第一篇：房地產開發項目工程管理心得體會

房地產開發項目工程管理心得體會

我進入房地產行業現場工程管理整整九年，參與了高層住宅項目（杭州瑞城花園三期，目前在建項目，地上32層，地下室兩層，已全面進入粗裝修階段）、排屋別墅（杭州西溪山莊一期，從工程“三通一平”到分戶交付驗收結束止全過程管理）工程現場管理，負責過房地產開發項目工程預決算工作（黃岡康逸家園小區，從開工建設到最終審計確認完成），歷經房產開發全過程管理（方案設計除外）。

高層、排屋工程特點表現在施工要求高，技術含量高，新材料、新工藝較多，管理協調任務重，參與作業單位多，特別高層深基坑開挖及支護處理復雜。突出自身多年的從業管理經驗和專業技術特長優勢，發揮在工程技術管理上的作用，努力地去完成領導交辦的各項任務。正如自己座右銘“以做事先做人為基本原則，踏實做人，努力做事”。

預計今后商品房市場將進入高地價、高房價、高品質、高稅收、低利潤“四高一低”階段。當前房地產政策調控力度進一步加大，各地限購政策陸續出臺，這些措施會對商品房銷售產生一定的抑制作用，而且房地產開發行業競爭激烈，部分房產企業進一步收縮步伐，以完善商業模式或轉型，內部管理會更加規范。有利條件對于準備好的人是一個機會，對于因循守舊者而言，條件再好，也不足以成為一個機會。

回顧自身多年的從業經歷，我的建議主要從以下方面抓起或加以內部規范。

一、分包工程和甲定乙供材料

蘄春項目主要是以排屋別墅開發為主，考慮節省工程成本角度和專業性較強特點，一般排屋別墅項目分包項目和甲定乙供材料較多，分包工程如門窗、進戶門、車庫門、樣板房精裝修、外墻涂料、外墻干掛石材、弱電智能化、基礎土方等；甲定乙供材料如外墻面磚、玻璃、不銹鋼、鋁合金、成品鐵藝欄桿、鐵藝花架、變壓式排氣道、煙道、煙帽、防霉涂料等。需要設置專人負責材料采購成本的控制，其主要負責原材料的采購、供應商的資格預審、現場考察、組織招標、商務談判、答疑等。由于招投標工作量大，根據年度經營計劃及工程實施計劃，制定合理的時間節點，組織考察、招投標、簽訂合同，重要節點以提前完成為原則編制，為計劃完成留有余地，保證不耽誤總體工期。

二、施工總包合同、監理合同

總包單位的選擇。排屋別墅工程屬于高端項目，品牌品質很重要，它直接影響項目銷售好壞。現在建筑市場上不規范，有些單位投標時掛靠較多，他們有的不具備施工資質，資金實力不夠、信譽較差、技術力量薄弱、無類似工程施工經驗，一旦中標后，項目管理運作模式逐漸變得混亂，安全生產流于形式，項目管理團隊中項目經理、主要施工負責人、技術負責人素質不高，法制意識、質量意識、安全意識淡薄，往往交付后業主投訴較多，因此選擇總包單位、分包單位一定要慎重選擇。

施工合同嚴謹性和全面性。施工合同一旦雙方簽訂后，均嚴格按照合同約定執行。在起草合同時，甲乙雙方權利、義務、責任要寫清楚，不要因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞。用詞準確，方方面面要考慮周全，不能留下爭議，給施工單位鉆“空子”，如目前工程上就碰到，合同條款中約定乙方不得因甲方資金的暫時不到位而停工或拖延工期，“暫時”應明確規定具體時間，避免今后合同履行出現扯皮現象。

監理合同。目前監理市場不規范，監理人員素質不強，不能勝任工作現象普遍存在，但工程監理不能不用。監理單位投入最多的是人員，所以一個工程項目找到不同專業的監理人員一二名即可運轉起來，只有在監理合同中明確建立監理考核制度和獎勵制度，與監理費掛鉤，才能充分發揮監理作用。

三、工程部具體工作程序

工程部門是個執行部門，而工程部經理屬于半授權、半參與、全指導性質的管理領導，所以根據房地產企業工程部門的性質特點和作用，我個人認為工程部從以下方面完善。

1、工程部基本工作程序（1）對外協作單位審批程序：

工程直接責任單位（設計單位、各施工單位、材料設備供應單位）按合同、本行業固有程序提交報批文件。如合同審批流程、中標單位審批流程。（2）工程聯系單、工程整改單、設計變更在書面發出之前應經過會簽。施工標

準間、施工工藝樣板在大面積施工前必須先完成一個樣板且經過驗收，并由各參建單位簽名。

（3）工程部經理審核。其中一般技術性文件由工程部經理簽發，重要技術性文件由工程部起草，總工程師審查后報送分管副總經理和總經理審批后簽發，抄報相關部門；涉及計量內容須由成本部負責審核，報分管副總經理和總經理審批后簽發。（視公司組織機構設置情況，考慮排屋別墅工程的特點，建議公司配置總工，成本部）

（4）工程管理人員培訓。工程部管理人員定期組織培訓、交流和外出學習。工程部管理人員有義務掌握本專業出現的新方法、新技術。對于有參考價值、需要考察時獲部門主管后，由辦公室批準并統一安排。

2、內部工作報告程序

（1）明確各專業工程師權限：工程部員工在工作中遇到困難，或事件本身超過了員工的職權范圍，員工應向工程部經理請示，重大問題須書面報告。（2）工作匯報流程：請示單必須按照一定的格式內容填寫，工程部經理應當提出明確的意見，并安排執行，且對執行情況進行檢查，以保證請示事件能得到圓滿解決。當工程部經理認為不能解決，或事件本身超過了自己職權范圍時，可以以相似格式請示分管副總經理。

（3）工程部會議：工程部定期召開工程部例會并作好會議紀要；同時針對工程具體問題不定期召開專題協調會。

（4）涉外工作流程：工程部對外協作單位事宜的聯系采用書面形式時，其中關于技術性的事宜經商議后工程部經理簽發后抄報總經理和分管副總經理、總工程師；所聯系事宜為商務性或公函或非技術性事宜時，工程部起草后由總經理簽發并抄送分管副總經理。對于重要的技術經濟問題、選材、方案技術，須專題研究，并由分管副總經理審查，總經理批準后實施。

3、具體工作程序（1）質量控制程序

質量控制基本思想：強調預防，重視施工準備期的環節監控；加強施工過程的跟蹤檢查和工序的驗收簽認；建立工程質量缺陷、事故處理和應急措施；重視檢測、用數據說話，建立工程部人員考核制度，建議每季度考評一次，在年中或

年末考核與績效工資掛鉤。

工程部對工地的日常檢查驗收：工程部各專業工程師應經常巡視工地，每日填寫工程管理日記。參加本專業相關的材料驗收，隱蔽工程驗收，分部分項工程驗收，工程部、監理公司均應堅持施工旁站監理，并對各專業工程的施工質量負責。當施工質量出現問題時，各專業工程師應當及時向工程部經理匯報。（2）計劃包含編制和審批

按提前完成的原則編制，為計劃完成留有余地；還應編制與進度計劃相配合的設備采購、進場計劃、原材料進場計劃、勞動力計劃等。（3）材料的報驗程序

材料必須封板（除大宗材料外）進場后應對照封板驗收。同時承包單位通知監理現場驗收，并附材料的相關資料，材料的報審要求按監理的表式要求，必須甲方見證送檢的關鍵材料應予以明確；對于主材和裝飾材料、機械設備等，在監理驗收時工程部專業工程師應參加。（4）投資控制程序

工程部主要控制量，協助確認價。對施工期間的工程變更進行嚴格審查，控制好變更的計價等手段，力促工程在總承包價內完成。通過工程計量審核，實行有控制的支付憑證簽發。在投資控制中盡量做到施工前單價、工作量明確，避免事后索賠。

（5）文件資料管理程序

工程部專業工程師對自己編制、復核、匯總的文件的真實性向工程部經理負責；工程部經理對向外提供的所有資料的真實性準確性負責；工程部所有的資料由專人負責整理存檔并建立目錄。

建立收發文登記制度、借閱登記制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收發資料、文件均須在收文的當天交文檔管理人員登記；原則上對外文件的收、發都歸于文檔管理員。

由于時間倉促，自身水平有限，以上建議如有不妥之處，敬請

總批評指正。

第二篇：建設工程(房地產開發項目)承發包合同管理

建設工程（房地產開發項目）承發包合同管理 2008-11-04

（一）承發包合同造價過程控制

造價過程控制程序的一系列特別約定

1、約定開發商按工程形象進度分段提供施工圖的期限和開發商組織分段圖紙會審的期限；（施工圖及圖紙會審）

2、約定承包商收到分段施工圖后提供相應工程預算以及開發商批復同意分段預算的期限；經開發商認可的分段預算是該段工程備料款和進度款的付款依據；

3、約定承包商按經開發商認可的分段施工圖組織設計和分段進度計劃組織基礎、結構、裝修階段施工；合同規定的分階段進度計劃具有決定合同是否繼續履行的直接約束力；

4、約定承包商完成分階段工程并經質量檢查符合合同約定條件向開發商遞交該形象進度階段的工程決算的期限，以及開發商審核批準的期限；

5、約定開發商撥付承包商各分階段預算工程款的比例，以及備料款、進度款、工程量增減值和設計變更簽證、新型特殊材料差價的分階段結算方法；

6、約定全部工程竣工通過驗收后承包商遞交工程最終決算造價的期限，以及開發商審核是否同意及提出異議的期限和方法，雙方約定經開發商提出異議，承包商做修改、調整后雙方能協商一致的，即為工程最終造價；

7、約定承發包雙方對結算工程最終造價有異議時的委托審價機構審價以及該審價機構審價對雙方具有約束力，雙方均承認該機構審價對雙方均具有約束力，雙方均承認該機構審定的即為工程最終造價；

8、約定雙方自行審核確定的或由約定審價機構審定的最終造價的支付以及與工程保修預留款的互相關系和處理方法；

9、約定結算工程最終造價期間與工程交付使用的互相關系及處理方法，實際交付使用和實際結算完畢之間的期限是否計取利息以及計取的方法。

（二）工程質量問題及合同正確約定

工程出現質量問題，主要集中在以下幾個環節：

1、開發商、材料供應商、制造商及施工承包商各個環節，由于利益關系可能產生問題；

2、設計、施工不當可能導致工程質量問題；

3、招投標失控及工程轉包導致工程出現質量問題；

高度的合同質量意識決定了工程的高質量，在建筑工程施工合同中應對工程質量作出明確或具有可行性的約定：如

1、質量等級和優質優價的約定；

2、約定質量等級未達到的法律后果；

3、約定雙方對材料、設備的質量責任及相應規定；

4、對隱蔽工程再檢驗的約定；

5、對工程分包的約定和對轉包的界定；

6、約定工程質量的分階段控制及對策。如約定分階段質量標準及其約束力；約定分階段質量符合標準是分階段結算的主要依據；將分階段質量控制與分階段結算直接掛鉤。

（三）履約可操作性的構成履約的可操作性，是指合同確定的權利、義務關系具備全部、全面履行所必須的程序和期限。期限是指合同規定實施或不實施特定行為從某一時間起到另一時間止的連續時間段。承發包合同的可操作性，首先由期限所決定。而承包商能否按承包合同約定如期交付工程，則由每一形象進度能否均按期完成來決定。確保每一形象進度的按期完成，才能確保投入開工的房地產項目按期竣工。主要包括按形象進度約定付款時間、合同建筑工期期限規定（尤其是群體工程等）、（工程開工、竣工日期往往是計劃性的，與其他相關聯時，應在合同中予以明確）同時應辦理相應的開工確認手續。

1、分階段設定施工期限并賦予合同約束力，有利于確保工期。如開工日期（如有不確定性，設立確定的日期）、基礎正負零、結構封頂、裝飾掃尾以及提異議的時間及方式。

2、確切表述每一期限的開始和結束時間，要謹防因期限的“前”無開始、“后”無截止的不規范表述而造成合同履行期限的不可操作性和不確定性。

3、事后明確履約期限的文件要作為合同組成部分，使在簽約時尚不明確的事項按照合同約定的確定程序和方式在事后履行過程中及時按時確認。

（三）工程轉包和不規范分包的遏制及對策

在建設工程承發包合同的簽約和履行中，工程分包是合法的和必不可少的，需要遏制的是轉包和不規范分包。

工程分包是指工程承包方按與發包方商定的方案將承包范圍內的非主要部分及專業性較

強的工程另行發包給具有相應資質的建筑安裝單位承包的行為。

轉包則是指工程承包方未獲得發包方的同意，以贏利為目的，將與承包內容相一致的工程轉讓給其他建筑安裝單位并不對所承包工程的技術、管理、質量和經濟承擔責任的行為。不規范分包則是指工程承包方未獲得發包方的同意或者雖獲得發包方的同意但沒有按規定將工程分包給具有相應資質的建筑安裝單位造成越級分包的行為。

工程分包的要點：

1、工程分包必須在招投標時事先約定，并在協議條款中明確；

2、分包合同應分送發包方，如與承包合同有矛盾，需以承包合同為準。

3、承包方須保證分包合同的履行，并派出相應管理人員；

4、分包方的任何疏忽和違約，均視為是承包方的疏忽和違約，并由承包方承擔責任；

5、分包合同有總、分包之間進行結算，另有約定的除外。

（發包方通過此來加強對工程分包的監督、控制和管理。

遏制工程轉包的經驗

第三篇：房地產開發項目管理難點分析

房地產開發項目管理難點分析

瀾泊灣朱裕峰

通過對在房地產開發項目管理方面的工作經歷，根據項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，從房地產項目開發流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。

一、設計方案較晚，影響開工時間。

工程往往應該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發節點。項目設計資源整合不足也會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。

二、總包單位管理、技術水平差。

投標的施工單位往往都是資質很高，為一級企業甚至是特級企業，中標進場施工后，發現進場的施工隊伍施工管理技術水平很一般，甚至是只達到三級企業的管理水平。總包單位自身管理就不到位，更談不上對甲方分包單位的管理了。這就需要甲方、監理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質檢員管理的還要細。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產開發項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。

對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業的工程配合問題。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，甲方現場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。

甲方是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。

五、甲方供料不及時影響項目管理。

甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是

指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，房地產開發工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。

針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：

一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；項目市場定位和

產品定位科學化、市場化、系統化。

二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作

整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件。

三、選擇管理技術水平高，施工能力強的總包單位

充分考察選擇信譽好、技術管理能力強的總包單位，現場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經理只是掛名現象。

四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員，分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過工程、材料設備招投標工作，選擇合格中意的供方。

六、要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。

七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。

總之，只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

第四篇：第五章 房地產開發項目管理試題

第五章 房地產開發項目管理

一、單項選擇題

1.對于規模較大、建設周期較長、技術復雜，要求有較大選擇范圍的開發項日建設，通常采用（A）。

A.公開招標 B.邀請招標 C.議標 D.代理招標 2.（C），開發商的招標工作即告結束。A.選定合適的委托招標代理機構 B.開發商向中標單位發出中標通知書 C.開發商與中標單位簽訂了合同 D.未中標單位退回招標文件、領回押金

3.邀請招標邀請參加投標的承包商通常在（D）個之間，方能達到較好的效果。A.3～8 B.3～6 C.3～5 D.3～10 4.為便于監督管理、提高效率，開發商采用（D）方式發包。A.分階段發包 B.單項工程發包 C.專業工程發包 D.建設全過程統包

5.標準設計的住宅、中小學校舍和通用工業廠房等開發項目適合采用（C）。A.固定總價合同 B.按分部分項工程單價承包 C.按最終產品單價承包 D.按總價決標，按單價結算工程價款 6.在沒有施工詳圖就需要開工，或雖有施工圖但工程的某些條件尚不完全清楚的情況下，既不能比較精確地計算工程量，又要避免使開發商與承包商任何一方承擔過大的風險，此時采用（A）比較合適。

A.固定單價合同 B.固定總價合同 C.計量估價合同 D.成本加酬金合同

7.固定總價合同訂立（A）條款，可實現小額風險由承包商承擔，大額風險由雙方分擔或完全由開發商承擔

A.按日計價的增價 B.重大增價的調整 C.提前完工獎勵 D.延期增價

8.某開發商開發高檔房地產項目，部分材料與配套設備需要進口，此時宜采用（D）。A.固定單價合同 B.成本加酬金合同 C.包工包料合同 D.包工部分包料合同

9.對下述固定總價合同的增價條款，一般情況下，開發商不宜選擇（C）。

A.延期增價條款 B.重大增價的調整條款 C.政策增價條款 D.按日計價的增價條款

10.如果設計圖紙和技術說明書相當詳細，市場上材料價格穩定，并能據此比較精確地推算 造價，對承發包雙方而言，采用（B）較合適。A.固定單價合同 B.固定總價合同 C.計量估價合同 D.成本加酬金合同

11.成本加酬金合同是按工程實際發生的成本加商定的（B）來確定總包價。A.不可預見費 B.承包商的管理費和應繳所得稅 C.總管理費和利潤 D.利潤

12.監理工程師4月18日收到承包人提交的工期延期申請，按規定14天內予以確認，否則

超過（C）不予確認，也不提出修改意見，視為同意工期順延。A.5月1日24時 B.5月2日24時 C.5月3日24時 D.5月4日24時

13.某項目工期180天，開工日期為7月6日，則項目竣工時間應為（D）（10月1、2日，元月1、2日為法定節假日）。

A.元月1日下午當地法定下班時間 B.元月3日下午當地法定下班時間 C.元月3日24時 D.元月2日24時

14.除合同專用條款另有約定外，組成合同文件的優先解釋順序為（B）。①合同通用條款；②標準規范及有關技術文件；③合同專用條款； ④合同協議書；⑤中標通知書、投標書及附件；⑥圖紙 A.①②③④⑤⑥ B.④⑤③①②⑥ C.⑤①③④②⑥ D.④③①⑤②⑥ 15.工程維修期（缺陷責任期）一般從（A）算起。

A.竣工證書簽發之日 B.開發商和承包商商定的日期 C.提交竣工驗收報告之日 D.工程完工之日

16.以固定價格合同發包的工程項目，其管理人員的工作主要集中在（B）。A.質量控制和成本控制 B.質量控制和進度控制

C.進度控制和成本控制 D.質量控制、進度控制、成本控制 17.進度計劃的制定通常采用橫道圖和（B）。

A.資金流動計劃圖 B.網絡圖 C.直方圖 D.控制圖

18.在進度計劃管理中，利用（C）可以表示各項工作的相互關系和制約關系，通過計算可確定計劃中的關鍵工作和關鍵線路

A.控制圖 B.因果分析 C.網絡圖 D.橫道圖 19.工程成本控制的主要對象是主要費用中的（A）

A.變動費用 B.固定費用 C.材料費用 D.人工費用

20.對于施工中可能發生的臨時占用規劃批準范圍外的場地，可能損壞道路、管線等公共施，或需爆破作業等情況，（C）應按國家有關規定辦理申請批準手續 A.承包商 B.總監理師 C.開發商 D.監理工程師

二、多項選擇題

1.相對于其他招標形式，公開招標具有（ACD）特點。

A.選擇范圍大 B.節省時間，工作效率高 C.招標費用高 D.耗費時間長

2.開發建設項目的非公開招標方式在我國存在的形式有（ACD）。A.限制性招標 B.公開招標 C.邀請招標 D.議標

3.公開招標通常適用于工程項目（ACD）的開發項目建設。A.建設周期較長 B.工程性質比較特殊 C.規模較大 D.技術復雜 E.工期緊迫

4.開發項目招標文件一般包括（ABDE）。

A.投標須知 B.合同條件和合同文本 C.現場項目管理的監理公司 D.工程款支付方式 E.主要材料供應方式

5.招標文件的附件主要包括（）。

A.材料設備清單 B.工程量清單 C.合同協議書 D.招標工程圖紙 6.編制招標工程標底的方法有（ACD）。

A.以施工圖預算為基礎 B.以各投標人報價的平均值為基礎 C.以概算額為基礎 D.以平方米造價包干為基礎 7.按常規公開招標項目應授標給最低報價者，除非最低標價是（AC）的。A.不合理 B.外地承包商提交

C.根本無法實現 D.開發商有懷疑的承包商提交

8.招標工作小組應包括（），由他們負責提供咨詢意見，并進行招標的具體事務處理。A.建筑師 B.房地產估價師 C.造價師 D.結構工程師 E.設備工程師

9.評標時，當單項報價之和不等于總標價時，可以（ABD）A.修改單價 B.以總標價為準

C.雙方另行商定 D.以單項報價之和修正總標價 10.固定總價合同發包方式，對于開發商而言具有（AD）特點 A.操作簡單 B.可能抬高工程承包價 C.壓抑承包商降低成本的積極性 D.降低風險 11.固定單價合同中所用單價包括人工費、材料費和（ABC）。A.管理費 B.利潤 C.施工機械使用費 D.所得稅 12.成本加浮動酬金合同具有（ABCD）的特點。

A.促使承包商關心降低成本 B.施工中承包商管理簡便 C.雙方均無較大風險 D.促使承包商努力縮短工期 13.固定總價合同是以（CD）為依據，明確承包內容和計算標價，并一筆包死。A.工程量清單 B.合同協議書 C.圖紙 D.工程說明書 14.固定總價合同的增價條款大致可歸為（ABD）。

A.延期增價條款 B.重大增價的調整條款 C.能源設備增價條款 D.按日計價的增價條款 15.不管采用何種形式的單價合同，最后一般還需附有（BCD）。A.材料設備表 B.對額外工作付款的費率表 C.日工價表 D.施工機具臺班費率表 16.工程款支付一般按時間大致分為（ABCD）。A.退還保留金 B.最終付款 C.預付款 D.工程進度付款 17.開發商與施工承包商簽訂的一般合同條款包括（ACD）。A.工程款支付方式 B.風險與保險 C.轉讓與分包 D.變更與增減 18.竣工工程驗收應以（ABCD）為依據。

A.國家頒布的施工驗收規范 B.施工圖 C.國家頒布的質量檢驗標準 D.簽訂的施工合同

19.如果由于（ABC）造成竣工日期的延遲，則監理工程師應批準并確定該項延長期限，并通知開發商和承包人。

A.任何種類額外或附加工作 B.合同中規定的原因 C.氣候條件 D.施工單位工傷事故 20.承包商在施工中可提出中斷合同的理由有（）。A.施工過程中發生意外事故（如地震、火災等）B.承包商破產

C.監理工程師要求停工，影響了整個工程成本 D.開發商破產

21.開發項目管理的內容主要包括（）。

A.質量、進度、成本控制 B.合同

C辦理建設的法定手續 D.落實開發建設用地 22.承包商應承擔并負責（ABC）保險。

A.工程 B.工人人身 C.第三方 D.意外風險 23.項目管理的目標就是尋求項目（ABCD）要素的最優均衡控制。

A.成本 B.時間 C.（人力、材料、機械、資金等）資源 D.質量 E.合同 F.信息 24.項目管理的基本職能為（ABDE）。

A.計劃 B.組織 C.溝通 D.控制 E.協調

25.工程施工階段的工程質量控制工作主要有（ABCD）。

A.確立有關質量文件的檔案制度 B.對原材料的檢驗 C.對工程中的配套設備進行檢驗 D.制定質量計劃 26.開發項目竣工技術資料的內容主要包括（）。A.竣工圖 B.土建資料 C.安裝方面的資料 D.前期工作資料

三、判斷題

1.開發商公開

招

標

項

目

應

授

標

給

最

低

報

價

者（×）

2.公開招標使開發商有較大的選擇范圍，開發商可以在眾多的投標者中間選擇報價合理、工

。期短、信譽良好的承包商。因此，所有項目都應采用公開招標。（x）3.在招標的評標期間，評標小組可以要求投標人回答或澄清某些問題，包括調整報價，以便實現

更

充

分

地

競

爭（×）

4.邀請招標時，開發商不僅有最廣一泛的選擇范圍，而且可以節省招標費用、提高效率、節（×）

5.決標選中中標單位意味著全部接受承包商的標書，故合同價就是中標單位的報價。（×）

6.開發商可以委托招標代理機構組織招標委員會，來承辦招標的技術性和事務性_!_作，并進（×）

7.如果開發商獲得了土地使用權，領取了建設用地許可證和建設工程規劃許可證，施工現場也具備了“三通一平”的建設條件，并且圖紙、資金和主要建筑材料已落實，便可進行（√）（×）

9.對開發商而言，固定總價合同操作簡便，可以轉嫁眾多風險，采用其有百利而無－弊。（×）

10.單價合同中所用單價既包括人工費、材料費、施工機械使用費，還包括按一定百分比分攤的管

理

費

和

利

潤（√）

11.成本加固定酬金合同按工程實際發生的成本加上商定的總管理費和利潤來確定總包價，對開發商和

承

包

商

均

無

風

險，最

公

平

合理（×）（√）

13.最終付款一般在缺陷責任期滿后，由開發商付給承包商。（×）14.開發項目的竣工圖是對工程進行驗收、維護、改建、擴建的依據，開發商應委托設計單位（×）

15.為保證邀請招標的競爭性和效率，被邀請參加投標的承包商通常在3－10個之間。（√）16.在我國，開發項目施工招標的方式有公開招標、邀請招標和拍賣三種形式。（×）17.中標通知一經發出，承包合同價就完全確定。（×）18.對已驗收的單項工程，可以不再辦理驗收手續，但在綜合驗收時應將單項工程的驗收單作為全部

工

程的附

件

并

加

以

說

明（√）

19.在固定總價合同中，增加一些增價條款，由開發商分擔建設期的部分風險，對開發商是不（√）

利的重

新

繪

制

招

標

了行

最

終

決

策省

時

間。

。

。

8.采用公開招標方式時，標底是招標工程的成本價格。

。

12.計量估價合同是以工程量清單和單價表為計算報價的依據。

。

。20.成本加酬金合同中的成本是指工程實際發生的成本，包括全部直接費、間接費。（×）21.固定單價合同中所用單價，即預算定額單價，包括人工費、材料費、施工機械費。（×）

22.在采用總包合同時，一般情況下，開發商只與總承包商直接聯系，而與各分包商不發生（×）

23.承包商施工合同的轉讓應得到開發商的同意方可進行，合同轉讓時，承包商所有的權利和義務

也

隨

之

轉

移（√）

24.承包合同所述工期指承、發包人在協議書中約定，按總日歷天數（包括法定節假日）計算（√）

25.開發項目施工合同當項目竣工驗收合格并辦理竣工結算后自然終止。（×）26.施工承包合同所述費用是指不包含在合同價款之內應當由發包人或承包人承擔的經濟支（×）

27.如果工程實際進度落后于計劃進度不能在預定的竣工日期完工時，則承包人應采取必要的措施，但無權要求增加為采取這些措施而支付的附加費用。（）28.建設工程施工的分包也需經開發商同意，分包人應由開發商指定。（×）29.在合同規定的維修期內，若工程出現缺陷，則承包人應負責修復，并承擔此項維修費。（√）

30.當竣工驗收完成后，應由建設主管部門簽發工程竣工證書。（×）31.承包商應對施工中的工程按其現行合同估算價連同其重置價格計算的現場材料費用進行投（√）

32.進度計劃中的關鍵線路是指直接影響工程功能實現的那部分分項工程之和。（）33.除了戰爭、敵國入侵、軍事政變等“意外風險”之外，其他風險應由承包商承擔并負責保（×）

34.開發項目具備竣工驗收條件后，開發商負責組織有關單位進行驗收，并在驗收后給予認（）

35.繪制竣工圖時，為真實反映設計變更與原圖關系，對結構形式改變、建筑平面改變以及（×）

36.項目是為完成某一特定工作的臨時組織，一般持續時間很短。（）

險保出的承

包

天

數直接聯系。但對于開發商指定的分包商，可直接加以控制。

。

。

可或提出修改意見。承包商按要求修改，并承擔修改費用。

其他重大改變，宜直接在原施工圖上進行修改、補充。

四、問答題

1.項目建設的基本程序有哪些？ 2.項目管理的目標是什么？ 3.項目管理包括哪些主要內容？ 4.影響項目投資超額的因素有哪些？

5.分析項目建設各階段對投資的影響，指出項目投資控制的主要方面？ 6.如何實施項目投資控制？ 7.影響項目進度控制的因素有哪些？ 8.項目進度控制的基本思想是什么？ 9.如何實施施工階段的項目進度控制？ 10.開發項目質量的特點有哪些？

11.項目質量控制的基本原理和基本原則？ 12.如何實施項目質量控制？ 13.市政及公用設施的內容是什么？ 14.市政及公用設施的作用是什么？ 15.市政及公用設施的特點是什么？ 16.建設監理的概念？ 17.建設監理的內容是什么？

18.建設監理工作的“三控”、“兩管”、“一協調”主要內容是什么？

第五篇：房地產開發項目規劃設計管理

房地產開發項目規劃設計管理

房地產設計管理直接關系著房地產項目的成敗，由于設計管理的疏忽會導致建設項目進度緩慢、工程停滯、成本盲目增加甚至產品質量嚴重受損。當這些事發生時開發商往往把責任全部推到設計公司的頭上，認為設計公司配合不積極，方案總不能達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，造成設計變更、工程洽商頻繁出現增加無法控制的成本漏洞。其實房地產項目的設計工作的混亂責任完全在開發商自身的管理。房地產開發商要集成社會各種資源才能完成一個房地產項目，這其中包括市場研發、地質勘察、規劃設計、成本測算、建筑工程總包及工程專項分包、園林市政工程施工、營銷策劃、融資管理等，這些人或公司都是房地產項目的參與者，但這其中有很少一部分是開發商自己項目管理團隊成員，大多工作都是通過承包和采購的形式完成的，而設計工作是貫穿項目始終的，對設計公司合理準確的采購，對設計工作進行精確規劃、嚴格管理對房地產項目的順利進行至關重要。

每一個項目都是要分階段來完成的，房地產開發項目應該分成幾個階段呢？每個階段的內容是什么？設計工作在每個階段的任務是什么？

對于不同的項目、不同的公司管理風格項目階段的劃分可能會有所不同，用項目管理理論結合中國房地產建設的實際出發，同時結合中國規劃設計市場的特點，項目可以分成以下幾個階段：

啟動階段——設計階段——工程計劃階段——工程施工階段——控制階段——收尾階段

以上階段是項目被批準開展后的項目生命周期，之前的項目選擇、項目分析過程即可行性研究報告和項目建議書不包括其中。

很多住宅或商業項目在其項目周期還未結束時就已經開始其產品生命周期的銷售階段，PMI的項目管理知識體系PMBOK沒有類似的論述，在隨后的論述中我們簡單的分析一下此階段在房地產項目周期中所處的位置。

1.啟動階段。設計工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰略需要等都有可能是項目開展的依據。作為一個房產項目，啟動階段更多的是明確項目組織結構、產品范圍，很多房地產組織結構都是典型的項目式結構，劃分成幾個職能部門，啟動階段明確各項目參與人員的權責至關重要，包括總裁、總經理、部門經理、職員的權責。規劃設計部門要明確項目產品范圍，漸進明細產品的總體定位。拿住宅項目為例，住宅社區—別墅住宅社區—地上二層底下一層節能別墅住宅社區，通過每次對項目的定義加深，明確項目的產品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據。

2.設計階段。這個階段又分為設計采購和產品設計兩個階段。

1)設計采購時選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據以往項目經驗、專家判斷、產品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內部招標和公開招標，現很多公司都采用此方式就不再贅述。

2)產品設計是在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內容是：總體規劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為

一個完整的房地產項目，這三項內容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內容：規劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計。房地產項目的設計方案通過要經過兩道門檻。

u首先是項目投資人或發起人的認可，我們暫且把項目投資人或發起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統，不只是規劃設計而是整個項目的管理。

u其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規進行充分的了解，多吸取同類項目的經驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數建設商業住宅的房地產項目，此時已開始產品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.工程施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

5.控制階段是和工程施工階段并行的，質量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質量。

6.收尾階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工作就是總結經驗教訓，這對一個公司持續發展有著重要的支持，一個項目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的模版、風險庫、數據庫、專家庫。