第一篇：房地產開發項目目標成本管理探討論文

受越來越復雜的社會發展環境和越來越激烈的房地產市場競爭的影響，成本管理的相關工作也不斷被重視，而傳統的成本管理方式和思想已經無法滿足相關企業的發展要求，因而目標成本管理的方式在各個行業的管理中得到了一定的應用和認可。雖然在具體的實施過程中存在著較多需要改進的地方，但取得的成本管理效果還是很明顯的。文章通過對目標成本管理的相關概念和功能以及在房地產項目中存在的問題進行分析探究，并結合實際情況提出相應的管理方法和對策來進行完善，從而更好地促進房地產企業的成本管理水平的提高，并創造更多的經濟效益和社會效益。

隨著社會經濟體制的不斷變化，房地產企業與人們的生產生活密切相關，在社會經濟中占據重要的地位，并得到了越來越廣泛的關注，而有效地目標成本管理工作對于企業的發展來說非常的重要，并在一定程度上可以為相關的企業帶來相應的經濟效益，并促進企業健康長遠的發展。

1房地產開發項目目標成本管理

1.1目標成本管理的本質與概念在房地產企業項目的開發過程中，目標成本管理工作發揮著關鍵的作用，并在滿足企業利益目標和方案決策要求的基礎上，根據企業項目開發的實際情況，有效把控企業項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業項目的發展過程中，目標成本的管理工作對企業成本管理的主動性進行了充分的發揮，并在對目標成本管理體系構建的同時，對合作方和企業內部的成本控制積極性進行了一定程度的調動，從而有效地對企業項目的事前和事后管理工作進行充分的落實，并在一定程度上減少了房地產企業面臨的市場競爭壓力。對相應的目標成本進行分解，并采取有效的管理措施。比如相關的合約管理、設計管理以及施工結算管理等，以此來提高目標成本的經濟效益。

1.2目標成本管理的相關功能

第一，目標成本管理具有一定的控制功能，在房地產項目的各個發展階段，將目標成本與動態成本進行有效比較，并根據相關情況制定相應的成本控制范圍。充分準確地了解到房地產項目的目標財務情況與實際的運營情況以及項目經營情況與相應的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點以及促使中高層領導的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標成本管理具有一定的規劃功能，并有利于相關企業更好地對成本進行分配，同時對企業的方案以及相關計劃的制定都提供了一定的規劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學性；第三，目標成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業項目的成本配置提供了相應的標準和限制，減少了不必要的成本浪費，使全員參與到各個項目管理中去，進而對項目發展的各個階段進行嚴格合理的監管，起到了一定的約束作用；第四，目標成本項目的管理工作，在具體的項目發展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關項目的收益情況產生了直接的影響，同時將目標成本管理工作與工作人員的利益相聯系，從而激勵相關人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發揮，從而促使房地產企業總體管理水平的提升，創造出更多的經濟效益和社會效益。

2房地產開發項目成本管理中存在的問題

由于房地產市場的持續發展，使得房地產開發項目的成本管理水平也在不斷的發展。但據目前情況了解到，在房地產開發項目的成本管理過程中，相應的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業經營管理過程中占據著重要的地位，但部分企業存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經濟等不良現象，從而使得成本管理的水平無法滿足經濟發展的要求，阻礙相關企業的快速發展。然而’在房地產開發項目中，主要存在這樣一些問題：

（1）缺乏全過程和全費用的成本管理意識。據目前情況了解，很多房地產企業尤其是中小型企業，沒有設立專門的管理部門來對成本管理工作進行有效地開展，甚至出現相關部門代替的局面，并且沒有合理的進行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產項目各個階段的工作規劃相脫離的現象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進而影響整個項目成本管理工作充分發揮其自身的性能。

(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調査與探究現象。成本調研工作對于房地產項目前期的投資決策有著非常關鍵的作用，但部分企業由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調研工作比較忽視，并以項目原因的數據作為成本管理的依據，而沒有對工程的實際成本情況進行考察，從而使得預算的結果與實際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。

（3）在房地產項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經濟管理的需求。同時，在房地產項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進行充分的考察，過多地在意技術的管理，忽視相關經濟的合理性，從而造成了成本浪費的現象。且由于相關成本信息無法對相關項目的實際成本情況進行準確反映，故而對房地產項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。

（4）在房地產相關的成本管理工作中，沒有對相關成本的數據進行充分的積累，從而造成實際的結算成本與施工階段的目標成本之間存在較大的差異，造成相應的損失浪費、無效地投資以及成本超標等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數據進行反饋，并及時地發現和解決項目的超支和浪費的風險因素，采取相應的補救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進展，影響了成本管理工作的有效性。

3房地產開發項目目標成本管理的優化措施

⑴重視目標成本管理的調研階段和制定階段，從而有效地對目標成本進行進行預測和估算，并根據相關的調研情況對相關的方案設計工作以及目標成本進行考察和修訂，減少目標成本與實際成本之間的差異，進而有效地減少成本超支和成本浪費的不良情況。

（2）在房地產開發項目中，對制定好的目標成本進行嚴格的落實，并在具體的招標過程中，將目標成本與投標的價格進行對照分析，根據具體情況來優化設計的方案，有效保證目標成本低于項目的總價，從而更好地保證相關項目的順利進行。在這個過程中要及時地根據市場經濟的變化和相關政策的改變等各種因素進行及時的匯報和采取相關措施，有效減低開發項目風險并為目標成本的充分落實提供保證。

（3）在對房地產開發項目目標成本管理工作進行優化的過程中，構建信息化平臺和數據統計系統是非常有必要的。這樣不僅可以及時地發現操作過程中的所產生的疏忽以及其他人為因素所造成的成本信息偏差和錯誤的現象，同時，可及時采取相應的方法對其進行補救。另外，還可通過對信息平臺與數據庫的分析，更為準確地了解到相關成本管理的情況，從而使得相關人員可有效控制項目風險，提高目標成本管理水平。然而，由于信息平臺與數據庫的構建是一項長期的工作任務，且需要及時給予落實，相關的信息和數據也需要及時的更新。

（4）在完善目標成本管理工作的同時，加強對相關管理人員的培訓以及企業文化的創建。目標成本管理工作的要求非常高，不僅要求相關人員操作規范，充分掌握相關技術，還要具備對成本管理工作相關知識有一定程度的了解。由于目標成本管理工作非常復雜，且相關人員的流動性大，因而加強建設人力資源并完善相關目標成本的管理制度，可有效避免各種因素造成的成本管理工作的失誤。另外，創建企業文化并對相關人員的責任感和成本管理意識予以加強，在一定程度上能有效提高房地產開發項目目標管理水平，從而推動相關企業的順利發展。

4結語

房地產企業的市場經濟發展情況在不斷的穩定，相關的成本管理工作也越來越精細化。同時，有效的目標成本管理體系，不僅保證了房地產企業項目的順利進行，也對有效地控制成本和提高經濟利益提供了保證。但就目前情況了解，在具體的目標成本管理工作中還是存在著一定的缺陷，帶來了不利的影響。因此，需要不斷地探索實踐，并采取有效措施加以改進，推動目標成本管理水平的提升，從而更好地促進房地產企業經濟快速健康發展。

第二篇：目標成本在房地產開發項目全過程管理中的重要性范文

目標成本在房地產開發項目全過程管理中的重要性

目標成本的管理工作是房地產開發企業實行項目全過程管理的一項重要工作。目標成本管理指房地產企業根據市場環境、企業潛力和發展規劃，綜合測算、確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合、超前的特征。目標成本的制定作為一項綜合性的工作，其準確性直接影響到建設項目成本的管理與控制，目標成本標準定得過高，就無法實現成本控制的真正價值，而目標成本定得過低，又不利于工程項目的順利開展。通過科學合理地制定目標成本，并在項目建設過程中嚴格把控，可以促進建設項目自身經濟效益的提高，并且減少不必要的投資。要實現準確的目標成本控制，應充分熟悉建設項目各個環節的特征。

一、目標成本制定階段

（一）拿地階段的目標成本

近年來，隨著市場經濟的不斷發展，房地產行業的發展也更加迅猛。拿地成本的日漸增高，要求房企在拿地前就能測算出相對精準的目標成本，這樣才能從拿地的初始階段即開始控制建設項目的成本，在保證項目成本控制工作順利進行的前提下，減少成本投入，使企業獲取最大的經濟效益。

在拿地階段，合理地選取周圍住宅及社區商業標桿企業成本控制的相關信息，通過對其競爭市場環境產品價格資料的分析，計算出該項目的拿地成本，合理地預估該地塊的目標利潤率，是房企的首要任務。此階段的拿地成本，作為該項目的投資估算，是該工程造價的最高限額，是此項目的指導價格，此價格合理與否，是本次工程投資決策成敗的關鍵。

（二）定位階段的目標成本

定位版目標成本也稱方案版目標成本。設計定位在整個成本領域中所占權重最大，具有“一錘定音”的地位和作用。因此，房產公司在拿地后盡快完成定位版目標成本，完成經濟上合理、銷售業態上完善的限定設計，不僅可以降低工程造價，同時也保證了開發產品的價格及速度。

大型的房企所開發的項目大多為多項目、多業態、跨地區的形式。因此，公司應結合本地區的實際情況，制定企業內部各業態的標準化做法，建立最新的標準化指標，并設立標桿產品。這一版的目標成本，需要準備幾項優選方案，通過對各種方案的經濟分析和對比，使方案之間的計算費用和盈利測算的口徑一致，以提高項目的可比性。方案版目標成本應結合當地氣候、地質條件，對建筑的戶型比例、面積控制、單元組合、外墻及屋面形式、機電設備指標、電梯指標、配電和配水指標，以及與其相關的其他指標進行限額確認，使設計定位在成本的可控范圍內。如此，不僅能提升設計的速度，合理地提高產品的售價，還能使企業的利潤最大化。設計院按照方案版目標成本中的限額對指標進行嚴控，設計方案完成后，應依據方案圖紙進行工程造價的概算，如果造價金額高于目標成本，應對設計方案進行優化調整，并同行業內同一地區與之相似的工程進行對比分析，從而發現設計方案中的不足之處、不經濟環節之所在，設計單位可據此進行有針對性的優化改進。

（三）施工圖階段的目標成本

施工圖階段已經是目標成本的強控階段，此時，目標成本的確定是實現事前控制的關鍵，可以最大限度地減少事后變動帶來的成本升高，所以該環節的控制要點和控制內容相當復雜。為保證目標成本制定的準確性與合理性，施工圖紙必須完整，施工圖審核須嚴謹，應盡量減少施工圖紙的變更，以減少施工圖與招標圖之間的差異。施工圖的設計直接影響建設費用與建設工期，直接決定人力、物力和財力的投入。設計標準和安全系數不能因為經濟的原因降低，必須滿足要求，但是如果在工程設計中任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮較少，也會從根本上影響項目成本的有效控制。

因此，這一階段的控制主要體現在技術與經濟的結合方面，技術方面合理，經濟方面可行，即可大大降低項目的工程造價。

在施工圖設計階段，應對其圖紙預算進行有效的控制，對各個分項工程的造價均進行細化分析，并逐一與目標成本進行對比，依據類似工程的相關指標分析工程分項指標，并對相關部位進行設計優化。例如：某項工程的施工圖中，土建指標鋼筋、混凝土的設計用量大于類似工程，即有必要對其用量進行適度優化，降低后期建造階段的成本。因此，目標成本確立，可對鋼筋及混凝土含量、墻地比、窗地比、外墻各種材質比例、保溫材質、厚度設定限額。這樣既可促使建設項目得到合理科學的設計，又可降低工程造價。

二、動態成本控制階段

動態成本控制的關鍵在于對這些必然產生的動態成本進行合理優化，盡量控制不必要的動態成本的發生。工程項目在施工的各個階段都會產生動態成本，我們應對其發生的原因仔細考察、細化論證，挖掘消除該事件的合理方式，即使無法消除，也應探尋優化該事件的方式，從而有效地降低動態成本總量，使之縮減至最低。

目標成本制定后，應及時完成目標成本的系統錄入工作，并分業態拆分。同時，應及時完成相應的合約規劃，使開發項目的每一單合同、簽證、變更及付款均進入與目標成本相對應的動態成本中，及時對動態成本進行監控，如有超支狀況，可及時得到預警。

目標成本制定后的合約規劃，已經強控限定今后每單合同的總價。所有合同都應實行招標，至少選取三家或以上的承包人投標，從而選取性價比合理的承包人簽訂合同。在合同簽訂環節，文字上的任何差錯均可能使工程造價出現波動，因此，對合同的編制不應留下任何漏洞，合同條款的嚴密性須嚴格審查，合同編制人員應充分認識到合同編制的嚴謹性與準確編制的重要性，不能為施工單位索賠提供任何借口，不能給施工單位留下鉆空子的機會。履行合同的過程中，應根據合同內容，嚴格審核各類設計變更與施工簽證，建立和完善合同履約跟蹤檢查制度，提高合同的履約率。在成本控制的過程中，應盡可能減少設計變更并嚴格履行施工簽證制度。對不可避免的變更，應對其合理性與可行性進行多方論證，尋求經濟適用的方案。同時，對變更及簽證的各環節流程及其資料的真實性要進行嚴格把關，建立完善的合同履約跟蹤檢查制度，對虛假變更簽證資料引發的工程造價增加，要做到及時審查，并嚴格禁止。變更的內容須由設計方或施工方提出方案，依據項目成本提供價格估算，再由總部負責審核，使變更的內容和金額在可控制的范圍內。對變更及簽證應及時審核，避免超過最佳審查期限。如：隱蔽工程被完全封閉后，現場便無法取證、無法審核了，這類不利于公司的情況應避免發生。對于專項施工相關組織方案應重點審查，以確保其合理性和經濟可行性。例如：基坑的支護施工，不同的施工方案對價格的影響較大，因此，在施工前應有合理的方案涉及及論證階段，達到方案上可行、經濟上合理方可施工；土方開挖工程，在開挖前應做好實地測量工作，測量的量須由工程、成本、監理、施工四方簽字確認，開挖后的收方工作也應加以確認。上述這些方面，每項是否超支，是否在可控范圍，均應在每月動態成本中及時顯現，如發生超支、系統標紅預警，項目方應及時找出超支的原因，制定合理的措施預防此類事件的發生。

動態成本的把控應實行分級管控制度。動態成本管理需要有合理高效的組織結構。管理動態成本須由集團和項目方的工作人員實行全方位管理，須建立合理的組織體系，使各部門人員協調一致地工作。

實施動態成本管理還要遵循一定的程序。如每年年底應制定新一年的資金計劃，根據工程的進度確定下一的資金支出狀況。此項工作，需由項目工程部上報來年的工程施工進度，由項目工程及成本部按進度制訂付款計劃，送交總部資金計劃審核小組審定及修訂。總部根據提交的計劃付款的重要性，確定控制重點，再以可控性原則以長期預算、預算和每月預算的形式，由財務、工程、成本三部門會同管理組織層的各部門將有關付款計劃分解到位，最后由管理組織層將確認后的付款計劃下達至實際執行層。新一的支付金額一經確認，原則上便不得超付。超出限額的部分，沒有特殊的情況將無法辦理付款。每筆付款都要嚴格把關，進度款支付的審批應提供由項目工程及成本部人員、監理方、施工方三方確認的施工進度，并附項目成本部人員確認的付款進度計算書，避免發生超付。須對承包方制定獎罰機制，項目管理人員應按季度進行實測實量，測量的結果可在對承包商的獎勵和罰款中體現，獎罰款在付款中須及時體現。工程進度款控制可有效杜絕超付現象的發生，獎罰措施可激勵承包方提升工作效率，令工程項目提前完工，不產生延誤工期的現象。

要建立動態成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。每月須有月度報告，報告的格式設定要系統化、固定化，專題分析應形成專題報告。

每月的動態成本須與目標成本對比，各業態的目標成本應進行分攤，設立動態成本監控系統，監控整體的目標成本與動態成本須作對比，更要分業態分科目完成對比分析，這樣才能使動態的成本更精確。各業態管理需建立責任考核制度，需對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，目標成本核算與財務會計核算應有統一的核算接口，使兩者的最終核算結果一致。

三、竣工結算階段

工程建設項目的成本控制是一項全方位、漫長、艱巨而又復雜的重要任務，其成本控制的有效性與科學性直接影響到企業的經濟效益與健康發展。由于建設項目一般建設工期較長，應深入探索中間環節支付進度款項的復雜特征，明確工程建設項目結算成本的合理價位，從而有效地實現合理控制成本的科學目標。該階段，應依據合同規定的條款，科學地開展結算工作，對與合同原則相矛盾的費用產生進行嚴格控制。結算完成后，應分產品、分業態進行各類數據指標的評估工作，并建立健全公司內部的資料庫，使之成為今后拿地測算、造價估算及目標成本控制的重要依據。同時應總結該工程項目的動態成本變化的原因。結算階段是工程造價成果累積的重點環節，即使進入工程收尾階段，也不能放松警惕，需正視該階段的重要性，總結每一項工程的經驗，從而在全面的總結中為今后的工程建設項目提供寶貴的經驗。

四、結語

隨著房地產業的高速發展，房地產開發企業要確保利潤最大化，目標成本的確認和動態成本的管理工作就顯得尤為重要。目標成本和動態成本的管理始終貫串于項目的全周期全過程。從房地產開發過程管理角度分析，整個項目的控制分事前、事中、事后三個階段：事前階段，目標成本的確立，使項目對每一項即將發生的費用有明確的測算，從而在事前對各類成本、售價、管理費、銷售費等有明確的預期限定額；事中階段，動態成本的控制，施工過程中的每一項費用均應在動態成本中體現，從而使工程的每一單變更、簽證、索賠均在可控制范圍內；事后階段，結算后對成本的分析、對承包商的考評，為后期項目的開發提供有力支持。對開發項目各階段作分析，有助于及時控制工程建設的各階段，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，可把握市場經濟的脈博，最大限度地提高建設資金的投資效益。

1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。

2、目標成本的制定：

目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標準，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。

具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。

3、目標成本控制需采取的措施：

首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。

其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，并進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版———成本“概算版”。

(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。

各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據方案進一步將目標成本“概算版”細化。

(三)在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的“預算版”。

施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。

其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。

施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。

房地產成本管理目標成本解析

隨著房地產競爭日趨加劇，應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經濟合理性提升產品的競爭力，房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。房地產目標成本概念及現狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本，遵循成本的總值可控、動態管理房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行，基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主，在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題：

1.1

房地產用地規劃時對業態規劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導致效益降低。例如：像城市綜合體等多業態項目，業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況，導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2

方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低，設計滿足不了施工及銷售要求，產生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

目標成本存在問題分析：房地產業一直為國家朝陽產業，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來核算型企業（做了再算）向價值創造型（算了再做）企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：

首先，在房地產用地規劃階段，因業態分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件，往往對用地規劃階段成本把關不嚴，隨意對業態進行規劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批，致使房地產目標成本前期便處于粗放式狀態，最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建筑風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。第三，施工階段因為項目人員業務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。經過考察諸多房產項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設計結束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。目標成本控制需采取的措施 3.1 項目產品定位清晰明確，形成房地產目標成本概算版

首先，在房地產開發前期（尤其像城市綜合體的多業態項目）充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業態建筑面積的合

理配置，建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。

其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足效益最大化的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版成本概算版。

第三篇：項目成本管理論文（精選）

淺談工程量清單計價下的施工項目

成本管理

十六項目部 吳宇輝

一、項目成本管理常見問題

目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經有了分解、執行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標志的新競爭環境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協調、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。

1、項目成本管理體制缺乏責權利統一

項目成本管理體系中應以項目經理為核心，通過給業務部門主管以及管理人員分解相應的成本責任、管理權力及利益分配，建立合作、約束和激勵相結合的成本管理組織機構和運行機制。在目前的施工項目成本管理體制中，各崗位職責在成本管理方面沒有很好地將責權利三者結合起來：一種情況下，項目將成本管理的責任完全歸于成本管理主管，而生產及技術部門以完成進度和質量為考核指標，造成成本管理盲區。例如當因搶工導致質量問題，造成經濟損失時責任就不明確，處罰沒有針對性；又如技術人員提出了一個經濟可行的施工方案，往往獎勵又不能到位，在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。另一情況下，項目經理越位承擔成本管理主管的工作、實施上獨立承擔成本管理責任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。

2、缺乏全員、全過程成本控制思路

長期以來，項目技術人員只負責技術和工程質量，工程生產人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各種成本管理措施成為少數人的責任、成為不折不扣的空中樓閣。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設計、實施監控、方案調整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續性發展。

3、缺少實際可以減少成本支出的具體措施

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭。因此目前項目管理主要成本管理措施的問題有：一種情況，高調宣傳節約增效，但如何針對清單收入做到節約增效則往往沒有實施細則，可操作性不強；另一種情況，常常將成本管理簡單看做是物料的低價買高價賣，不能反映清單計價下成本管理的全面性，科學性不強； 

1、單價的固定性。工程量清單經投標人填寫價格后成為清單報價表，招標人通過中標書的方式確認，工程量清單單價具有法律意義，不能隨意變動。工程結算時，如果構成工程實體的數量與清單中的數量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構成工程結算價。

2、單價綜合性。《計價規范》規定：“工程量清單應采用綜合單價計價。”同時，還規定：“綜合單價是完成工程量清單中一個規定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素。”以上條款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責任、義務和風險。

3、工程量清單計價工程價款的構成。工程量清單計價工程價款構成包括按招標文件規定，完成工程量清單所列項目的全部費用，即包括分部分項工程費、措施項目費、其它項目費和規費、稅金等。其中分部分項工程費基本為構成工程的實體性消耗項目，而措施項目費基本為實現實體而需要投入的實體或非實體性消耗。

四、工程量清單計價下施工成本管理

有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標的實現。

1、樹立全員成本管理意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責任確定、效益分配及獎罰處理的系列措施貫徹到項目實施的每個人員。從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，力爭人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢、不管投入產出，只管本職崗位、不講補位配合的傳統觀念，樹立成本和收益是人人都有責、人人得利的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

2、完善機構，健全機制，強化全員參與和協作

工程項目成本管理離不開高效的組織機構，這個機構即要樹立項目經理的成本管理的核心和決策地位，同時也要建立充分的分工、授權機制，使生產、技術、經營部門主管既各有職責又互相合作，既是項目經理的團隊成員同時也是也要就業務成績對企業各主管部門負責。施工項目在進行成本控制過程中，各業務部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮成本管理部門的核算監控職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、安全等生產部門的落實作用，財務部門的保障作用，紀檢部門的法律監督作用，才能確保責任成本控制系統不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

3、加強工程量清單計價工程中成本構成要素的動態控制

工程量清單計價的工程, 工程造價在正常情況下已基本確定，只是當出現合同條件發生變化（如設計變更、工程量變動等）時，可按合同規定進行調整。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構成要素進行管理及控制。（1）對人工費的控制

人工費在建筑產品成本中約占10-15％左右，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對整個施工期間所需發生的人工費作出切合實際的預測，是控制人工費用支出的前提條件。

首先應根據企業施工進度計劃中勞動力消耗量計劃，計算出各施工工序合理的用工數量，結合勞動力市場人工單價計算出總的人工費控制指標，并根據工程進度計劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標，在每月月末，對本月完成的各項工程用工數量與月初計算的控制用工數量對比，考核控制指標完成情況。其次在施工過程中，推行工序單價承包制，依據工程量清單及企業定額，科學、合理地測算每道工序的承包標底價，并引入競爭機制，在班組之間開展競標，實行優勝劣汰，與善管理、單價低的施工班組簽定每道工序的承包單價合同，以達到控制和降低成本的目的。另外，人工費用支出中，要杜絕工程量清單以外又無法簽證的用工，因為這些用工是不能得到費用補償的，這些支出意味控制指標的失控，也就會減少已取得控制成果。（2）材料費用的控制

材料費用在建筑產品成本中約占60-70%左右，是成本控制的重點。材料費用的控制主要應從“量”和“價”兩方面進行。根據材料的供應方式不同，“量”和“價”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工方案、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價 格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

在“價”上，①買價控制，通過采購過程降低材料單價來控制，對量大價高的材料，一方面要發揮企業集團化優勢，通過集團采購（如有的材料是企業各分公司或項目都要用的，就可由公司組織，集體采購），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購，減少中間環節，降低流通成本。對一般性的材料，要在保證材料質量前提下貨比三家，以最低的材料價作為采購價格。同時，還應注意市場

信息，隨時掌握主材的變化趨勢，爭取在價格對自己最有利時與材料供應商簽訂合同。堅持“質量擇優、價格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。③如果市場材料價格已高于投標時考慮的材料價格風險，那么就應及時與業主協商，爭取重新簽署一個新的材料價格。

此外，對業主供應的材料，重點放在“量”的控制上，要確保足斤足兩，并嚴把質量驗收及材料入庫環節。另外，在施工過程中，還應積極推廣新技術、新工藝、新材料，通過改進施工技術，達到節約材料的目的。月末應把控制后的材料用量和價格同工程量清單上的數量和價格進行對比，考核實際效果，對超控部分要落實清楚，找出原因，并提出解決方案。（3）機械使用費的控制

機械使用費在建筑產品成本中約占5～10%，機械使用費的控制，①主要是控制使用機械的臺班數，應根據施工現場具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機械，使其不超過工程量清單中的機械臺班數。②充分利用現有機械的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③注意技經結合的方案分析，通過方案對比選擇租賃還是購置，通過方案組合挑選最優化的設備配置。④嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥對主要部件及其保養情況建立檔案，保證設備壽命、提高殘值。（4）管理費的控制

成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費和利潤）、風險金等其他成本費用。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數，①在施工過程中應重點注意管理費用的節約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執行審批手續；提高管理人員的綜合素質，作到高效精干，提倡一專多能。②對辦公費用的管理，從節約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。③對于現場經費管理也是一個重點，調整施工方案、控制試驗費用支出；精心安排施工，減少水電費用支出，現場合理布局使其既能滿足施工現場的需要，又能滿足文明施工的需要，同時減少現場經費支出。

（5）項目措施費用的控制

清單中的措施費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。內容包括環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費等。其費用是由施工單位根據工程具體情況按可能發生的措施項目進行的報價。因此，在施工工程中，一方面加強技術與經濟的結合，編制出既切實可行又

能節約各項措施費用的施工組織設計和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時設施費用，合理布置材料堆場，盡量避免二次搬運；同時加強工人的安全文明意識教育，防止安全事故及城市罰款等不必要支出的發生。（6）設計變更和工程簽證的控制

施工過程中，按照建筑施工合同的約定，因設計文件或技術規范修改或業主需要，可對原工程設計進行變更。相應的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對因設計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；因設計變更或工程規模變化而引起的工程量增減；因設計變更或技術規范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變；因規范變更而使得工程任何部分規定的施工順序或時間安排的改變以及為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作等都應作出相應的價款變更。同樣對施工圖以外的內容及停水、停電，或因業主提供的材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時辦理價款的確認。加強設計變更和工程簽證工作是施工企業經濟活動中的一個重要組成部分，它可防止應得效益的流失，反映工程真實造價構成，對施工項目管理來說更顯得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上從四個方面談了施工項目成本管理，相輔相成，缺一不可，但還需要結合具體問題具體分析，靈活運用風險轉移、技經結合、價值工程等途徑來促進成本管理的最優化。例如在筆者經歷的市中心某框剪結構寫字樓工程中現場十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運和班組交接均會導致損耗率的提高，對比企業內類似工程經驗鋼筋損耗率在6-8%，也即是每噸成型鋼筋價格中凈損耗費用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺加工費180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過技經分析，決定鋼筋工程采用場外加工方式供應。通過市場招標，選擇北京物協公司供應成型鋼筋到場，由于其規模化的庫存和生產能力了穩定了原材價格和降低加工成本，每噸成品按鋼筋市場約定日期供應價格加220元結算，每噸降低費用120元，共節約成本25.33萬元；此外合同約定日期結算價格低于供貨當期市場價格平均約110元/噸，節約成本23.22萬元。另如在某公建臨設工程中，對于辦公及生活區用房搭設沒有簡單按照彩鋼板房或是砌塊砌筑方案執行，而是把各種用房如辦公室、廚房、庫房、宿舍的功能進行分析，結合彩鋼板、水泥預制板、砌塊及各種家具的成本進行價值工程分析，計算確定各用房結構選擇和內部設施的投入，確定租賃或購置形式，達到即能滿足工程需要又不造成浪費，從而有效控制成本的目標，此工程臨時用房2600平方米，投入僅48.60萬元，僅占工程造價的1.15%、全部臨設收入的32%，對比同類工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

綜上所述，清單計價模式下成本管理充滿挑戰，但我們遵循科學管理的客觀規律，發現問題、分析問題再到解決問題，通過施工項目全員努力和制定針對性的新措施、新機制，那么項目管理就會有新機遇，就會在市場競爭中走在前列。

（完）

第四篇：分析房地產成本管理目標成本論文

隨著房地產競爭日趨加劇,應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢,要向管理要效益,保證成本的支出獲得最大效益,以經濟合理性提升產品的競爭力,房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究,為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。

房地產目標成本概念及現狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態管理”。

房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:

1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。目標成本存在問題分析

房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:

首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。

經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”

首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。

其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。

各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。

其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設計變更。

施工圖經過深化及內部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確,目標成本“預算版”一經確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作,通過后期成本動態管理及決算管理形成目標成本第三版——目標成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目,如有突破,應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明,在過程中時刻調整(增減)目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標成本順利實施,同時項目結束后,將各總分包工程及設備供應結算進行梳理,最終形成目標成本第三版“決算版”,作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

第五篇：房地產開發成本控制與管理

房地產工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重。竣工財務決算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產企業管理的重點，但從以往接觸的企業來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統的管理手段，合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環節和支持環節，其管理效果對企業影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結合房地產開發企業的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執行情況表，編制合同清單并進行匯總統計，從整體方面掌握工程項目的合同執行情況。

對于需要處理大量合同的房地產企業，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

（一）預算編制。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發

項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）預算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部門（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質量及節約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領用。

在施工方領料時，應完善手續。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門

進行結算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務決算與后評價管理

由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務決算。

1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工

程造價和竣工財務決算的前提和保障。

根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規定執行；嚴格審查是否按規定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內

容及其計取。

2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據。

2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環節間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。