第一篇：2013年下人力資源師二級綜合評審論文題目大全

附件：

2013年下半年國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師綜合評審論文題目

論文題一：人力資源管理崗位調查報告

論文題二：如何評估招聘活動的有效性

論文題三：企業內部培訓師管理模式探析

論文題四：績效管理制度建設的實踐與思考

論文題五：工資調整機制初探

論文題六：淺論《勞動合同法》修正案對勞務派遣的影響

論文題七：試論人本管理思想在現代人力資源管理中的應用

第二篇：人力資源師二級論文參考題目

企業人力資源管理師職業資格鑒定

綜合評審論文題目

1、關于中國民營科技企業人力資源問題的對策研究

2、中國西部人力資源管理模式及發展方向研究

3、淺析股票期權激勵機制在公司治理中的作用43、44、45、基于KPI的績效管理體系設計 戰略與績效考核的橋梁------平衡計分卡實施研究 基于工作績效的雇員流動機制研究

4、中國勞動力流動及戶籍問題研究

5、中國農村勞動力轉移與城市化問題研究

6、人力資源與經濟布局的相互制約分析

7、企業并購中的人力資源匹配研究

8、中華民族企業的人力資源管理問題分析

9、現代企業薪酬設計

10、現代企業人事測評技術及其應用

11、國有企業的管理人員培訓問題研究

12、國有企業人力資本投資的研究

13、在職培訓----企業人力資本投資行為分析

14、研發人員素質測評體系構建

15、中層行政管理人員評價體系的建立

16、員工持股計劃在我國國有企業中的應用

17、關于經營管理者稱奇報酬激勵機制的探討

18、國有企業經營者年薪制的思考

19、論我國西部地區人口素質與人力資本投資

20、淺析企業員工績效考核制度

21、論激勵在現代企業人力資源管理中的作用

22、溝通在績效管理中的體現研究

23、績效考評方法體系研究

24、小型IT企業人力資源管理問題的研究

25、企業中高層管理人員的選拔研究

26、工資管理制度的比較分析

27、公司如何平衡各部門員工的績效工資

28、企業銷售人員績效考評體系研究

29、淺議我國企業績效評價體系

30、薪酬制度與員工激勵問題初探

31、工資決定因素與企業勞動工資改革分析

32、論企業管理中的激勵問題

33、中小企業實行股份合作制的探討

34、成才素質研究系統

35、論我國勞動力市場的培育和完善

36、論現代企業制度中的員工持股計劃

37、企業員工的培訓與開發

38、職工持股計劃在高技術產業的探索與實踐

39、知識經濟時代人力資源的新發展

40、淺析我國國有企業人力資本投資

41、關于企業職工持股若干問題的研究

42、關于企業管理人員績效考評研究

46、招聘面試的方案設計與研究

47、國有企業績效考評問題研究

48、論人力資本道德素質的培養

49、企業管理人員績效考核體系研究 50、企業績效評價的方法與應用

51、手機終端零售人員人力資源管理方法與研究

52、我國國有企業經營者報酬激勵機制研究

53、工作績效評估中的信度問題研究

54、企業培訓資源研究

55、淺析人力資源績效評估工具-----平衡計分卡

56、我國勞動力移動與靈活就業研究

57、知識型員工激勵問題研究

58、信息不對稱與績效評價研究

59、我國高科技企業實行股票期權制度的障礙因素 60、企業報酬與福利制度研究 61、職業生涯設計與開發問題研究 62、產業結構變動與宏觀人力資源開發 63、傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析 64、創新經濟與中小企業人力資源管理創新 65、創新型企業人力資源開發的幾點思考 66、從成功企業看新經濟時代的人力資源管理 67、發展市場中介組織促進中小企業人力資源開發 68、論崗位分析和人力資源測評 69、崗位管理技術在人力資源開發中的應用 70、提升企業競爭優勢的薪酬戰略研究 71、高科技中小企業人力資源開發管理研究 72、高科技中小企業員工培訓問題研究 73、關于弱勢群體人力資源管理問題探討 74、加強人力資源開發大力挖掘人的潛能 75、國有商業銀行人力資源管理的實踐性分析 76、核心競爭力與人力資源管理 77、組織結構對服務性行業人力資源管理的影響 78、女企業家人力資源開發障礙分析 79、激活潛能-----人力資源管理之根本 80、激勵機制與人力資源開發 81、激勵性管理-----企業人力資源管理的內核 82、技術傳新與企業人力資源開發 83、論人力資源戰略對區域經濟的影響 84、教育與培訓在人力資源開發中作用的調查與分析

185、經濟全球化時期的職業技術人力資源開發

86、經濟全球化與企業人力資源開發

87、跨國公司的人力資源管理創新及其啟示

88、跨國公司人力資源本地化的環境分析和模式選擇

89、國企經營者薪酬創新激勵的微觀分析

90、國有企業激勵機制的內在矛盾及其解決思路

91、國有企業內部工資分配制度的選擇與創新

92、國有企業推行“經理股票期權”薪酬制的思考

93、淺論現代國企的人力資源管理

94、國有企業如何建立激勵約束機制留住人才

95、IT企業如何應對員工流失

96、高科技產業人才流失率的成因分析與對策研究

97、企業銷售人員流失的原因分析

98、淺談民營企業員工流失與管理

99、從“委托———代理”關系看現代公司激勵 100、對企業實施經營者股權激勵的思考

101、對失業者再就業激勵機制的探索

102、對我國實行經理股權激勵的理性思考

103、公司治理與管理者長期報酬激勵

104、股權激勵——國有企業長期激勵與約束機制的探討105、企業留住知識型員工的新思路

106、淺淡知識型員工及其有效激勵機制構建 107、如何提高知識型員工的忠誠度

108、信息經濟時代企業知識型員工的管理

109、增強國企科技人員向心力問題的探討

110、知識產業員工的特點及其管理策略

111、我國行業工資差異之演進及其原因

112、知識型員工流動的原因與對策分析

113、知識型員工的能力及其測度研究 114、關于知識型員工綜合評價模型的研究 115、論知識經濟條件下知識員工的激勵 116、論人力資本的生成途徑及其運營機制的構建 117、企業人力資本的形成與特征探析 118、人力資本對西部經濟增長貢獻分析 119、人力資本激勵理論分析與機制設計 120、適應知識經濟時代的企業人力資本 121、加入WTO后我國企業實施薪酬激勵的對策 122、中國企業薪酬管理問題研究 123、IT企業如何進行有效的薪酬制度設計 124、高科技企業的薪酬戰略設計 125、彈性就業與靈活就業問題的研究 126、現代企業薪酬管理初探 127、在我國推行工資集體協議的研究 128、關鍵績效考核法在管理實踐中的應用研究 131.試論現代企業制度的組織機構設置和調整 132.提高人員招聘有效性對策 133.試論企業管理人員培訓的新思路 134.試論企業績效管理中存在的問題及其對策 135.企業薪酬（福利）制度的完善與創新 136.試論和諧企業勞動關系的策略 137.試論中小民營企業人力資源管理中存在的問題及其對策 138.試論企業人才流失的原因及應對策略 139.提高企業人力資源管理人員素質的基本方法 140.加強員工溝通，提升人力資源管理水平的初探 2

第三篇：企業培訓師(二級)綜合評審習題目

企業培訓師考試綜合評審練習題

1、“教育培訓投入只能增加企業成本”，社會上為什么會有這種說法？

2、沙盤模擬訓練有哪些優勢？

3、近兩年我國東部沿海地區連續出現“民工荒”現象，試分析這一現象的原因。

4、請分析進行企業培訓師職業資格培訓的必要性。

5、請講述企業培訓與企業文化建設之間的內在關系與重要性。

6、培訓工作流程管理就是關于“時間節點”的管理嗎？

7、拓展訓練是擺弄花架子，既費錢又耽擱時間，對提升員工素質無多大幫助，請分析這一說法。

8、快樂教育、微笑服務與培訓工作不沾邊嗎？

9、企業發展是開發培訓項目的唯一依據？

10、請闡述當前企業培訓面臨的主要問題，不少于3個。

11、試述培訓在企業班組建設中的作用。

12、請闡述人力資源管理與開發的關系。

13、請闡述拓展訓練的特點及運用范圍。

14、何謂指令性項目開發、自主性項目開發？

15、下屬能力低不是你的責任，但不提高下屬能力責任就是你的錯，談談對這種觀點的理解。

16、國家應在哪些方面為企業的培訓工作提供服務。

17、請談談對“有為才有位”這句話的理解。

18、請闡述積極的就業政策與職業培訓的關系。

19、請談談如何保證培訓質量。

20、企業培訓中有沒有外部性的問題？應如何避免這種現象的發生。

第四篇：人力資源師二級要點

企業人力資源師（二級）要點 和操縱器的配置；2）影響勞動環境的自然因素。

第一章企業人力資源規劃 因事設崗是設置崗位的基本原則。

1、織織結構的類型：1）直線制（優點：結構

11、設置崗位應注意考慮以下同個方面（原則）：簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；1）崗位設置的數目是否符合最低數量原則，即橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工解決問題及時，管理效率比較高。）2）直線職作任務？[最低數量原則] 2）所有崗位是否實能制（優點：既能保證統一指揮，又可以發揮現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足；3）總任務的實現？[有效配合原則]3）每一個崗位事業部制（優點：權力下放，有利于最高管理是否在組織中發揮了積極效應？它與上下左右層擺脫日常行政事務；各事業部主管擺脫了事崗位之間的相互關系是否協調？[最大效益原事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，則]（4）組織中的所有崗位是否體現了經濟、有助于加強事業部管理者的責任感；各事業部科學、合理、系統化原則？[科學系統原則] 可集中力量從事某一方面的經營活動；各事業

12、企業人力資源規劃可以分為：戰略發展規部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況劃、組織人事規劃（組織結構調整變革計劃；緊密掛鉤。4）矩陣制（優點：將企業橫向、縱勞動組織調整發展計劃；勞動定員定額計劃）、向進行了很好的聯合； 能在不增加人員的前提制度建設規劃、員工開發規劃。

下，將不同部門專業人員集中起來；較好地解

13、勞動協作是通過下列各組織形式實現：1）決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的作業組，一般需要由同一工種組織專業作業組；矛盾；實現了企業綜合管理與專業管理的結2）生產小組，一般以10-15人為宜；3）工段、合。）5）子公司和分公司。車間和廠部的組織。

2、影響和制約組織結構的因素：（1）信息溝

14、勞動定員就是在一定時期內和一定的技術通（體現在組織結構上，有六項具體要求：1）組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定明確工作內容和性質、職權和職責關系；2）溝的限額。

通渠道要短捷、高效；3）信息必須按既定路線

15、勞動定員的作用：合理的勞動定員就是企和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，業用人的科學標準；合理的勞動定員就是勞動都應經過信息聯系的每一個層次，不能隨意超工資計劃的基礎；合理定員就是企業內部勞動過；4）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員；力調配的主要依據；合理的勞動定員有利于企

5）保持信息聯系的連續性，這要求組織設計把業加強管理；合理的勞動定員有利于提高員工重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設隊伍的素質。

崗；6）重視非正式組織在信息溝通中的作用，16、勞動定員的原則：定員必須以保證實現企共同工作使人們形成一種獨特的人際關系，它業生產經營目標為依據；定員必須以精簡、高可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組效、節約為目標；各類人員的比例關系要協調；織結構設計必須尊重非正式組織及其溝通方要做到人盡其才、人事相宜；要創造一個貫徹式。）（2）技術特點；（3）經營戰略；(起步執行定員標準的良好的內外環境。

階段、開拓階段、發展階段)（4）管理體制；17.勞動定額指在一定的生產技術和組織條件

（5）企業規模（管理工作量小，為管理服務的下，為勞動者生產一定量的合格品和完成一定組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。勞量大，需要設置的管理機構多）（6）環境變化動定額有兩種基本表現形式：時間定額和產量（企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定定額。

性，要求在力時給中下層管理人員較多的經營18.勞動定額的作用：包括兩個基本方面，即組決策權和隨機處理權以增強企業對環境變動的織生產和組織分配。表現在：（1）就組織和動適應能力）。員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段；

3、部門結構模式主要有直線制、直線職能制、（2）就編制計劃與組織生產的重要依據；（3）事業部制、模擬分權制、矩陣結構等。以工作就正確組織勞動與合理定員的基礎。19.勞動定任務為中心設計的部門結構：直線制、直線職額的種類：（1）現行定額；（2）計劃定額；能制、矩陣結構；以成果為中心來設計的部門（3）不變定額；（4）設計定額

結構：事業部制、模擬分權制；以關系為中心20.勞動定員定額標準的分類：（1）按其使用的設計的部門結構：跨國公司、子公司。范圍，分為全國通用標準、行業標準和企業標

4、在服務和后勤部門設計時，需要注意以下三準。按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。個問題：1）服務和后勤部門的設計必須和整個21.定員定額標準的內容包括： 定員額標準的組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；設立，在整個組織的工作效率得到提高。2）盡崗位設置及工作量的規定；生產方法與程序；可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在使用設備的名稱與規格；各崗位、設備的定員地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的人數及各主要崗位對人員素質的要求等內容和服務。3）注意服務部門的社會化趨勢。項目。

5、系統反映組織結構的主要資料有：工作崗位22.定員標準形式一般分為：單位用工標準和服說明書、組織體系圖、管理業務流程圖（包括：務比例標準。

業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制）定員定額標準應適時修訂，及時調整。企業內

6、企業組織機構外部環境，是指那些給企業造部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、或間接地影響企業的戰略管理。對于企業宏觀降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。常用環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中預測方法有：人力資源信息庫（包括：技能清可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機單、管理能力清單）、管理人員接替圖表法、會和威脅。可以從以下幾個主要方面分析： 1）馬爾哥夫模型等。

政治和法律環境；2）經濟環境；3）科技環境；23.影響企業外部勞動供給的因素主要有：（1）

4）社會文化環境；5）自然環境。人口政策和人口現狀；（2）勞動力市場發育程

7、工作崗位分析的目的：1）制定制度；2）招度；（3）社會就業意識和擇業心理偏好。聘任用；3）培訓開發4）工作設計 24.企業外部人力資源供給的主要渠道有：大中

8、工作崗位分析的任務：1）崗位描述；2）崗專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、技職校畢位要求； 業生、失業人員、其他組織在職人員、流動人

9、工作崗位分析的主要內容：1）崗位名稱的員。

分析；2）崗位任務的分析；3）崗位職責的分25.人力資源需求預測的方法：集體預測法（德析；4）崗位關系的分析；5）崗位勞動強度和爾菲預測法）、回歸分析法、勞動定額法、轉勞動環境的分析；6）崗位對員工的知識、技能、換比率法、計算機模擬法。

經驗、體格、體力等必備的分析。26.人力資源管理制度規范的類型：（1）企業

10、改進崗位工作設計的內容：（1）擴大工作基本制度；（2）管理制度；（3）技術規范；范圍：1）工作擴大化；2）工作豐富化：a)多（4）業務規范；（5）個人行為規范。

樣化；b)任務的整體性；c)任務的意義；d)自制度化管理是以制度規范為基本手段協調組織主權；e)反饋。（2）工作滿負荷；（3）勞動集體協作行為的管理方式。

環境的優化：1）影響勞動環境的物質因素：a)27.制度化管理的主要特征：（1）在勞動分工

工作地的組織；b)照明與色彩；c)設備、儀表的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為規范而制度化；（2）按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式鞏固下來。（3）以文字形式規定職位特性以及該職位對人的應用素質、能力等要求。（4）在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離，管理人員不是所管理企業的所有者，只是根據法律制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位。（5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。（6）管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。28.制度化管理的優越性：1）個人與權力相分離；2）是理性精神合理化的體現；3）適合現代大型企業組織管理的需要。29.工資項目預算應進行三個方面的分析檢查：（1）分析當地政府有關部門本發布的最低工資標準對工資預算的影響；（2）分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度，物價指數只會大于或等于最低工資標準的調整幅度，取其增長幅度最高的指數，作為調整工資的標準。（3）分析當地政府有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。30.社會保險費與其他項目預算步驟：（1）分析對照國家有關規定，對涉及員工權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低；（2）由于本類項目的提取比例一般就按照本地區上員工月平均工資測算的，因此應掌握本地區有關部門公布的各種員工工資水平的數據資料。（3）企業中上工資及社會保險等方面相關統計數據和資料。31.企業人力資源管理項目包括：（1）工資項目。“員工工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、資金、津貼和補貼、加班工資等部分組成。”（2）涉及到員工權益的社會保險費及其他相關的資金項目。如：1）基本養老保險費和補充養老保險費；2）醫療保險費；3）失業保險費；4）工傷保險費；5）生育保險費；6）員工福利費；7）員工教育經費；8）員工住房基金；9）其他費用。（3）其他項目。如“其他社會費用”、“非獎勵基金的資金”、“其他退休費用”等。第二章 招聘與配置

1、組織外部環境因素：（1）經濟條件；（2）勞動力市場；（3）法律法規。

2、招聘的內部環境：（1）組織戰略規劃和發展計劃決定組織的發展方向；（2）組織的財務預算也會影響人員需求；（3）組織文化、管理網絡等內部因素也影響人員招聘工作。招聘的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，通俗地，就是組織找到了想要的員工，個人找到了理想的單位，人與事兩者的匹配過程。

3、人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素，形成五個方面的配置內容：（1）人與事總量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（2）人與事結構配置分析，即組織人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，做到人盡其才、才盡其用。（3）人與事質量配置分析，質量配置不符的兩種情況，即現有人員素質低于現任崗位的要求；現有人員高于現任崗位的要求。（4）人與工作負荷合理狀況的分析，即事的數量是否與人的承受能力相適應，使工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。（5）人員使用效果分析。招聘的核心就實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

4、招聘需求是怎樣產生的？（1）組織人力資源自然減員；（2）組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要；（3）現有人力資源配置情況不合理。

5、工作分析一般包括準備階段、實施階段、結果形成階段、以及應用與反饋階段。

（一）準備階段：確定工作分析的目標和側重安排有結構。這種嚴謹的結構有利于較好地減點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背少主觀因素對考官評分過程的影響。引外，結景資料。

（二）實施階段：與參與工作分析的構化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；收集到的資料的可靠性更高，結果也更于統計、實際收集和分析工作信息。

（三）結果形成階分析和比較。

段：與有關人員共同審核和確認工作信息；形▲在人力資源管理中怎樣才能避免評分誤差？成職務說明書；形成任職條件說明。

（四）應1）選擇合適的評價工具。2）評價后能及時反用與反饋階段：職務說明書的使用培訓；使用饋，講明對被評價者職業發展的意義，消除其職務說明書的反饋與調整。不必要的顧慮。3）選擇合適的評價人，盡量避

6、工作分析的主要目的：1）為空缺崗位招聘免與被評價者有競爭或親友關系的員工參與評員工；2）確定績效考核的標準；3）確定薪酬價。4）對評分方法進行講解，說明評分的重點體系；4）培訓與開發。在于被評價者的相對位置。5）要注意避免評分

7、工作分析的基本方法：觀察法、面談法、調中的誤差，如順序效應、光環效應、從眾影響查問卷法、工作日志法、工作實踐法、典型事等等。件法。

17、人員選擇時應注意的問題1）簡歷并不能代

8、工作說明書編寫要求：清晰、具體、簡短（一表本人2）工作經歷比學歷更重要3）不要忽視般不超過6-8 項）。求職者的個性特征4）讓應聘者更多地了解組織

9、崗位勝任特征分析：發現勝任特征、界定勝5）給應聘者更多的表現機會；6）注意不忠誠任特征、評估勝任特征。和欠缺誠意的應聘者7）關注特殊人員8）慎重

10、編寫工作說明書應注意的事項：1）以符合做決定9）面試考官要注意自身的形象。

邏輯的順序來組織編寫工作職責；2）使用通俗▲面試提問時應注意的問題：注意簡歷并不能的語言，盡量避免過強技術性的術語；3）應該代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒表明各項職責所出現的頻率。別材料的真偽；注意工作經歷比學歷重要，應

11、招聘策略包括：招聘地點策略、招聘時間了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承策略、招聘渠道和方法的選擇、招聘宣傳戰略諾；通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關的選擇。鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己

12、招聘計劃一般包括：人員需求清單、招聘的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的信息發布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點；有意的選擇方案、招聘的截止日期、新員工的上崗提問一些矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告盾的回答，來測謊，等等。樣稿。

18、針對特殊群體的招聘政策：（1）禁止未成13、獵頭公司的工作程序：（1）分析客戶需要；年人就業的法律（16 周歲）；（2）照顧特殊（2）搜尋目標候選人；（3）對目標候選人進群體就業的政策（特殊群體人員指謀求職業困行接觸和測評；（4）提交候選人的評價報告；難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少（5）跟蹤與替換。數民族人員、退出現役的軍人）；（3）招聘臺、14、內部招聘與外部招聘的優缺點： 港、澳居民及外籍員工的法律規定：1）需聘雇內部招聘優點：對人員了解全面，選擇準確性的臺、港、澳人員從事的崗位就用人單位有特高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵殊需要，且內地暫缺適當人選的崗位；2）有勞性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招動部門所屬職業介紹機構開具的、在轄區內招聘質量，容易造成近親繁殖，可能會聘不到所需人員的證明，或在勞動部門指導下因操作不公等造成內部矛盾。外部招聘優點：進行公開招聘3周以上，仍招聘不到所需人員。來源廣，有利于招到高質量人員。帶來新思想、另：用人單位招聘外國人須具備下列條件：（1）新方法，樹立組織形象。缺點：篩選難度大，需聘用外國人從事崗位應就有特殊需要，國內時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，暫缺適當人選且不違反國家有關規定的崗位；招聘成本大，影響內部員工積極性。內部、外（2）除經文化部批準外，不得聘用外國人從事部招聘問題的關鍵就如何使外部招聘與內部招營業性文藝演出。聘之間達成某種程度上的均衡。

19、在應聘者供不應求時可以使用：（1）將其

15、不同招聘方法適用的招聘對象 他部門人員調配過來；（2）加班；（3）轉包；發布廣告：中下級人員；借助一般中介機構：（4）尋找大學生等兼職人員；（5）租賃員工；中下級人員；獵頭公司：熱門、尖端人員；上（6）工作重新設計。門招聘：初級專業人員；熟人推薦：專業人員。當招聘需求為正值時：外部招聘、內部招聘、發布信息媒體的選擇：根據各種媒體的特點進內部晉升、技能培訓。當招聘需求為負值時：行選擇；根據媒體的受眾特點進行選擇；根據招聘凍結、提前退休、增加無薪假期、裁員。媒體的廣告定位進行選擇。員工離職的原因：個人原因、單位內部原因、與獵頭公司合作的注意事項：（1）選擇獵頭公組織外部原因。

司應對其資質進行考察；（2）約定雙方的責任20、離職面談的內容：建立融洽關系，面談的與義務；（3）選擇獵頭公司中最好的顧問為你目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，服務。新舊工作比較，改進意見，結論等。

16、人員選擇常用的方法有：筆試、面試、情離職面談的技巧：離職面談的準備（時間以境模擬、心理測試。面試是最常見的招聘方式。20-40 分鐘）、離職面談中的咨詢技巧、離職面試的步驟：（1）面試前的準備階段；（2）面談后的作業。在面談過程中要遵循實效性原面試開始階段；（3）正式面試階段；（4）結則、真誠性原則、開放性原則和暢所欲言的原束面試階段；（5）面試評價階段。則。面試中常犯的錯誤：（1）面試目的不明確；（2）

21、當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：不清楚合格者應具備的條件；（3）面試缺少整快速做出反應、保密、為員工解決困難把他爭體結構；（4）偏見影響面試，常見于：第一印取回來。象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力。

22、穩定人才的措施：

（一）支付高工資，1）BD 面試（行為面試），其假設前提是一個人過提高勞動效率；2）開發產品增加盈利。

（二）去的行為最能預示其未來的行為。改善福利措施。

結構化面試的一般程序：1）測評人員就位，分

23、降低員工流失的精神激勵措施：（1）滿足發結構化面試評價材料。2）引導員將考生引入干事業的需要；（2）強化情感投入；（3）誠考場，相互介紹。3）主考官開始與考生輕松地心誠意留員工；（4）不同周期的留人措施。一交談，以消除考生的顧慮。4）主考官說明總體個員工在公司內生命周期，可分為引入、成長、時間和問題數，希望考生控制好時間。5）測評飽和、衰落四個階段。

人員按程序與考生進行面試談話，考生回答完困難組織的留人措施：

（一）即要加強激勵，每個問題后，說明“回答完畢”。6）測評人員又要鼓勵競爭；

（二）既要關心愛護，又要教根據考生回答問題的質量進行評分。7）考生退育引導；

（三）既要充分放手，又要有效制約；場，核分員收取評分表，統計評分結果。與普

（四）既要講人情，也要有制度保證。通面試相比，結構化面試的根本特點是具備嚴第三章 培訓與開發 謹的結構：考官的構成有結構；測評的要素有

1、具體培訓制度的內容：1）培訓服務制度（參結構；測評的標準有結構；面試的程序和時間加培訓的員工學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則得不償失，為防范這種問題的出現，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此而產生并被廣泛運用。培訓制度就培訓管理的首要制度。）2）入職培訓制度（規定員工上崗之前和任職之前必須經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。）3）培訓激勵制度（對員工激勵、對部門及其主管的激勵、對企業本身的激勵）4）培訓考核評估制度（檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據，也就規范培訓相關人員行為的重要途徑）5）培訓獎懲制度（獎懲制度就保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵）6）培訓風險管理制度（明確企業和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務、保密協議和違約補償等相關事項）。

2、員工發展計劃制定的步驟：1）進行人員需求分析；2）設計人員培養方案和發展計劃；3）行動方案的設計與開發；4）對人才培養與發展活動的實施與管理；5）對人才培養情況進行評估。

3、按員工發展規劃的層次，可以分為三個層面：整體發展計劃；培訓管理計劃；部門培訓計劃。從規劃的時間長短來劃分為，基本由三個部分組成：長期發展規劃；中期培訓規劃；短期培訓計劃。

4、運用績效分析方法確定培訓對象，主要經過以下步驟：（1）通過績效考評明確績效現狀。（2）根據工作說明書和任務說明書分析績效標準和理想績效。（3）確認理想績效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5）根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。

5、根據任務分析獲得相關信息。對每個特定工作的具體培訓需求來，任務水平分析可以提供三方面的信息：1）每個工作所包含的任務2）完成這些任務需要的技能3）衡量完成該工作的最低績效標準。

6、根據工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象，可大致分為三類：重復性需求、短期性需求、長期性需求。

根據組織需要確定培訓需求和培訓對象時，必須考慮：（1）反映組織未來要求的人事計劃；（2）營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候；（3）改善組織氣氛與個體滿意度。

7、確定培訓對象的基本原則是：（1）在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓；（2）針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；（3）充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。

8、績效分析必須將重點放在五個方面：工作背景、工作者、工作者行為、工作結果、結果反饋。

9、培訓方法就是指為了有效地實現培訓目標而確定的手段和技法。

10、適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式：直接傳授培訓方式是培訓者直接通過一定途徑向培訓對象發送培訓中的信息。這種方法的主要特征就信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式主要有：講授法、專題講座法、研討法、以掌握技能為目的實踐性培訓法。實踐法就是通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環境中，親身操作、體驗、掌握工作所需的知識、技能、的培訓方法，在員工培訓中應用最為普通。這種方法將培訓內容和實際工作直接相結合，具有很強的實用性，就員工培訓的有效手段。常用的幾種方式：工作指導法、工作輪換、特別任務法、個別指導法。

11、制定培訓規劃的步驟和方法

1）培訓需求分析：決定員工現有績效是否需要提高的機制。2）工作說明：用來判斷某一培訓規劃應包括什么、不包括什么的機制3）工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。4）排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析5）陳述目標6）設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。7）制定培訓策略8）設計培訓內容9）實驗：判斷,培訓規劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規劃的優缺點并加以改進，以保證培訓規劃的有效性。

11、培訓計劃的經費預算主要考慮以下因素：

（1）確定培訓經費的來源：企業承擔，企業與

23、培訓評估的步驟：進行需求分析；如果可員工共同分擔。（2）確定培訓經費的分配與使能，要建立基本的數據庫；選擇評估方法；決用。（3）進行培訓成本——收益計算

4、制定定評估策略；最后確定評估項目所要達到的目培訓預算計劃

5、培訓費用的控制及成本降低。標；估算開發和實施培訓項目的成本/收益；設

12、制定培訓計劃的步驟：（1）根據培計評估手段和工具；在適當的階段收集評估數訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計據；對數據進行分析和解釋（有三類分析方法劃。（2）管理者對培訓需求、培訓方式、培尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨勢分析、訓預算等進行審批。（3）培訓部門組織安排相關趨勢分析）；根據評估分析結果調整培訓企業內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或項目；計算投資回報率；對培訓項目的結果進聯系外派培訓工作。（4）后勤部門對與內部行溝通（有四種人必須得到評估結果：培訓開培訓有關的場地、設備、工具、住宿、交通予發人員、管理層、學員、學員的直接經理）。以落實。（5）培訓部門根據確認的培訓時間編

24、在分析培訓評估數據時，有三類統計方法制培訓次序表，并告知相關部門和單位。尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相

13、征詢建議書包括以下內容：概括說明企業關趨勢分析。

所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數

25、培訓效果評估可以從四個層面進行：反應量；接受培訓的人員數量；項目資金；評價滿評估、學習評估、行為評估、結果評估。意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目

26、評估報告的基本結構和主要內容：導言；的時間；公司接受建議的截止日期。概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、13、員工發展規劃的制定應該遵循的原則：政評論評估結果和提供參考意見；附錄；報告提策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效。要。

14、一個完整的培訓規劃包括：

（一）培訓項

27、培訓需求的層次分析（1）組織層次分析。目的確定；

（二）培訓內容的開發，培訓內容主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓開發要考慮：（1）要適應需求；（2）要突出計劃符合組織的整體目標與戰略要求。（2）工能力；（3）要具有超前性。

（三）實施過程的作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的設計；

（四）評估手段的選擇；

（五）培訓資員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和源的籌備；

（六）培訓成本的預算。培訓內容、能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和接受課程培訓的學員、企業自身的特點這三種顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。（3）基本資源是用來作為進行培訓機構選擇決策的員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評基礎。價培訓結果和評估未來培訓的需要。

15、選擇培訓供應商應考慮的有關問題：

28、培訓需求的對象分析1）新員工培訓需求分1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪析。2）在職員工培訓需求分析

些類型的經驗；2）該公司人員構成及對員工的29、培訓需求的階段分析（1）目前培訓需求分任職資格要求；3）曾經開發過的培訓項目或析。（2）未來培訓需求分析。

擁有的客戶；4）為其提供服務的客戶提供的參30、基本的培訓方法有：直接傳授法、實踐法、考資料；5）可說明所提供的培訓項目是卓有參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、成效的證據；6）該公司對本行業、本企業發科技時代的培訓方式。展狀況的了解程度；7）咨詢合同中提出的服務、31、這幾種培訓方法的適用性及其特點

材料和收費等事宜；8）培訓項目的開發時間；適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類9）該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象服務和經驗的評價； 的被動性。具體形式：

16、設置培訓課程的基本環節：（1）課程定位；（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培（2）確定目標；（3）注重策略；（4）選擇訓方法：灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛模式；（5）進行評價。式講授。（2）專題講座法：內容可能不具備較

17、培訓課程設置的具體操作過程：前期準備好的系統性。（3）研討法：圍繞一個或幾個專工作；設定課程目標；信息和資料的收集；課題進行交流，相互啟發。有集體討論、分組討程模塊設計；課程學習與試驗；信息反饋與課論、對立式討論三種形式。程修訂。實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所

18、培訓課程設計的基本原則（要素）：課程需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有課程評價；組織；時間；空間；學員；執行者。效的優點。具體方式：1）工作指導法，又稱教

19、培訓中使用的印刷材料有：工作任務表；練法、實習法。2）工作輪換3）特別任務法，崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷、此法常用于管理培訓。4）個別指導法 培訓評估。參與法：適宜綜合性能力的提高與開發。有六20、確定培訓教師的來源：企業外部聘請；企種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模業內部開發。擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（1）

21、外部聘請師資的優點：（1）選擇范圍大，自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、可獲取高質量的培訓教師資源；（2）可帶來電視教育（2）案例研究法：是一種信息雙向許多全新的理念；（3）對培訓對象具有較大性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融的吸引力；（4）可提高培訓檔次，引起企業合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。各方面的重視；（5）容易釀造氣氛，從而促案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個進培訓效果。特點：內容真實； 案例中應包含一定的管理問外部聘請師資的缺點：（1）企業與其之間缺題； 案例必須有明確的目的；A：案例分析法，乏了解，加大了培訓風險；（2）外部教師對又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型企業以及培訓對象缺乏了解，可能使培訓適用兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的性降低；（3）學校教師可能會由于缺乏實際內容應包括：①案例的內容簡介②案例發生的工作經驗，導致培訓只就紙上談兵；（4）外部背景（5W2H 的原則）③實際解決的對策④得出聘請教師成本較高。內部開發途徑的優點：1）的經驗教訓。（3）頭腦風暴法，又稱“研討對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。利于提高培訓效果；2）與培訓對象相互熟識，特點，相互啟迪思想、激發創造性思維、最大能保證培訓中交流的順暢；3）培訓相對易于控限度地發揮創造能力、提供解決問題更多更佳制；4）內部開發教師資源成本低。內部開發途的方案。（4）模擬訓練法, 以工作中的實際徑的缺點：（1）內部人員不易于在培訓對象情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約中樹立威望，可能影響培訓對象在培訓中的參束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作與態度；（2）內部選擇范圍較小，不易開發情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和出高質量的教師隊伍；（3）內部教師看待問技能，提高其處理問題的能力。（5）敏感性題受環境決定，不易上升到新的高度。訓練法，又稱ST小組法。簡稱ST(Sensitivity

22、外部培訓資源的開發途徑：（1）從大中Training)法,適用于組織發展訓練，晉升前的專院校聘請教師；（2）聘請專職的培訓師；人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；（3）從顧問公司聘請培訓顧問；（4）聘請新進人員的集體組織訓練等（6）管理者訓練本專業的專家學者；（5）在網絡上尋找并聯法，簡稱MTP 法（Manager Training Plan），系培訓教師。是產業界最為普遍的對管理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解管理的基

本原理和知識，從而提高其管理能力。

32、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練

33、一些特殊的培訓方法

1）網上培訓；2）計算機輔助教學，簡稱

CAI(Computer Assisted Instruction)；(3)心智技能模擬培訓法；（4）虛擬培訓。

第四章 績效管理

1、績效管理參與者有要涉及以下五類人員：考評者、被考評者本人、被考評者同事、被考評者的下級、企業外部人員。

2、確定具體績效考證方法時，應充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。

3、在設計考評方法時可依據以下基本原則：1）其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4）上述兩類情況考不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法。

4、績效考評的效標包括以下三類：特征性效標、行為性效標、結果性效標。

5、通過以下幾個環節，可提高員工工作績效，保持和增強企業競爭優勢：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四。

6、績效考評的偏差有要來自以下一些原因：（1）考評標準缺乏客觀性和準確性；（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等等。重視考評的公正、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級有管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。

7、為保證考評公正、公平性，人力資源部門應當確立兩個保障系統：

（一）公司員工績效評審系統；其系統的主要功能是：1）監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；2）針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；4）對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。

（二）公司員工申訴系統。將考評結果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。這一系統的主要功能是：1）允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。

8、考評總結階段要完成的工作：1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3）制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。反饋：對事不對人

9、績效診斷的主要內容：1）對企業績效管理制度的診斷；2）對企業績效管理體系的診斷；3）對績效考評指標和標準體系的診斷；4）對考評者全面全過程的診斷；5）對被考評者全面全過程的診斷；6）對企業組織的診斷。

10、績效面談的種類：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。績效面談應關注的技巧問題:

1、管理者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，管理者不是評價者或判斷者，雙方是完全平等的交流者。

2、通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的長處。

3、要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實。特別是提請員工注意在目標設計中，雙

方達成一致的內容，提示員工事先的承諾，包項目不同；（2）級別不同薪酬項目不同。括對于結果指標和行為指標的承諾。

4、應當鼓

6、不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例：（1）勵員工參與討論，發表自己的意見和看法，以工種不同薪酬結構比例不同；（2）級別不同核對考核評價結果是否合適。

5、員工行為評價薪酬結構比例不同。傳統的薪酬結構類型：1）的結果，為員工考慮本的（培訓）發展計以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提劃。成工資、效益工資）；2）以工作為導向的薪酬

11、有效的績效反饋應達到以下要求：（1）有結構（崗位工資制、職務工資制）；3）以能力效的信息反饋應具有針對性；（2）有效的信息為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、反饋應具有真實性；（3）有效的信息反饋應具工人技術等級工資）；4）組合薪酬結構（崗位有及時性；（4）有效的信息反饋應具有主動性；技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。新型（5）有效的信息反饋應具有能動性。薪酬結構類型，將短期激勵與長期激勵相結合12、找出績效差距和不足的方法有：目標比較的薪酬結構，在薪酬結構中，除了有固定薪酬法、水平比較法、橫向比較法。部分和效益工資、業績工資、獎金、等短期激

13、行為導向型主觀考評方法：排列法（排序勵外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票法、簡單排列法）、選擇排列法（交替排列法）、等長期激勵部分。高級管理人員的薪酬結構中成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）、強長期激勵部分比較重較大，而中級管理人員中制分布法（強態分布法、硬性分布法）。的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。

14、行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法（重薪酬等級一般有兩種類型：分層式薪酬等級類要事件法）、行為錨定等級評價法（行為定位型；寬泛式薪酬等類型。法、行為決定性登記量表法、行為定位等級法）、7、核算人工成本基本核算指標：包括，企業從行為觀察法（行為觀察評價法、行為觀察量表業人員年平均人數、企業從業人員年人均工時法、行為觀察量表評價法）、加權選擇量表法。數、企業銷售收入（營業收入）、企業增加值

15、結果導向型評價方法：目標管理法、直接（純收入）、企業利潤總額、企業成本（費用）指標法、績效標準法、成績記錄法。總額、企業人工成本總額等。

16、績效管理的總流程可包括五個階段，即準核算人工成本投入產出指標。包括，銷售收（營備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應業收入）與人工費用比率、勞動分配率等。人用開發階段。工成本就企業在生產經營活動中，因使用勞動

17、在績效管理的目標設計中，與員工達成一力而所有費用。它包括從業人員勞動報酬總額、致是一個非常重要的方面。請問，領導者在與社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保員工通過討論就績效目標達成一致時應注意哪護費用、住房費用和其他人工成本等。

些問題？1）要向員工概述績效管理目標設計的8、員工福利分為社會保險福利和用人單位集體目的，講明部門和員工的主要任務及其考核指福利。

標以及對員工本人的期望。2）要鼓勵員工參與社會保險福利：包括，基本養老、基本醫療、并提出建議。3）和員工就每一項考核目標進行失業、工傷、生育。

討論并達成一致。4）就行動計劃、所需的支持用人單位集體福利：包括，經濟性福利和非經和資源達成共識。5）對討論的結果進行總結，濟性福利。

并確認在未來的管理過程中跟進、檢查和反饋經濟性福利：包括，住房性福利、交通性福利、的方式和時間。伙食性福利、教育培訓性福利、醫療保健性福

第五章 薪酬福利管理 利、有薪節假、文化旅游性福利、金融性福利、崗位評價的工作程序：選擇崗位分析的方法進其他生活性福利、津貼和補貼。

行崗位分析；成立崗位評價小組；選擇崗位評非經濟性福利：咨詢性服務、保護性服務、工價的方法進行崗位評價。作環境保護。

1、崗位評價方法：（1）崗位排列法，適用于：福利就是間接的薪酬。福利一般是低差異、高崗位設置比較穩定；規模小的企業。（2）崗剛性的。主要內容包括：勞動保護計劃、非工位分類法，適用于各崗位的差別很明顯；公共作時間給付、服務及額外津貼、非財務酬賞。部門和大企業的管理崗位的企業。（3）要素

9、補充養老保險設計程序：（1）確定補充養比較法：適用于能夠隨時掌握較為詳細的市場老金的來源；（2）確定每個員工和企業繳費比薪酬標準的企業。（4）要素計點法：適用于例；（3）確定養老金支付的額度；（4）確定崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求養老金的支付形式：有三種形式，一次性支付，較高的企業。定期支付，一次性支付和定期支付結合。（5）

2、薪酬市場調查的一般工作程序是怎樣的?為確定實行補充養老保險的時間；（6）確定養老保證調查數據的可靠性、時效性主要應注意哪基金管理辦法。

些方面的問題?(1)薪酬市場調查的四個主要步

10、補充醫療保險設計程序：（1）確定補充驟：確定調查目的(首先應清楚調查的目的和調醫療保險基金的來源與額度；（2）確定補充查結果的用途，再開始組織薪酬調查)、確定調醫療保險金支付的范圍；（3）確定支付醫療查范圍（確定調查的企業、崗位、數據、時間費的標準；（4）確定補充醫療保險基金的管段）、選擇調查方式（一些明確、簡單、規范的理辦法。

崗位只需簡單的信息就可以實現目標，可選擇

11、影響薪酬策略制定的企業因素主要有哪些?使用簡單的調查方法，如企業之間相互調查、在企業發展的不同階段，各應采取什么樣的薪委托調查、調查公開的信息；反之，則需要使酬策略? 1)影響薪酬策略制定的各種因素：企業用較為復雜的方法才能實現薪酬調查的目的，戰略、企業運營狀況、企業發展階段、高級管如調查問卷）、統計分析調查數據（薪酬調查的理者的薪酬哲學等。2)企業發展開創階段適合采數據一定要真實、可靠）。(2)①對職位描述是否用低基本工資、高獎金、低福利的薪酬策略；清楚，職位層次是否清晰②選擇的調查對象(勞成長階段適合采用有競爭力的基本工資、高獎動力市場、企業)是否與本企業(或周邊勞動力市金、低福利的薪酬策略；成熟階段適合采用有場)具有可比性③提供薪酬調查數據的政府部門競爭力的基本工資、獎金和福利；穩定階段適或調查機構是否具有權威性；④數據采集的方合采用高基本工資、低獎金、高福利的薪酬策法怎樣，是否通過大規模取樣得到；⑤數據是略；衰退階段適合采用高基本工資、無獎金、通過什么樣的方法分析處理的⑥平均數、中位高福利的薪酬策略。數、25P、75P之間的關系如何⑦是否有多年數第六章 勞動關系管理 據的支持，每年參加調查的對象是否一致。

1、法定條款內容：勞動合同期限；工作內容；

3、薪酬滿意度調查工作程序：確定調查對象、勞動保護和勞動條件；勞動報酬；社會保險；確定調查方式、確定調查內容。勞動紀律；勞動合同終止的條件；違反勞動合4、制定薪酬計劃的方法：一種就從下而上法，同的責任。

一種就從上而下法。從下而上法比較實際、靈

2、約定條款內容：試用期限；培訓；保密事項；活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成補充保險和福利待遇；當事人協商約定的其他本。從上而下法可以控制住總體的薪酬成本，事項。

但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素專項協議：就勞動關系當事人為明確勞動關系過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工中特定的權利義務，在平等自愿、協商一致的的積極性。基礎上達成的契約。專項協議可以在訂立勞動

5、不同員工的薪酬構成：（1）工種不同薪酬合同的同時協商確定，也可以在勞動合同的履行期間因滿足主客觀情況的變化需要而訂立。前者包括服務期限協議、培訓協議、保守企業商業秘密協議、競爭禁止協議、補保險協議、崗位協議書、聘任協議書等；后者通常適用于企業勞動制度改革過程中因勞動制度的變化、結構調整、企業拖欠勞動者工資、應報銷的醫療費或其他債務以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽訂的專項協議書。

3、訂立、變更勞動合同的原則：平等自愿協商一致的原則；不得違反法律、行政法規的原則。

4、訂立勞動合同的程序：要約和承諾；相互協商；雙方簽約。

法人機關有權代表法人進行活動，法人機關是法人的權利能力和行為能力的先使者。法人機關能常分為意思機關、執行機關、代表機關、監察機關。意思機關即法人的權力機關或決策機關；執行機關，就執行意思決策，具體實施法人對內進行管理，對外進行民事活動和招聘錄取員工活動的功能；代表機關，是法人的意思表示機關，通常稱為法人的法定代表人；監察機關，就對法人執行機關的活動實施監督的機關。企業人力資源部門的代理行為，就基于法定代表人委托授權而發生的代理行為。委托代理授權為要式行為授權，即應當以書面形式授權。

5、勞動合同變更的條件：（1）訂立勞動合同所依據的法律、行政法規、規章制度發生變化，應變更相關的內容；（2）訂立勞動合同所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，應變更相關的內容；（3）提出勞動合同變更的一方應提前書面通知對方，并要平等協商一致方能變更合同。經濟補償金每滿1 年發給相當于1個月的工資作為經濟補償金，最多不超過12個月，工作時間不滿1 年按1 年的標準發放。

6、用人單位單方解除勞動合同

▲隨時提出解除勞動合同、不承擔經濟補償的條件：（1）勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的，此種情況在試用期滿后不再適用。（2）勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規章制度的。（3）勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的。（4）勞動者被追究刑事責任的。

▲提前30 天書形式通知、承擔經濟補償責任的條件：（1）勞動者患病或者非因工負傷、醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事用單位另行安排的工作。（2）勞動者不能勝利工作、經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。（3）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經當事人協商不能達成一致協議的。醫療期期限的具體規定：（1）實際工作年限10 年以下的，在本單位工作年限5 年以下的為3個月；5 年以上的為6個月；累計計算則按照前述期限延長1倍。（2）實際工作年限10 年以上的，在本單位工作年限5 年以下的為6個月；累計計算則期限延長1倍；5-10 年的為9個月；10-15年的為12個月；20 年以上的為24個月。在本單位工作年限5 年以上的，醫療期累計算則期限延長6個月。

▲經濟性裁員的條件：1）用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間；2）用人單位生產經營發生嚴重困難確需裁減人員的。

7、勞動者單方解除勞動合同

▲隨時向用人單位提出解除勞動合同：（1）在試用期內，勞動者可以提出解除勞動合同，并且無須說明理由或者承擔賠償責任。（2）用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件。（3）用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動。▲勞動者以辭職的形式解除勞動合同必須提前30 天通知。勞動者如果違反勞動合同的約定解除勞動合同，對用人單位造成損失的，應賠償：（1）用人單位招收錄用所支付的費用；（2）用人單位支付的培訓費用；（3）對生產經營和工作直接經濟損失；（4）勞動合同約定的其他賠償費用。

8、不得解除勞動合同的條件：（1）患職業病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；（2）患病或者負傷，在規定的醫療期內的；（3）女職工在孕期、產期、哺乳期內的；（4）法律、法規規定的其他情形。時效為60 日，即提出仲裁的一方應在勞動爭議集體合同一般包括的內容：

（一）勞動條件標發生之日起60 日內向勞動爭議仲裁機構提出準部分；勞動條件標準部分包括勞動報酬、工申請，仲裁裁決應在收到仲裁申請的60 日內做作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛生出；案情復雜需要延期的，經批準，延期不得等項條款。

（二）一般性規定；規定勞動合同超過30 日。

和集體合同履行的有關規則。

（三）過渡性規

21、勞動爭議的分類：按爭議主體劃分，個別定；

（四）其他規定。爭議、集體爭議、團體爭議。按爭議性質劃分，8、集體合同的形式可以分為主件和附件。主件權利爭議、利益爭議。按爭議的標的劃分，勞就綜合性集體合同，其內容涵蓋勞動關系的各動合同爭議、勞動安全衛生、工作時間、休息個方面。附件就專項集體合同，是就勞動關系休假、保險福利而發生的爭議、勞動報酬、培的某一特定方面的事項簽訂的專項協議。集體訓、獎懲等發生的爭議。合同的期限為1-3 年。

22、信息溝通形式：正式溝通與非正式溝通。縱

9、簽訂集體合同的程序：（1）集體合同的主向信息溝通、橫向信息溝通、建立標準信息載體；（2）集體合同協商；主要步驟：1）協商體。一個完成的員工溝通，總就包括下列要素：準備；2）討論；3）審議；4）簽字。（3）政信息的發出者、信息、溝通渠道、信息的接受府勞動行政部門審核；（4）集體合同公布 者。

集體合同與談判型集體合同的區別：（1）談

23、員工溝通的程序：形成概念；選擇與確定判型程序不需要成立集體合同草案起草小組；信息傳輸語言、方法、時機；信息傳輸；信息經雙方代表談判，達成一致意見后形成集體合接收；信息說明、解釋；信息利用；反饋。同草案；非談判型程序則就先擬訂集體合同草信息溝通的作用：（1）組織和個人提供信息案再協商修改。（2）談判型程序在集體合同發出者所預期的目標、情報、資料、知識。（2）達成一致后，不需通過職工代表大會或職工大組織成員之間、部門之間實現行為統一、相互會討論通過，而就直接由雙方代表簽字；而非了解和理解的工具。（3）信息溝通就實現企談判型程序則需職工代表大會或職工大會討論業管理活動從無序到有序狀態轉化的基本手通過。段，企業組織的有序程度及其狀態與信息溝通

10、訂立集體合同應遵循的原則：（1）內容合程度直接相關。(4)調節人際關系的工具。（5）法原則；（2）平等合作、協商一致的原則；實現有效激勵的手段。

（3）兼顧所有者、經營者和勞動者利益原則；降低溝通障礙的干擾：（1）員工溝通不能獨立（4）維護正常的生產工作秩序原則。于員工性格特點而孤立存在，員工的精神狀態、11、集體合同除具有一般協議的主體平等性、價值觀念、交往習慣等諸種人格特征都可能形意思表示一致性、合法性和法律約束性以外，成溝通障礙。(2)注意溝通語言的選擇。

還具有自身的特點：（1）集體合同是規定勞

24、勞動爭議預防的措施：1）強化勞動關系當動關系的協議；（2）工會或勞動者代表職工事人的勞動法制觀念；2）強化對勞動法律、法一方與企業簽訂；（3）集體合同就定期的書規執行情況的監督檢查；3）強化勞動合同、面合同，其生效需經特定程序。集體合同的履集體合同的管理；4）強化和完善企業的民主管行應遵循實際履行和協作履行的原則。理體制；5）完善我國的勞動立法。

12、勞動爭議處理的原則：（1）著重調解及時

25、制定勞動爭議預防工作計劃：（1）完善勞處理原則；（2）在查清事實的基礎上依法處動關系管理體制，包括：完善企業內部管理體理原則；（3）當事人在適用法律上一律平等的制、在既定的生產經營和增長水平的條件下，原則。營造積極進取的企業文化。（2）制定員工溝

13、調解的特點：（1）群眾性；（2）自治性；通實施計劃，包括：建立必要的員工溝通制度，（3）非強制性。明確管理人員在溝通中的職責；規定員工溝通

14、調解委員會的組成：（1）職工代表；（2）工作目標，建立員工溝通報告制度；選擇確定用人單位代表；（3）工會代表。員工溝通方法。工作壓力產生的原因：過重的15、調解委員會的職責：（1）按照法律規定的工作負荷、時間緊張、管理人員的工作方式和原則和程序處理本單位的勞動爭議，回訪、檢素質、不清晰的制度環境、責權不清、職責不查當事人執行調解協議的情況，督促當事人履明、分工協作狀態、價值觀沖突。

行調解協議。（2）開展勞動法律法規、企業

26、挫折的表現，行為特點：攻擊；冷漠；幻內部勞動管理規則的宣傳教育工作，預防勞動想；退化；憂慮；固執；妥協。爭議的發生。溝通的方法：勸告；安撫、勸慰；鼓勵溝通；

16、調解勞動爭議的原則：（1）自愿原則；包重新定向。

括：申請調解自愿、調解過程自愿、履行協議

27、勞動衛生規程：防止有毒有害物質危害；自愿。（2）尊重當事人申請仲裁和訴訟權利的防止粉塵危害；防止噪聲和強光刺激；防止電原則；包括：勞動爭議發生后，解決勞動爭議磁輻射危害；防暑降溫和防凍取暖；通風和照的方式由當事人自由選擇調解或仲裁，調解委明；個人防護用品和生產輔助設施；職業病防員會不得阻止；調解過程中，當事人都可提出治。

申請仲裁的請求，調解委員會不得干涉；勞動禁止安排女職工從事不利于身體健康的工作：爭議經調解委員會調解達成協議，當事人反悔，礦山進下作業；森林業伐木、歸楞及流放作業；不愿履行該協議的，仍享有提請仲裁的權利，第四級體力勞動強度的作業；建筑業腳手架組對此，調解委員會不得阻攔和干預。裝和拆除作業，以及電力電信行業的高處架線

17、調解委員會調解的程序：（1）申請和受作業；標準以上的負重作業。

理；（2）調查和調解；（3）制作調解協議

27、執行女職工生理機能變化過程中的特殊保書或調解意見書。調解協議書與調解意見書不護：經期保護；孕期保護；產期保護；哺乳期同，調解意見書就調解委員會單方的意思表示，保護。

僅就一種建議性的文書，對爭議雙方沒有約束女職工特殊保護設施：建立女職工衛生室、孕力；而調解協議書就勞動爭議當事人雙方的意婦休息室、哺乳室等。

思表示，一經當事人簽字，就應自覺履行，具

28、執行未成年工特殊保護制度：最低就業年有一定的約束力。調解委員會調解勞動爭議的齡的規定（16 周歲）；禁忌勞動范圍；對未成期限為30 日，即調解委員會應自當事人申請調年工實行定期健康檢查；使用未成年工實行登解之日起30 日內結束，到期未結束的，視為調記制度；對未成年工必須在上崗前進行職業安解不成。全衛生教育、培訓。

18、勞動爭議仲裁委員會的構成：勞動行政部習題：

門代表；同級工會代表；用人單位方面的代表；

1、人本管理的基本內容是：①人的管理第一；仲裁委員會的辦事機構。②以激勵為主要方式：③建立和諧的人際關系；

19、勞動爭議仲裁的原則：一次裁決原則、合④積極開發人力資源；⑤培育和發揮團隊精神。議原則、強制原則、回避原則、區分舉證責任

2、編制績效考核標準時遵循的原則是：①定量原則。要準確；②內容要先進合理；③績效考核標準20、勞動爭議仲裁的程序：（1）申請和受理。要針對不同的崗位及承擔該崗位被考核者的特(7 日、15 日)（2）案件仲裁準備。（3）開點而制定；④文字應簡潔、通俗。庭審理和裁決。（4）仲裁文書的送達。（15 日

3、醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公內不向法院起訴，即生效。）勞動爭議的申訴費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

4、職務分析的內容：一般而言，職務分析中需要收集的信息，主要包括以下幾方面： 1）與工作有關的內容，包括職務的名稱及所屬部門；工作中需要完成的具體活動，需要方法與步驟；工作材料及最終產品等。2）儀器、設備、工具及其輔助手段。3）與員工有關的內容。包括工作中注意事項；工作中身體各部分的協調程度、勞動強度等。4）工作績效。指經過測評的員工的工作表現。為此要先制定衡量工作水平的標準。5）職務背景。包括工作計劃、工作條件、企業及社會背景等。6）職務對人員的資格要求。指任職人員需具備的能力、個性、學歷與工作經歷等。7）職務對人員的資格要求。指任職人員需具備的能力、個性、學歷與工作經歷等。

5、如何評估培訓的成效？①決定誰將使用這評估報告及其目的；②依據培訓目標擬定評估項目③決定評估內容之要點（知識、技能、態度）；④選擇評估標準（個人改進，團體通過標準百分率及等級）；⑤設計評估工具（紙筆測驗，操作表演；自我評估，他人評估；工具的信度、效度和區分度）；⑥決定評估的時間；⑦評估者的選擇；⑧引導評估的方法（面談、團體測試）；⑨評估模式的測試或進行評估；⑩分析模式測試結果或分析評估結果；⑾重新設計評估模式或撰寫評估報告更詳細的評估階段劃分。

6、培訓方案：

一、本次培訓的意義：通過培訓使大家掌握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業競爭能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時，通過培訓，能使公司新的生產線盡快上馬投產，進一步增加公司的市場競爭力。同時調整員工的思想意識、價值觀和行為規范，理解和貫徹公司的戰略意圖，調動積極性，增強凝聚力。

二、培訓需求：通過面談法、問卷調查法、觀察法和工作任務分析法進行調查研究；了解公司員工的年齡構成、文化結構、專業技能、價值取向等與新生產線的崗位任職要求有很大差距；對公司戰略意圖缺乏深入了解。公司具備基本的培訓條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓。

三、培訓目標：1）進一步明確公司的發展戰略目標，2）掌握與新生產線有關的知識，3）了解或掌握新生產線的管理知識和技能，4）了解現代鋼鐵企業技術和管理發展的趨勢，5）進一步強化公司的文化。

四、培訓計劃：本次培訓利用業余時間，地點在公司培訓中心。

五、培訓預算：1）場地、設備使用費 2）教材和資料費 3）講課費 4）交通、通訊費 5）其他備用金。

六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結合的方式

七、培訓的考核方式：采用筆試、案例分析、實際操作相結合的方式

八、培訓結果的反饋：1）根據本次培訓的考核結果擇優選拔員工配置到新生產線的崗位上；2）本次培訓的考核全部記入員工培訓檔案。

九、培訓計劃的實施：1）幫助大家確立合適的培訓目標；2）規范員工的學習行為和學習動機；3）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結合，調動員工學習的積極性和主動性。

十、培訓效果評估：

1、本次培訓是否達到預期的目標：

2、參訓員工的知識和技能是否得到提高

3、員工的工作態度是否有改變

4、培訓的內容、方法和安排是否合適

5、培訓中出現了哪些需要改進的問題。

7、在工作分析時，員工常由于擔心工作分析對其已熟悉的工作環境帶來變化或者引起自身利益的損失，而故意提供不真實信息。假如遇到此種情況，你將采取什么樣的方法來應對？答：1）盡可能將員工及其代表納入到工作分析的過程之中；2）在工作分析開始之前，向員工解決清楚實施工作分析的原因、工作分析小組的構成、所提供的信息資料的重要性、工作分析結果將帶來的影響等；3）在必要的時候，做出不會有損工當前利益的書面承諾；4）在工作分析實施過程中，要求上級主管參與協調；5）注意運用多種方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及時反饋階段性成果和最終結果。

8、為培訓對象提供一套與課程內容一致的教材需要考慮什么問題？l）培訓課程開發的教材必須是事先精心準備的，符合實際需要并能反映該領域最新發展趨勢的培訓資料2）培訓教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最便宜的教學材料，常常包括學員手冊、教師手冊、測試問卷、培訓效果評估問卷等等 3)打破傳統的教科書體系.從單一的文字材料擴充到聲、像、網絡以及其他可利用的媒體提高培訓效率，使學員更容易也更愿意接受培訓的內容4）讓樓訓對象參與到培訓教材的設計中來。培訓對象本人的經歷和感受往往可以起到對培訓教材進行補充或擴展的作用。課程設計者可以配合教學模式和方法的設計,為培訓的參與者留出創造空間，發揮學員的主動性，使培訓教材變得更靈活，更具備互動性。

9、在進行培訓評估的過程中要關注哪些問題根據職業發展理論，在員工進入組織之后，企業的職業生涯管理可以分為幾個階段？相應地包括哪些主要任務？

(1)進入組織階段 : 招聘、選拔和配置，組織上崗培訓，考察評定新員工。2）早期職業階段 : 發現員工的才能，幫助員工建立和發展職業錨。3）中期職業階段 : 幫助員工渡過中期職業階段的危險期；分類指導，為其指示和 開通事業發展的職業通道。4)后期職業階段 : 鼓勵、幫助員工繼續發揮熱情和智慧；幫助員工做好退休的心理準備和退休后的安排；準備相應的人事調整計劃。

10、企業中的員工個人、部門主管以及人力資源管理者在職業生涯管理中各自充當什么樣的角色？可以從四個方面來分析員工個人、主管和人力資源部門的角色和任務。1）基于工作需求和個人的優點，配合選用。員工提供自我資料，爭取晉升機會；主管界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件，面試和甄選候選人，并作最 佳的配置；人力資源部協調、指引工作分析，并提供工作概況信息，對主管和員工提出 忠告，確定要甄選升遷標準。2)績效規劃和評估。員工規劃個人目標，請求和接受反饋，完成發展計劃書。主 管從整體的策略出發，為員工提供持續的反饋和指導，以正式或非正式的方式，評估其 方案。人力資源部監督和評價各種量表，并確保其一致性和公平，訓練主管人員教導和評估員工。3)個人生涯發展，營造開放和真誠的環境，溝通生涯興趣與生涯目標。員工負起自我生涯發展的責任，尋找并獲得有關自我和生涯取向的真實信息，界定和溝通自身發 展的興趣，完成發展計劃書。主管引導開放和真誠的討論，提供真實的反饋資料，提供信息，鼓勵和支持發展。人力資源部門評價每一員工的潛力和另一工作指派的準備，使 其與公司的發展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續成長。4)生涯發展評估。員工通告主管自身發展的興趣并與主管討論發展的需求，進行自我的認識與自我評估；主管基于目前的績效、潛力和員工的生涯興趣評價員工，和其他主管溝通信息，確認機會和問題，推銷并執行發展計劃；人力資源部協調、幫助和維 持過程；有職位空缺或新增時，通告主管人員，通告其他部門合適的人選。

第五篇：2012年下半年企業人力資源管理師綜合評審論文題目

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附件

2012年下半年國家職業資格全國統一鑒定 企業人力資源管理師綜合評審論文題目 論文題一：

論文題二：

論文題三：

論文題四：

論文題五：

論文題六：

論文題七：

論文題八：

人力資源費用預算與控制研究 員工錄用管理模式探討 如何對管理人員進行培訓設計 剖析結果導向型的績效考評方法 試論工作崗位評價在薪酬制度設計中的應用 對工作時間制度的思考 淺議管理心理學視角下的人力資源管理和開發企業人力資源開發體系探索 1