第一篇：庫存管理

庫存管理

庫存管理是紡織服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。尤其是自有品牌的服裝企業(yè)，一方面專賣店里出現(xiàn)斷碼缺貨，而另一方面?zhèn)}庫又積壓著堆積如山的滯銷貨，到了換季時(shí)節(jié)，大量積壓產(chǎn)品不得不降價(jià)出售。紡織服裝產(chǎn)品的“多品種、小批量、高品質(zhì)、快交貨”的發(fā)展趨勢(shì)決定了庫存管理不可避免地成為服裝企業(yè)管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。

1.庫存的概念

從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的全過程而言，庫存是指企業(yè)用于生產(chǎn)和服務(wù)所使用的，以及用于銷售的儲(chǔ)備物資，庫存的形態(tài)主要包括：原材料、輔助材料，在制品，產(chǎn)成品和外購件等四大類。

庫存，既是生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)合理存在的基礎(chǔ)，又為合理組織生產(chǎn)、服務(wù)過程所必須。以較低的庫存成本，保證較高的供貨率，不僅在理論上 是成立的，在實(shí)踐方面也使完全可以達(dá)到的。

2,庫存的分類

從服裝產(chǎn)品在生產(chǎn)的過程的狀態(tài)分類分為：原材料庫存、半成品庫存和成品庫存三種類型。按物品價(jià)值劃分：貴重物品庫存和普通物品庫存。

按服裝企業(yè)庫存形成原因分類分為：安全庫存、在途庫存、生產(chǎn)周轉(zhuǎn)庫存、季節(jié)性庫存和促銷庫存。

庫存管理的重要性

和企業(yè)各子系統(tǒng)的關(guān)系

在企業(yè)中的重要性 存貨管理的現(xiàn)狀

長(zhǎng)期以來，中小企業(yè)的經(jīng)營管理表現(xiàn)出基礎(chǔ)薄弱、起點(diǎn)較低，其管理僅停留在單打獨(dú)斗的家族傳統(tǒng)粗放型的管理層次上，無健全的、完善的內(nèi)部管理制度，更沒有認(rèn)識(shí)或重視到企業(yè)存貨控制和管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)控制度不健全，崗位責(zé)權(quán)不明晰 由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，供產(chǎn)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和有效的監(jiān)控，往往都是一人說了算，負(fù)責(zé)完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。例：某總公司組織對(duì)所屬60多家企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清查盤點(diǎn)工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實(shí)際資產(chǎn)盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴(yán)重，賬實(shí)不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比率過高，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。由此可見存貨管理對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的影響。存貨儲(chǔ)量不合理，資金占用過大 根據(jù)分析提供的資料，一般情況下中小企業(yè)存貨資金平均占用為流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%—50%，也可因行業(yè)的不同而有所不同。企業(yè)往往從最初忽略存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，發(fā)展到企業(yè)存貨積壓，流動(dòng)資金嚴(yán)重緊缺，無形中積壓了大量資金，造成資金周轉(zhuǎn)速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，控制存貨成本困難，這是普遍存在的問題，也是長(zhǎng)期困擾企業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)。某公司所屬企業(yè)01—05年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映，由于存貨變現(xiàn)速度慢，大量資金積壓在存貨上，迫使企業(yè)舉債經(jīng)營，資產(chǎn)負(fù)債率均達(dá)90%以上；流動(dòng)、速動(dòng)比率也明顯反映出無法保證生產(chǎn)經(jīng)營所需物資和債權(quán)人的償還能力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極高。存貨管理不規(guī)范，造成賬實(shí)不符，信息失真 部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實(shí)現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對(duì)收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實(shí)際庫存數(shù)，賬實(shí)不符；部分相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉(zhuǎn)移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不如實(shí)計(jì)入庫存，形成實(shí)物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細(xì)賬。例：某總公司在2003年初，聘請(qǐng)了中介機(jī)構(gòu)對(duì)其所屬60多家企業(yè)進(jìn)行全面審計(jì)和組織開展企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)檢查，在檢查和規(guī)范達(dá)標(biāo)過程中，反映出部分企業(yè)不定期進(jìn)行物資盤點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位，進(jìn)出庫物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費(fèi)消耗等不夠準(zhǔn)確，使得會(huì)計(jì)核算不清，成本不實(shí)，會(huì)計(jì)信息失真。

服裝企業(yè)在庫存管理的主要問題

1.庫存大量積壓 現(xiàn)象：

庫存吞噬利潤，這是服裝行業(yè)的頭號(hào)敵人。大部分的服裝企業(yè)都遇到庫存高的困境，服裝企業(yè)的庫存控制管理能力成為品牌經(jīng)營者最為棘手、最為無所適從的難題。經(jīng)常會(huì)有服裝企業(yè)老板這樣說：自己一年辛苦賺來的，都在倉庫里面。通常企業(yè)越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾番，帳面上的流動(dòng)資金卻沒見增長(zhǎng)多少，幾年辛苦的積累，都跑到倉庫去了，這是服裝企業(yè)最普遍的現(xiàn)象。隨著產(chǎn)品的不斷更新，老產(chǎn)品的庫存積壓很是嚴(yán)重，甚至有些產(chǎn)品往返倉庫與零售終端好幾年，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)和龐大的庫存壓力，企業(yè)使出自己的渾身解數(shù)，節(jié)日促銷，贈(zèng)券促銷，每周的折扣促銷，甚至每天的折扣促銷。傳統(tǒng)的促銷手段逐漸使消費(fèi)者麻木，每天換個(gè)花樣也難以打動(dòng)消費(fèi)者的心。而頻繁的打折也無形中損害了品牌的形象，使企業(yè)花重金建立起來的品牌形象毀于無形之中。象廣州北京路上班尼路、佐丹奴等時(shí)常見到新品上市時(shí)候八九十元左右，而到換季時(shí)候則經(jīng)常19元、29元一件的瘋狂大甩賣，購者云集。而甩賣的結(jié)果是什么?前幾年，據(jù)調(diào)查，佐丹奴還是消費(fèi)者心目中的服裝名牌，而現(xiàn)在還有幾個(gè)人會(huì)以穿佐丹奴為榮? 問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的游行損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料

怎么去消化這些老庫存，除了通過促銷及特價(jià)去解決庫存，還有其他的方法嗎？

2.庫存量過小，缺貨率據(jù)高不下，補(bǔ)貨難

如果說高庫存使品牌企業(yè)的利潤跑到了自己的倉庫里，那么缺貨損失就使本來屬于企業(yè)的錢跑到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的口袋里。缺一件貨品就是少賺一件貨品的錢，這個(gè)帳不能再明白。曾有這樣一個(gè)案例：某內(nèi)衣廠3月底營銷部工作總結(jié)上注明“本月缺貨累計(jì)285萬”，對(duì)于一個(gè)年銷售額3000多萬的內(nèi)衣企業(yè)來說，一個(gè)月缺貨285萬是什么概念?損失的是多少人民幣啊!在公司的月度部門會(huì)議上，老板為此大發(fā)雷霆，但各個(gè)部門之間卻互相推委責(zé)任。缺貨損失在服裝企業(yè)普遍存在，而且都不是小數(shù)字，這確實(shí)要引起品牌企業(yè)的經(jīng)營者們更充分的重視。產(chǎn)生的問題：造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常運(yùn)行；使訂貨間隔縮短，訂貨次數(shù)增多，訂貨成本增加；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。

3.原因和解決方案：

導(dǎo)致上述問題的原因很多但是其中一個(gè)重要原因就是計(jì)劃性差，各部門孤立操作，信息不能有效共享，倉庫庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，反饋不及時(shí)，信息不透明，因心中無數(shù)而無能為力。因此要掌握即時(shí)信息，動(dòng)態(tài)的對(duì)企業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行實(shí)施實(shí)時(shí)分析，實(shí)行信息化管理，引入ERP先進(jìn)的管理模式，進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

服裝企業(yè)信息化主要的業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)一個(gè)是以內(nèi)部供應(yīng)鏈管理為主的服裝管理系統(tǒng)，另一個(gè)就是以渠道終端管理為主的分銷系統(tǒng)。先內(nèi)再外就是采取“攘外必先安內(nèi)”的策略，先通過服裝管理系統(tǒng)規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的透明化，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，在此基礎(chǔ)上再通過終端POS系統(tǒng)將企業(yè)終端用戶的情況推到企業(yè)決策層的視野之內(nèi)。先外再內(nèi)則是先從所有的門店和終端開始，及時(shí)掌握終端需求信息，減少庫存積壓，提高訂單的反應(yīng)能力。

搭建一個(gè)有效，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的物流系統(tǒng)的前提是要有一套良好的運(yùn)行系統(tǒng)，不管是手工操作還是機(jī)器操作，對(duì)系統(tǒng)的要求都是一樣的。這套系統(tǒng)中包括數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)整理兩大環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)收集包括，產(chǎn)品企劃上市時(shí)間，生產(chǎn)下單時(shí)間，產(chǎn)品生產(chǎn)周期，產(chǎn)品入庫時(shí)間，產(chǎn)品上市實(shí)際時(shí)間，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的收集；數(shù)據(jù)整理包括，銷售數(shù)據(jù)的整理，庫存數(shù)據(jù)的正確性，產(chǎn)品消化周期分析，庫存合理性分析等等有關(guān)于銷售和庫存的分析數(shù)據(jù)的整理。[有很多工作都應(yīng)該是商品企劃部、商品部、供應(yīng)鏈管理部做的；當(dāng)然不同公司分工、歸屬不一樣]這些問題都要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重視，并由專業(yè)團(tuán)隊(duì)解決。有了這些數(shù)據(jù)的支持，才有物流工作的基礎(chǔ)。

通過優(yōu)化整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理流程（DSCM），‘合理設(shè)置ERP控制策略，并輔之以相應(yīng)的信息處理手段、工具，從而實(shí)現(xiàn)在保證交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)。利用終端打好營銷信息戰(zhàn)

服裝企業(yè)分布全國的零售終端，直接接觸消費(fèi)者，是企業(yè)的市場(chǎng)傳感器。企業(yè)如果可以利用零售終端這個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，建立快速反饋的零售終端信息反饋機(jī)制，打好品牌服裝的營銷信息戰(zhàn)，就可以使企業(yè)決策建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，從經(jīng)營層面克服服裝企業(yè)面臨的一系列問題。

利用快速反饋的終端信息為庫存減肥

通過銷售終端搜集信息，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)顧客需要的產(chǎn)品。通過客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營能力、庫存情況及市場(chǎng)變化等情況，對(duì)市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，為此客戶經(jīng)理要加強(qiáng)對(duì)客戶的訂貨進(jìn)展情況進(jìn)行分析、及時(shí)做好相關(guān)的溝通、督促和指導(dǎo)，以確?？蛻裟馨凑疹A(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨，提高訂單履約率和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。

影響庫存的最根本原因是產(chǎn)品不好賣。品牌服裝企業(yè)如果在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，從一開始就從顧客的需求出發(fā)，通過分布全國的零售終端，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，設(shè)計(jì)部門就可以根據(jù)市場(chǎng)部門預(yù)測(cè)的市場(chǎng)的趨勢(shì)，生產(chǎn)出顧客需要的衣服，從而大大提高新產(chǎn)品投放的準(zhǔn)確率，從根本上避免大量庫存積壓。

服裝進(jìn)入流通領(lǐng)域，根據(jù)終端銷售量，合理預(yù)測(cè)銷量，減少庫存積壓

零售終端的銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)銷售的情況，調(diào)整該比例，達(dá)到盡可能合理的一個(gè)比例。

整個(gè)分銷渠道像個(gè)大的蓄水池。生產(chǎn)部門是進(jìn)水口，源源不斷的把水注入到水池中，零售終端是出水口源源不斷的流出水池，水位是庫存，進(jìn)水口和出水口的流量差決定了水位高低。因此從廠家到經(jīng)銷商，到加盟店，只要產(chǎn)品沒有被消費(fèi)者買走就是庫存。從這個(gè)意義上講，降低庫存就要從終端銷售的數(shù)據(jù)抓起，快速搜集終端銷量，預(yù)測(cè)銷量，使進(jìn)水口流量適應(yīng)出水口流量。同時(shí)企業(yè)通過終端庫存信息進(jìn)行合理調(diào)撥，增加出水口的流量，也可以減輕水池的水位。在服裝進(jìn)入流通領(lǐng)域后，快速的零售終端信息反饋對(duì)庫存的控制，顯的至關(guān)重要。

利用終端信息減少缺貨

根據(jù)精確的市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，根據(jù)不同需求強(qiáng)度制定不同生產(chǎn)量。終端缺貨的雙重尷尬的根本原因就在于供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度太慢，產(chǎn)與銷的需求信息對(duì)接過程中間阻擾重重。

市場(chǎng)部門針對(duì)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在零售終端進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，通過市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)的分析來建立預(yù)測(cè)模型，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的銷量以制定生產(chǎn)規(guī)劃。不同款式，不同顏色和不同的尺碼制定不同的生產(chǎn)計(jì)劃。使生產(chǎn)量更貼近實(shí)際的銷售數(shù)量。從而最大程度上從源頭保證暢銷產(chǎn)品貨源，使資源得到合理配置。

快速響應(yīng)市場(chǎng)，合理調(diào)撥，減少缺貨

服裝市場(chǎng)變化快，銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)掌控整個(gè)市場(chǎng)各個(gè)零售終端的銷售動(dòng)向。通過快速生產(chǎn)響應(yīng)，快速調(diào)撥響應(yīng)，快速物流響應(yīng)等抓住銷售機(jī)會(huì)，減少缺貨發(fā)生，創(chuàng)造更大的銷售額。

終端信息助力會(huì)員營銷

品牌服裝銷售中也存在著名的2/8法則，80%的利潤是由20%的客戶創(chuàng)造的。如果企業(yè)能牢牢抓住這20%的客戶的心，提高這部分客戶的忠誠度，就相當(dāng)于有了忠誠的購買顧客群，企業(yè)哪里還會(huì)擔(dān)心產(chǎn)品不好賣。品牌企業(yè)通過終端搜集會(huì)員信息，建立全國范圍內(nèi)的中央數(shù)據(jù)庫，各銷售終端都可以實(shí)時(shí)共享這些會(huì)員資料，為會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。例如會(huì)員可以在任何一家店查詢自己的消費(fèi)積分，領(lǐng)取獎(jiǎng)品。企業(yè)可以在自己的生日當(dāng)天在任何一家店享受到優(yōu)惠等。完善的會(huì)員營銷使客戶忠誠度的提高，它所帶來的價(jià)值是任何打折促銷所無法達(dá)到的。

利用終端信息進(jìn)行廣告效果評(píng)估和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

通過快速搜集終端銷量的信息，可對(duì)不同媒體的投放效果，不同的廣告進(jìn)行及時(shí)的追蹤。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，同時(shí)要在兩個(gè)媒體進(jìn)行廣告投放，通過實(shí)驗(yàn)性投放及時(shí)反饋銷售數(shù)據(jù)。及時(shí)監(jiān)測(cè)投放效果，就可以進(jìn)行擇優(yōu)選擇最佳投放媒體。通過分析同樣廣告在不同地方投放，產(chǎn)生的銷售效果不同，還可以得到不同地區(qū)顧客對(duì)廣告感受差別，可幫助企業(yè)優(yōu)化自己的廣告內(nèi)容，以達(dá)到更好的廣告效果。

通過終端的銷售人員，可及時(shí)對(duì)銷售對(duì)手信息進(jìn)行廣泛收集，以針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定營銷策略，快速應(yīng)對(duì)。比如可以搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷量，營銷手段等。所有的零售終端就成了企業(yè)快速的情報(bào)網(wǎng)。

終端信息平臺(tái)規(guī)劃

通過零售終端，建立快速反饋的終端信息反饋機(jī)制，對(duì)品牌企業(yè)的經(jīng)營起到至關(guān)重要的作用。要順利達(dá)到企業(yè)預(yù)定目標(biāo)企業(yè)在制定終端信息平臺(tái)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意哪些問題呢?成功的企業(yè)主要經(jīng)驗(yàn)如下。

快速反饋機(jī)制要求實(shí)時(shí)性系統(tǒng)

服裝產(chǎn)品市場(chǎng)變化快，品牌企業(yè)利用終端信息就必須要求終端能盡可能快的反饋終端數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的信息傳遞方式經(jīng)過分銷渠道層層傳遞，雖然信息最后企業(yè)得到了，也往往失去了利用的價(jià)值。難以達(dá)到預(yù)期 的效果。企業(yè)在規(guī)劃信息系統(tǒng)要充分考慮到信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)性，建立實(shí)時(shí)通信的終端信息平臺(tái)，使企業(yè)要采集的信息，能夠?qū)崟r(shí)得到反饋，從而快速?zèng)Q策，贏得市場(chǎng)。

易于實(shí)施，易于使用

品牌企業(yè)一般擁有成百上千個(gè)終端，建立終端信息反饋平臺(tái)是系統(tǒng)工程。結(jié)合服裝企業(yè)終端的現(xiàn)狀，零售終端的使用人員對(duì)IT知識(shí)缺乏，使用電腦和對(duì)系統(tǒng)本身維護(hù)能力不強(qiáng)，系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)要充分考慮其易用性和易維護(hù)性。終端通信最好使用寬帶實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)通信，但服裝終端現(xiàn)狀是通信接入狀況差別很大，有的是電話，有的寬帶接入，有的終端比如商場(chǎng)專柜，連電話也難以保證。因此企業(yè)必須綜合考慮這些現(xiàn)實(shí)因素，無線寬帶產(chǎn)品不依賴終端的有線接入條件，為建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)提供了良好的選擇。

分步實(shí)施，逐步推廣

服裝企業(yè)終端信息平臺(tái)，最理想的狀況是每個(gè)終端都能信息化。考慮到每個(gè)企業(yè)的具體情況，可考慮分步實(shí)施，逐步推廣的策略。企業(yè)可先在各地區(qū)挑選一些典型的專柜或門店，在全國建立信息的反饋平臺(tái)。然后逐步推廣開來，逐步建立全國完善的終端信息平臺(tái)。

典型案例

采購移動(dòng)數(shù)據(jù)采集后，庫存、出入庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)到100%，出庫效率也提高了一倍，物料的盤點(diǎn)速度由三天減少到半天;每天單人力成本就可節(jié)約十多萬元，且物流配送計(jì)劃提前一天。數(shù)據(jù)采集也由最早的商場(chǎng)專柜零售數(shù)據(jù)采集衍生到移動(dòng)物流、移動(dòng)訂單等環(huán)節(jié)。目前，九牧王公司可以監(jiān)控到每天全國所有明細(xì)產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、成品倉庫數(shù)據(jù)及分布狀況、訂單的全程跟蹤、成衣生產(chǎn)、面輔料庫存等信息，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出很多決策支持模型，如銷售預(yù)測(cè)模型、智能主動(dòng)補(bǔ)貨模型。這些體系將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、庫存、物流、銷售、財(cái)務(wù)等連成一體。在市場(chǎng)應(yīng)變能力，以及數(shù)據(jù)分析和決策能力和企業(yè)的庫存各環(huán)節(jié)，更有利于管理層做出科學(xué)的決策。全面的信息化建設(shè)，構(gòu)筑了一個(gè)高效的企業(yè)整體流程體系，實(shí)現(xiàn)了通過信息的快速傳遞來提高企業(yè)參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)新能力，選擇信息化合作伙伴比選一個(gè)ERP系統(tǒng)更加重要。

第二篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施

對(duì)庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對(duì)一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時(shí)候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實(shí)際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對(duì)客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對(duì)供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測(cè)來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對(duì)策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購物資的價(jià)格往往較高，而整批購買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實(shí)施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動(dòng)資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。

5.管理不到位。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒有上級(jí)主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購管理，合理運(yùn)作采購資金，控制采購成本。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。

第三篇：庫存管理

服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中

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庫存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對(duì)目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢(mèng)寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過十倍的增長(zhǎng)！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。

隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；

第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算，客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級(jí)組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力；

自從期貨訂貨會(huì)登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不

能滿足門店銷售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。

由此可見，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪K品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。

1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購計(jì)劃（含面料采購計(jì)劃、輔料采購計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。

2、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期

計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。

如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動(dòng)銷管理

——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷售；

動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來推動(dòng)整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了

最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。

經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對(duì)性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個(gè)庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場(chǎng)；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來說也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第四篇：庫存管理[模版]

庫存管理是物料管理的重要組成

摘要：庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項(xiàng)費(fèi)用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。

庫存就是金錢，是財(cái)務(wù)報(bào)表上的重要事項(xiàng)，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財(cái)。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計(jì)劃決定的，是計(jì)劃的結(jié)果，又是對(duì)計(jì)劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。

1.物料管理

庫存管理和采購管理是物料管理的兩項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。對(duì)我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可從兩方面來談。

1．對(duì)企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理

我們?cè)谇懊嬲勥^，物料有3個(gè)管理特性，即相關(guān)性、流動(dòng)性和價(jià)值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時(shí)間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對(duì)物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理?！拌F路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。

美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)(APICS)《詞匯》對(duì)物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計(jì)劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡(jiǎn)稱MRO物料)

2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理

上面談過，物料的第2個(gè)管理特性是物料的流動(dòng)性，物料必須時(shí)時(shí)處在流動(dòng)狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)就是一個(gè)物料的流動(dòng)過程。如果物料流動(dòng)很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，市場(chǎng)形勢(shì)很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就計(jì)劃而言，如果說生產(chǎn)計(jì)劃完成了，那么必定會(huì)產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。而為了生產(chǎn)計(jì)劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時(shí)按量滿足生產(chǎn)的需要。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系，說明庫存是計(jì)劃的產(chǎn)物。

概括地說，物料管理有3重意義。

●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；

●對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的支持與監(jiān)控；

●物料是有價(jià)值的(物料的第3個(gè)管理特性)，因此，也包含對(duì)資金的計(jì)劃與控制。

注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT'’子系統(tǒng)相混淆一樣。

1．2 物料經(jīng)理

物料管理是一種對(duì)物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計(jì)劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個(gè)職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動(dòng)，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。

一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。

從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級(jí)的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對(duì)有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級(jí)改做他用。對(duì)返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報(bào)廢，并同時(shí)決定成本費(fèi)用。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個(gè)對(duì)不合格品進(jìn)行評(píng)審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。

美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。

物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計(jì)劃正常流動(dòng)，滿足客戶和市場(chǎng)的需求，又要千方百計(jì)降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個(gè)互相矛盾的目標(biāo)，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個(gè)矛盾，平衡庫存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。具體說，有以下一些工作流。

(1)確定物料管理的方針和策略：

●會(huì)同生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額：

●確定ABC分類原則；

●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。

(2)掌握物料信息，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。把及時(shí)準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作，通過信息預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問題，提出建議措施，防范于未然。

(3)會(huì)同設(shè)計(jì)和成本部門在選用物料時(shí)進(jìn)行價(jià)值分析和成本控制。

(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。

(5)按規(guī)定提出各種物料報(bào)告。

2.庫存管理

庫存信息對(duì)財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫存是可以交換和銷售的流動(dòng)資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個(gè)記好庫存臺(tái)賬的問題。

庫存管理因計(jì)劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對(duì)象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長(zhǎng)短而異。在供需鏈上海一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運(yùn)輸。

在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。

因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。注意，不要把它同倉庫管理系統(tǒng)(WMS)混淆起來。倉庫管理系統(tǒng)主要針對(duì)倉庫或庫房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲(chǔ)自動(dòng)化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內(nèi)容。

2。1 庫存控制

庫存是計(jì)劃的結(jié)果，又是支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。因此，庫存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計(jì)劃的要求來控制庫存。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲(chǔ)、出庫”，也就是第2．4節(jié)所說的庫存事務(wù)的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計(jì)劃管理結(jié)合起來，就不能說明庫存物料的品種、數(shù)量和存儲(chǔ)時(shí)間是否合理，即不能說明庫存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時(shí)間上是存早了還是存晚了。庫存量應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃的結(jié)果，庫存脫離了計(jì)劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。換句話說，評(píng)價(jià)庫存管理的標(biāo)準(zhǔn)主要是：

●客戶服務(wù)水準(zhǔn)，既保證生產(chǎn)和銷售的需求，又控制資金占用；

●庫存占用的資金額，控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)；

●庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，超過、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)計(jì)算公式如下：

庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）

這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業(yè)全部流動(dòng)資金。換句話說，只是流動(dòng)資金中的盤存資產(chǎn)部分，即儲(chǔ)備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計(jì)算采用制造成本法是一致的。它反映了企業(yè)的庫存管理水平。在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項(xiàng)重要的指標(biāo)，說明為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售金額需要用于庫存的流動(dòng)資金的金額數(shù)。通過實(shí)施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。通俗地說，就是一個(gè)錢能頂幾個(gè)錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系，管理的目標(biāo)是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。

庫存控制同計(jì)劃層次對(duì)應(yīng)，也有宏觀和微觀兩個(gè)層次。宏觀層主要控制會(huì)計(jì)內(nèi)的庫存水準(zhǔn)，作為財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)?？刂茙齑嫠疁?zhǔn)的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準(zhǔn)下的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。按照高標(biāo)準(zhǔn)定位的精神，應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項(xiàng)內(nèi)容。而微觀層主要針對(duì)庫存事務(wù)、盤點(diǎn)及儲(chǔ)運(yùn)等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、供應(yīng)不及時(shí)、計(jì)劃不周、能力不足、質(zhì)量不高、不重視培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)差等等。庫存量大了相當(dāng)于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠(yuǎn)不能暴露出來，也永遠(yuǎn)得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)消除的。如圖18．2所示。

安全的庫存和定貨批量分析

摘要：一般說，安全庫存主要是針對(duì)供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個(gè)基準(zhǔn)值，還要考慮當(dāng)定貨量大于基準(zhǔn)值時(shí)，超出基準(zhǔn)值的部分如何增加數(shù)量的方法。

3.安全庫存與安全提前期

由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。為了彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的不平衡，保證對(duì)客戶一定程度的服務(wù)水準(zhǔn)，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應(yīng)時(shí)間上的富余量來緩沖。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對(duì)客戶的服務(wù)水平，提高客戶滿意度。

3．1 安全庫存

安全庫存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計(jì)需求的數(shù)量。確定安全庫存要考慮以下因素。

(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對(duì)待，是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長(zhǎng)短。對(duì)不易獲取的物料，在設(shè)置安全庫存時(shí)，還要參考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分類區(qū)別對(duì)待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。這里應(yīng)當(dāng)注意：不論物料屬于ABC的哪一類，在需用時(shí)都是不可缺少的。C類物料雖然價(jià)值低，但是同樣不能出現(xiàn)短缺。

(3)按生產(chǎn)類型區(qū)別對(duì)待。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對(duì)通用件和各種選用件，定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對(duì)原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件，定單設(shè)計(jì)(ETO)主要針對(duì)原材料和毛坯。一般不對(duì)中間層次的物料設(shè)安全庫存，若有不可避免會(huì)出現(xiàn)多余消耗的物料(例如機(jī)械加工中的偶件、可能出現(xiàn)廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統(tǒng)計(jì)平均值。

(4)物料使用頻率。較少使用的物料，一般不宜設(shè)置安全庫存。

(5)倉庫的分布。一個(gè)企業(yè)有多個(gè)工廠或倉庫時(shí)，物料的安全庫存要通盤考慮，有時(shí)可以相互調(diào)撥，減少庫存總量。

安全庫存是為了緩沖供需之間的不平衡才設(shè)置的，因此，它是可以動(dòng)用的。把安全庫存量劃為“不可動(dòng)用”是不對(duì)的。只是當(dāng)庫存量低于安全庫存量時(shí)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動(dòng)生成補(bǔ)充計(jì)劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫存。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務(wù)，通常稱為客戶服務(wù)水準(zhǔn)?？蛻舴?wù)水準(zhǔn)是用出現(xiàn)短缺或脫銷的概率確定的，例如，服務(wù)水準(zhǔn)為95％，就是指脫銷的概率是5％。服務(wù)水準(zhǔn)要達(dá)到100％是非常不經(jīng)濟(jì)的，要從短缺或脫銷對(duì)企業(yè)造成的損失來衡量。如圖18．3所示。

確定安全庫存不僅是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念，而且更重要的是經(jīng)營決策問題。預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、市場(chǎng)需求和供應(yīng)的穩(wěn)定性、生產(chǎn)率的高低、提前期的長(zhǎng)短、生產(chǎn)能力的大小、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度、車間作業(yè)的響應(yīng)速度以及主生產(chǎn)計(jì)劃員如何運(yùn)用時(shí)界的概念控制MPS的變動(dòng)等，都會(huì)影響安全庫存量的確定。因此，要隨著情況變化維護(hù)安全庫存量的設(shè)置。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分)，采用協(xié)同運(yùn)作模式，從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫存減至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩沖供需的不確定性。一般說，安全庫存主要是針對(duì)供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。對(duì)供需時(shí)間因素的不確定性，如受運(yùn)輸或其他因素不能如期抵達(dá)的采購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會(huì)采用安全提前期。

同安全庫存相比，安全提前期占用的庫存資金較少，但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng)，有時(shí)會(huì)因提前期的誤差影響優(yōu)先級(jí)運(yùn)算。在庫存資金占用相近的情況下，安全庫存對(duì)滿足客戶服務(wù)水準(zhǔn)更有保證。系統(tǒng)在處理安全庫存時(shí)也比較簡(jiǎn)單。

4.定貨批量

加工或采購的定貨批量是運(yùn)行MPS／MRP不可少的參數(shù)，確定每個(gè)物料的批量是物料管理的一項(xiàng)重要工作，從第16．3．3節(jié)來看，批量對(duì)加工周期的長(zhǎng)短有很大影響。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào)。

在MRP系統(tǒng)中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規(guī)則)、在此基礎(chǔ)上確定批量增量以及對(duì)損耗的考慮3個(gè)方面。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個(gè)重要內(nèi)容，對(duì)MRP運(yùn)算也有重要影響。

4．1 批量規(guī)則

確定批量的方法很多，但從方便企業(yè)應(yīng)用來講，必須簡(jiǎn)明易懂才有實(shí)用價(jià)值。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系，不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計(jì)算中去。各種MRP系統(tǒng)常用的批量規(guī)則很多，這里列舉了最常見的4種基本方法。其中固定批量法、經(jīng)濟(jì)批量法屬于靜態(tài)方法，因需定量法和定期用量法屬于常用的動(dòng)態(tài)方法，隨定貨數(shù)量而變化?，F(xiàn)簡(jiǎn)要說明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，F(xiàn)OQ)

由于受生產(chǎn)條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產(chǎn)量等)、運(yùn)輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標(biāo)準(zhǔn)批量。

2．經(jīng)濟(jì)定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱EOO)

EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費(fèi)與保管費(fèi)在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續(xù)的；物料單價(jià)和定貨費(fèi)是固定的，保管費(fèi)同庫存價(jià)值呈線性關(guān)系等。從這些方面講，它是靜態(tài)的。當(dāng)保管費(fèi)等于定貨費(fèi)時(shí)，總費(fèi)用(保管費(fèi)與定貨費(fèi)之和)最少。計(jì)算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定貨費(fèi)(元／次)

I——年保管費(fèi)占年平均庫存值的百分?jǐn)?shù)(％)

C——物料單價(jià)(元)

有的文獻(xiàn)考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入動(dòng)態(tài)方法。但事實(shí)上EOQ的幾項(xiàng)假定同現(xiàn)實(shí)是有一定出入的，實(shí)際需求量是經(jīng)常波動(dòng)的，不是一年才變動(dòng)一次，物料的單價(jià)也在變動(dòng)，保管費(fèi)并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價(jià)也可能因某個(gè)時(shí)期定貨量增大而獲得優(yōu)惠。所以說，EOQ的假定條件依然是靜態(tài)的。

此外，EOQ不考慮物料的工藝路線是否通過關(guān)鍵工作中心，也不考慮物料在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次以及受母件批量的影響(即對(duì)某層物料的批量是經(jīng)濟(jì)的，但對(duì)相鄰上下層物料的批量不一定是經(jīng)濟(jì)的)，因此，它不能保證計(jì)劃的正確性。

盡管如此，人們還是往往把EOQ作為一個(gè)參考起點(diǎn)，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)再用其他方法修正。因?yàn)樗吘谷娴乜紤]了批量規(guī)則中“定貨數(shù)量”和“定貨頻度”兩個(gè)主要影響決策的因素。因此，ERP系統(tǒng)都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有時(shí)簡(jiǎn)寫為L(zhǎng)4L)

因需定量是完全根據(jù)需求量決定定貨量，不加任何修訂，是一種動(dòng)態(tài)方法，也是保持庫存量最小的定貨方法。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價(jià)值較高的物料。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)必須是因需定量，它的特點(diǎn)是定貨批量小，但定貨次數(shù)頻繁，由于運(yùn)輸和傳送頻繁，對(duì)采購件要考慮供應(yīng)商的地理位置，對(duì)加工件要考慮生產(chǎn)線上的機(jī)械化傳輸設(shè)施。

補(bǔ)充庫存和庫存盤點(diǎn)簡(jiǎn)析

摘要：5.補(bǔ)充庫存的方法 除了物料需求計(jì)劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確，定置管理是一個(gè)先決條件，倉庫、貨位、批號(hào)、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。

5.補(bǔ)充庫存的方法

除了物料需求計(jì)劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補(bǔ)充方法，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。

5．1 定貨點(diǎn)法

定貨點(diǎn)法是一種補(bǔ)充庫存的計(jì)劃模式，始于20世紀(jì)30年代初期，它是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補(bǔ)充方法。

人們習(xí)慣于把定貨點(diǎn)法作為MRP問世之前的定貨方法，使人會(huì)誤認(rèn)為定貨點(diǎn)法已經(jīng)被MRP所替代，已經(jīng)過時(shí)。其實(shí)定貨點(diǎn)法在一些均衡消耗的場(chǎng)合，仍然被普遍采用ERP系統(tǒng)依然提供這種方法，如圖18．4所示。圖中最左側(cè)的三角圖形，說明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當(dāng)庫存量降到某個(gè)時(shí)刻，剩余的庫存量可供消耗的時(shí)間剛好等于定貨所需要的時(shí)間(定貨提前期)，就要下達(dá)定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補(bǔ)充庫存，這個(gè)時(shí)刻的庫存量稱為定貨點(diǎn)。在均衡消耗的情況下，定貨點(diǎn)法采用的批量規(guī)則是固定批量。

在穩(wěn)定消費(fèi)的情況下，定貨點(diǎn)是一個(gè)固定值。但是，當(dāng)消費(fèi)加快時(shí)，如果保持定貨點(diǎn)不變，就會(huì)消耗安全庫存。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補(bǔ)充消耗了的安全庫存。如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點(diǎn)，這樣，定貨點(diǎn)就不再是一個(gè)固定值。因此，對(duì)需求量隨時(shí)間變化的物料，由于定貨點(diǎn)會(huì)隨消費(fèi)速度的快慢而升降，無法設(shè)定一個(gè)固定的定貨點(diǎn)，就要用MRP來處理。所以說，定貨點(diǎn)法只適用于穩(wěn)定消耗的情況，如在超市貨架上銷售的某些日用消費(fèi)品。

但是由于價(jià)格調(diào)整、促銷、節(jié)假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會(huì)有不規(guī)則的波動(dòng)，這時(shí)，應(yīng)采用與電子收款機(jī)(POS)信息集成的技術(shù)，采用CPFR(協(xié)同計(jì)劃-預(yù)測(cè)-補(bǔ)庫)模式，取代定貨點(diǎn)法。

5．2 兩箱法

如果在定貨點(diǎn)法的基礎(chǔ)上，設(shè)定定貨量等于安全庫存量，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補(bǔ)充庫存模式，可以說，兩箱法是定貨點(diǎn)法的一種變型。所謂“箱”就是一個(gè)容器；當(dāng)一個(gè)容器內(nèi)的物料用完了，就去補(bǔ)充，此時(shí)使用另一個(gè)容器內(nèi)的物料，兩個(gè)容器交替使用。兩箱法通常用于價(jià)值低，供應(yīng)提前期短的物料，如緊固件。如圖18．5所示。

一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘、螺母、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個(gè)料斗里，一個(gè)用完了，就到倉庫去補(bǔ)充，用另一個(gè)料斗里的物料。倉庫里同樣是兩個(gè)料箱，再交替采購補(bǔ)充。

6.庫存盤點(diǎn)

6．1 物料的ABC分類

MRP運(yùn)用物料的ABC分類法，也就是帕拉圖原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’現(xiàn)象來區(qū)別處理不同物料的盤點(diǎn)。就是說，大多數(shù)企業(yè)中，占品種約20％的物料其總值約占全廠庫存物料總值的80％，而占品種約80％的物料，其總值只約占全廠庫存物料總值的20％。如圖18．6所示。

帕拉圖(Vilfredo Pareto)是意大利社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)的“20-80現(xiàn)象”最初是指社會(huì)財(cái)富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只擁有社會(huì)財(cái)富的20％。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理，把管理的重點(diǎn)放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去。例如，通過ABC分類，只要對(duì)20％的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，就可以使80％的財(cái)務(wù)賬目避免重大差錯(cuò)。ABC分類不僅用在庫存盤點(diǎn)上，在處理任何問題上都可以使用，諸如少數(shù)幾個(gè)零件使整個(gè)產(chǎn)品交貨脫期；少數(shù)幾種原因造成頻繁出現(xiàn)的設(shè)備故障；少數(shù)幾個(gè)質(zhì)量指標(biāo)不妥造成大量返修等管理問題，都可以用帕拉圖原理來處理，它是一種“重點(diǎn)管理法”。

ABC分類除物料管理部門要參考外，其他管理部門在應(yīng)用重點(diǎn)管理法時(shí)也需要參考。如設(shè)計(jì)部門重點(diǎn)做A類零部件的價(jià)值分析：財(cái)會(huì)部門重點(diǎn)控制A類物料的成本等。對(duì)A類物料還要經(jīng)常核查它的需求情況，控制定貨批量和安全庫存，研究減少其提前期的措施。因此，在物料清單上單獨(dú)列出ABC分類欄目。

只要設(shè)定好品種數(shù)和價(jià)值各項(xiàng)百分?jǐn)?shù)，一般B2B軟件都有自動(dòng)劃分物料ABC分類的功能，這是一種最常用的劃分原則。但是有時(shí)還要考慮一些其他的因素，如單價(jià)、獲得該物料的提前期長(zhǎng)短和難易程度、發(fā)生短缺帶來的損失等，因此，有時(shí)還必須可以進(jìn)行必要的人工調(diào)整。

應(yīng)當(dāng)看到，在不同時(shí)期，企業(yè)物料的ABC分類，由于數(shù)量或價(jià)值的變化，分類也會(huì)變化，需要注意維護(hù)。ABC分類對(duì)確定物料的批量也有參考意義，例如，價(jià)值很低的物料，必要時(shí)甚至可以一次投料完成半年或全年的計(jì)劃用量。有些價(jià)值較低的緊固件，在進(jìn)行優(yōu)選分析減少規(guī)格品種和增加通用性以后，往往直接發(fā)往使用的車間現(xiàn)場(chǎng)，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經(jīng)過MRP運(yùn)算，以減輕系統(tǒng)的工作。這樣的庫存稱為作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)庫存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補(bǔ)充庫存。

6．2 循環(huán)盤點(diǎn)

庫存信息是運(yùn)行MRP的3項(xiàng)基本輸入之一，準(zhǔn)確性非常重要。為保證庫存信息的準(zhǔn)確，要進(jìn)行庫存盤點(diǎn)。

為了使盤點(diǎn)不要影響生產(chǎn)，并能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，加強(qiáng)庫存管理人員的責(zé)任，在MRP系統(tǒng)中，除了通常采用的期末盤點(diǎn)方法以外，還可以采用循環(huán)盤點(diǎn)(cyclecounting)方法。循環(huán)盤點(diǎn)區(qū)別對(duì)待A、B、C不同類型的物料，規(guī)定不同的盤點(diǎn)間隔期和允許的盤點(diǎn)誤差，進(jìn)行輪番盤點(diǎn)。循環(huán)盤點(diǎn)的好處是可以在不中斷生產(chǎn)的情況下進(jìn)行盤點(diǎn)。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確，定置管理是一個(gè)先決條件，倉庫、貨位、批號(hào)、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。循環(huán)盤點(diǎn)也可以稱作輪番盤點(diǎn)或周期盤點(diǎn)。

表18．3說明了A、B、C物料的劃分和盤點(diǎn)要求。表中的數(shù)字只是舉例，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有自己的規(guī)定。

庫存盤點(diǎn)時(shí)不僅要核對(duì)物料數(shù)量的準(zhǔn)確性，而且要檢查物料的有效性。物料管理不能脫離計(jì)劃管理單獨(dú)進(jìn)行。如果庫存物料不是計(jì)劃需要的，那么，即使物料的賬、物、卡再準(zhǔn)，也沒有必要儲(chǔ)存。一般工作流軟件在物料主文件中可設(shè)定最長(zhǎng)存儲(chǔ)天數(shù)，如果在這個(gè)天數(shù)內(nèi)，某個(gè)物料從未發(fā)生任何庫存事務(wù)(出入庫等)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出警告。

第五篇：材料庫存管理

材料庫存管理

材料采購質(zhì)量與包裝必須符合設(shè)計(jì)、合同、樣板和經(jīng)濟(jì)計(jì)劃等要求

1．進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收要求。材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)必須根據(jù)進(jìn)料計(jì)劃、送料憑證、質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證，進(jìn)行材料的數(shù)量和質(zhì)量驗(yàn)收；驗(yàn)收工作按質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范和計(jì)量檢測(cè)規(guī)定進(jìn)行；驗(yàn)收內(nèi)容包括包裝、價(jià)格、品種、規(guī)格、型號(hào)、質(zhì)量、數(shù)量、證明說明文件等；驗(yàn)收要作好記錄、辦理驗(yàn)收手續(xù)；要求復(fù)檢的材料應(yīng)有取樣送檢證明報(bào)告；對(duì)不符合計(jì)劃要求或質(zhì)量不合格的材料應(yīng)拒絕接收。

2．儲(chǔ)存與保管要求。實(shí)現(xiàn)庫房的專人管理，明確責(zé)任；進(jìn)庫的材料要建立臺(tái)賬；現(xiàn)場(chǎng)的材料必須防火、防盜、防雨、防變質(zhì)、防損壞措施；施工現(xiàn)場(chǎng)材料的放置要按平面布置圖實(shí)施，做到標(biāo)識(shí)清楚、擺放有序、合乎堆放保管制度；對(duì)于易燃、易爆、有毒、有害危險(xiǎn)品要有專門庫房存放，制定安全操作規(guī)程并詳細(xì)說明該物質(zhì)的性質(zhì)，使用注意事項(xiàng)，可能發(fā)生的傷害及應(yīng)采取的救護(hù)措施，嚴(yán)格出、入庫管理；要日清、月結(jié)、定期盤點(diǎn)、賬物卡相符。

3、材料領(lǐng)發(fā)、使用和回收要求。

1）．領(lǐng)發(fā)要求。凡有定額的工程用料，憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)發(fā)材料；施工臨時(shí)設(shè)施用料也實(shí)行定額發(fā)料制度，以設(shè)施用料計(jì)劃進(jìn)行總控制；超限額的用料，在用料前應(yīng)辦理手續(xù)，填制超額領(lǐng)料單，注明超耗原因，經(jīng)簽發(fā)批準(zhǔn)后實(shí)施；建立領(lǐng)發(fā)料臺(tái)賬，記錄領(lǐng)發(fā)和節(jié)超狀況。

2）．使用監(jiān)督要求?，F(xiàn)場(chǎng)材料管理責(zé)任者應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料的使用進(jìn)行分工監(jiān)督。包括：是否按規(guī)定進(jìn)行用料交底和工序交接，是否按材料規(guī)格合理用料，是否嚴(yán)格執(zhí)行配合比，是否認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，是否做到隨用隨清、工完料退場(chǎng)地清，是否做到按平面圖堆料，是否按要求保護(hù)材料等。

3）．回收要求。班組余料必須回收，及時(shí)辦理退料手續(xù)，并在限額領(lǐng)料單中登記扣除。