛圍；最高執權但不專制；失敗時不氣餒不退縮，堅忍不拔，相信失敗乃是成功之母；

5.其他等等

附錄：案例全文

商業周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事會對全明星CEO菲奧莉娜失去了信心，菲奧莉娜在芝加哥的賓館也受到了傷害，終于做出了艱難的決定。據《商業周刊》獲悉，在2004年底時，惠普公司的辦公室里就曾烏云密布，執掌惠普6年，曾經權力極大的女CEO就感覺壓力太大，心生去意，就在著手離去的準備。據消息人士透露，在菲奧莉娜休假期間，她分別至少同四位高級主管談過，以征詢如何“體面地”從惠普退出。英特爾菲奧莉娜年度商業會議上同一些行業人士進行交流，這些行業人士包括思科的總裁錢伯斯、英特爾CEO奧特里尼等。在同這些CEO交流中，菲奧莉娜就表示，她感覺董事會給她的壓力太大，并向他們征詢如何體面地離開惠普。結局和出局

對菲奧莉娜而言，被解雇的決定是完全背著她作出的。據惠普內部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事會要求菲奧莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt賓館會議室召開緊急會議，當時外面下著毛毛雨，這些董事們指責這位明星CEO未能執行好公司的雄心計劃。另外董事們還擔心“董事會”無法同菲奧莉娜進行建設性地合作。第二天，他們就要求菲奧莉娜辭職。2月9日，在美國太平洋時間早上5點，惠普就突然向世界宣布解雇菲奧莉娜，從而結束了菲奧莉娜在惠普的5年半的職業生涯，也終結了硅谷的神話。盡管惠普公司的這項決定有些讓人感到吃驚。但董事會考慮換菲奧莉娜已經有近一年的時辰了。她在2002年就曾激情萬丈地說服董事和投資者，從而完成了對康柏的收購。而對兩家公司的整合的立竿見影也平息了人們的批評和非議。但到2003年時，投資者開始把焦點從收購康柏案轉移到同對手IBM和戴爾對比時，他們開始指責惠普表現平平的業績，從而使得惠普的股價一直沒有上漲。據惠普一位前主管稱：“菲奧莉娜擅長市場，是公司好的發言人。但惠普并不需要這樣的發言人，公司需要懂經營的人。”

再度懷疑

去年第三季度惠普的利潤大幅下滑后，反對菲奧莉娜的呼聲就高漲。這是惠普在連續個季度中第二次不及預期，華爾街對公司的信任度也大幅打折。為此菲奧莉娜解雇了三位銷售高管，董事會也對這個CEO團隊表示了懷疑。據惠普內部人士透露，當惠普開始加強經營時，一些主管對菲奧莉娜在同對手競爭方面行動遲緩感到氣憤。如盡管惠普也針對戴爾建立了直銷，但一些主管認為，公司推進的力度不大，而且速度也較慢。另外，惠普在收購方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購Veritas 軟件公司，但行動較慢，結果去年12月時，賽門特克把Veritas 軟件公司收購了。這也讓惠普的一些主管不滿。內部人士稱，本來一些可提升我們競爭力的事，但并沒有做好。

落井下石

到2004年11月時，惠普的一些主管開始舉行定期會議討論CEO的表現，但沒讓菲奧莉娜參加。當惠普董事會1月份在舊金山召開會議時，三位董事同菲奧莉娜進行了交流，討論了菲奧莉娜的領導能力。這三人同菲奧莉娜交流后，形成了一個文件，并成了整個董事會的看法。結果，本來是評估年底戰略的董事會議最后的焦點是討論菲奧莉娜領導能力。在這次會議上，董事們提出一個計劃，將菲奧莉娜的一些經營責任分給其他的主管。惠普公司的這項決定嚴重降低了菲奧莉娜在董事會中的可信度。幾周后，她出局了。這表明惠普需要管理具體細節的經營人才。

解雇美國最具魅力的女CEO標志惠普創始人的孫子沃爾特.惠利特的勝出

第二篇：組織行為學案例分析

組織行為學案例分析大全

『問題』

1.在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰略很有成效。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談談你的看法。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

『回答』

1.為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關這一點，我想放在回答問題2時再詳細闡述。

不過，除了行業差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。

比如企業的生存狀況。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環境因素使它必須實行低成本化戰略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數核心員工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。“員工第一”這個政策，與美國強調個人價值的文化高度吻合。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應的道德基礎而產生管理上的混亂。

以GPS公司實施的“隨處可以領導”的組織方案為例，在中國就未必奏效。

在長期的家庭和學校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習慣服從于權威，也習慣服從于組織。適應這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領導者。人們以領導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調個人主張會被視為不道德的行為。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內部，可能會因為缺乏領導權威而降低決策效率，也可能會給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低。總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產生消極作用的同時，也抑制了積極作用。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

絕對不存在適用于所有企業和行業的管理方法，“員工第一”當然也是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。

從網上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業開發應用程序的軟件公司，產品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理和電子商務軟件。從中可以看出該公司的經營具有以下特征： a)它是一家服務型企業

b)聚焦于中小企業的軟件需求這一特定的細分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產品線 d)行業技術革新頻繁

這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象

b)研究能力，用以跟蹤最新的技術革新 c)創造性，用以滿足不同客戶的獨特需求

d)協作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務和持續的售后服務

從中可以發現，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經驗、能力和工作表現和團體協作意識。而充分滿足員工在生活、事業等各方面的需求，顯然是激發他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件。

書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業余學習等。此外，通過占用工作時間的專業技能培訓、長期職業計 劃、足夠的領導機會等措施落實提高員工個人發展潛力的承諾。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到沒有不滿意的方面同時，扁平化的組織結構，不僅簡化了團隊間的協作關系，簡化的垂直層級也為員工在團隊內部提供了充分的表現空間。這些 措施目標明確，方向一致，毫無疑問的可以激發員工的工作熱情，當然也有利于持續提升并保持企業的核心競爭力。

從另一個角度看，由于對員工個人能力和團體協作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質的員工，在這一勞動力市場中，用人企業對人才的競爭相對激烈，勞動者的議價能力應該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。如果不能把企業設計為一個人們向往的工作場所，顯然不利于雇用并留住那些高素質的人才。“員工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風險，并可以有效降低新員工的培訓成本。

通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務于GPS公司核心競爭力的構建，這大概可以解釋為什么這個政策會被該公司的管理層推崇備至了。

但是，并非所有行業的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。以鋼鐵行業為例，雖然印度的塔塔公司首創了品牌鋼材，采取了差異化戰略，對員工的營銷能力、創造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數客戶來說，品牌、個性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個高度標準化的成熟產業，客戶需求的同質化程度很高，差異化和市場細分的空間十分有限，且行業技術革新較慢，質量和價格才是客戶最重要的購買考 慮因素。所以，穩定的質量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。而保持或提升質量、降低成本最主要的手段在于技術革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。即使員工有很高的工作滿意度、高昂的工作熱情和無與倫比的創造力及研究能力，也很難實質性的提高機械設備的生產效率。同時，由于不需要 很高的個人素質，鋼鐵企業面臨的勞動力市場的供應也就比較充分。這樣一來，企業就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實行勞動力成本最小化戰略更符合他 們構建自身核心競爭力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標并不完全吻合。

對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結論，判斷一家企業是否適合采用“員工第一”的政策，關鍵要看這個政策是否符合該公司建設核心競 爭力的需要。進一步說，要看“員工第一”的政策帶來的高滿意度、高工作積極性及豐富的勞動經驗，是否能高效率的轉化為企業的核心競爭力。下面幾個因素，可 能對這一轉化過程的效率有決定性的影響：

a)提高質量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團隊，還是流程和設備的更新

b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術革新速度快，還是慢 d)人才市場供應是匱乏，還是充分

一家企業在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施“員工第一”政策的效果可能就會越好。

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每個人都可以成為團隊的領導，這就對衡量團隊業績提高了要求。如果衡量標準過于簡單，人們很容易就會發現在某個人或某幾個人領導下的團隊業績比較高，其他人在領導團隊時可能會模仿前輩的思路和模式。久而久之，在這樣一個相對穩定的集體中，可能仍然無法避免形成大致相似的領導風格，使“隨處可以領導”的 制度流于表面化

b)GPS公司給員工提供了充分的職業技能培訓和領導能力培訓，但這些并不是個人生存技能的全部，長期在這家公司中任職，可能終究 會削弱員工應付其他挑戰的能力，并對公司產生依賴性

c)GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應增大，在某一方面發生的沖突，有可能對其他方面產生影響，這是這個政策所面臨的潛在風險。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活，而不論它是否對自己有實際的好處

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

a)團隊領導經常性的變化，或者說個人角色經常性的變化，本身也可以被視為一種穩定狀態。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應，那對組織會產生何種影響，恐怕是管理者難以預知的

b)今天是全球化的時代，不少企業努力將業務轉移到成本低廉的國家。其中軟件業最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理風格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業務，是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協作？

c)如果企業在業務發展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業務下滑，這些福利就會變成企業沉重的負擔，至少在這個時候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。這本身沒什么問題，誰都可以理解。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當作企業文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產生認 同危機呢？會不會從根本上動搖員工對企業的信任？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

我完全反對這種觀點，它的實質是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應關系，而把這一政策簡單的視為企業給員工提供的福利待遇。但是從剛才的分析 可以看出，當企業的核心競爭力主要取決與人的表現的時候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業獲取并保持競爭力，這當然就有可能帶來高利潤。

組織行為學案例分析 用說明：

1．為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們為老師和同學們設立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當中的，希望老師和同學們以各種方式（自己的經歷、其他案例的摘選）不斷補充我們教育組織行為學的案例庫，（發到在線討論或我們的郵箱中）為大家創造一個討論實際問題的園地。

1．對案例進行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應理論，說明這一理論的基本觀點，并用這些觀點有針對性地分析案例中的事實，闡釋自己的觀點和分析。

2．一般來講，案例是沒有標準答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個答題思路，僅供大家參考。1．抵制聽課說明了什么

鎮東初中規模不算大，生源基礎參差不齊，師資業務素質總體水平不高，教學質量始終上不去，學生家長反映強烈，領導也有意見。新學期開始后，鎮教育委員 會針對該校情況決定調教育辦公室李主任到該校任校長。李校長任校長一周后，召開了學校領導班子會議，他談了對提高教學質量的初步設想，他說“要提高質量，摘掉落后帽子，就必須加強教學管理，狠抓教學工作各個環節的檢查，尤其是課堂教學的檢查，因為這是提高教學質量的關鍵。我想通過經常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進教法，提高授課水平，向45分鐘要質量。過去，我們學校班子沒有重視這項工作，致使少數責任不強的教師混課甚至曠課，這是突出的薄弱環節。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業，分學科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲。”

會議后的第二天，校長、主任根據原定方案，自帶凳子分頭到班級進行不打招呼的聽課。

第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發現了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會講課。”有的說：“這次聽課也發現了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處 的。”當然，也有一部分干部提出疑問，認為這種聽課方式不夠妥當，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。

雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續進行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說：“我這節可主要是讓學生做作業。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學生背書。”一句話，就是不愿讓領導聽不打招呼的課。可想而知，這次校長、主任真的坐冷板凳了。

這樣的聽課已無法進行下去了。

教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。

請以人性假設理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。2．規章制度是嚴點好還是寬點好

某中學召開領導班子會議，研究學校的規章制度建設問題。黨支部書記提出，根據依法治校的精神，對學校規章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴 一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調子，讓各部門根據這個調子對規章制度進行修訂。規章制度是嚴點好還是寬點好，大家議論紛紛。有人認為規章制度就 是要從嚴、從細，越嚴越細越能堵塞漏洞。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規章制度靠人來操作，關鍵是人的素質問題，高素質的人就是沒有制度約 束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎上，并不是說制度越嚴越好，把什么都定的很死，不利于發揮責任人的作用，要給責任人一點負責的空 間。雙方爭持不下。 談談你對以上案例提出的問題的認識，以人性假設理論為依據，說明你的理解和看法。3．知人善任，用人所長

某中學選拔教學處主任，學校經過考察提出了學校唯一的碩士小張老師。那時，小張剛剛29歲，是該學校學歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的 科研成果，被評為全國優秀教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。他為人謙虛謹慎，待人和謁可親，被同事們認為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔過任何管理工作、而且他不太愿意進行交際活動，平常學校行政工作也不怎么過問。

在學校領導班子會上，大家一致認為，小張德才兼備，完全符合干部的“四化”要求，是教務主任的合適人選，于是，一致同意小張擔任教務主任。當校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業務。但經過校領導和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。

教師對新的教務主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發現，新的主任不僅對學校教學管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。小張自己也在班子內部提出，這個班子就做個“維持會”吧。于是，在這之后的一年多 時間里，學校工作就這樣維持著現狀，許多發展機遇都未能及時抓住，學校發展處于停滯狀況。一些教師從期望變為失望，又變成了不滿。

小張自己也感到教務主任這個工作成了他的包袱，進而有了思想負擔，并且，由此影響了身體。

在這種情況下，小張向學校提出了辭呈，要求辭去教務主任的職務。但是，學校領導班子認為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準他的辭職申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學校召開的任何有關會議和活動，也不召開教務會議，甚至連主任辦公室也不去。這個狀況維持了幾個月，學校領導班子才同意小張的辭職。就這樣小張從做了兩年的教學主任崗位上無功而退。

在管理活動中應確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。4．實習小組組長應由誰來當？

馮陽生老師是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學水平高、工作能力強，地區、省里都有名氣。學校交給他什么工作，都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。

學校該實習了，王校長按慣例擔任實習領導小組組長，副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應 了，并講了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規定權限和驗收標準。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？

如果你是校長會如何做，為什么？ 5．教學主任于與教務主任

某中學教務副主任趙老師憑著苦干和奉獻精神，贏得學校多數教師的稱贊，多次被評為先進教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學質量上不去，這樣的先進沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強。”

姚校長分析了趙老師的業務能力和教學水平：趙老師文化基礎較弱，語言表達能力 不強，但關心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任。

趙老師作了五年總務主任，工作非常出色，在他的主持下，學校蓋了三幢大樓，修建了標準運動場，校容校貌徹底改觀。

試以工作環境和工作要求與人的能力相適應的理論進行分析。6．這位班主任應如何評價呢？

某中學的小王老師經常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。關于小王的遲到問題，領導多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。關于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學校的一道風景線。

學生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好，最主要是她尊重學生、理解 學生，這是我們高中學生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，他們事無巨細，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學習氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力，才能立于不敗之 地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學校規定我們年級在星期日都要去看學校的籃球比賽，我們班一些同學星期天要補課，向她請假，她都同意了。還 有一些對籃球沒興趣的同學編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學十分和善，就是對班里學習最差的同學也總是和顏悅色。如果說對同學有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當回事。說起王老師的打扮，女同學欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設計的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學，她的英語課上的特別棒，發音很好聽。我們班的女生不僅學習認真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？

學校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續擔任？

請以教師職業應具備的個性品質為依據，分析以上案例，談談你對小王老師的看法，并為學校提出建議。7．姜村的秘密

魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學村。

二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。聽人說這位教師是大學教授，不知什么原因被貶到這個邊遠的村子。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老師說了，我將來能成為數學家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂 家；有孩子說：老師說，我將來能成為錢學森那樣的人。

不久，家長門發現他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學，好像他們真的是數學家、作家和音樂家的材料了。老師說會成為數學家的孩子對數學學習更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴加管教，變得更加自覺了。

家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機？就這樣過了幾年，奇跡發生了。這些孩子到了參加高考的時候，大部分都以優異的成績考上大學。

這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者為老師卻說，他只會給學生預測，不會其他的。

這位老師年齡大了，回城了，但他把預測的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級一級的學生預測著，而且他們堅守著老教師的囑托，不把這個秘密告 訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出來的。他們說從他們考入大學的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。

姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？

某校在年終時，召開了一次授獎大會，當校長宣布本學期先進工作者名單，并請這些教師上臺領獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領獎。理由是：他不愿意要這 份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認為獎金太少，遠沒有體現“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學成績名列前茅，完全夠得上先進的 資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認為這近百元的獎金太少。老實說，今年先進工作者的獎金大大超過了往年。事后，校領導特地將這份獎金 送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點點！”校領導聽后恍然大悟…….9．全勤獎

某校決定采取“滿勤獎”的制度加強管理，出滿勤者當月有獎，缺勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、遲到，教學秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發了獎金。李老師經常小病大養，實行“滿勤獎”后，人是來了，課也上了，教學效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎金已經沒有了，又何必一定準時來上班呢？

針對以上案例，你對“滿勤獎”的激勵方式有何看法？你認為應怎樣調動教師的積極性？ 10．業務檔案

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業 務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

試用相關激勵理論分析、論述以上管理方法之所以產生這樣效果的原因。11．教案**

一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們日常 的教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，教學效果非常好。用什么標準來要求，使校長遇到了難題。

試以所學理論分析、論述產生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

12．總務主任的“苦經”

總務主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是‘鐵公雞’。”

老陳說，今天數學教研組長李老師向總務處提出，要給每個老師買一套新版的各年級的數學教材，可那要不少錢，學校的經費有限，還有許多要開銷的地方，要 節約使用。化學組的小袁老師說，應該把教學經費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務工作不僅是經費上的問題多，其他的矛盾也不少。團委書記小李與物 資局小馮結了婚，在那邊分得一套房子，很少在學校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。原來的食堂管理員調做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了。總務工作實在難做……。校長知道總務工作難做，對老陳的“苦 經”理解，先對老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學工作，專門開個會來解決一下。”老陳看到校長同情和支持自己，也就住嘴了。

請用群體沖突的相關理論分析以上案例。13我的苦惱

我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問。無論工作態度還是教學效果，他都比我好得多。但學校對我的評價是踏實、認真，對他的評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？

云和中學以升學率高而在當地出名。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師 大中文系畢業，學過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生的作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進行研究解 決。上學期，他收來幾個學期的作業本，對錯別字進行統計，并打印成冊，幫助學生進行糾正。這學期，又集中經歷研究作文，對學生分別講評、反復修改，學生作 文進步很大。可教務處是按規定的“量標”來評價教師工作的，他的語文練習數量不夠，被定為“取巧”。

而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規定去做，給人留下踏實認真的印象。

分析云和一中的環境對教師發展和成長有何影響？ 14．關系密切的一小伙

某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看 一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事 件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？

15．他為什么不走了？

B校長調到某農村中學已經三個月了。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調報告。我大學畢業后就來到這所學校。這里 條件差，沒獎金，福利又薄。我結婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進城的進城，改行的改行，都另找了出路。校 長，您來這所學校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調動”。

B校長聽了先是心頭一驚，轉而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。‘人往高處走，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調動。我來這所學校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的 課。只是經費短缺，學校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調走。在我任期的五年里，如果不把學校面貌改變，我就自動下臺？調動的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”

自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情正像B校長預料的那樣，小 A老師雖然在跑調動，但從不缺課，而且初三的復習還抓得特別緊。一次，A老師向B校長反映：學校沒有圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四 的人進校騷擾；值班室的被子又臟又破；學校油印機壞了，出套復習題都沒法印……。

輪到小A老師值班了。晚上他來到值班室，一下子愣住了。室內干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。

不久，教研組長告訴小A，學校新買了一臺速印機，以后有材料，一律送到打印事，由專人負責。

中考后，學校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么也呆不住了，便來到了學校。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。見到小A，B校 長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學校打了翻身仗，有35名學生考上了重點高中。你做出了貢獻，就是調走了功績也記在全縣父老鄉 親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調動早些辦好，一開學就能到新單位報到……”B校長還沒說完，小A的眼睛已經濕潤了，他有些內 疚地說：“現在，我已經不想調動了。”B校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]

分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？ 16．兩種不同風格的會議

A中學,下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。

差一分四點，張校長進來說：“現在開會了，大家都很忙。這是會議議程”每人取一張。“大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行‘內部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃。”

這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會議如此繼續下去……。

B 中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘ê后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”

四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見。”大多數與會者都發表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了一些時間。”

“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”，試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？ 17． 校長應該比教師做得更好

博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農夫的孩 子到學校來讀書。他答應讓他們的孩子在農忙季節放假，甚至可以到農場頂替農場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學院進修的大部分存款。

他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業生寫了50萬封信，答復他們的來信，解釋每一件事情。

80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。

博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他。”

請用有關的領導理論，分析此案例。18．安校長

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。

試用領導風格理論分析、論述此案例。19．1+1>2的協同效應

江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+1>2的協同效應。

多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌。“惜才似珍寶，用才有良方”，連校長根據教師勞動的特點，創造性地開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位。

“氣度的大小，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業成敗的個性特征。”這是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關心。……總之，連萬能帶領學校領導班子和 教師，團結奮斗，發揮了1+1>2的協同效應，合唱了一支凝聚力之歌。

對案例中的1+1>2的協同效應你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火。

“第一把火”在學校實行“教分制”。規定教師每個學期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。

“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。校長認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規定，不管教師當天是否有課，學校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。

這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？ 21．溫州某民辦學校的管理體系

溫州某民辦學校建立了條塊結合的管理運行網絡。執行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部——校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。校辦協助執行校長處理日常事務，協調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執行校長實施教學管理提供依據和建議；小學部、初中部和高中部協助 執行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。

學校自1996年創辦至今，制定了80多項規章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項。該校認為，這些規章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監督。

分析這個學校的組織系統存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規定

某校明文規定：“教師要搞好團結，服從校長統一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元。”結合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。

運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23．北京十一學校案例

1988年，校進入了改革試點校行列，經過五年的試驗，學校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學的興起，優質教育資源的短缺，該校校 長經過充分調研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉制為國有民辦學校的改革試驗。經過近十年的改革實踐，該校提前實現了20世紀90 年代制定的10-15年辦學發展目標（設備現代化、隊伍高水平、質量上一流、市區窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發展規劃，提出 了新的發展目標：“爭取北京市一流，實現全國示范，成為中國名校。”

試用學校組織變革的相關理論分析十一學校的組織變革。案例分析及答題思路

1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據有誤。“隨時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前 的表現經常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經濟人的假設不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。

2．規章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統，即教學系統和行政管理系統。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經濟人人性假設。

3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事擇人”，教學處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據“用人之長”的原則，小張教學能力強，是一位優秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結果。

4．實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。

5．教學主任與教務主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優點和不足,管理者要充分利用和發揮人的優勢,用其所長,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。

6．這位班主任應如何評價呢？

小王老師可以繼續擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質，如她尊重學生，理解學生，和學生關系好，有適當的管理方法；教學能力強。但是繼 續擔任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現對學生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學生是認識不到的。

7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應”的事例。（2）學生相信老師的預言，對自己充滿信心，向著教師的預言的“未來”努力。（3）學生努力的結果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預言更堅信，更加努力。

8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？ 這位教師拒絕領獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預的能力，張某已經被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態度，不與張某為 伍，以恢復心理平衡。

9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應與教師工作本身相聯系，如教學效果、責任心等。

10．業務檔案（1）建立業務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2）建立業務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。（3）以激勵理論為分析依據。

11．教案**（1）依據教師生命周期理論，教師的發展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當的。

12．總務主任的“苦經” 這是一則關于組織沖突的案例。學校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務主任老陳的“苦經”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務處更多更好地為教學服務，希望買這買 那。而總務處由于經費有限，較多地考慮節約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經費而鬧矛盾，化學組要求經費包干。有的人因需要相同而發生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內的工作，而富裕的人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領導需要認真解決。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環境的支持。（2）案例中的環境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產生了不好的影響。

14．關系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。

15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調走。（2）小A是一個高級需要占優勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。

16．兩種不同風格的會議（1）A學校：張校長是采取任務型的領導方式；B學校：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領導行為方 式要優于A校張校長。（4）學校是非生產部門、人際取向的領導應優于生產（或任務）取向的領導。

17． 校長應該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系。

18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現。（2）本案例中的安校長屬民主型領導作風。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。

19．1+1>2的協同效應（1）學校是一個整體,學校中存在不同的群體,有教師群體、領導班子和學生群體，領導班子的團結在學校中具有重要的作用。（2）在群體環境下,1+1決不 會等于2,要么大于

2、要么小于2，連校長深明此理，創造了健康向上的學校環境，注意發揮每一個人的優勢和特長，產生了1+1大于2的協同效應。

20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發揮。（2）說明學校組織的特點：教師工作的松散化和彈性化；管理結構的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開放化和組織的學習化。（3）提出自己對教師管理的建議。本案例中的校長對教師管理的規律缺乏了解，對教師應實行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。

21．溫州某民辦學校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機構臃腫、層級多而鮮明、規章制度冗雜。

這樣的組織設計和管理設計勢必給學生的教育教學工作帶來諸多障礙，例如，學校內部信息溝通慢而復雜，學校組織應變能力不強；教科室和小學部、初中部、高中部的平級設置容易出現工作多頭指揮狀況；學校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創造性；不適應學校組織扁平化的發展趨勢。改進建議：建立 扁平式學校組織（含義、要求、優勢）。

22．某校的明文規定

這種處理學校組織沖突的態度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設性。一方面沖突會潛在地給學校組織帶來內耗，但同時沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學校管理者提供科學決策的依據。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發現組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。

對學校沖突的管理不應該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應該一味回避沖突。否則容易使學校變成封閉、專制的系統。

該校明文規定“不準吵架斗毆”，就是在“學校沖突只有破壞性” 的前設下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導致學校沖突長期積壓，反而提高了學校沖突潛在的破壞性。學校管理者應該把學校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發現組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學校沖突進行有效管理。

23．北京十一學校案例

學校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務和技術為中心的變革、以組織結構為中心的變革、以適應和改造環境為中心的變革。

十一學校變革是以適應和改造環境為中心的變革。十一學校的改革實踐就是從爭取更多辦學自主權思路出發，首先以辦學體制改革為突破口——實行國有民辦辦學體制。

十一學校正是抓住機遇實行了變革，才帶來了學校的生機和活力。

第三篇：組織行為學案例分析

案例分析參考思路：

案例

1、王安電腦公司的用人之道（綜合指導書P121）

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于自我實現人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。

第二，關心的是他們為完成任務而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。以下是本小題的另一種回答，供參考：首先，從案例中可以看到：

第一，王安特別重視人、理解人，關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監

控，更多的是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的接受組織目標的感想以及他們的歸屬感和身份感。

第二，王安關心的是為完成任務而工作的那些員工的需要上。第三，注意不同個性的工程師處理搞好關系、注意維護他們的自尊，通

過談心給與他們鼓勵與安慰。因此，王安的這種管理風格，體現了“社會人”的人性假設。

其次，案例中還可以看到：

第一，信賴是王安對部下的信條。王安在管理中，能夠充分授權，發揮

下屬的才干，從不插手一個項目的日常管理工作；

第二，傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲；

第三，他不再是任務的下達與授予者，也不再是激勵與控制者，反倒成

了給員工創造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。

王安管理方法上的這些特點，說明王安的人性觀有“自我實現人”的傾向。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據員工的不同類型、特點和技術專長和生活需要，實行不同的管理方式，說明了王安具有運用“復雜人”人性觀來實施管理的傾向。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ

“Ｍ”：表示積極性的高低，動機的激發力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。

“Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高。

“Ｅ”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。

在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。

Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。

同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

請在認真閱讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：

1、請你根據西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。A．理性的經紀人 B．社會人 C．自我實現的人 D．復雜人

2、王安公司和員工之間勞動關系問題上只用哪一類詞？（B）A．雇傭 B．聘用 C．使用 D．錄用

3、當一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議發生沖突時，王安是如何處理的？（D）A．交給拉克斯去解決 B．滿足該工程師的需要讓其立即度假

C．交給朱傳渠去解決 D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假

4、“社會人假設”是在美國哪一位大師提出的理論基礎上形成的？（A）A.梅約 B.馬洛斯 C.薛恩 D.亞當斯密

5、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關系是什么？（D）

A.M是目標、E是變量、V是關系 B.M是目標、E是變量、E·V是關系 C.M、E、V都是變量、E·V是關系 D.M、E、V都是變量、M=E·V是關系

案例

2、研究所里來了個老費（綜合指導書P152）

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

答：老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；

從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；

季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

答：季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件；（3）明確經濟機制。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態。這中不平衡狀態會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態，以恢復一個平穩狀態。海德就是從這個觀點出發，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老 3 鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：

1．鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復琢磨人和事，心境復雜矛盾，情緒也不安穩，喜歡找季老談話，內心充滿了對季老的依賴。根據這些現象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型?(A)A.外向一高憂慮 B．外向一低憂慮C．內向一高憂慮 D．內向一低憂慮 2．本案例很多地方都對鮑爾敦的內心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么?(B)A．個性 B．氣質 C.能力 D．性格

3。是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的?(D)A.榮格 B.阿德勒 C.麥迪 D．弗洛依德

4。結合案例所描述的鮑爾敦的內心活動現象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C)A.個性 B.態度 C.情商 D．智商

5．如果用鮑莫爾對領導人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應加強自身哪方面的修養?(A)A．合作精神 B．精于授權C.敢于創新 D.決策能力

案例

3、反思失誤（古井酒廠）（電大在線網上案例）1．你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

首先，他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。2．這個案例對你有哪些的啟示？

這個案例對我們有以下的啟發：

① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力；

③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；

④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

案例

4、魏亮老師為何想不通（綜合指導書P117）

1、魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析

答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析。

答：高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協調魏亮的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時，也多發表論文；或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量；或者，今后也可以經由大家討論之后，分別設立教學獎和科研獎乃至綜合獎，做到不偏不廢。

案例

5、大連三洋制冷公司的企業文化建設（綜合指導書P73）

1.大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的?它對公司的經營管理起到什么作用? 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和．在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能．

他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。

2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們了什么? 答：大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準．⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例

6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導書P71）

1、請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領導人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。

從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業和國家都有重要作用。企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術人員攻關下，終于在1995年研制開發成功了BSLD一95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業帶來了可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發達。

案例

7、明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導書P86）1．明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么? 答：明娟與阿蘇之間由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發? 答：改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例

8、王義堂現象說明了什么？（復習指導P31）1．王義堂現象說明了什么? 答：王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當前，研究王義堂現象有何現實意義? 答：在當前研究王義堂現象，有以下現實意義：（1）國企改革應首先從企業領導人入手；

（2）國企改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，及時調整領導人的管理方式。

（3）國企改革要進行制度創新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業長足發展，還要加強技術創新等措施。

案例

9、固定工資與傭金制（綜合指導書P70）

1．小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。

答：亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。

答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成

案例

10、賈廠長的困惑（綜合指導書P77）

1、賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答： 該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：

1．如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定 B.恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C.執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信 D.徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

2．請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型?(B)A.壓榨和權威式 B．開明和權威式 C.協商式 D.集體參與式

3．利丸特的領導行為理淪被稱為(C)A.連續流理論 B．管理方格圖 C．管理系統理論 D．四分圖理論

4．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素?(B)A.原型啟發 B．克服心固定式 C．丸服功能固著 D.發散思維

案例

11、楊利平糯米美食廠（綜合指導書P115）（同時參考綜合指導書P75：陸振華的蚊香廠）

1、根據組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？

答：根據組織結構理論便能發現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結構.它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用,對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現代工業生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責權限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業大規模生產.這種組織結構比較適合于企業成立和發展初期.2.根據案例，請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構？

答：表哥湯正龍認為如果美食廠要發展,就應不失時機地抓住市場需求,擴大生產規模,徹底改組該廠結構,在總廠的領導下,按不同產品或地區來分為許多獨立經營和核算部門.他建議的產品型結構其實質是一種事業部制組織結構.3.湯正龍建議的組織結構有何優缺點？

答：湯正龍建議的這種事業部制組織結構的優點是便于專業化和實現組織內部的協作;最高管理部門可以擺脫日常行政事務,成為堅強有力的決策機構,同時各事業部自成系統、獨立經營、獨立核算,可以發揮靈活性和主動性;各事業部之間有比較、有競爭,可以促進事業的發展;生產與銷售可以直接聯系,供求關系可以很快得到反饋;公司把各個事業部作為自治單位,使各個部的經理能從整體觀點來組織這一部門的各項業務,受到全面的考驗,從而有條件提升到最高部門,這是培養和訓練管理人才較好的組織模式.缺點是:機構重復,容易造成管理人員浪費;由于各個事業部獨立經營,使各個部之間人員互換困難,相互支援差;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發,忽視整個企業的整體利益.12 案例

12、建造“大家庭”（綜合指導書P79）1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的? 答：馮景禧是以民主的方式來管理企業的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發揮人的積極性和創造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施? 答：這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發展的需要，是內容型激勵理論在實踐中的映證。

案例

13、利民公司的組織結構變革（綜合指導書P96）

1、唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點.2、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？

答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3、他應當如何分步驟地予以實施？

答：應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

第四篇：組織行為學案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結構變革

問題：1．唐文為什么要把組織結構改成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？

因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？

唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化的產生阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3．他應當如何分步驟地予以實施？

他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

二、張林的個性對其事業的影響

從文中看，張林是一位工作穩定、從事推銷行業的中年男性。他雖然幾次調換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業對他來說并非最佳選擇。

他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質氣質。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業追求利潤最大化和經濟效益不擇手段的做法發生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發生沖突的工作。

張林開始做成本會計工作雖然是專業對口。但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人．他也許更適合做教師或社會工作者。

三、北京某科技公司的發展與變革 該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？

公司規模擴大以后，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際

關系等模式已經不能適應發展后的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業必須采取靈活多樣的激勵方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與發展的理論來分析。根據M=VE，原因在于V太小。改進辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系）

案例分析提示：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

五、王義堂現象說明了什么？

１.王義堂現象說明了什么？

２.在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

案例分析提示：

1．王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當前研究王義堂現象，有以下現實意義：A．國企改革應首先從企業領導人入手；B．國企改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，及時調整領導人的管理方式。C．國企改革要進行制度創新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業長足發展，還要加強技術創新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉鎮蚊香廠

問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？

案例分析提示：

（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。

（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特

定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

七、一家面包公司的組織結構設計（利民公司的組織結構變革）

問題：

案例分析提示：

1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3、他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。

第五篇：2012組織行為學案例分析

案例分析：賈廠長的困惑

問題：1.賈廠長為什么會作出案例中的決定？

2.如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答案要點：

1.該案例中，賈廠長是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2.鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人協商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂，這樣，就掃清了新規定執行了障礙。

案例分析：研究所里來了個老費

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

2.對這樣的部下應如何管理？

1.答：老費、老鮑和季老的個性特征如下：

⑴ 老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

⑵ 老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

⑶ 季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2.答：季老對這樣的部下在管理上應注意：

⑴ 注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。⑶從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。” 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

1．請用麥克利蘭成就需要激勵理論來分析小苗的成長過程。

成就需要激勵理論

北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業做出新的貢獻。

2.馬斯洛需要層次論的主要內容是什么?

馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現的需要.將其應用在管理方面時,應注意兩點1>掌握職工的需要層次,滿足不同層次的需要.管理者要了解掌握職工的需要及其變化發展規律,根據不同層次的需要,采取相應的組織措施,以引導和控制人的行為.尤其注意強化或者改造最高需要,使之與組織或社會的需要相一致2>要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發展的,還需要具體!

案例分析： 固定工資還是傭金制

思考題：

（1）小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋。

（2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。

案例分析提示：

（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可能達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

案例分析：明娟和阿蘇

1．明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？

2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？

分析：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是可行的。威恩促進了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。人際關系，也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發生、發展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系實質是一種社會關系，它包含在社會關系體系之內，而社會關系有更為廣闊的內容，它只能通過各種復雜的人際關系表現出來。本案例對如何處理人際關系的啟發是：在社會主義社會中，進行正常的人際交往，建立和發展平等、團結、互助的社會主義新型關系，不僅能有力地推進人們的生產、工作、學習和生活，而且直接影響社會主義精神文明建設和個人的全面發展，對推進和諧社會建設也有重要的作用；在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手；建立良好的人際關系需要經常的信息溝通。

案例分析:王義堂現象說明了什么

問題：

1、王義堂現象說明了什么？

2、在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

參考答案或提示：

1、王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。

同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當前研究王義堂現象，有以下現實意義：

A、改革應首先從企業領導人入手；

B、改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。

C、改革要進行制度創新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。

案例分析：研究所季副所長的領導方式

1、老鮑的領導特征是：民主式的領導，以理服人，以身作則；在領導上各施其長、各施其能，分工合作；分配工作時，盡量照顧個人之能力、興趣、愛好；對下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話時，用商量、協商、甚至民主的口氣，下達命令的口氣少；積極參加團體活動，與下級相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個很民主的領導。

2、（1）老鮑離開研究所主要是因為老費的到來造成了對老鮑威信和權力的沖擊，取代了老鮑的位置。而老鮑又是個性格內向、謙虛謹慎的人，所以對自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對將要發生的事情，而且他又不喜歡明爭暗斗。經過一番深思熟慮后，選擇了調離研究所。

（2）由文中可以看出，老鮑是個工作認真負責、謙虛謹慎的人。在領導方面又是一個很民主的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對自己有正確的估價。在為人處世方面，能夠很好地處理上級的關系。但他又是一個性格內向的人，對自己沒有足夠的信心，這最后導致調離研究所。

3、領導者權力的來源：領導者的職權來至于職位的權力，這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它由上級和組織賦予，在職就有權，不在職就沒有權。而權威是來自于領導者個人的權力。權威并不隨職位的消失而消失，而且權威對人的影響是發自內心的。

權力的基礎又分為五類：（1）懲罰權，它來自恐懼感；（2）獎賞權，它來自下級追求滿足的欲望；（3）合法權，它來自傳統的習慣觀念（4）模范權，它來自下級對上級的信任；（5）專長權，它來自下級的尊敬。懲罰權、獎賞權、合法權屬于職權，模范權和專長權屬于權威。這幾種不同的權力對下級產生的影響效果和個人滿意程度是不同的。

三、案例分析：陸振華的蚊香廠

1、我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能

制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。

2、根據教材所介紹的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化；由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

案例分析：大連三洋制冷公司的企業文化建設

1、這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

2、做好組織文化的建設工作是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設它既是組織管理的基礎又是組織管理的靈魂有了組織文化員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理立足于崗位的自我改善有效地實現個人的價值把個人的價值和個人的發展有效地融人到公司的發展當中去同組織的發展目標有機地結合起來

案例分析： 利民公司的組織結構變革

1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理

跨度不合理等缺點。

2、唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3、他應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； ④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素