第一篇：成品車間對標管理方案

成品車間對標管理方案

為確保對標管理工作取得實效，進一步推進成品車間對標管理工作的開展,建立涵蓋生產全過程的對標指標體系,提高生產管理水平, 降低生產成本, 根據能源股份公司2015“精益管理年”整體部署，車間在學習《陸總經理在“精益管理年”暨精益管理大比拼活動啟動大會上的講話》精神的同時，結合實際制定出本單位的“對標方案”的要求，我車間決定開展對標管理工作，現提出實施方案如下：

一、活動目標：促進公司穩中求進、穩中向好的良好發展趨勢。

通過行之有效的如：節能降耗，修舊利廢、挖潛增效、制度梳理等方法，使車間的管理水平得到快速提高，全面實現公司2015年生產經營目標，認真學習對標管理基本知識，以行業對標為主，輔以內部對標和競爭性對標。在條件成熟時采用一般性對標。首先，選擇內部對標指標以設計值和歷史最好水平作為對標基準；其次，將區域內先進企業、車間的平均和先進水平作為競爭對標基準。

二、總體要求：對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越。

1、對標管理工作是標準化、精細化管理工作的深入推進，是推動標準提升的有效手段，要充分運用標準化載體來推動對標工作。

2、通過尋標、建標、對標、達標，找準存在的差距，分析原因, 借鑒同行業同類型企業的成功經驗與做法，制定措施, 全面揭示與先進水平的差距和目標, 促進流程的規范和效率，找到流程的關鍵控制節點，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力,不斷優化各項指標。

3、通過召開專題會議、交流研討等形式，進一步完善內部管理制度和考核辦法，將責任落實到各個班組和崗位，實現層層有指標，人人有目標的對標鏈條，看到業務流程上、管理上的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，解決存在的問題，使我車間指標不斷得到 提升。定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結，營造“我要對標”的良好氛圍。

4、建立對標管理工作長效機制，認真總結對標管理的經驗，不斷完善對標管理制度，特別是要完善激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、薪酬三位一體的考核機制。

三、對標指標現狀及存在問題分析

根據公司統一安排，以同行業先進企業為標桿，制定目標，我車間選取的對標指標主要包括罐區作業安全、環烴-1水分含量指標控制、設備檢修周期三個方面內容。

（1）罐區作業安全現狀分析

成品車間擔負著公司成品、半成品液體物料（甲醇、二甲醚、液氨、環烴-

1、環烴-

2、環烴-

3、粗酚、LNG、雜醇油的接收、儲存、外送、裝車外售等下游環節的主要職能，裝置區共有大小各類儲罐19座，存儲總容量達到11萬方，存儲介質易燃、易爆、劇毒、有腐蝕，是公司乃至全哈密地區的重大監控危險源。自2011年10月份正式開車進料至今3年多時間在公司、車間上下共同努力下，未發生一起公司級一般以上事故，但在實際生產運行過程中，由于管理技能、操作技能等方面原因，各種隱患和事故苗頭不時發生，還是與先進企業存在很大差距。（2）存在問題分析

①車間各項安全管理制度、特種設備安全作業標準制定、主要工藝、設備操作票制度建設還不夠完善。

②員工由于流失率較高，普遍業務、安全技能缺乏，車間培訓壓力大。3環烴-3硫化氫含量高，易造成設備腐蝕、罐內硫化物自燃、空氣污染。○

2、環烴-1水分含量指標控制

自2014年開始，環烴-1（焦油）水分含量一直在20％-30％，而控制指標要求8％ 以下。

（2）存在問題分析

①環烴-1進料水分前期一直偏高，有時在50％以上，造成成品罐內含水層較厚。②罐內加熱盤管 由于熱脹冷縮，在運行一段時間后發現有泄漏，造成油層含水量增大。

3由于蒸汽加熱盤管漏，罐內環烴-1長期控制溫度較低，油層水分分離較差，造○成油層含水量增大。

3、檢修周期（現狀分析）

2012年至2015年，我車間裝置一直保持平穩運行的狀態，現已安全穩定運行567天

（2）存在問題分析

①粗醇罐浮盤損壞、蒸發量過大，造成油品損耗過大、對大氣環境造成污染、可燃氣體濃度超標存在較大安全隱患。

②環烴返水泵、環烴裝車泵機封損壞頻率較高，維修壓力較大 ③汽車衡經常出現數字波動，計量誤差較大問題。

④部分設備本體與管線連接處焊縫發生泄漏。巡回檢查時不易發現，發現后在線堵漏難度大。

⑤操作工對裝置存在的薄弱環節重視程度不夠，巡回檢查不到位，緩解薄弱環節操作有待進一步提高。

四、具體措施

1、我車間按照 2014年10月份開始的公司“三標管理體系”認證工作的要求，根據車間自身實際情況制度完善各項安全管理制度、工藝操作規程、設備運行規程共34項。

2、制定出切實可行的實施辦法，同時要將對標指標分解落實到相關班組和個人，充分調動各級管理人員和職工的積極性，全程全面參與對標活動。

2、建議調度協調好上下游關系，搞好環烴-1脫水工作，對環烴-1A/B罐分別進行清理后對加熱盤管進行檢查處理。

3、通過加大培訓力度、貼近工作實際，積極組織職工進行形式多樣的技術培訓，找出操作中的不足，提高工人的操作水平，確保裝置平穩高效運行。

6、加強與兄弟單位與國內外先進單位交流學習，學習先進的工藝操作方法、節能理念方法，組織相關的人員參加技術、節能培訓，進一步提高操作人員調整操作理念，有待進一步提高對比指標。

7、加強巡回檢查，發現隱患及時處理。

8、根據“三標管理體系”要求對所有工藝操作指標、檢修、隱患排查整改、各類培訓均做到有記錄、有總結，有簽字確認。

六、對標活動考核內容及考核辦法

為了把對標工作落到實處，更好的調動職工工作的積極性，使各項對標指標順利完成，因此，我車間成立對標活動考核小組： 組 長：王忠林

副組長： 巴宗福、陳冰泉

成 員： 曾喜文、張守年、劉花、徐秋、曹發忠、劉志林、陳吉翔、賈建斌、王偉斌

1、對標活動考核內容

考核內容包括“三項對標”，即包括罐區作業安全、環烴-1水分含量指標控制、設備檢修周期對標。

2、考核辦法 把“三項對標”指標分解落實到四個運行班組，按照成績情況進行評分。（1）評分在95分以上按車間績效獎金的100%發放。（2）評分在85分以上按車間績效獎金的80%發放。（3）評分在75分以上按車間績效獎金的50%發放。（5）評分在75分以下全部扣除全部獎金。

（6）連續兩次在75以下且每次考核分數沒有進步的班組，班組成員必須進行脫產學習培訓，直至考試合格后方可上崗。

總之，開展對標管理工作意義重大、任務艱巨。我車間要從長遠發展出發，著力構建長效機制。要把對標管理的體系、內容等以制度的形式確定下來，把對標活動融入車間各項管理工作中，促進對標管理日常化、規范化和常態化。要通過對標管理，健全各項管理制度和工作標準，進一步優化體制機制和管理流程，深入推進精細化管理，為廣匯能源成為世界500強企業、打造創新型國際化現代能源化工企業做出新的更大的貢獻！

第二篇：對標管理方案

許 廠 煤 礦

對標管理工作實施方案（試行）

開展對標管理，既是集團公司確定的今后一段時期的重點工作，又是“轉方式、調結構、促轉型”工作主題的重要抓手。對于加快轉變發展方式，提升經濟運行質量，增強企業發展的內生動力，全面提升我礦的管理水平和市場競爭力將會起到積極推動作用。開展對標管理，是通過比較，不斷尋找和研究同行一流企業的最佳理念或實踐，解析卓越績效產生的主要因素，并以此為基準，將本企業結果指標、過程指標，持續與之進行對照分析、尋找差距、改進提高，從而進入創造優秀業績的良性循環過程。根據集團公司關于實施對標管理的總體要求，結合我礦實際，制定本實施方案。

一、提高認識，進一步明確實施對標管理的重要意義 對標管理作為一種管理手段，通過不斷將自身與居于領先地位的企業對比，查找和分析自身的差距與不足，以追趕和超越先進企業為目的，改進自身發展戰略及現有的管理制度、工作方法、生產工藝、作業流程，全面提升工作質量和企業的管理水平，對提高我礦經濟運行質量具有十分重要的意義。

首先，開展對標管理是以與先進企業“對標”找差距為手段，牢固樹立標桿意識和差距意識，加強與先進企業對標，向國內同行業一流企業看齊，向國際一流企業看齊，全方位對照先進水平找差距，放大優勢，提長短板。為此，要理清追趕的方向和思路，制定切實可行的具體措施，逐步將對標管理作為重要管理手段。

其次，開展對標管理是持續不斷的從經營指標、管理理念、管理方式、產業布局、組織方式等方面與競爭對手、行業領袖進行對比分析，尋找差距，對企業的發展戰略、目標，重新進行定位，把企業發展的方式，真正轉移到依靠科技進步和創新驅動上來。

第三，開展對標管理是增強企業競爭力，實現管理規范化、精細化的有效途徑，是進一步解放思想轉變觀念，認清自我，敢于否定和超越自我，通過立標、對標、達標、創標工作，優化業務流程和管理流程，進一步完善工作標準、管理標準和規章制度，并把對標管理與績效考核緊密結合起來，變粗放型管理為精細化管理，全面提升工作質量和管理水平，確保礦井實現跨越式發展。

二、實施對標管理的指導思想及目標

堅持以科學發展觀為指導，以轉變工作主題為主線，以創新理念、技術裝備、研發設計、工藝保障、產品標準、節能減排、經營機制、規模水平和人力資源等為重點，瞄準國內外行業高端和強勢企業開展對標行動，大力推進科技創新和技術進步，加快傳統產業改造升級，全面提升企業技術和管理水平，切實提高經濟發展的質量和效益。

三、對標管理遵循主要的原則

1、實事求是的原則。標桿企業和標桿值的選擇要充分考慮對方和本單位的實際情況，所處內外環境，特別是政策環境和裝備水平等，對自己的弱項，通過什么樣的管理措施趕超對方，如何保持自身的優勢，思路要切實可行，工作措施要與本單位、本部門的實際及目標相結合。

2、同業對標、主體實施的原則。是指礦屬各單位，部門易于對標的相對獨立的管理系統或部分，均可作為對標活動的實施主體，直接與同行業、同系統進行對標。

3、分層管理的原則。礦負責所屬單位、部門間的對標活動，車間、班組對標由各自負責人組織實施。

4、多方位對標的原則。不僅要和先進同行業對標，還要和自身歷史最好水平、本期預算、上年同期、上月完成進行對標；也可以設定目標值對標；與集團公司先進單位對標；與國際先進水平進行對標等等，便于及時發現和解決問題。

四、對標管理的實施范圍及時間安排

對標活動實施范圍：礦屬各單位、部門。暫定以下單位先進行試點運行，待條件成熟時再逐步推廣（包括井下采掘、輔助區隊、地面廠共計14個單位，分綜采單位為第一組，綜掘單位為第二組（包括掘一隊），普掘單位為第三組，井下輔助單位、地面三廠為第四組），前三組為組內單位之間相互對標，第四組與同行業或集團公司兄弟單位先進水平對標。

對標活動時間安排。對標活動自2011年實施。二季度為準備和試運行階段。該階段主要是宣傳發動、準備資料，并試運行。各單位、部門，制定切實符合自身實際情況的實施辦法，構建指標數據庫，選定標桿企業和標桿值。自七月份起進入正式實施階段，各單位、部門要將對標管理納入以后日常管理工作之中。企管審計科每月進行一次調度，幫助解決對標活動中遇到的問題，適時組織對標活動經驗交流會，年終將對標活動開展情況進行評估，并實施考核。

五、所屬單位、部（科）室指標體系的確定

（一）礦層面對標指標體系

⑴總量指標：合格煤產量、精煤產量、塊煤產量、掘進進尺、開拓進尺、銷售收入、利潤、完全成本、綜合售價等。

⑵人均指標：人均利潤、人均產量、人均銷售收入、人均管理費用等。

⑶效率指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費、回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、萬噸掘進率、精煤產出率、塊煤產出率等。

（二）礦屬單位、部門層面對標指標體系

⑴耗能指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費等。⑵效率指標：回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、精煤產出率、塊煤產出率等。

⑶各單位、部門可以根據自身實際情況，增（減）對標指標體系。

六、確定標桿單位、標桿值，建立數據庫

各單位、部門要針對對標指標體系，在確定標桿單位、標桿值，建立數據庫時，可以找出本單位歷史最好水平和集團公司內的最好水平作為標桿值，也可以由礦相關部門研究設定目標值作為標桿值，建立相應的標桿值數據庫，并對標桿值數據庫進行動態管理。對查找到要作為標桿的數據，必須報對標管理辦公室，由對標管理辦公室組織相關部門對標桿值進行核實確認，只有經核實確認的數據，才能作為標桿值，進入標桿值數據庫。外部指標即行業先進值，由礦搜集并核實確認。

標桿單位及標桿值、差距形成原因分析及改進趕超措施，由各單位于當年6月15日前經礦相關職能部（科）室審核確認后報礦對標管理工作辦公室。對標結果于次年年底前，經礦相關職能部門核實確認后報礦對標管理工作辦公室。

七、成立組織機構

為保證對標管理工作有效開展，將各項措施落到實處，必須加強領導。礦成立對標管理工作領導小組，礦長任組長，黨政班子成員為副組長，具體工作由生產副礦長分管，礦屬各單位、部門負責人為成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在企管審計科，李玉祥任辦公室主任，王明海任副主任。對標管理工作辦公室具體負責對所屬單位、部門的對標管理工作進行監督、指導、總結推廣經驗、考核等日常工作。

八、對標內容（九項）

第一項、（20分）比安全目標。比安全事故率低。第二項、（20分）比生產任務完成率。比自己任務完成指標與企業標準的比率。生產指標要求各單位要縱向比較，重點要與內最好月份比較，與目標值比較，與去年同期比較。

第三項、（20分）比節本降耗。比材料費、電費、維修費、租賃費消耗高低，比消耗與礦下達指標的完成率，本單位還要縱向比較，重點要與內最好月份比較，與去年同期比較。

第四項、（10分）比動態質量達標。第五項、（5分）比職工出勤率。

第六項、（5分）比科技創新。重點比各單位群眾性科技創新活動開展的成效，具體總結表述單位員工在小發明、小創造、小革新、小設計、小建議 “五小”方面做出的成果，總結表述單位員工在自學成才、崗位建功方面的事跡，總結提煉在QC小組全面質量管理方面，在班組、車間管理創新成果方面的成果。

第七項、（5分）比一崗雙述技能。重點比崗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比崗位應知應會動手操作水平，比故障排查應急處理水平，比安全教育培訓考試得分情況。

第八項、（5分）比綜合管理水平。比使用設備運行指標，比員工行為養成，比廠務公開，比班組建設，比環境衛生。

第九項、（10分）比對標管理工作開展情況。比工作組織情況，比方案實施措施，比標桿單位及標桿值設定情況。

九、對標方法

1、礦每季度召開一次對標考評會，由生產副礦長主持，企管審計科負責組織。

2、對標考評會時間定為下一季度第一個月的8號舉行。

3、對標單位要事前根據本季度工作完成情況形成一份書面材料，在會上講演陳述，由分管領導進行點評。能量化的指標按照完成情況直接劃分，對不能量化的指標，由各單位按照各自的工作完成情況進行描述，分管領導進行點評后，分三個層次劃分：礦領導占40%，副總占40%，其他評委占20%。

十、對標活動的考核

1、對標活動由礦成立考評小組負責考評，考評小組由生產副礦長牽頭，其他班子、副總、安監處、企管審計科、財經部、人勞部、技術中心、安培中心、辦公室、黨委工作部、技術科、調度室、后勤公司等部門負責人組成。

2、礦對所屬單位、部門對標管理工作實行百分制考核，并進行單項獎勵。

現場考評時，評委對對標內容可按照如下分數權重比例評比。第一項占20分；第二項占20分；第三項占20分；第四項占10分；第五項占5分；第六項占5分；第七項占5分；第八項占5分；第九項占10分。

3、計分辦法：①以各單位、部門各項指標季度累計實際完成與季度累計作業計劃對比計算基礎得分，即前八項占90分②超過歷史最好水平或目標值加3分，超過集團公司內部先進水平加5分，超過國內同行業先進水平加10分。以最高標準加分，不重復加分。③最后得分為前兩項之和。

4、根據各單位報告的情況，經考評小組成員考評，評出當季度各單位名次成績。到年終，按季度成績統計加權計算最后名次成績。

十一、活動獎勵

為更好地表彰和鼓勵在對標工作中做出顯著成績的單位、部門及個人，礦將對第一組、第二組、第三組取第一名，進行一次性獎勵。另外，這次對標的成績將作為評比先進集體、個人的首要條件考慮使用。

具體獎勵標準：

1、礦層面，按照集團公司考核獎勵標準獎勵對標管理有關人員。

2、礦屬單位、部門層面，季度考核對第一組、第二組、第三組第一名獎勵2萬元。第四組如趕上或超過同行業或集團公司兄弟單位先進水平，每項（指前八項）獎勵0.2萬元。

經對標管理領導小組核實確認，單項指標超過本單位歷史最好水平或目標值獎勵單位0.3萬元/項，趕上或超過集團公司最好水平獎勵單位0.5萬元/項，趕上或超過煤炭行業先進水平獎勵單位1萬元/項。

十二、實施對標管理的具體要求

（一）各單位、部門要高度重視，切實把對標管理工作落到實處。各單位、部門負責人要充分認識對標管理工作的重要性，將對標管理工作納入重要議事日程。明確具體負責必要的工作人員，制定具體可行的實施辦法，認真組織實施，確保對標管理工作科學有序，卓有成效地開展。

（二）構建對標管理考核機制，為對標管理工作開展提供保障。根據責任分工不同，各單位主要側重于效率、工藝技術方面的

（三）培育典型，不斷改進、追求卓越。礦通過表彰、經驗交流會等形式，總結、交流、推廣先進的做法，把對標管理工作與日常生產經營調度工作有機的結合起來，不斷調整標桿企業和標桿值，改進方案和措施，進而實現對標管理工作規范化、日常化，逐步形成長效機制，實現我礦總體的可持續發展。

希望各單位、部門要認真貫徹方案精神，結合本單位實際扎實開展此項工作，為確保我礦管理上水平、效益大提升，全面完成奮斗目標做出更大貢獻。

第三篇：對標管理方案

對標管理實施方案

為提升醫院醫療服務品質，實現又好又快發展，根據 “對標管理”活動統一部署，結合學習考察對標單位情況及醫院實際，制定本方案。

一、指導思想

堅持以科學發展觀為指導，以解放思想、更新觀念為先 導，以改革創新為動力，努力實現醫院“技術領先、服務一流、管理高效、裝備精良、全科救治、環境優美”的愿景目標。

二、對標學習單位

北京地壇醫院、南京市第二醫院

三、對標管理目標

㈠ 1至2年內新增傳染病兒科、肝膽外科、中西醫結合科3個診療服務科目，提高傳染病綜合救治能力；

㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，爭取在3至5年內，完成2-3項高層次醫學科研成果；

㈢近2年引進開發7--8項醫療新技術新項目，不斷拓寬醫療服務范圍，凸顯專科技術品牌；

㈣ 按照國家衛生部頒發的《傳染病醫院建筑設計規

范》，科學規劃、建設門診醫技綜合樓，進一步優化布局流程，為就醫群眾提供安全、舒適、便捷、高效的醫療服務。

四、工作措施

㈠ 明確發展目標，完善醫療服務功能

圍繞省內領先、全國一流的現代化全科傳染病醫院發展目標，參照南京二院、地壇醫院做法，合理進行學科和專科調整劃分，近期擬積極創造條件，一是加強重癥急救建設。新成立急診科，與年初開診的ICU布局進行調整，技術力量進行整合，使之相輔相成，同時加強重癥急救知識技能培訓和人員進修學習；二是成立中西醫結合科。發揮醫院專科治療肝病的傳統技術優勢，開展脂肪肝、酒精肝、藥物肝、以及自身免疫性肝病、膽汁淤積性肝病等非傳染性肝病診療科目，延伸服務范圍；三是加強傳染病兒科建設。提高我院在新生兒和兒童傳染病的防治、傳染病母嬰阻斷、小兒突發傳染性疾病等兒科傳染病的醫療救治能力；四是積極籌備成立肝膽外科。抓緊培養、招聘人員、購置設備等軟硬件建設，辦理相關資質，做好驗收前各項準備工作。通過以上舉措，顯著的增強醫院醫療服務和綜合救治能力。

㈡ 突出醫院優勢技術項目，打造名科名院

學習地壇醫院和南京二院高度重視發揮新技術、新項目的帶動輻射作用。圍繞提高臨床診斷水平，擬在充分利用和拓展現有診療技術的基礎上，五、對標管理保障措施

㈠ 健全組織，加強領導。為確保“對標管理”活動取得實效，成立“對標管理”活動領導小組。

職責：負責醫院對標管理工作的組織實施，制定醫院對

標管理工作的總體發展規劃，研究制定趕超工作舉措，聽取各對標項目組工作進展匯報，協調調度對標管理中存在的各類問題。

日常辦事機構設在院辦室.職責：負責趕超措施的具體實施，督導工作落實和進展，檢查工作中存在的問題，確保活動取得實效。

㈡ 解放思想，提高認識。以思想的大解放，促進事業的大發展。勤于謀劃，善于學習。以思路變出路，以壓力變動力。要在理清思路的基礎上，明確責任和時限，在狠抓落實上下功夫。學習南京二院、地壇醫院，在重大疫情面前主動作為，勇于擔當，“平時養兵，戰時用兵”，堅持“平戰結合”的經營方略。并且及早研究謀劃傳染病醫院在醫改形勢下的發展方向及任務，取消藥品銷售差價及實行單病種收費管理后經濟運營的對策，醫院法人治理結構等改革工作。

（三）認真學習醫改政策，爭取政府支持。主動加強與政府機關和上級主管部門的溝通聯系，及時匯報醫院發展規劃、工作思路和進展，進一步增進感情，最大限度爭取政策扶植，為提高醫院規模效益提供政策保障；認真研讀醫改政策，結合醫改試點內容，逐步適應醫改需求，實現醫院健康高速發展。

二〇一〇年九月二日

第四篇：對標管理方案

辦公室對標管理實施辦法

為貫徹落實對標管理活動的重要精神，結合醫院對標管理實施方案，醫院綜合辦公室將緊緊圍繞2012年工作目標，認真執行醫院總的指導思想，明確目標、準確定位、認真謀劃、積極行動、扎實工作、提升能力、提升標準、提升效率，確保各項工作有序開展，實現既定工作目標，特制定本辦法。

一、辦公室的現狀及存在不足

隨著我院持續健康的良性發展，在院領導的高度重視和大力支持下，辦公室在文件處理和科室協調溝通能力方面有了大幅度提升，同時對辦文行文過程也進行了很大改善，環境衛生治理工作取得了很大的改觀。隨醫院歸入實業集團管理后，辦公室在人力資源管理、勞資薪酬統計方面都做了相關學習和統籌工作，這些都是為提高辦公室工作效率，為我們更好地滿足發展和患者需求提供了有力的支撐。但我們也清醒地認識到我們還存在這樣那樣的不足，距院領導的工作要求還有一定的差距，主要表現在以下幾個方面。

1、辦文行文程序過于簡化，未達到標準化、規范化、系統化的管理。

2、在事務管理方面考慮不夠完善，對細節問題疏忽較多。這些都直接或間接地影響到辦公室工作成效的提高。

二、發展目標和發展方向

在今后的工作中，我們將以醫院整體對標管理思路為指導，立足實際促進步、對比先進謀發展，對標定位，創優爭先。

1、辦公室行文目標：加強對集團公司辦公室系統的學習，在公文寫作及行文流程上多下功夫，爭取逐年向集團公司辦公室系統靠攏。

2、辦公室事務管理工作目標：進一步提高辦公室工作人員基本素養及溝通協調能力，為日常事務（來客接待、處理信件、接打電話、值班工作、印信管理和社會交往等）的處理打好基礎，促進醫院整體工作有序開展，順利進行。

3、業務延展發展方向：加強對人力資源管理辦法的學習，努力提高工作人員辦事能力，不斷完善辦事程序，形成系統化工作模式，并推進勞資統籌工作有序開展。

三、具體工作措施

圍繞醫院工作目標，積極對標、準確定位，通過“四個加強”，不斷提高辦公室業務能力、服務水準和管理水平。

（一）加強制度建設，夯實管理基礎。嚴格貫徹落實醫院管理機制，認真執行醫院各項管理制度，嚴明落實獎罰體制，杜絕科室私收費、亂收費和漏費現象。協助醫務科加強質量標準化控制，嚴格標準，并進行定期檢查，嚴防差錯事故發生。

（二）加強向集團公司辦公系統、兄弟單位辦公系統的學習，對照先進，尋找差距，從而優化公文程序管理及事務程序管理，形成規范化、系統化的辦文辦事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文處理的程序，按照收發、登記、編號、呈批、傳閱、轉辦、歸檔保管等步驟，有條不紊的做好相關工作。

2）明確行文關系、行文方向、行文方式及行文規則的概念和意義，準確理解行文在實際過程中的重要作用，并加強學習，運用于實踐當中。

3）在行文流程上進行簡約，按照國家行政公文處理辦法及規定，做到規范化管理，簡約化行文。

4）按照國家行政公文格式要求，對行文內容進行規范化、標準化、統一化管理。5）組織科室人員對行政公文、黨務公文及事務公文的既定格式進行認真學習，深刻理解，并遵照落實。

2、事務管理

1）明確辦公室事務如文書收發，印章管理，車輛管理，接待工作，辦公設備采購、使用及報廢工作，督辦工作等各項內容的辦公程序，嚴謹過程，杜絕疏漏。2）遵循醫療系統辦公室語言使用的基本原則，加強其規范性、準確性、針對性、文明性。

3）對歸檔文件按照字母或數字的統計管理方法進行歸類，方便提閱；如需轉移，則制訂周密計劃，按照合理有序的步驟進行轉移，做到萬無一失。

4）在來客接待、電話接聽、信件處理、文字處理、印鑒管理方面，工作人員要加強學習，先知而后行，把理論與實踐結合起來，做到熱情、禮貌、負責、細心、嚴謹，從而提高辦公室服務水平。

5）結合醫院辦公室實際，確定事務處理的數量，組成程序的步驟順序及性質，設計統一辦事程序，從而形成辦公室內部一定模式的辦事方法。從數量、質量和時間上進行控制，達到權責一致，節支降費，最佳化文件傳送，最優化表達反饋，保證辦公室管理達到自身目標。

6）通過培訓、學習、考核及激勵等方法，使辦公室人員養成自主學習、自我提升的觀念，逐步形成“人有我優，人優我新，人新我精”的新格局，全面提升辦公室人員的技能水平和標準。

（三）加強溝通協助，以服務領導、服務各科室、服務病患為宗旨。加強辦公室與各科室之間、與領導之間、與病患之間的溝通工作，更好的為各科室醫療業務提供輔助，協助院領導做好日常院務工作，解決病患提出的問題，全面而細致地做好醫療服務延伸工作。

（四）加強作風建設，提升窗口形象。始終堅持服務病人服務職工的理念，從細節入手，在細微處下功夫、在細微處見精神，為病人提供全程全方位的優質服務。同時加強工作作風建設，自覺抵制有損醫德醫風行為，以職業道德、職業紀律、職業責任來約束我辦公室人員的行為，以此來樹立良好的窗口形象。

第五篇：精制車間對標管理總結 文檔

2012年精制車間對標管理工作總結

精制車間為貫徹公司節能減排的工作要求，從深化對標管理入手，通過開展行業能耗對標活動，深挖車間節能潛力、細化崗位操作指標，實行臨界化操作，使車間生產能耗控制在一個較低水平。車間對標管理工作取得了一定成效，現將我車間2012年的對標管理工作開展情況做一簡要匯報：

一、車間對標管理工作開展情況

（一）加強對標管理工作的領導，通過培訓強化職工認識。為強化對標管理工作的領導，車間成立了以孫林華為組長，以車間管理人員為骨干的組織機構，通過車間例會、班前班后會加強對班組成員的培訓，使廣大職工認識到對標管理工作在生產中的重要作用，認識到對標管理工作與節能降耗管理的緊密聯系，從思想上認同對標管理工作。

（二）確定重點，制定對標管理能耗控制指標。為確保對標管理工作取得實效，車間主任孫林華帶隊專門外出考察同行業能耗指標先進企業，學習先進企業在對標管理工作中好的作法。建立了適合本車間的能耗對標體系，將主要的生產能耗指標細化，與各班組簽訂能耗控制責任書。形成“班班扛任務 人人肩上有壓力”同時，車間量化考核目標，突出對標管理工作在班組小指標競賽中的權重，使各班組成員利益的高低與班組對標管理工作的好壞緊緊連在一起。

（三）通過對標管理工作，提高了車間精細化管理的水平。車間通過對標管理工作，使車間的生產管理工作更有針對性、實效性。加熱爐能耗在石化企業中一直所占的權重比較大，通過對標管理工作，車間加強了對加熱爐能耗的管理，車間積極與生產部加強溝通，協調儀表車間對南加氫兩臺加熱爐氧化鋯分析儀進行了更換，使加熱爐煙氣氧含量分析更加準確；在南加氫開車檢修期間，聯系儀表人員對空氣入爐控制擋板儀表系統進行了調整，更換了定位器等一系列儀表老化元件，使加熱爐入爐空氣量控制更加精確。通過加強管理加熱爐一直保持高效穩定運行。

為提高車間能耗管理，突出費用核算在生產運行中的作用，將財務管理融入生產。車間積極與財務部門溝通聯系，提前測算產品的生產效益，實時控制裝置運行費用，使裝置生產效益最大化。同時，將各班效益進行上榜展示，每班費用消耗一目了然。各班之間形成比、學、趕、超、幫的良好氛圍，通過對標管理工作強化了職工的責任意識、競爭意識和效益意識。

（四）加強日常考核，通過對標管理，實現裝置節能減排。對標管理工作，是一項長期繁瑣的工作。對標管理并不是車間制定考核指標下發各班組，就完成工作了。為使對標管理工作真正起到實效。車間加強了對班組日常對標管理能耗指標的檢查考核力度。車間管理人員，晚上值班時對各班組所在裝置照明的開關時間；裝置內蒸汽、新鮮水、凈化風公用工程的倒淋開關情況進行檢查。在每周車間例會上進行通報，月底對表現差的班組進行處罰，對表現好的班組進行獎勵。同時，車間辦公室管理人員，率先示范。下班以后將辦公用的電腦、飲水機、空調等電器電源進行關閉，對衛生間水龍頭進行檢查，有漏水損壞現象隨時更換。通過，上述措施使各班組對標管理的自覺性與責任心大大提高，各班組對標管理工作都躍升了一個臺階，裝置能耗維持在一個較低水平。

二、對標工作存在的主要問題

（一）車間對對標管理對標分析深度不夠。

車間對對標管理工作，還僅停留在單純的工藝能耗指標對比，深層次的分析研究不夠，客觀上分析的多，從主觀和管理理念、手段上分析比較的少，特別是針對管理上存在的技術難題所做的專業性分析還很欠缺。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效解決問題還沒有做到、（二）裝置不能全負荷運轉，部分對標數據不具可比性 由于，受市場原因，我車間裝置不能滿負荷運轉，在對標過程中發現部分能耗數據偏離行業能耗指標，這樣就造成對標管理工作在處理部分技術能耗指標時偏差比較大，也影響公司的生產決策。

（三）職工對對標管理工作的認識還比較片面。對標管理工作是一項對計量統計數據要求比較嚴的工作，它對數據的準確性、時效性有著嚴格要求。而部分職工對對標的認識還比較片面，覺著只要生產正常，數據抄寫早半個小時完半個小時無所謂。認為對標管理加大了工作的負荷，對對標管理工作存在應付現象。下一步，車間還需加大對職工的培訓力度，將對標管理學習納入班組日常培訓工作中。

三、下一步的打算

2012年就要結束，在過去的一年中我車間圓滿的完成了公司下達的各項工作安排。在新的一年中，我車間將繼續加大對標管理員工培訓，組織員工學習行業先進的節能減排技術，深化對標管理指標考核，在2013年爭取進一步降低裝置能耗。

精制車間

二〇一二年十一月十一日