第一篇：2組織行為學案例分析

組織行為學案例分析(一)

張林，1949年生于中國北方一個小鎮。正當他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學業，后來又在上山下鄉的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后恢復高考，他考入了某財經學院。畢業后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業介紹所作了能力測試并尋來幫助和建議，測試結果表明他最適宜做推銷工作。那家職業介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇用。進入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學，但他的妻子卻下崗了。張林的生活發生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷。

記錄：

心理醫生：你干過很多工作，那是因為你在財經學院畢業后不知道自己想干什么的緣故嗎？

張林：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業最適合我。

心理醫生：好，讓我們先談談你在畢業后的第一份工作。你在造船廠做成本會計，為什么要辭掉這份工作呢？

張林：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數字打交道，不喜歡只在數字上加減乘除。另外，我認為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。

心理醫生：因此你去了那一家集裝箱公司？

張林：是的。那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。

心理醫生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩。

張林：我不適應那種類型的組織。我監督工人們操作制造箱子的機器設備。這些工人都是從最偏遠的農村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們很一些，督促我要求他們提高工作速度。

告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿換奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：“這就是為了提升而必須做的事”。那之

后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認為我不會或不愿強迫別人努力工作。

心理醫生：你對此有何反應？

張林：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業介紹所去作能力測試。

心理醫生：那么，測試結果怎么樣？

張林：他們說我不適合做生產管理工作。測試結果顯示我最適宜做推銷工作。職業介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫藥公司，并告訴我那家公司所生產的產品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經過兩個多月的培訓后，我為那家公司工作了一年半，然后到了XX藥材公司從事現在的工作。

心理醫生：為什么你辭掉了那份工作？

張林：我希望得到提升，但這在那家醫藥公司根本不可能，因此當我聽說XX藥材公司有一個機會時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽，但當時只需要大連地區的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結果他們派我去大連地區工作，我仍然很高興，現在我真的喜歡上那里了。

心理醫生：張林，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫藥公司相比，你覺得它怎么樣？

張林：它的產品比前醫藥公司的產品好，當然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產品對我來說非常重要。而且醫生們對我也很熱情，因為他們知道我的產品質量最好。他們當然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負責。

心理醫生：你沒有得到提升，然而你現在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西？

張林：是的，我喜歡自由自在，有機會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫生。我從與我交談的醫生那里學習了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展承會上一起另很長一段時間。我也經常和醫生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產“你是，我也是”之流的產品，而是盡力使產品具有獨特性。

我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經常為某種藥品展并促銷活動。這些活動有些冒犯了醫生，因此我不喜歡它們。醫生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。實際上，公司也不想花大力氣開展營銷活動，因為公司認為在產品的營銷中起作用的是產品的質量而不是“營銷壓力”。有些藥品，公司讓我推銷給醫生，而且公司明知那些是積壓產品，但我不愿意那樣做，我想向醫生推薦最優質的藥品。我也不想為我不能施以任何影響斷目標負責。公司總是為我制定目標，通常是這樣一類目

標，在三個月時間內，我必須在我負責的地區推銷某種藥品達到一定數量。但公司應該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標的完成。

我也不喜歡文字工作。但我必須請醫生在領用試用品時在我準備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當然。我也知道這一步驟很有必要。

心理醫生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？

張林：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮工作，我喜歡開車的時候觀賞景色，我幾乎認識所有居住在那里的人。我和醫生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務站工作的人聊天。

心理醫生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？

張林：我和偶然遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學到一些東西。他們告訴我他們經歷的一些事情，我們談論婚姻、撫養孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現在看來，我也許做了一些不應做的事，我畢竟是一個有家的男人。一個女人的丈夫。

心理醫生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎？

張林：沒有，我想我已經談完了。我現在相當喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現有的生活模式。經歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內都不知道什么是幸福生活，而現在，我想我懂了。

思考題：

1．張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？

2．他現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

3．張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

1、張林這一輩子

問題：

1.張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？ 2.在與心理醫生談話的時候，張林的自我知覺有無問題? 3.張林的工作態度如何？對這樣的人如何調動他的積極性？

4.張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

5.張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關知識和理論。1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？

從文中看，張林是一位工作穩定，從事藥品推銷行業的中年男性。他下過鄉，恢復高考后，他上了財經學院，畢業后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向，如態度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前職業對他來說并非最佳選擇。

張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質氣質。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業的經營目的和營銷手段發生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。

張林的需求側重是分階段的，既有物質的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認，努力尋找獨立發展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學的心理與經濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發生沖突的工作。

2．在與心理醫生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？

張林的自我知覺有一定問題。主要表現在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業，自己在活動中所擔任的角色，自己與他人和周圍事物的關系，以及主體對自己諸方面的領悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業最適合我。

另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫生的談話和溝通，來抒發自己的內心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。

3．張林的工作態度如何？對這樣的人如何調動他的積極性

張林的工作態度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發展狀況，仍然存在著某些矛盾狀態和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業發展，也存在著一定的墮性，有些安于現狀，缺乏再發展和迎接挑戰的動力。

對此，我們可以運用態度改變理論，如菲斯廷格的認知不協調理論，幫助張林消除目前的認知不協調狀態，最終達到自我的認知平衡和實現態度的改變。

這里張林應該首先認識到自己目前的工作狀態存在著某些惰性與不足，過分安于現狀，自己追求自我實現價值的愿望也還沒有完全實現，所以，應當激發起內心尋求更大發展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現自己人生的目標。

另外，作為組織，也可以根據張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他的物質的和自我實現的需要，更充分的調動他的積極性。比如，是否可以安排

他做公司的培訓師或負責一個區域的業務銷售（如主管）等。

4．張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 張林先后做了三類共4項工作。

（1）他開始做成本會計工作雖然是專業對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發展，獲得組織更多的承認，這點沒有實現。同時，推銷員的工作以及行業追求經濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，也許更適合教師、培訓師或社會工作者。

5．張林的職業生涯設計與開發存在什么問題？

張林的早期職業生涯設計是不甚合理的。關注是他對自己的個性特點和各種職業特點缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業生涯的不甚成功。如果滿足于現狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發展。但張林是個愿意不斷追求自身價值實現的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業有著較深了解的情況下，做出適當調整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當的慎重。

2、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

這個案例是一個企業成功運用激勵理論來激發起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內容型激勵理論分析案例：

內容型激勵理論也可統稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。

我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。1．需要層次論

馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現的需要。

在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產生了強烈的自信的情感。在公司持續6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現了的自我實現的需要，（即使人能最大限度的發揮自己的潛能并完成某項事業的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現。

2．成就需要激勵理論

這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。

北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他

們愿意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業做出新的貢獻。

（二）運用過程型激勵理論分析案例

這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。

3、第五設計院

第五設計院是一個大型綜合設計單位，建院很早，兵強馬壯，專門承包冶金系統各公司、廠、礦的大、中型項目設計，以一貫的高質量設計博得本行業各界的普遍贊譽和尊敬。

高級工程師馬凱寧是該院現任第一設計室主任，擔任現職已有七年之久，業務能力強，管理經驗也頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。

本室內的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關系密切。該組原組長數月前調升另一設計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組內資歷最深的賈克樂工程師代理。

不久前，室內分配來一位新人蘇黛薇，是剛從一所名牌工科大學畢業的研究生，是本院首批分來的碩士之一，年方26歲，出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。老馬派她到七組，立即參加了某礦山機修廠擴建工程的設計工作。同時參與這項任務的，還有同組的另三位工程師：代組長賈克樂（38歲，在本院已工作了15年）、薩本柱（40歲，來本院也有10年之久）和藍狄承（32歲，來本院已8年）。

小蘇是初來乍到，但為能分到五院工作，很覺高興。她很喜歡分配給她的設計任務，覺得擔子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機會，提高快也表現了對她的器重，能充分運用她剛從學校學來的新知識，一展抱負。她在工作中埋頭苦干，全身心都投到設計任務中。跟同組同事們的關系是友好的，不過無論上班時還是下班后，她很少跟他們有什么工作以外的非正式交往。

小蘇對工作很認真，碰上困難問題，她會自動加班到深夜，查文獻，翻資料，上計算機室，總要盡快搞個水落石出。因為她這樣堅韌不拔，再加上基礎扎實，所學的知識又新，所以總是比別的同事早好幾天就完成了分派給她承擔的那部分設計任務。她是閑不住的，總說：“我有使不完的勁。”任務一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務干。有時，她就問賈工、薩工、或藍工，能不能把手頭的活分點給她，好幫他們加快進度。但每回都被斷然回絕了。

她來院工作五個月后，有一回老賈來找馬主任，說是談談組里的一件事。他們的對話如下：

馬：有啥事？請坐下來談談。

賈：好，馬主任。我本來不想打擾您，可組里好幾位同志都非讓我來找您談談小蘇的事不可。小蘇，蘇黛薇，就是才來不久的那個什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副

狂妄自大，不可一世的樣子，好像就她是“萬能博士”，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。

馬：老賈，這我可有點不懂了。她干得很不錯嘛。設計任務總是完成得很好，沒出啥差錯。布置的活全都干了，還要她咋的？

賈：可誰也沒布置過她搞亂組里的氣氛啊？誰許她有權指手畫腳來教導我們該怎么干活來的？我大小是代組長，也沒這么干過。組里怨氣挺大，再這么下去，我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧？

馬：那好，我看就這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評一下她這半年來的表現。我一定記住你剛才講的，可我不敢保證你們說的她那種目空一切的態度能改得了。現在的年青人，難呀！

賈：我們也沒指望她馬上全改，可是她當眾去指點別人該這樣干，那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒做什么高級報告，用上那么一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話，啥用？她最好收斂點，不然真有人要打報告調走了。

事后，老馬把該怎么跟小蘇談，仔細地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說只是代組長，實際上他早就是大伙的“頭”，這是代表組里其他人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小蘇叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆談話的后半段：

馬：關于你這半年來的表現，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經說了，你在技術方面的工作，領導上很滿意；不過你跟組內其他同事的關系，可有點問題。

蘇：我不明白，您這指的什么問題？

馬：好嘛，說具體點，你們設計組里有些人，對你那種“萬事通”的態度，和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面，很有些意見。你對人家得克制點，別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們是挺強的，多年來的工作一直屬于優秀的一類。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質量。

蘇：聽我說幾句行不行，主任？首先，我從來沒公開批評過他們的工作，也沒向您匯報過。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”，以后我就光埋頭干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛。

馬：這對嘛！這我明白。

蘇：你不明白的是，在這個組干了這幾個月，我可看出來，他們明明在磨洋工嘛。這些工程師們故意定一種很慢的工作節奏，遠遠低于他們的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力爭下游”！他們感興趣的是上班的時候聽老薩那個半導體放的音樂，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是禮拜天”了，該怎么一塊去看電影，逛商店；盡談那些庸俗不堪的香港愛情電視連續劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒門！我從家里到學校，可不是這樣受的教育。還有一點，他們壓根兒就沒正眼瞧過我，以為我不過是來破壞他們那個“快樂的俱樂部”的“黃毛丫頭”。

馬：你別胡說！給工程師做鑒定，寫評語，是領導上的事。你的任務就是做好本職設計工作，別干擾人家干活。你要好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你得光管你的技術活，管理方面是我的職責。

小蘇離開老馬的辦公室時，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯，而那些工程師們卻遠未發揮出他們的潛力。這是明擺著的嘛。她不知道該咋辦？有點想哭，但馬

上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設計室走去。

問題： ①

② 小蘇應如何處理好與同事之間的人際關系？ ③ 老馬作為領導應如何幫助小蘇解決人際沖突？ 案例分析提示：

這個案例需要運用群體行為的相關理論。1.小蘇和大伙之間產生矛盾的原因有幾點：

①小蘇的態度總是一副狂妄自大，不可一世。其實小蘇剛出學校，她希望認真地完成每一件事，所以總是憋足了勁，看到其他同事沒做完，她想去幫忙。可是她沒想過，這些人在組里工作已有不少時日了，他們做事有他們的一套做法，雖然你是出于一份好意，但對他們來說會覺得你自以為是，故意指責他們不會做事。對于這些老工作者他們又怎么受得了呢？

②小蘇沒有想過，每個人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法強加給他人，這樣會讓他們覺得你指手劃腳，多管閑事。另外，有些人的生活習慣是這樣的，你不能指責別人的生活。別人有尋找生活方式的權利。

2.小蘇應該如何處理好同事之間的人際關系？

答：小蘇要處理好同事之間的關系首先要與身邊的多多溝通，讓別人理解這樣并無惡意，只是純粹想幫忙；其次是收斂一下自己的行為，工作認真是好，但只要在特定的工作日內完成工作就可以了，不必連夜加班趕工，不要讓他們覺得你是在故意圖表現，顯得自己了不起；再者，就是要融入他們可以一起討論，哪怕不是有關工作的，了解了解他們的生活習慣、性格等。尊重別人的意愿和生活方式。他們畢竟工作那么久了，在工作是上前輩，在生活上是長輩，要待他們就像自己的親人一樣。人心是肉做的，他們一定會理解你。尊重別人就是對自己尊重。

3.老馬作為領導應如何幫助小蘇解決人際沖突？

答：作為領導，要有卓越的工作能力和良好的人際關系。老馬作為領導可以組織一組一起吃頓吃或者搞一次活動，增加組員的友情，融洽氣氛，制造相互接觸的機會，可以把大家一起召來說清楚問題并解決它，使大家之間不再有介蒂，這樣大家就更容易相處。

1．小蘇和大伙之間產生矛盾的原因是什么？

既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。

首先，由于組織內的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認同。

第二，角色沖突因素。由于他們在組織內承擔角色不同，各有其特定的任務和職責，從而產生不同的需要和利益，因此引發沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認真負責，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權限插手和干預到他人的工作，給以指點和評論，引起他人的反感。

第三，個人行為因素引發矛盾沖突

小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是

多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內的良好人際關系和快樂和諧的氣氛，對工作堅持穩扎穩打，不求速度。

另外，小蘇比較外向，獨立，直接和張揚的個性也引起他人不滿。2．小蘇應如何處理好與同事之間的關系

改善人際關系，一定要體現平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時應該心胸寬廣，既堅持原則，又要寬以待人。同時小蘇也應該自覺地加強自身的修養，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強自我意識，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個工作環境，對自己進行合理定位，科學設置個人的發展目標，并通過彼此的溝通，達到和諧和認同。

3．老馬作為領導人應該如何幫助小蘇解決人際沖突

可以通過設置超級目標，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標的達成，從而緩解互相之間的對立情緒。比如，給這個課題組提出更高水平、更有難度的項目，要完成這個項目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優勢互補和通力協作，既實現了目標，又消除了矛盾。同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認識沖突所帶來的有害結果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。

4、王安電腦公司

思考題：

1.根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 2.這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關心的不僅是怎樣對下級進行指導和監控，而更多的是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關心的是他們為完成任務而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。

5、研究所里來了個老費

思考題：

1.請用個性理論分析老費、老鮑和李老的個性特征。2.季老對這樣的部下應如何管理？

答：1.按照榮格個性性格類型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個性表內向人的特點。老費是屬于想象型的個性，有外向人的特點。(見教材P35)

2.那么季老對這樣的部下應如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個性調節職工對組織所作的反應，都將取決于需要、期望、興趣、價值觀和態度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調整他們的組織內的大多數職工個人與組織之間的關系，就

要盡量適應這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應是：第一，進一步滿足老鮑進行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮。第二，明確老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵的目的，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養。第四，從生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：第一，加強價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領下，充分發揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件。第三，明確經濟機制。

案例中的背景和老鮑、老費和季老三個主要人物的心理和行為特點，在知識分子聚集的地方頗具典型性，認真分析案例，接受經驗教訓，對改進和提高管理工作具有很強的現實意義。

1.鮑爾敦的管理風格是屬于專制型領導方式。作為課題組組長，他希望靠權力和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等。

2.老鮑是由于害怕比自己強、有能力的費士廷危及自己在課題組中的地位和權力，怕他的光環蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調出研究所。

從領導素質理論上講，老鮑在個人素質上存在一些缺陷：他作為小組組長，沒有關心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業知識和能力的費士廷，他不僅沒有充分發揮他的專長，反而產生嫉妒，對他冷漠。作為領導者他也缺乏風度，無法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調出研究所。

3.從領導素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓和創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。

4.老的管理風格接近于9.1人物第一型的管理。

季老應從原來只注重對生產人物和激化、指導、控制職工的工作活動，以完成組織目標，不關心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應協調好老鮑與老費的關系，使他們了解組織的目標，建立“命運共同體”的關系，協同努力以實現組織目標。

5.此案例啟示：

（1）作為領導者應全面關心和了解全體下屬的思想動態，在他們的思想出現問題時，及時幫助他們走出困境。

（2）領導者不僅要關心工作，同時要關心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。

（3）領導者應具備良好的政治素質、知識素質、能力素質和良心素質的綜合素質。特別是應凡事出于公心，以大局為重。

（4）領導者應經常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領導者的權利包括職權餓權威。職權來自于職位，來自于上級的命令。權威則來自于領導者個人的才能、優秀品格、豐富的知識和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。

6、怎樣看待獎金與榮譽

1.魏亮為什么想不通？依據態度不協調理論，你怎樣幫他想通？ 2.魏亮是一個什么性格類型的人？他的職業生涯設計有無問題？

答：1.魏這所以想不通，是自己作為一個教師對教學和科研這兩個認知元素的認知不協調造成的。幫助魏亮想通，對策有三：第一，改變行為，使對行為的認知符合于態度的認知。評為先進教師(原來態度)，因自己努力不夠，(原來的行為)。這樣，應當加倍努力，(改變原來行為)，使能評為先進教師(符合原來的態度)。第二，改變態度，使其符合行為，想評為先進教師(原來的態度)，雖努力，但因能力有限(原來的行為)，未能達到目的。因此，應當降低對光進教師的要求，使能符合原來的行為。第三，引進新的認知元素，改變不協調狀態。如想評為先進教師(原來的態度)，自己必須付出更大的努力，(原來的行為)，但未達到目的，主體必須引行的認知元素，即把創造條件把科研搞上去。(見教材P61)2.魏亮是屬于那種傳統型的個性和具有情緒型的個性。他的情緒是波動，并左右行動。其職業生涯有問題，主要表現在：行為與態度之間的不協調。因為任何一個職業生涯都是由行為和態度構成的。科學的職業生涯設計，是行為態度相吻合的。魏亮的職業態度是當一名優秀的大學教師，而自己的行為是只認真進行教學，而因自身的能力所限在科研上業績平平，這就與一個大學的優秀教師要求相隔太遠。

7、古井酒廠的領導人

這個案例有兩個問題：

1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？ 2．這個案例對你有哪些的啟示？ 我們分別加以分析：

1.王效金廠長的管理風格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2.這個案例對你有哪些的啟示？ 這個案例對我們有以下的啟發：

① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性；

② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力；

③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；

④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠

應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

8、利民公司的組織結構變革

問題：1．唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？ 2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？ 3．他應當如何分步驟地予以實施？

這個案例需要運用組織結構設計、組織變革和組織發展的有關理論。1．唐文為什么要把組織結構改成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？

因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？ 唐文改革組織結構可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產生阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3．他應當如何分步驟地予以實施？ 他應該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動；

要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第二篇：組織行為學案例分析

（1）監獄模擬實驗體現出哪些群體成員的角色理論?

參考答案：?角色是指人們對于在某一社會中占據的特定的位置的個體所期望的一系列行為模式。每一成員在群體中都表現出自己特定的行為模式，扮演著一個或多個角色。

（1）角色知覺，對角色的認知。這些角色的認知來源于周圍的多種刺激：朋友，書籍、電影和電視，參加這次實驗的學生，就像我們中的大多數人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的個人經歷，如在家庭(父母與孩子)、在學校(老師和學生)以及在其他情境中體會到有權和無權關系，了解到關于犯人和看守角色的刻板印象。在此基礎上，學生們能夠很容易而且迅速地進入與他們內在人格特點迥異的假設角色當中。

（2）角色期待，別人對你的角色的行為與態度的預期。在這個特定的情景中，他人希望自己表現出的行為由做出行為的背景所決定。從這個例子中我們可以看到，個體學習一種新角色是多么地迅速，人格正常、未經新角色訓練的人，也會表現出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

（1）秦明廠長到底遇到了些什么樣的沖突？

（2）這些沖突完全是消極的嗎？有沒有積極的因素？

參考答案：（1）公司采購部經理并未接受秦明廠長的意見卻向總經理告狀，總經理告誡秦明要按權限和指揮鏈行事。秦明廠長精心制定了一套本廠干部和員工的培訓計劃，教育科長沒有執行他的計劃，因為此事又遭到了主管教育的副總經理的批評。這些都是由職權之爭引發的沖突。

秦廠長決定對廠技術科的M4產品研發小組予以重獎一事引起了各種負面議論，公司的銷售副總經理又生硬地提醒他不要因為此次獎勵而影響今年的銷售工作，這是因為地位爭斗引起的沖突，銷售部門認為在獎賞方面受到了不公平的待遇。

秦廠長晚上回家后因為兒子考試不及格又與妻子發生爭執，這是因為角色沖突引起的沖突。（2）這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調型。功能型沖突是一種有益的、建設性的對抗，功能型沖突有利于產生新的觀點，有利于個體的學習和成長，因而具有一定的積極意義。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過獎賞一事引起的沖突可以讓秦廠長客觀地認識每個部門的作用，在以后的工作中公平處理每件事。他把過多的精力投入了工作，做了一些不屬于他職權內的工作，卻適得其反，浪費了時間，還影響了對兒子學習的督促，和妻子發生的沖突可以讓秦廠長更好地處理工作和家庭的關系。這些沖突的發生可以讓秦廠長重新認識自己的工作，哪些是該做的哪些是不該做的，怎么樣才能做好，從而提高他的工作效率。

（1）公司中誰擁有權力？佳明擁有什么樣的權利？

（2）你認為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒有得到國際銷售工作？

（3）如果你面臨李明的情況，你會采取什么措施？你會運用什么政治策略？

參考答案：（1）公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會成員以及李明都擁有權力。李明和公司領導一樣具有大小不斷變化的人際間的權力。李明作為公司職員具有的最基本的權利就是法定性權力和知識權力。依據李明在公司中所處的位置、掌握的資源的重要性等，李明還擁有不同程度的強制性權力、獎賞性權力、參照性權力、資源權力、決策權力、網絡權力等。（2）不太好。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強烈地向佳明推銷你的想法。”李明和副總裁佳明經過兩次談話后，李明并沒有再次向副總裁清楚明確的表明自己的想法，從而使得佳明引導整個委員會相信李明對整個事情沒有下決心，致使整個委員會認為佳明和李明談過之后，李明已經轉變了主意，因此他們想討論其他的候選人。

（3）應該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會成員說明自己最終的想法。如果我是李明我會采取積極的政治策略，如與領導保持聯系，及時地和自己的領導進行有效的溝通，使領導能夠清楚地明白自己的想法以及自己對組織所作的貢獻；掌握重要的資源，使自己對于組織來說必不可少等。

（1）有關領導方式的理論中主要有哪些領導方式？

（2）讀完案例后，你覺得比爾?蓋茨的領導方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領導方式有多大的關系？

參考答案：領導方式理論中主要有三種類型：下放權力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設定行動目標，給予他們更多的決策自由權和解決問題的權力。專制式領導的特征是到處插手，將決策、設定目標和解決問題的所有權力都攬住不放。民主型領導的特征是鼓勵參與，在決策過程中強調集體團隊的作用。

1、從本案例中，可以得出企業文化與組織變革之間存在怎樣的互動關系？

參考答案：首先，組織變革過程中會遇到無數阻力，其最大阻力來自于對先進企業文化的認同；其次，企業領導層頻繁變動不利于企業文化建設，組織變革的成功與否直接決定著企業文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有效發揮，因此，組織變革情況對企業文化影響至深。

1、試分析兩家同行業公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？

參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統思考和周密計劃，事先的危險預警和事后的危機處理都缺乏應有的變革管理經驗。B公司優先在制度設計上充分考慮各方利益分配的合理性是關鍵，整體變革工作有規劃、有細則，核心內容、附屬配套工作和風險防范都有良好的安排和周密的應對計劃，良好的宣傳和培訓工作在思想觀念解放方面功不可沒，實施步驟上采取穩步前進的思路，比較符合漸進式組織變革的規律。

（1）大西洋共同保險公司是否應該做些什么采解決“9.11”事件的余震影響？如果是，它應該做些什么？

(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預期員工受到“9．11"事件不利影響的時間會多久？

（3）管理層是否應該為那些顯然經受創傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認和接受來自管理層的幫助？如果是，他們應該做些什么？

（4）安撫員工創傷的援助活動在什么程度上可能會越過界線，變成對員工隱私的侵犯？

參考答案：1.大西洋共同保險公司應該做些事來解決“9．11”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測試方法來了解公司員工的心理壓力情況。（2）在了解員工壓力情況下，要加強與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據對員工進行心理培訓。（3）同時，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計劃，EAP是一個企業壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業心理健康，由專業的心理服務公司設計提供包括企業心理問題的調查研究、組織管理改進建議、宣傳教育、心理培訓、心理咨詢等各個方面服務。

2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續終身，不僅會影響到工作效率，嚴重的會對員工的身心健康都帶來危害。

3．管理層應該為那些顯然經受創傷的員工做些事情。

4．在安撫員工創傷的援助活動中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經過本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權。

第三篇：組織行為學案例分析

辦公室里來的年輕人

小張于1998—2002年在某重點大學學習行政管理專業。在校期間品學兼優，多次獲得獎學金、“三好”學生、優秀團員，并于2001年光榮加入中國共產黨。2002年，小張參加了某市公務員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進入了公務員系統，小張認為從此有了穩定的收入，而且自己的所學又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔各種工作任務，回家還鉆研辦公室業務。

法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認為現在的大學生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業務又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學專業背景，再加上聰明好學，很快就熟悉了業務，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任,副主任也經常在辦公室會上表揚小張。

可是聰明的小張發現，隨著科長表揚的次數增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉正。

市政府辦公室年終考核的時候認為，法制辦工作能按量優質提前完成，被評為“優秀科室”。并且在制定下一（2004年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小張的到來輕松了許多，這下子又忙起來。而且他們發現，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評為法制辦第一季度先進個人，A、B、C對小張的反感達到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何一次集體活動，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學的還很多啊！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。

從此，小張學“乖”了，主任不布置的任務，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。

問題：請運用群體理論分析以上現象，并給出你的管理建議？

群體是指為了實現特定目標，兩個或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。群體中的每一個人都要相互合作、團結奮進實現他們的共同利益。

小張被分到一個五個人的大科室，這就是一個小的群體。小張一開始來的時候做事積極，減輕了同事們的工作壓力，也很受同事們的歡迎。但隨著小張被表揚的次數也來也多，而其他人業績平平的情況下，小張也越來越受同事的排斥。

從中我們可以看出其實一個群體存在一種規范，小張沒來之前一直保持著一種良好的狀態，從小張來了之后，工作積極，老板賞識，比起來而其他人就更當然顯得受到冷落，這就打破了群體中存在的這種規范，引起同事們的不滿與怨憤。這種規范就是我們既不要像個工作狂，做太多的工作，也不要像個混飯吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感覺是搶了別人的飯碗，別人就不能在工作中表現出他的工作能力，更嚴重者會讓老板感覺他是一個吃閑飯的會導致其他人失業。

另一方面我們可以看出小張是一個年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長的人，也許由于年齡的差異一些觀點所學的知識和對工作的熱情也許就會不同。所以小張由于工作積極同事們對他的態度就越來越冷淡，而解決的辦法也只能是采取一種保持原樣的態度，雖然同事們的相處也許會更融洽，小張的壓力也會越小，但在一定程度上工作績效可能會降低。

我的管理建議：

（1）我覺得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個群組；

（2）對同一個工作群里的人獎罰態度不要差別太大，要賞罰分明。該獎的就獎，對群體薪酬而非個人。；

（3）對工作積極，努力上進的員工給予其該有的工作職位上的的提升；

（4）激勵本群體和其他群體展開競爭；

（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；

（6）鼓勵成員們達成目標的共識，增加群體凝聚力。

第四篇：組織行為學案例分析

案例1公司領導為何頭疼？

案例：

北京某科技發展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經不大，于是就決定創辦自己的公司。

公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經營情況還很不錯。

第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由于對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和服務器產品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產品。

1997年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。

從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷發展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經很薄了，這是IT產業中硬件銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？案例分析提示：

公司規模擴大以后，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發展后的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業必須采取靈活多樣的激勵方式。

案例2愛通公司公司里的員工關系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例3 《王義堂現象說明了什么？》

案例：

不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現利稅470萬元。

當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農民，他怎么能當國有企業的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經營協議。王義堂交１０萬元抵押金，企業虧損，抵押金沒收；企業盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。

談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把原來的９個正.副廠長全部免掉，但對原來的規章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光

棍漢主動調走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業每小時水泥的產量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。

針對王義堂現象，一位經濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業的生死興衰。這不是純經濟學所能研究和解決的問題，在目前企業存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現象有著特殊的意義。

問題：

１.王義堂現象說明了什么？

２.在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

分析提示：

1.王義堂現象說明了領導者的素質的高低是企業成敗的關鍵

2.當前，研究王義堂現象對于搞好企業生產經營活動，提高企業經濟效益有現實指導意義。

案例4 都城光學儀器廠

案例：

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。

問題：

1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素

②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2．現在他該怎樣進行下一步的工作？

提示：從克服組織變革阻力的措施分析

第五篇：組織行為學案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結構變革

問題：1．唐文為什么要把組織結構改成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？

因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構屬于以血緣關系為基礎的傳統世襲組織類型，具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？

唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化的產生阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3．他應當如何分步驟地予以實施？

他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

二、張林的個性對其事業的影響

從文中看，張林是一位工作穩定、從事推銷行業的中年男性。他雖然幾次調換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業對他來說并非最佳選擇。

他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質氣質。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業追求利潤最大化和經濟效益不擇手段的做法發生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發生沖突的工作。

張林開始做成本會計工作雖然是專業對口。但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人．他也許更適合做教師或社會工作者。

三、北京某科技公司的發展與變革 該公司出現問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？

公司規模擴大以后，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際

關系等模式已經不能適應發展后的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業必須采取靈活多樣的激勵方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與發展的理論來分析。根據M=VE，原因在于V太小。改進辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系）

案例分析提示：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

五、王義堂現象說明了什么？

１.王義堂現象說明了什么？

２.在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

案例分析提示：

1．王義堂現象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當前研究王義堂現象，有以下現實意義：A．國企改革應首先從企業領導人入手；B．國企改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，及時調整領導人的管理方式。C．國企改革要進行制度創新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業長足發展，還要加強技術創新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉鎮蚊香廠

問題：（1）根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？

案例分析提示：

（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。

（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特

定要求，把各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

七、一家面包公司的組織結構設計（利民公司的組織結構變革）

問題：

案例分析提示：

1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；④來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3、他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活動；②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。