第一篇：房地產開發項目規劃設計管理思路

對開發商做好設計管理的一些認識和做法

開發商對設計管理好壞直接關系著房地產項目開發的的成敗。許多房地產開發公司以及具體開發項目，由于設計管理工作做得不到位，致建設項目進度緩慢、開發周期延長、成本無節制地增加、產品質量達不到要求、報建審圖通不過、招標采購延遲等。

初期我們可能會認為是設計院配合不積極，方案達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，設計漏項、錯項造成設計變更、簽證增加。最終無法控制的項目既定的目標成本，項目利潤得不到保障。

廣浩地產跟許多開發商所走過的路都差不多，在若干年內都沒有對設計管理引起太大的重視。對設計院過度依賴，自己設計管理人才的匱乏，造成項目開發過程管理的蹣跚前行。

自2010年公司進行組織創新和變革以來，在咨詢公司（康達信）協助下，按地產開發行業價值鏈重新進行了組織架構的調整和設置，規范和明確了各環節和模塊的職能、職責。例如：設計管理部必須做好以下核心職能工作，1，設計前期管理（設計院的甄選、設計招標合同的標準化、設計任務書的祥擬）；2，設計過程的管理（出圖計劃的制定、設計過程的督促、外部專家參與的方案成果的評審）；3，設計后期的管理（技術交底、施工現場指導和設計變更的審核、驗收）；4，項目的設計后評估，沉淀技術、標準、數據、案例等。

雖然當前我們在設計管理上還有許多工作要做，像限額設計、設計部品標準規劃等等，但較之以前，設計管理有了長足的進步和改善。

對設計公司合理準確的采購，對設計過程進行精確規劃、嚴格管理，設計成果的用心評審、充分的技術交底、詳細的設計后評估工作的推進，對房地產項目的順利進行至關重要。以下是房地產開發過程中設計管理工作在每個階段的基本的任務，必須做好：

1.項目啟動階段。設計管理工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰略需要等都有可能是項目開展的依據。

設計部管理門要明確項目產品范圍，漸進明細產品的總體定位。通過每次對項目的定義加深，明確項目的產品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據。

2.設計過程管理階段。這個階段也可以分為設計采購管理和產品設計管理兩個階段。

1)設計采購管理：選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據以往項目經驗、專家判斷、產品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內部招標

和公開招標，現很多公司都采用此方式就不再贅述。特別要提醒的是項目設計主導設計師人選的工作經歷對設計成果的輸出很重要。

2)產品設計管理：在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內容是：總體規劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為一個完整的房地產項目，這三項內容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內容：規劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計。房地產項目的設計方案通過要經過兩道門檻。

首先是項目投資人或發起人的認可，我們暫且把項目投資人或發起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統，不只是規劃設計而是整個項目的管理。

其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規進行充分的了解，多吸取同類項目的經驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數建設商業住宅的房地產項目，此時已開始產品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.項目施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

控制階段是和工程施工階段并行的，質量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質量。

5，竣工驗收階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工作就是總結經驗教訓，這對一個公司持續發展有著重要的支持，一個項

目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的可以參照的模版、風險庫、數據庫。從而會少走很多彎路，開發成本也會降低許多，開發周期的正常化，財務收益就有了保障。

第二篇：房地產開發項目規劃設計管理

房地產開發項目規劃設計管理

房地產設計管理直接關系著房地產項目的成敗，由于設計管理的疏忽會導致建設項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產品質量嚴重受損。當這些事發生時開發商往往把責任全部推到設計公司的頭上，認為設計公司配合不積極，方案總不能達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，造成設計變更、工程洽商頻繁出現增加無法控制的成本漏洞。其實房地產項目的設計工作的混亂責任完全在開發商自身的管理。房地產開發商要集成社會各種資源才能完成一個房地產項目，這其中包括市場研發、地質勘察、規劃設計、成本測算、建筑工程總包及工程專項分包、園林市政工程施工、營銷策劃、融資管理等，這些人或公司都是房地產項目的參與者，但這其中有很少一部分是開發商自己項目管理團隊成員，大多工作都是通過承包和采購的形式完成的，而設計工作是貫穿項目始終的，對設計公司合理準確的采購，對設計工作進行精確規劃、嚴格管理對房地產項目的順利進行至關重要。

每一個項目都是要分階段來完成的，房地產開發項目應該分成幾個階段呢？每個階段的內容是什么？設計工作在每個階段的任務是什么？

對于不同的項目、不同的公司管理風格項目階段的劃分可能會有所不同，用項目管理理論結合中國房地產建設的實際出發，同時結合中國規劃設計市場的特點，項目可以分成以下幾個階段：

啟動階段——設計階段——工程計劃階段——工程施工階段——控制階段——收尾階段

以上階段是項目被批準開展后的項目生命周期，之前的項目選擇、項目分析過程即可行性研究報告和項目建議書不包括其中。

很多住宅或商業項目在其項目周期還未結束時就已經開始其產品生命周期的銷售階段，PMI的項目管理知識體系PMBOK沒有類似的論述，在隨后的論述中我們簡單的分析一下此階段在房地產項目周期中所處的位置。

1.啟動階段。設計工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰略需要等都有可能是項目開展的依據。作為一個房產項目，啟動階段更多的是明確項目組織結構、產品范圍，很多房地產組織結構都是典型的項目式結構，劃分成幾個職能部門，啟動階段明確各項目參與人員的權責至關重要，包括總裁、總經理、部門經理、職員的權責。規劃設計部門要明確項目產品范圍，漸進明細產品的總體定位。拿住宅項目為例，住宅社區—別墅住宅社區—地上二層底下一層節能別墅住宅社區，通過每次對項目的定義加深，明確項目的產品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據。

2.設計階段。這個階段又分為設計采購和產品設計兩個階段。

1)設計采購時選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據以往項目經驗、專家判斷、產品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內部招標和公開招標，現很多公司都采用此方式就不再贅述。

2)產品設計是在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內容是：總體規劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為

一個完整的房地產項目，這三項內容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內容：規劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計。房地產項目的設計方案通過要經過兩道門檻。

u首先是項目投資人或發起人的認可，我們暫且把項目投資人或發起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統，不只是規劃設計而是整個項目的管理。

u其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規進行充分的了解，多吸取同類項目的經驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數建設商業住宅的房地產項目，此時已開始產品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.工程施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

5.控制階段是和工程施工階段并行的，質量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質量。

6.收尾階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工作就是總結經驗教訓，這對一個公司持續發展有著重要的支持，一個項目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的模版、風險庫、數據庫、專家庫。

第三篇：房地產開發中的規劃設計管理

房地產開發中的規劃設計管理

一、規劃設計管理在房地產開發中的作用和意義

隨著中國房地產市場的日趨成熟，越來越多的房地產開發商已經意識到規劃設計的重要性。規劃設計的品質直接決定房產品的品質，然而事實上，對于大多數半路出家的開發商而言，其規劃設計管理的能力，要比其在工程管理和營銷管理上的專業能力薄弱得多。在我看來，這種能力的欠缺與薄弱，很大程度是因為在規劃設計理念上模糊的認知和偏頗的定位。這一點突出的表現在一對引人注目的矛盾上，一方面是口頭上對規劃設計重要性的眾口一詞，另一方面是現實中對規劃設計單位角色定位的嚴重分歧——要么將規劃設計單位視為施工隊進行管理，要么把設計大師們奉為神靈，而前一種更為普遍。不解決這種理念上的矛盾和困惑，就無法擺正規劃設計管理的地位以及其內容和形式。

（一）規劃設計是開發商的產品，而不是建筑師的作品

在房地產開發的實踐中，常常可以碰到“一個好的規劃設計方案，為營銷預設了賣點和賣相”、“一個設計方案害死一個項目”的情況。為什么會出現后一種情況呢？究其原因，大體有兩種，一種是設計公司自己沒有專業能力，做出低下水平的作品；另一種是開發商自以為是，聽不進專業意見，最后的結局是項目失敗，建筑師承擔罪名。

在我看來，規劃設計是開發商的產品，責任也應由開發商承擔，開發商是毫無疑義的核心，建筑師只是開發商統一領導下的一個重要角色。很多人認為，好的規劃設計能夠增加產品附加值和地產利潤空間。但我認為產品的設計本身并不會帶來附加價值。中國地產業最大的危險除過度營銷外，就是過度設計。因為營銷或設計都不是客戶價值的載體，客戶只對他所能獲取的價值買單，客戶不會長期為建筑師的理想買單。

正如中海地產總建筑師羅亮曾經說過，“中國有太多建筑師想把自己的設計做成作品，而不是適應于住戶居住的需求，風險非常大。這樣說，并不是反對建筑師的創作，而是說這種傾向需要引起關注。建筑師只需要在地產公司呆上三個月，就會明顯改變他原來的想法。客戶不是建筑師，他可以去感知或認同，但沒

有義務去讀懂建筑師的語言。”對開發商而言，住宅設計不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產品。作品與產品如同時裝與成衣的關系，設計師要轉變的觀念就是，你做的不是時裝，是成衣，地產公司的建筑師要做的是優質的產品而不是有爭議的作品。這會給一些沒有市場意識的建筑師一個打擊，特別是剛從學院出來有著許多理想的設計師。歷史上有文化價值的東西很少是為市場考慮的商品。因此，開發商需要創造的是一種不失文化水準的商品。住宅產品中要融入文化，是為了照顧人們的文化需求，而不是照顧建筑師的文化追求。

（二）規劃設計必須以市場需求為導向，以人為本，構建項目的核心價值體系

在規劃設計中滿足市場需求，簡而言之就是四個字：以人為本。樓盤的規劃設計必須是先進的、合理的，必須是以人為本的、深入細致的。在功能性滿足的條件下面，它的文化、它的藝術，都有它鮮明的特點。規劃設計的所有營造都是圍繞著人的活動——看得見的身體活動和看不見的內心活動——圍繞著這些活動組織、適應、優化、引導來展開，這是規劃的一個基本內涵和本質。

如果我們從房地產經營開發的戰略角度出發，規劃設計并不是單純的方案和圖紙設計，而是為特定的目標市場設計出一個可盈利的住宅產品和營銷戰略。這種核心意義上的“設計”包含三個要素：第一是識別出樓盤提供給購房者的關鍵利益點，第二是相對于競爭樓盤為這些利益定位，第三為實現這些關鍵利益設計開發有針對性的產品和營銷方式，在功能和形式統一的基礎上創造亮點和賣點，使土地、土地所處環境以及準備建造的建筑物有更大的價值，提高房屋的性能價格比。所有的樓盤關鍵利益構成了項目的核心價值體系，構建這一核心價值體系正是規劃設計管理的核心任務。

二、國內房企規劃設計管理的特點與啟示

本文選擇了三家規劃設計管理上頗具特色的房地產公司，以他們為范本研究適合中國房地產企業的規劃設計管理體制，可以給我們很多的啟示。

（一）中海地產的規劃設計管理

中海地產是中國海外集團房地產業務的品牌統稱，該品牌誕生成長于香港，輻射到澳門，發揚光大于中國內地。2005年，中海地產獲得“中國房地產上市公司綜合實力10強”第二名。

中海在設計的架構探索方面走得最早，管理體系也最為成熟。中海的規劃設計管理體系有四個主要特點：一是規劃設計要體現強烈的市場意識，通過產品的概念策劃，將市場、產品、銷售結合起來，形成三位一體的大策劃體系；二是建立項目、集團公司兩級評審決策制度，使中海能夠集中各級、各方面、各專業的意見，吸收全國各地的經驗，避免了產品出現重大失誤的風險；三是中海形成了較強的社會資源整合能力，建立了優秀設計師考察入網制度和設計各階段中期交流評審制度，積累了豐富的進度質量控制經驗，同一個設計師為中海或其他開發商做設計，往往是中海的結果更快更好；四是強調項目建筑師管理模式，提倡“既分專業，又分項目，項目推動，專業匯合”的矩陣式管理，設計管理的執行能力更強大。

在設計中提出概念策劃成為中海的特色，并且至今許多企業未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設計、策劃、營銷融為一體，只有中海能夠做到，對于概念策劃，中海甚至總結出了一整套的教程，只是，它在學院里的課程表上無法見到。中海的產品策劃獨具特色，設計與市場、營銷一起構成了“三位一體”的策劃系統。因此在管理上，中海將營銷策劃中心與規劃設計中心結合起來，而中海的總建筑師則要兼顧到營銷策劃與規劃設計管理。

許多房地產公司往往是先做定位、再做設計、再做營銷，這種操作很難實現產品設計與推廣理念的形神合一。中海地產除具備獨特的管理體系外，還擁有自己的設計單位---華藝設計顧問有限公司。此外每個地區都有一個設計部，集團有規劃設計管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，其中許多還是博士或教授出身。

中海的設計工作除了對建筑、景觀、園林、室內等設計單位進行整合管理外，還包括產品的策劃和自主開發。如中海一直在做標準化設計，即住宅的標準化模塊設計，通過模塊配置與組合，一方面保證基準質量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個性的需要，從而實現中海“做各檔次的精品”的產品理念。

（二）萬科地產的規劃設計管理

作為中國房地產行業的領軍企業，萬科很早就開始了規劃設計管理的探索。1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺---萬創建筑設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。1998年，萬科組建了設計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力，開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。隨著萬科的進一步專業化，2001年設計工程部被分成了規劃設計部和工程管理部。規劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業系統。規劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現了許多對于建筑師而言陌生的專業：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產化，不是設計院能夠替代的。一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤。一個是新產品研發中心，解決地產與客戶、專業建筑師樓的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產品體系。第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節能等在住宅中的應用。第四個部門是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限。第五個是產業化中心。第六個是理論及推廣中心，如通過對萬科所開發的住區去研究發展中所面臨的問題。

2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規范文件陸續出臺，為建造優質住宅產品打下了基礎。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續發展等方面的《萬科住宅標準》已出臺，與《室外工程、環境工程標準化設計體系》、《規劃設計、配套系統、物業管理的標準化設計體系》一起，構成萬科設計標準化體系。在制定產品標準化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產開發所存在的地域差別性，提倡“與環境共生”，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。

（三）綠城房產的規劃設計管理

綠城房產是浙江省最大的房地產企業，也是長三角地區一直排名前十強的房地產企業。在規劃設計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其非常鮮明的特點。綠城成立了規劃設計部，主要發揮技術整合功能，整合集團內外部資源提高

產品品質。規劃設計部在工作中要扮演一個評審、判定的角色，項目公司則進行深入和拓展，承擔設計管理的主要角色。

綠城定期在項目公司之間開展學術經驗交流活動，總結交流設計管理等方面的經驗教訓。綠城成立了規劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團設計管理工作規程》，確保產品品質在規劃設計上的領先和優秀。近兩年，綠城逐漸加強了在創新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進行相關專題的研究工作，例如以桃花源公司規劃設計部為主體，進行別墅相關課題的專項研究，以中山公司精裝修管理部為主體，進行精裝修相關專題的研究工作等。

綠城規劃設計管理的一個顯著特點是建立了項目設計管理負責人聯席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部的共計27個項目設計管理負責人，大多數都是有豐富實踐經驗的工程系統骨干。通過設計管理負責人聯席會議制度，加強項目公司相關專業人員的橫向溝通和交流，使設計管理經驗得到共享。通過這一制度，明確集團公司和項目公司的接口關系，加強垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向專業對口方向完善和發展。

三、房地產企業規劃設計管理的流程：

（一）并聯化設計

規劃設計過程不是一個單向的設計工作的推進，而是一個“齊頭并進”的設計，是一個立體化的、完整的設計概念。在這個階段中，開發商要適時的、盡可能提前的將各種設計內容整合，以期達到一個理想的狀態。比如，項目在總平階段就已經在考慮景觀了。設計師會注意到景觀的室外效果和建筑的室內效果的銜接———一個明亮的大堂，它50米內的對景應該是什么？它不應該是一堵墻，也不應該是沒有任何景觀價值的一些單調的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設計中，規劃、建筑、景觀設計會脫節，一脫節就出現許多情況。所以在做總平的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規劃，又要考慮建筑，又要考慮景觀。就像我曾經經歷過的一個對四星級酒店的評審，做室內設計的時候，設計師看了平面后，提出了不同看法，建議對平面作重新調整，這意味著立面也要隨之改變。

（二）設計流程的規范化標準化

根據并聯化設計的原則，設計流程發生了比較大的變化。以前往往是業主拿到一塊地，就去請設計，做完設計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀。總的來說是一個從業主———設計———策劃———景觀的單線串聯方式。而現在，在規劃設計階段、甚至在方案階段，就應該開始規劃、建筑、策劃、景觀、室內等各項設計，“齊頭并進”。設計流程的變化對開發商的統籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。

一個成熟的房產開發公司，應該在項目的前期、項目的規劃設計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規劃設計成果的能力。為了達到一個理想的規劃設計成果，我們需要一個標準的程序，在這個程序里邊需要一些標準的內容，這些內容要有專家去把關。也就是說，經過專家把關和確認，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規劃在全國或當地是一流水平的，建筑是先進的，材料也是合適的，工程實施是可行的??假設一個項目有幾十個這樣的專家來確認簽字，那么，這個項目最后一定會具有一個非常好的環境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。

尤其需要指出的是，在目前職能部門力量都比較弱的現狀下，特別要靠各項目專業人員的共同協助，一起來建立一套規劃設計的理想程序，以尋求規劃設計階段房產品的品質控制。形象的說，一個開發的設想，在經過這個“理想程序”的運作以后，就能產生一套盡善盡美的圖紙。

第四篇：項目管理思路

四川天邦達建筑有限公司

做

好 項

目

管

理

思

路

目錄

項目管理思路----1

一、項目管理方面---------------------------1-2

二、成本控制方面---------------------------2-4

三、合同管理方面---------------------------4-5

四、對外協調方面---------------------------5-6

五、生產進度方面----------------------------6

六、技術指導方面---------------------------6-7

七、質量控制方面---------------------------7-8

八、資料管理方面------------------------8-9

九、財務管理方面----------------------------9

十、安全管理方面-------------------------9-10

十一、項目材料管理方面---------------10-11

十二、文明施工管理方面-------------------11

十三、分包管理方面---------------------11-12

十四、項目辦公室管理方面------------12-13

十五、項目廉正建設面------------------13-14

十六、項目團隊建設方面---------------14-16

十七、項目人才培訓、培養方面----------16

十八、企業文化落實方面----------------16-17

十九、市場拓展方面--------------------------17

二十、品牌、形象方面--------------------18

項目管理思路

一、在項目管理方面：

嚴格執行公司的四大戰略經營管理（人才戰略、市場戰略、品牌戰略、文化戰略），把公司的的企業文化認真貫徹到項目部，并作為嚴格要求自己的標準（經營理念、行為準則、發展目標、發展理念）。嚴格執行公司的行為準則、（對國家負責、對社會負責、對客戶負責、對企業負責、對個人負責）

嚴格貫徹公司的發展目標（坐穩、做強、做大）

3、嚴格遵守集團、公司的規章制度，按照公司規定，組建完善的、健康項目管理班子，推行一個問題必須有兩個以上解決方案。例如：各項方案、進度計劃等、并有相應的應急預案； 建立健全項目管理制度，人、責、權劃分明確；

督促各部門開工前作好科學可實施性方案、計劃、應急方案和相應措施；

建立項目考評制度，細化考評內容；

加強團隊建設，增強工作默契，創造團隊合作精神；

對于施工班組，建立健全項目管理制度，辦法、簽訂各項可實施性協議，增強班組考核力度；

協助公司規劃項目員工培訓，培養公司可塑人才；

做到人人都是預算員、人人都是質檢員、人人都是安全員、人 人都是材料員； 保證項目信息通暢；

12、建立項目“廉政”制度，將廉政納入考評內容；

13、建立項目文字、圖象、影象、音頻資料管理制度；

14、嚴格執行公司質量方針、質量體系文件；組織項目質量目標的制定與貫徹實施。

15、制定項目管理目標，組織項目部設置、協助公司做好人員聘任和質量職能分配及制定項目人員留置計劃，并與項目各部門及其他管理人員簽定集體和個人責任狀明確項目的各項目標和獎罰制度。

16、組織編制項目成本實施計劃，對項目成本支出審核；

17、組織項目編制施工組織設計、質量階段預控計劃、質量管理文件。

18、協助作好項目各類經濟合同的審核簽字。

19、組織工程主體結構驗收及竣工驗收工作。

20、保質保量完成集團、公司及各部門下達的工作任務；

二、在成本控制方面：

1．認真學習、貫徹執行國家和建設行政管理部門制訂的建筑經濟法規、規定、定額、標準和費率；

2．熟悉施工圖紙（包括其說明及有關標準圖集），參加圖紙會審，參與投標項目的預算編制；

3．熟悉單位工程的有關基礎材料（包括施工組織設計和甲、乙雙方有關工程的文件）及施工現場情況，了解采用的施工工藝和方法； 4．掌握并熟悉各項定額、取費標準的組成和計算方法，其中包括國家和本地區、本行業的規定； 5．根據施工圖預算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預算；

6．經常深入現場，對設計變更、現場工程施工方法更改材料價差，以及施工圖預算中的錯算、漏算、重算等問題，能及時做好調整方案； 7．根據施工預算開展經濟活動分析，進行兩算對比，協助工程項目部搞好經濟核算；

8．在竣工后，協助有關部門編制竣工結算與竣工決算；

9、在合同管理、參與分包隊伍及材料供應廠家的選擇，并作好合同審核工作，做到公平公正，10、在材料節約和能源使用方面做到有效控制，與施工班組簽訂相關相關協議；

11、在施工工藝上反復推敲，制定最佳可實施方案；

12、在管理上叫所有人學習成本控制例如（預算員學習施工工藝、叫生產技術學習成本），叫項目所有管理人員都清楚的知道，實施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，為此花了多少，掙了多少，做到人人心里有數；

13、嚴格做到先樣板，后施工，通過樣板反應出最佳節約成本的施工技術方案，及材料使用的真實情況，制定相應的管理辦法，并簽訂有效協議；

14、及時收集變更洽商和相關經濟文件，按分部或定期找甲方核對工程量，并簽字確認，及時匯總，鼓勵分包隊伍提出合理降低成本建議，或通過變更增加利潤的建議，并制定獎勵辦法。

15、作好文字、圖片、影象、音頻經濟資料的收集及整理工作。

三、合同管理方面：

1、制定項目合同管理方面的規章制度，審查各部門、制定的有關合同管理方面的規章制度。

2、執行公司的合同管理體系，協調合同管理工作，組織培訓合同管理人員。

3、協助收集和掌握公司項目范圍內的合同簽訂、項目合同范圍的履行情況及合同履行中存在的問題，發現問題及時糾正。

協助公司解決項目的合同糾紛，通過法律手段維護公司的合法權益。建立合同擋案，每月30日統計并更新。

6、編制明細的合同臺帳，妥善保管經本部門簽訂及負責蓋章的合同文件，對已履行完畢,將有必要長期保存的合同文件移交公司檔案室管理。

7、負責合同評審過程中合同評審表的傳遞。

8、協助制定工程分包合同、勞務合同的招標文件樣式。

9、在對外簽訂合同前，必須審核對方是否具備合同主體資格，應是獨立法人。否則，應有獨立法人授權委托書，以免簽訂無效合同，給公司造成損失。

10、合同中應明確規定，在執行合同過程中如果發生糾紛，盡量選擇有利于我方的法院作為本合同的訴訟法院。

11、對項目解決拖欠合同款問題加大重視，以免出現死帳。在追款過程中應特別注意：（1）合同不能超過法律規定的采取仲裁或訴訟的時效期限（兩年）。如果超過訴訟時效期限，當事人的一切權利法律不予保護；（2）在合同訴訟時效期間，我方每次向對方追要欠款時應將追款過程寫成書面材料，并要求對方有關人員在該文書上簽字，以證明我方曾向對方要過欠款，這樣可使訴訟時效得以延續，為我方贏得時間。

12、指定專人負責本項目的合同文檔管理工作。作到所有來往文件的收發必須留有記錄，所有來往文件原件均應放在資料員處保存，只可查閱、不得外借，嚴禁遺失原件。

13、在合同上使用統一編號。

四、對內外協調方面：

1、盡可能多和業務相關人員溝通，通過不斷溝通得到支持、諒解和保證接受度；

2、樹立好公司的企業形象；多謀善斷，靈活多變，獨立解決問題和分析溝通的能力。

3、遇到問題時，主意多，點子多，辦法多，選擇最佳的主意和辦法，當機立斷地去執行。

4、寬容大度，有容人之量，與大家同心同德，與下層共享榮譽和利益，吃苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

5、公道正直，以身作則，要求別人做到的自己首先做到，立下的制度紀律自己首先遵守，賞罰分明；

6、建立管理權威，提高管理效率。

7、加強團隊建設，增強工作默契，創造團隊合作精神；

五、生產進度方面：

1、督促生產部門作好負場的施工組織安排和施工管理工作 2．督促作好現場的技術、測量、試驗工作。

3．督促作好現場的技術、安全、質量交底工作，履行簽認手續，并對規程、措施、交底要求執行情況經常檢查，隨時糾正違章作業。做好施工隊伍技術指導。

4．隨時掌握作業組在施工過程中的操作方法，嚴格過程控制。5．按工程質量評定驗收標準，經常檢查作業組的施工質量，抓好自檢、互檢和工序交接檢；

6．督促作好現場的施工準備，保護好測量標志。

7．嚴格監督、檢查、驗收進人施工區、段的材料、半成品是否合格，堆碼、裝卸、運輸方法是否合理，防止損壞和影響工程質量。8．檢查各種有關施工原始記錄、隱蔽工程檢查記錄和工程日志，做到準確無誤；

9．積累原始資料，提供變更、索賠依據； 10．完成公司領導交辦的其他工作；

11、作到科學管理，根據工期需要制定有效的施工進度計劃，包括（施工總總度計劃、年進度計劃、月、旬、周計劃）并與勞務施工班組簽定施工進度協議和相關責任狀，并制定獎罰辦法。進度計劃必須與材料計劃同步

六、技術指導方面：

1．貫徹執行國家有關技術政策及上級技術管理制度，對項目技術工作全面負責。2．組織施工技術人員學習并貫徹執行各項技術政策、技術規程、規范、標準和技術管理制度。貫徹執行質量管理體系標準。組織技術人員熟悉合同文件和施工圖紙，參加施工調查、圖紙會審和設計交底。3．組織制定施工方案、編制施工工藝組織設計，并向有關技術人員進行交底。

4．組織項目各項規劃、計劃的制定，協助作好對工程項目的成本、安全、工期及現場文明施工等日常管理工作。

5．組織項目部的質量檢查工作，督促檢查生產班組開展自檢、互檢和交接檢，開展創優質工程活動。

6．組織整理變更設計報告、索賠意向報告及索賠資料。7．參加建設單位組織的各種施工生產、協調會，編制年、季、月施工進度計劃。

8．負責項目各階段的工程計價、計量資料的收集、整理和申報簽認手續。

9．主持竣工技術文件資料的編制，參加竣工驗收。10．完成公司領導交辦的其他工作。

七、質量控制方面：

1．根據施工組織設計編制項目質量計劃和試驗工作計劃。2．全面負責項目質量監督檢查。

3．負責檢查、鑒定和試驗工程項目使用的材料是否符合規范和設計規定的要求。

4．檢查、指導試驗人員的工作。5．認真做好試驗報告和檢測記錄，做到數據準確、字跡清晰、整齊規范、簽證齊全。

6．對測量原始記錄、試驗檢測報告以及送交監理工程師的簽證資料和各項試驗資料是否齊全等進行認真審查，并交付監理工程師辦理簽認手續。

7．作好例外放行物的標識和記錄。負責對不合格產品的標識，并對設置情況驗證、記錄。

8．參加分項、分部工程驗標評定，按規定時間向上級報送工程質量等統計報表。

9．加強與駐地監理工程師的聯系，搞好試驗與質量檢測工作。10．完成公司領導交辦的其他工作。

八、資料管理方面：

1、做好工程文件、資料的收發和歸檔工作；

2、嚴格遵守國家和當地的有關施工技術、質量安全資料的管理規定，對所有管轄范圍內的工程技術資料和質量體系運行證據進行收集整理；

3、按公司質量體系要求，對文件和資料進行管理，編制在用有效文件清單；對文件的發放進行控制，形成文件發放清單；竣工交付后整理好所有文件和資料，移交到公司檔案室并填寫相應記錄；

4、各種資料的編制整理要做到及時、完整、準確，對提供資料的真實、完整負責；

5、監督竣工資料的整理、成冊、匯總和裝訂工作；

6、努力學習業務知識，熟悉工程資料管理作業流程；

7、完成公司領導交辦的其它工作。

九、財務管理方面：

1、按照國家會計制度、公司財務管理辦法的規定，依法組織會計日常核算、記帳、復帳、報帳，做到手續完備，帳目清楚。按期報帳，登記會計賬簿，編制會計報表，及時上報公司。

2、收集、整理和分析有關會計數據與資料，提出管理意見，實行事前控制與事中監督。

3、緊密聯系工程計量部，準確核算聯合施工單位應分攤的各項稅費、應拔工程款、以及各施工隊的計價工作。

4、與材料部保持緊密聯系，協助材料部搞好機料管理，嚴把成本控制關。

5、按照經濟稽核原則，定期檢查資金使用情況，挖掘增收節支的潛力，考核資金使用效果，及時提出合理化建議。

6、遵守職業道德規范，不得泄露項目部機密。

7、每月編制資金使用情況表。

8、完成公司領導交給的其他任務。

十、安全管理方面：

建立健全安全工作的各項制度：（班前安全活動制度、安 全 教 育 制 度、安全生產獎懲制度、安全工作例會制度、安 全 驗 收 制 度 建立 安 全 檢 查 制 度）并嚴格按照制度進行管理。１、為了保證公司的利益和項目員工的安全生產，查找施工生產中的安全隱患，進行治理和消除，采取定期和不定期的安全檢查。２、定期檢查，組織 生產經理、安全部門、生產部門、分包隊伍有關人員進行組織檢查，項目每周一次。

３、不定期檢查包括班組班前、后的崗位安全教育，各級安全員及安全值班人的日常巡查。各級管理人員在檢查生產工作的同時檢查安全工作。

４、安全檢查要有記錄，查出隱患應限期，限人整改，整改完畢要有驗收記錄。

５、安全檢查要對照JGJ59－99 安全檢查標準，進行現場打分，并進行總評考核。

６、查出隱患不及時整改要進行經濟和行政處罰，并作好記錄。7．完成公司領導交辦的其它工作。

十一、材料管理方面：

1． 監督項目材料的管理工作的執行情況，認真貫徹執行質量標準。2．掌握所需要的主要材料的品名、規格、數量、質量。配合施工部門編制好施工材料計劃，確保施工現場的材料供應。

3．把好原材料、成品、半成品、構配件的進場質量驗收關。做好現場材料的堆放、保管工作。

4．掌握各施工點、段材料消耗的情況，定期進行分析。5．配合現場施工員負責材料到場的計量收方工作。

6．搞好對內、對外結算，建立各種臺帳，賬面整潔、清晰，帳物相符，盈虧有原因、損壞有報告，記賬有憑證，調整有依據。7．各種材料原始憑證、計量憑證、核算憑證質量證明書等資料收集，按程度準確及時地傳遞和反饋，并裝訂成冊，專項保管。8．忠于職守，實事求是，全面、準確、及時地收方、結算、報統計資料。

9．完成公司領導交辦的其他工作。

十二、文明施工方面：

１、施工現場嚴格按照施工總平面布置圖設置各項臨時設施，設施布置整齊，出入口設門衛。

２、施工現場設立明顯的標牌、備齊五牌(工程概況牌、管理人員名單及監督電話牌、消防保衛牌、安全生產牌、文明施工牌)，一圖(施工現場平面圖)。

３、施工現場嚴格劃分施工區和生活區，并用圍墻隔開，布置臨時綠化帶，場地道路平整暢通，無積水。

４、施工區材料堆放整齊，并懸掛標牌，標明材料的有關資料。５、施工現場每半月一次安全文明施工大檢查，檢查應有記錄。

6、生活區設置食堂、衛生間等設施，其設施符合有關文明衛生要求。

7、現場消防設備齊全，并建立消防管理機構和消防制度。

十三、分包隊伍管理方面：

1、在分包管理方面，嚴格按照分包合同內容進行監督管理，保證公司利益不受損害；

2、作好服務、管理工作，作到以理服人、科學管理，加強項目管理體制，健全項目管理制度，簽定相關協議，保證工程的順利完工；

3、各施工工隊伍必須按照公司、項目部所制定的各項計劃，在項目經理和施工員統一協調下逐項完成；

4、分包隊必伍項目管理人員必須配備齊全，做好各工種、工序的質量控制和協調工作，包括自檢、互檢、交叉檢查，工序搭接等。

5、施工人員必須嚴格按照施工規范，精心操作，確保質量達到設計標準和業主要求；

6、每一施工段分項工作必須通過我方進行檢查評比；并達到驗收合格；

7、因質量事故造成停工、返工損失，除對施工班組處以賠償經濟損失、勒令退場外，對施工隊按損失金額1～2倍罰款。

8、若施工隊不服從公司及項目部的管理，粗制濫造，違規作業，明諾暗抗現場管理，由項目部申報公司批準，將給予施工隊伍撤換處理。

9、與分包隊伍按階段性簽定各項“目標責任狀”，并嚴格按照責任狀執行，作到獎罰分明。

十四、辦公室管理方面：

為規范和加強項目部辦公室的管理，協調好內、外關系，增強內部管理，提高工作效率，根據公司相關文件，結合項目部的實際情況，特制定本制度。

1、有關職工的人事活動諸如事假、曠工、探親、病假、事故、工作調動、人事檔案、職工培訓等，嚴格按公司制定有關文件規定執行。

2、作好傳達貫徹上級指示精神，請示和答復問題整理，指導工作的重要憑據收集。

3、加強對上級部門，外來公文、報刊、郵件、函電應統一規范、準確、及時、安全的管理。由辦公室人員負責收發、登記、分辦、擬辦、批辦、崔辦、用印、立卷。

4、對公文中涉及國家政府或公司、項目部應保密的事項，必須嚴守機密，不準隨便向他人泄露，加強項目部各部門有關人員保密紀律教育，確保公司的利益不受損害。

5、做好公司、項目部所下發的文件、通知及各部門下發通知，報項目部主管部門審定簽發文件的收集工作。做好下發文件的打字、用章、登記、處理、執行、立卷、歸檔等工作。

6、加強辦公用品、辦公設備的管理，制定相應的管理辦法和措施。確實抓好成本控制，節約開支，做好辦公用品、辦公設備有制度、有計劃的采購、驗收、發放、使用，杜絕一切浪費現象。

7、加強車輛管理，對項目部使用的車輛制定使用、修理、費用報銷及各類費規繳納的管理，嚴格按照項目部規定執行。

十五、在廉正建設方面：

1、加強制度建設，建立培訓、教育、監督、懲治為一體的項目管理模式，進一步落實廉政建設責任制； 2成立項目廉政工作監督小組；

2、買一些相關廉政方面的圖書和影像資料，組織項目員工觀看廉政建設的錄像片，并進行事例的討論；每月組織一次廉政教育培訓；

3、培訓參與請假將進入考評內容中，無故缺席的間給與相應處罰；

4、不定期向班組、供貨商溝通、了解每一位員工的廉政工作的執行情況；并把反饋意見報公司相關部門；

1、做到項目重大決策公開，嚴格執行公司的有關政策、章程和規定，通過多種渠道接受公司領導和同事監督。

2、嚴格要求自己的行為，接受項目廉政工作小組和公司相關部門監督；

十六、項目團隊建設方面：

1、以身作責。加強自身的修養，凡要求別人做到的事，自己要努力帶頭做到。帶頭執行公司制度，不搞特殊化；帶頭服從集團、公司安排，強化服務意識；帶頭完成工作任務，不講條件，不找理由，借口。

2、關愛下屬。增加培訓福利，變說教于培訓。通過培訓，一方面，讓下屬掌握工作和管理的原理；另一方面，使下屬的進取心得到提高。在既明白道理，又有進取心的前提下，下屬就能自覺運用原理，認真工作，并獲得成就的快樂。同時，結合團隊目標，開展下屬的職業生涯規劃，讓下屬看到發展的空間，在團隊提升的同時，獲得個人的成長。

3、完善項目制度。部門計劃管理制度，崗位責任制度，工作考核制度，通過部門制度建設，促進下屬自我管理，增強下屬工作的自覺性。工作計劃管理和崗位責任制度，主要是讓下屬明白該做什么，不該做什么；而工作考核制度則是為了解決怎么對下屬進行獎懲的問題，以確保下屬按照團隊的目標，為所為該為，不為不該為。制度要簡單易操作，獎罰重效果而不重形式。

4、堅持一切憑結果說話。要求每個下屬圍繞團隊目標，制訂和承諾自己的目標，確保團隊目標有效分解。把目標公開上墻，對完成好的要獎，對不能完成的要罰。在獎罰過程中，只看結果，不留情面。

5、責任下移。形成一對一的責任，做自己該做的。相信下屬的能力，發揮下屬的能力，防止過多干預下屬造成團隊能力弱化。

6、節點控制。及時溝通溝通再溝通，查檢檢查再檢查。通過不斷檢查，進行節點控制，發現問題，及時糾偏，保證結果的實現。檢查的重點是日清，要求當天的事情必須當天處理完畢，保證執行力。制訂日清檢查表，對每天要做的事，分日常事務和領導布置的臨時事務，逐項檢查，看是否保質保量完成，并將檢查結果作為工作考核的依據。

7、即時激勵。當下屬取得成績或工作表現出色、取得進步時，及時贊美、肯定。當下屬出現差錯時，要及時批評和指正。讓團隊錯誤反對的事情及時消失，不再出現；讓團隊提倡的事情積極涌現，不斷重復。

8、對于剛剛出學校的員工和有上進心的員工定期組織內部培訓、和外界培訓的工作，對工作認真負責、熱愛本職工作有突出表現的員工要不斷發掘和培養，協助公司作好人才儲備工作。

十七、人才培訓、培養方面： 建立項目人才培養規劃，明確人才培養目標； 創建學習型項目，營造人才成長氛圍； 實行職業生涯管理，構建人才成長通道； 開展優秀人才選拔，激勵員工崗位成才； 培養使用有機結合，增強員工學習動力； 加強績效考核管理，提高員工培訓依據； 建立培訓考核體系，提高人才培養質量； 整合教育培訓資源，加大規范管理力度；

十八、企業文化落實方面：

認真貫徹集團、公司企業文化加強項目文化建設，促進施工生產、提高項目管理水平的有效途徑；

加強以忠誠守信為重點的誠信文化建設； 加強以促進安全生產為重點的安全文化建設；

加強以觀念創新、制度創新、管理創新和技術創新為主要內容的創新文化建設；

加強以“工程優質、員工優秀”為重點的廉潔文化建設高度重視、齊抓共管，充分發揮項目部的主體作用；

因地制宜、注重特色，與項目管理工作緊密結合；

嚴格管理、積極延伸，發揮公司企業文化的最大效能 ：

（1）、經營理念 ——— 誠信務實、爭創名牌；

（2）、行為準則 ——— 文明、品德、知識、智慧、行動；（3）、發展目標 ——— 立足四川、輻射周邊、面向全國、走向世界；

（4）、發展理念 ——— 一個家庭、一支部隊、一所學校、一個現代化企業

十九、市場拓展方面：

首先作好項目管理和協調工作，鞏固技術管理能力，提高業務水平，取得業主和社會認可，爭取建立長期合作關系；

提高部門業務水平，完成項目各項指標，不斷分析、總結，提出合理化建議；

開拓市場，開發新客戶，建立客戶檔案，收集客戶信息，維護各方面良好的合作關系；

4、了解客戶需求，適應市場變化，及時反饋并提出可行性方案；

二十、品牌形象方面：

嚴格執行集團、公司的品牌、形象戰略方針，并貫徹到項目部每一個員工。

1、把公司的品牌、形象作為一種具有文化內涵的概念，并且長期塑造。

2、把公司的品牌、形象的塑造從細節做起，日積月累，堅持不懈。

3、把公司的品牌、形象在合作方心目中樹立起牢固的形象。

4、把公司的品牌、形象不斷地發展，跟上時代步伐和社會潮流，及時創新形象。

5、把興銀集團、公司的品牌形象不斷創新，把品牌形象作為我們項目部最重要的一部分。

張磊

2011年6月13日

第五篇：房地產開發過程中的規劃管理

房地產開發過程中的規劃管理

房地產開發過程中的規劃管理主要體現在：開發項目的選址定點審批，核發《建設用地規劃許可證》及規劃設計條件，規劃方案及初步設計審批以及核發《建筑工程規劃許可證》等方面。

1、開發項目選址、定點審批階段。開發商首先須持計委批準立項文件、開發建設單位或其

主管部門申請用地的函件、工程情況簡要說明和選址要求、擬建方案、開發項目意向位置的1/2000或1/500地形圖及其他相關材料向城市規劃管理部門提出開發項目選址、定點申請，由城市規劃管理部門審核后向城市土地管理部門等發征詢意見表。開發商請有關部門填好征詢意見表后，持該征詢意見表、征地和安置補償方案及經城市土地管理部門蓋章的征地協議、項目初步設計方案、批準的總平面布置圖或建設用地圖，報城市規劃管理部門審核后，由城市規劃管理部門下發《選址規劃意見通知書》。

2、申請建設用地規劃許可證階段。開發商持城市計劃部門批準征用土地的計劃任務、市政

府批準征用農田的文件（使用城市國有土地時，需持城市土地管理部門的拆遷安置意見）、1/2000或1/500的地形圖、《選址規劃意見通知書》、要求取得的有關協議與函件及其他相關資料，向城市規劃管理部門提出申請。經城市規劃管理部門審核后頒發《建設用地規劃許可證》。《建設用地規劃許可證》主要規定了用地性質、位置和界限。

3、規劃設計條件審批階段。開發商需持城市及化管理部門批準的計劃任務、開發商對擬建

項目的說明、擬建方案示意圖、地形圖（單位建筑1/500，居住區1/2000，其中一份劃出用地范圍）和設計單位提供的控制性規劃方案及其他相關資料，向城市規劃管理部門提出申請，經城市規劃管理部門審核后，下達《規劃設計條件通知書》及用地紅線圖。《規劃設計條件通知書》主要規定了征地面積、規劃建設用地面積、總建筑面積、容積率、建筑密度、綠化率、建筑后退紅線距離、建筑控制高度和停車位個數等。

4、設計方案審批階段。開發商應首先委托有規劃設計資格的設計機構完成不少于2個方案

設計，然后持設計方案報審表、項目各設計方案總平面圖（單位建筑1/500、居住區1/2000，其中一份劃出用地范圍）、各層平立剖面圖、街景立面圖等（1/100或1/200）、方案說明書及其他相關資料，向城市規劃管理部門提出設計方案審批申請，城市規劃管理部門接此申請后協同其他有關單位，審查該詳細規劃設計方案并提出修改或調整意見。之后，開發商根據審查意見對設計方案進行調整修改，再報城市管理部門審批。審批通過后由城市規劃管理部門簽發《規劃設計方案審批通知書》。

5、建設工程規劃許可證階段。開發商需持由城市建設主管部門下發的施工任務批準文

件、工程施工圖紙、工程檔案保證金證明、其他行政主管部門審查意見和要求取得的有關協議（如使用水、電、煤氣、熱力的等的協議），向城市規劃管理部門提出申請，城市規劃管理部門接此申請后，將負責主持召開市政配合會，組織有關單位進行綜合圖會簽等工作。最后簽發《建設工程規劃許可證》。

6、竣工驗收階段。開發項目竣工后，城市規劃管理部門將參與項目的竣工驗收工作，以檢

查項目開發建設過程中有關規劃要求設施是否得到遵守，配套建設的基礎設施和公共服務設施是否以同期建設完畢。