第一篇：車間深入維修中心對標學習總結

**車間深入維修中心對標學習總結

7月30日，**廠組織各車間深入維修中心對標學習，我車間派出4人參與此次對標學習。通過對標學習，車間借鑒了維修中心先進的管理理念、辦法，對自身缺陷加以改進，達到事半功倍的效果。

1、特種設備管理與修理

維修中心的特種設備由一個專門的車間（整備車間）負責管理、維護，車間內設一個維修班負責中心特種設備的維修工作；車間內部的特種設備由車間自己管理、維護。但由于維修中心特種設備種類多、零件數量龐大，給儲備資金管理增加很大困難，因此準備配件方面成為一大制約因素，某些備件供應商無法提供，再加上特種設備對生產影響不大，如果出現故障將直接停機維修。

**車間特種設備如天吊、電動葫蘆數量也不少，我車間對特種設備的管理比較規范，根據廠部、車間特種設備管理制度、辦法，向班組下發特種設備日常點檢表，定期點檢維護，同時不定期邀請廠外技術人員對特種設備進行維修，保證了其完好率。

2、機電事故的追查程序、考核辦法、事故分析

維修中心依據質量保障體系和機電管理考核細則、辦法，分門別類處理各種事故。針對機電事故和火災事故出臺專項考核辦法，事故分析由生產技術部組織相關車間、維修人員以事實為依據、以管理辦法為總章客觀分析原因。事故處理程序為：調查事故原因、劃分責任、對相關責任人進行處罰。

我車間考核辦法需進一步細化，處理方式與維修中心類似。

3、故障統計分析方式、控制辦法

維修中心故障統計分析分為兩種，一種是正常消耗件統計分析，根據運行時間制定下一個更換周期，為計劃檢修提供依據；另一種是總成件、大型結構件的故障統計分析，根據說明書等資料結合生產實際，統計常見故障，安排計劃檢修時間。

我車間在故障統計分析方面應進一步優化，針對所有日常消耗件和總成件生成對應臺帳，包含更換周期、庫存等。

4、總成件管理的格式、內容、依據

維修中心以質量保障體系為準則，制定了總成件管理的考核辦法和考核細則?？偝杉褂密囬g負責建立總成件領用、更換臺帳；總成件維修車間按檢修工藝標準修復各類總成件，保證檢修質量，核實修復的總成件信息，替換已損壞的總成件標牌；生產技術部制定總成件編號樣表、檔案格式、信息跟蹤單及質量保障制度，調度室對每臺設備進行24小時跟蹤、點檢，并對各類總成件的修理、更換、使用情況進行監督檢查，按質量保障體系考核標準及《設備維修中心維修質量單項考核辦法》對相關車間進行考核。以上管理都以設備維修中心維修質量保障體系為核心。

我車間在總成件方面存在較大問題，由于車間總成件使用、維護和維修都在本車間進行，檢修、維護人員對大型總成件的性能、參數模棱兩可，日常點檢欠到位，造成總成件易損壞，且損壞后無從下手，檢修時捉襟見肘，無法高效的保證總成件的觸動率。針對上述情況，車間應加強大型總成件的專業知識培訓，使檢修、維護人員更加明確地掌握總成件的性能，加強點檢維護，防患于未然，同時為計劃檢修提供切實可行的技術參數。

5、油脂化驗管理，制定油品更換周期、依據

維修中心內設專門的油脂化驗室，根據外國技術人員提供的維修手冊以及現場經驗，制定了包括機油、發動機油、防凍液等油品的化驗周期表，定期化驗、檢測。

我車間雖然沒有專門的油脂化驗室，但車間技術人員根據不同油品生成了相應的檢驗周期，定時采樣交廠部檢驗。

6、質量保障體系的考核辦法、執行情況、閉環管理

維修中心專門成立了一個考核小組對各個車間檢修完成以后的質量進行跟蹤，依據《設備維修中心維修質量單項考核辦法》進行考核。

我車間目前還沒有生成專門的維修質量考核辦法，這方面有待于改進，廠部、車間應對檢修后的質量進行跟蹤，明文規定出質量保障體系的考核辦法，做到有“法”可依。

7、庫房物品定置管理

維修中心的定置管理是依據5S管理進行的，把5S進行分解，把其標準引用下來，按照車間的實際情況進行分類，后續進行跟蹤檢查、考核，不合適的繼續改進。然而最重要的就是“保持”，要想落實好“保持”，就需要各部門、車間在責任區內明確自己的責任，以監督、考核機制作為支撐。監督、考核可以由中心（廠部）進行，也可以由車間對班組考核或班組對個人考核。

我車間定置管理目前執行欠佳。車間大部分人員對5S管理的概念認識不透徹，無法高效地貫徹其理念。下一步，車間要加強5S管理的宣傳教育，讓5S管理理念深入人心，提高職工的執行力，將車間物品定置管理提升一個新高度。

8、車間的精益化管理、作業指導書、標準化作業流程有重復現象 集團公司不同部門圈定各自的考核范圍，到車間這一級，精益化管理、作業指導書、標準化作業流程以及本案體系中的工作單，這些工作中有很多重復部分，造成車間工作量大，效率低下。為避免這種不必要的浪費，廠部應上報集團公司，將精益化管理、作業指導書、標準化作業流程完善，提煉出一個更加合理、全面的標準，其中涵蓋上述三種工作，以這一標準應對不同部門的考核。

9、加強“兩會”制度

為了深化安全管理，我廠、車間要加強“兩會”制度，即班前會、現場交底會。班前會，一方面要傳達當天工作任務，另一方面要針對工作任務，落實幾項關鍵的安全措施。班前會的傳達、落實都是停留在靜態層面上，動態的管控措施就需要在現場交底會上進行，根據現場的工作環境、設備的具體位置、周圍影響工作的因素等，班組長或檢修負責人對參加維修的全體人員進行危險源辨識。上述班前會的安全措施及交底會的危險源辨識等工作要真實的體現在工作單上，工作單將作為貫穿整個工作任務的主線，通過這種方式有效地實現風險預控。

10、加強計劃檢修

從前，我們的設備都是出現了故障之后再進行檢修，由于煤炭采掘、洗選、裝車為流水線作業，其中一個環節出現了問題就會影響整條生產線，有些不可預知的故障由于人員、材料等的制約也會影響檢修進度，從而減低生產效率。現在實施了計劃檢修，根據設備運轉狀況先制定出年計劃，大型檢修任務再根據生產任務提前聯系上下游單位，停下某套系統進行計劃檢修，小型檢修任務車間內部靈活地分解到合適的時間段。雖然前期準備工作比較繁瑣，需要考察每臺設備的檢修周期，但是由以前的被動檢修升級為有計劃地維修，可以更加迅速、合理地準備人員和配件，節約成本，更主要的是不會因為突發故障而影響整個生產線。下一步車間要進一步落實計劃檢修，加強設備的點檢力度，合理安排計劃檢修時間，保證設備出動率。

第二篇：精制車間對標管理總結 文檔

2012年精制車間對標管理工作總結

精制車間為貫徹公司節能減排的工作要求，從深化對標管理入手，通過開展行業能耗對標活動，深挖車間節能潛力、細化崗位操作指標，實行臨界化操作，使車間生產能耗控制在一個較低水平。車間對標管理工作取得了一定成效，現將我車間2012年的對標管理工作開展情況做一簡要匯報：

一、車間對標管理工作開展情況

（一）加強對標管理工作的領導，通過培訓強化職工認識。為強化對標管理工作的領導，車間成立了以孫林華為組長，以車間管理人員為骨干的組織機構，通過車間例會、班前班后會加強對班組成員的培訓，使廣大職工認識到對標管理工作在生產中的重要作用，認識到對標管理工作與節能降耗管理的緊密聯系，從思想上認同對標管理工作。

（二）確定重點，制定對標管理能耗控制指標。為確保對標管理工作取得實效，車間主任孫林華帶隊專門外出考察同行業能耗指標先進企業，學習先進企業在對標管理工作中好的作法。建立了適合本車間的能耗對標體系，將主要的生產能耗指標細化，與各班組簽訂能耗控制責任書。形成“班班扛任務 人人肩上有壓力”同時，車間量化考核目標，突出對標管理工作在班組小指標競賽中的權重，使各班組成員利益的高低與班組對標管理工作的好壞緊緊連在一起。

（三）通過對標管理工作，提高了車間精細化管理的水平。車間通過對標管理工作，使車間的生產管理工作更有針對性、實效性。加熱爐能耗在石化企業中一直所占的權重比較大，通過對標管理工作，車間加強了對加熱爐能耗的管理，車間積極與生產部加強溝通，協調儀表車間對南加氫兩臺加熱爐氧化鋯分析儀進行了更換，使加熱爐煙氣氧含量分析更加準確；在南加氫開車檢修期間，聯系儀表人員對空氣入爐控制擋板儀表系統進行了調整，更換了定位器等一系列儀表老化元件，使加熱爐入爐空氣量控制更加精確。通過加強管理加熱爐一直保持高效穩定運行。

為提高車間能耗管理，突出費用核算在生產運行中的作用，將財務管理融入生產。車間積極與財務部門溝通聯系，提前測算產品的生產效益，實時控制裝置運行費用，使裝置生產效益最大化。同時，將各班效益進行上榜展示，每班費用消耗一目了然。各班之間形成比、學、趕、超、幫的良好氛圍，通過對標管理工作強化了職工的責任意識、競爭意識和效益意識。

（四）加強日?？己?，通過對標管理，實現裝置節能減排。對標管理工作，是一項長期繁瑣的工作。對標管理并不是車間制定考核指標下發各班組，就完成工作了。為使對標管理工作真正起到實效。車間加強了對班組日常對標管理能耗指標的檢查考核力度。車間管理人員，晚上值班時對各班組所在裝置照明的開關時間；裝置內蒸汽、新鮮水、凈化風公用工程的倒淋開關情況進行檢查。在每周車間例會上進行通報，月底對表現差的班組進行處罰，對表現好的班組進行獎勵。同時，車間辦公室管理人員，率先示范。下班以后將辦公用的電腦、飲水機、空調等電器電源進行關閉，對衛生間水龍頭進行檢查，有漏水損壞現象隨時更換。通過，上述措施使各班組對標管理的自覺性與責任心大大提高，各班組對標管理工作都躍升了一個臺階，裝置能耗維持在一個較低水平。

二、對標工作存在的主要問題

（一）車間對對標管理對標分析深度不夠。

車間對對標管理工作，還僅停留在單純的工藝能耗指標對比，深層次的分析研究不夠，客觀上分析的多，從主觀和管理理念、手段上分析比較的少，特別是針對管理上存在的技術難題所做的專業性分析還很欠缺。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效解決問題還沒有做到、（二）裝置不能全負荷運轉，部分對標數據不具可比性 由于，受市場原因，我車間裝置不能滿負荷運轉，在對標過程中發現部分能耗數據偏離行業能耗指標，這樣就造成對標管理工作在處理部分技術能耗指標時偏差比較大，也影響公司的生產決策。

（三）職工對對標管理工作的認識還比較片面。對標管理工作是一項對計量統計數據要求比較嚴的工作，它對數據的準確性、時效性有著嚴格要求。而部分職工對對標的認識還比較片面，覺著只要生產正常，數據抄寫早半個小時完半個小時無所謂。認為對標管理加大了工作的負荷，對對標管理工作存在應付現象。下一步，車間還需加大對職工的培訓力度，將對標管理學習納入班組日常培訓工作中。

三、下一步的打算

2012年就要結束，在過去的一年中我車間圓滿的完成了公司下達的各項工作安排。在新的一年中，我車間將繼續加大對標管理員工培訓，組織員工學習行業先進的節能減排技術，深化對標管理指標考核，在2013年爭取進一步降低裝置能耗。

精制車間

二〇一二年十一月十一日

第三篇：中天對標學習總結

晉中中天工地對標總結

2014年6月5日，我們對晉中中天郎潤園項目進行了對標學習。通過本次對標學習使我們從視覺上和精神上是一種觸動，從對方標化工地的建設和現場勞務質量、安全、文明、衛生等多方面都學到了很多，現從以下幾個方面進行總結：

一、制度管理方面

1、我認為制度的強化是萬事的開頭，制度必須要落地，中天工地制度執行方面要優于我們，形成制度的框架后，無論是誰從事本崗位都有據可尋、有章可依。

2、制度的細化，大到八牌兩圖到各項CIS，幾乎是面面俱到，只有我們想不到，可是對方做到了，并且很細，且已經推行。

二、勞務管理方面

1、中天工地采用勞務公司進行勞務選擇；在過程中實行考勤機、飯卡和進門卡一卡三通進行考勤管理，有效規避勞務糾紛執行力度強是我們沒有做到的。

2管理人員采用聘用制，工資發放采用30%-70%發放比例，可以有效的調動管理人員積極性，另外從考核方面比我們靈活，雖然中天的細部考核保密，但我認為從外表多出來看是值得學習借鑒的。

三、材料管理方面（1）、三鋼工具管理

三鋼工具歷來是我們項目管理的短板，可是從中天項目來看，幾乎看不見雜亂無章的現象，我覺得有以下幾點值得借鑒：

A、提材料的準確性和場地的合理規劃。B、現場鋼筋放置有專用的定型模具。

C、現場各項管理制度完善，如卡扣等設專門處統一堆放。（2）、各種材料的管理 A、主材、項目鋼材堆放整齊。

B、攪拌灰處有專人進行打掃衛生，使砼不與地面粘接。C、各種接線盒用膠帶封固，免砼灌入堵塞。D、模板采用定型模板。

四、質量、安全管理方面：

總體言之，質量、安全管理可用一個“細”字來概括，頭部的安全帽設置血型、年齡、工種，質量員檢測用刻章質量公章現象，現場檢驗全部數據實測實量。多個方面可謂之細，我認為細體現其公司制度的健全，體現了創新精神。

通過半天的時間簡短而有充實的對標活動，使我們的視覺和認識程度，得到了充分的提高，平時認為應該其就或無法改變的事情，在兄弟單位得到了升華。我們應該向其學習，不做井底之蛙。放下心里負擔、放下面子把工作作到實處，雖然很多方面我們存在不足，但我們要看到差距，發揮我們的智慧，發揮創新精神，相信總有一天我們會趕超，使我們的管理水平達到提升，為企業樹立更好品牌！

第四篇：對標學習及檢查總結

對標學習及檢查總結

2014年11月3日—11月11日延長石油銷售公司舉辦了安全對標學習及大檢查活動，值得我們學習的地方很多，具體從以下四個談起：

1、醒目的標牌標示到位，如杏子川郝家坪聯合站進庫安全教育培訓、工藝管道標示及設備設施標示，永坪銷售處交接班標示，榆林銷售處應急疏散標，四川銷售公司的公司簡介及分布圖等都體現出標示的重要性；

2、危害告知及指示到位，如杏子川郝家坪聯合站HSE應用及危害因素辨識分析，永坪銷售處5S安全管理模式，太原銷售公司發油臺作業規程等都突出了安全操作指導性；

3、制度職責宣貫落實到位，如中立公司門衛崗位職責及入庫檢查記錄，如杏子川郝家坪聯合站崗位管理制度及登記臺帳，永坪銷售處巡查時間表等都表現出嚴格執行情況；

4、標準化安全管理到位，如四川銷售公司采用電子出入檢測的環境管理，杏子川郝家坪聯合站化驗儀器設備設施定置管理及崗前HSE安全教育人的管理等都承現出了科學安全管理的必要性。

因此，我們不難看出要想建設成平安型HSE企業及安全標準化庫站，不是一人一朝的努力，而是大家齊心協力和長期不懈的結果。

第五篇：對標管理學習總結

對標管理學習總結

為更好的推行XXX公司機電運輸專業對標管理，學習和借鑒先進管理經驗，提高機電運輸管理水平，5月29日XXX公司組織人員赴公司對標單位XX礦業公司進行參觀學習。此次學習主要通過會議交流、現場參觀等方式，在學習中發現XX礦業公司有很多值得借鑒學習的地方，現將此次參觀學習的心得總結如下：

一、建立組織機構。成立了生產對標管理工作小組，職責清楚，分工明確。將整個公司的對標工作化整為零，職責分工清楚，積極貫徹落實公司對標管理工作要求。同時定期組織分析當前階段對標管理工作存在的問題，結合上級部門對標管理要求，及時處理存在的問題。同時定期向部門及公司匯報對標管理工作的進展情況，按照上級部門的要求和建議，不斷推進對標管理工作的深入開展。

二、對標管理工作分析。各部門、區隊均由相應的對標管理實施措施，定期開展對標管理指標的分析工作，找出存在的問題和整改意見。各崗位人員堅持深入施工現場，查看各項指標的完成情況，若發現問題及時查明原因妥善處理。同時針對存在的問題安排下一階段的工作任務，保證對標工作的順利開展。

三、質量標準化建設。安排專人負責機電質量標注化建設工作，認真貫徹落實集團公司機電質量標注化建設要求，全面保障個系統質量達標。

抓好質量達標工作，首先做好管理人員及全體員工的標準落實工作，通過加強培訓，使每個員工熟悉其所管范圍內的質量標準化標準、工作標準及硐室標準化標準。在管理方面通過落實各種檢查和獎懲制度，強化監督檢查，逐步消除不合格不規范行為及現象，使各項工作達到質量標準化要求。

四、建立部門獎懲機制。

為能規范、優質、高效地做好對標管理工作，重點抓了以下幾個方面：一是實行了目標管理責任制。根據各項工程的特點，明確了每個員工的工作目標和工作任務。做到定期匯報，月末及年終實施考評，調動了所有員工工作的積極性。二是健全了獎懲激勵機制，在公平、公正、公開的原則下對所有員工進行考核，將個人目標任務完成情況列入績效考核分數中去。這些措施很大程度上提高了員工的工作積極性、主動性和創造性。

這次對標學習，感受頗深，聯系本單位實際，在工作中要切實更新思想觀念，拓寬發展思路，提高執行力。只要全體公司干部、職工全心協力，共同為公司的發展獻計獻策，盡心盡力，我們的公司一定會發展的更好。