第一篇：平衡計分卡在非營利組織績效評價中的應用

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平衡計分卡在非營利組織績效評價中的應用 作者：姚寶燕

來源：《財會通訊》2007年第01期

第二篇：平衡計分卡在中國企業績效管理中的應用

平衡計分卡在中國企業績效管理中的應用

一、中國績效評價方法的發展與平衡計分卡的引入

;;;;中國企業重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業邁向市場經濟的這20年來看，績效評價經歷了四個發展階段：

;;;;▲“平均主義思想下的賞罰調劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。

;;;;▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算。

;;;;▲“德能勤績評價”階段：一些企業認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態度、出勤率等。目前中國多數企業的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出。考核不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。

;;;;▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。

;;;;目前絕大多數企業實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰略？是否存在個體績效與部門績效的脫節，部門績效與企業的整體績效脫節，繼而產生短期績效同長期發展戰略之間的脫節？最后，我們發現一個有趣的現象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業卻面臨著危機：企業的戰略未能得到有效的實施，企業的可持續發展能力受到限制——這就是績效與戰略的脫節。

;;;;在多數人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰略實施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業從下到上的所有行為、任務、業績都在支撐企業戰略。——最后保證戰略同績效的有機聯系。

;;;;而研究戰略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發展：;;;;第一，是依據企業的戰略，研究企業未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業的KPI（關鍵業績指標）體系。

;;;;第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。

對KPI指標體系的述評

;;;;KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業高層對企業未來成功的關鍵達成共識，在確定企業未來發展戰略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業務重點及相關的業績標準及所占比重進行分析。最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。

;;;;KPI指標共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

;;;;但是由于指標之間沒有明確的內在聯系，考核還是太多地定位在部門及其內部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內在的多重相互關系，發揮員工推動組織戰略實施的整體優勢，使戰略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。

;;;;目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M.Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。

;;;;在國內，前不久在北京舉辦的一次企業績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學者、企業界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。

二、平衡計分卡的基本思想

;;;;平衡計分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effect links）（如表一）展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；而“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，我認為是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。

三、運用平衡計分卡的前提

;;;;通過理論探索與實踐檢驗，我們認為，要運用平衡計分卡，一般應具備以下四個前提條件：

;;;;運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。

;;;;運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標——包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長之間存在明確的因果驅動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰略業務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。

;;;;運用平衡計分卡的前提之三是組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環節等。

;;;;運用平衡計分卡的前提之四是組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰略業務單位的組織績效才有意義。

四、在中國企業績效考核中運用平衡計分卡的障礙

;;;;障礙一：如何實現實體考核到個體考核的銜接

平衡計分卡強調戰略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據與步驟，但是平衡計分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經營實體，并不適用于個人。但是績效考核既包括實體，又包括個體。在運用平衡計分時必須考慮如何發展該模型，使得我們能夠實現SBU實體考核到個體考核的銜接。

;;;;障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關系平衡計分卡是適用于一個戰略業務單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡計分卡在一個由若干戰略業務單位（SBUs）構成的組織（企業集團）中，如何實現組織的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S.Kaplan 與David P.Norton說，這方面的研究還處于早期。

;;;;障礙三：技術層面的障礙

首先，平衡計分卡所包含的各個指標的值如何確定？ 其次，平衡計分卡各指標的權重如何設置？

最后如何實現Robert S.Kaplan 與David P.Norton提出的“結構問題”，或者說驅動關系的問題。

五、魯能科技模型

;;;;——平衡計分卡的運用與發展

;;;;魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團提供有關薪酬考核咨詢過程中產生的。隨后我們經過進一步研究和探索，結合了績效考核的實際需要和我們研究已經比較深入的KPI指標體系，提出了這一“以戰略導向、基于平衡計分卡的、KPI指標體系設計模型”。（為了留做紀念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發展在于：

圖4平衡計分卡的魯能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我們引入策略目標的概念，以此來銜接戰略與績效指標、公司級戰略與SUB戰略。并將平衡計分卡的四個方面指標之間的因果關系延伸至策略目標的層面（如圖

2、圖

3、圖4）。在此策略目標有兩層涵義，一方面它是企業戰略目標的細化與分解，是某個時段上戰略目標的體現，由多個戰略業務單位的策略目標的整合構成企業的戰略；另一方面它也代表著該時段企業戰略目標需要達成的結果，也就是戰略業務單位在該時段的戰略。根據平衡計分卡的核心思想，即四個方面指標的因果驅動關系共同驅動戰略，經過分解的策略目標也可以對應于平衡計分卡的四個方面指標，并依照它們之間存在的因果關系分別形成同樣具有相互因果關系的財務方面、客戶方面、內部經營過程方面與學習成長方面的策略目標，這樣一來在各個戰略業務單位之間與整個企業之間就建立了策略目標與戰略的動態關系，使平衡計分卡的指標與戰略之間的驅動關系在策略目標與戰略之間得到意義的深化，通過發展平衡計分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

;;;;

1、依據平衡計分卡，結合職位特征和部門的目標，確定個體的考核指標。

;;;;

2、全面分析與判斷指標是否是“部門成功關鍵”、“職位成功關鍵”。應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能的確立起明確的驅動關系。

;;;;第二，通過發展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

;;;;1.根據平衡記分卡，結合職位特征和部門的目標。

;;;;2.全面分析與判斷指標是否能成為“部門成功關鍵”，“職位成功關鍵”。

;;;;3.應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能確立起明確的驅動關系。

;;;;第三，將在KPI指標體系中確定各指標的值及所占的權重的方法運用到該模型中，同時引入目標設定的操作方案和中期述職報告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。

;;;;魯能科技模型的實施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個人工作計劃，內容是SBUs的戰略目標經過分解后落實到員工個人的工作目標（財務目標、客戶目標、產品目標、技術目標、個人發展目標）及其與戰略目標的聯系。目的是為了強化員工對組織戰略的認同與理解。

;;;;第四，將平衡計分卡發展為診斷模型。我們通過計算不同方面的目標達成率，并形成比較曲線(如圖

5、圖6)，來發現問題及其癥結所在。

;共有 2398 位讀者閱讀過此出處： 《中國人力資源開發》 作者： 彭劍鋒;;荊小文 娟

第三篇：論平衡計分卡在績效考核中的應用——中國人力資源網

論平衡計分卡在績效考核中的應用——中國人力資源網.txt如果你同時愛幾個人，說明你年輕；如果你只愛一個人，那么，你已經老了；如果你誰也不愛，你已獲得重生。積極的人一定有一個堅持的習慣。論平衡計分卡在績效考核中的應用——中國人力資源網

論平衡計分卡在績效考核中的應用(一)字號: 小 中 大 | 打印 發布: 2003-12-01 16:00 作者: 楊耀元 來源: 查看: 74次

一、平衡計分卡的主要內容 在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立了財務控制系統，使用的主要是單一財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面曾發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不可能獲得持續的競爭優勢，還要考慮諸如企業市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標體系已不能滿足企業業績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業業績評價體系——平衡計分卡在這種形勢下應運而生。所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛·P·諾頓(David·P·Norton)創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗》，將過去十幾年的平衡計分卡在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。

二、平衡計分卡的特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：

（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。

（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。

（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

三、平衡計分卡的實施步驟平衡計分卡的實施主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下：

（一）制定企業遠景目標與發展戰略平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。企業所處的生命周期階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。通常，成長期企業的戰略主要是通過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業發展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業的戰略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業的戰略主要是收獲前兩個階段中投資所產生的利潤。平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略的具體交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經營業績之后，管理者們了解戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。

（二）把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，能使企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。

1、為重要的財務績效變量設置衡量指標 企業財務性業績指標，能夠綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應用來對公司的業績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業績指標主要有：經營利潤率、現金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現值等。

2、為重要的客戶績效變量設置衡量指標 從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有和潛在的客戶。然后，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業在目標市場上創造客戶滿意并和忠誠度的能力。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。盡管這些客戶衡量指標對各種企業來說都很普遍，企業對這些可以進行個性化的選擇，使其適合企業盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產品或服務市場上重要提供者的企業。

3、為重要的內部業務流程績效變量設置衡量指標 從內部業務流程角度，管理者必須建立企業在實施其戰略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業財務目標有重大影響的流程。每個企業都有一套獨特的客戶創造價值和產生超額財務回報的流程。內部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標與內部業務流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創新流程、運營流程和售后服務流程這三個主要的業務流程。創新流程作為第一部分，管理者對市場的調研主要是定義市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度。如企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度等。運營流程是內部價值鏈的第二部分，代表了生產與發送產品產流程。運營流程從客戶訂單開始，結束于產品發送至客戶。這些流程強調效率、連貫、及時性。我們可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。如處理過程中的缺陷率、產出比率（產出的產品與投入的本材料之比）、安排產品批量、原材料整理時間或批量生產準備時間、存貨率、訂單發送準確率等指標。售后服務流程是內部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務。售后服務流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰略應該包括為客戶提供良好的售后服務，以提升公司的形象和市場占有率。平衡計分卡中評估企業內部業務流程與傳統的衡量指標有很大的差異。傳統的方法希望監控和改善現有的業務流程。這些方法不但包括財務指標，還有一些質量和時間尺度——但是它們主要還是集中于現有流程的改進。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計分卡的一部分，企業可以實現開發一個新的流程來預測客戶需求可提供新的客戶服務。平衡計分卡的差異還表現在將創新流程融合到內部企業流程中。創新流程對大部分企業來說，是一個強大的未來利潤驅動器。平衡計分卡的內部業務流程可以將創新流程和運營流程的目標與衡量方法結合起來。

4、為重要的學習與成長變量設置衡量指標 企業的學習和成長過程包括三部分：人員、信息系統和企業程序。該種類型的指標可包括：第一方面人員。只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采用調查或滾動調查的方法進行。調查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創造性的鼓勵程度、充分發揮才能的程度以及對企業總的滿意程度等，該指標結合職工的穩定性和創新性考慮。職工的穩定性。該指標以保持員工長期被雇傭為目標。因為企業在職工身上進行了長期投資，職工辭職則是企業在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業經營過程的高級雇員。該指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創新性。該指標反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術數計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業職工每年的創新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創新性。第二方面信息系統。信息系統的生產能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內部經營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業程序。企業程序可以檢查員工激勵與全面的企業成功因素及內部經營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業績和業績動因之間的關系。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。依據上面步驟，把把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標。我們可以建立的一個業績衡量指標體系，如圖一： 圖一：業績衡量指標體系 [%imgid=185,%style=0] 我們可以依據圖一，來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關鍵而不空范，要抓住養關鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。（未完）

（三）將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。績效考核指標選定后，則需要確定每一指標的所對應的具體目標，為了有效避免出現企業戰略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰略目標分解。戰略分解理論可以按以下流程來實施，將戰略與部門、個人的目標掛鉤。在戰略分解過程中，要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協調的績效考核目標。目標分解過程是員工和上級協商制定考核目標，然后以這些目標作為績效考核的基礎。它是一個循環的過程，這個循環過程以設定共同的企業戰略目標開始，經過循環最終以回到這一點，如圖二所示。員工制定目標后與上級進行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數據已經可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此期間，當取得新的數據或其他方面數據時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際數據對他所完成的工作做自我評估。“面談”即上級和員工一起對員工自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回顧員工工作與企業工作之間的聯系。為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點： 1.上級和員工必須愿意一起制定目標。數據顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統，因為員工可以經常依照目標對工作進行自我評估。2.目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現目標的步驟。3.預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。4.目標必須在每一個層次上保持一致。5.上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。

（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正 完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》（如表一），將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據。[%imgid=192,%style=0] 表一：績效考核——工作計劃表 在計劃的實施過程中，上級要及時有效的檢查監督，并根據內外情況的變化，作出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。

（五）、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲 建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。

四、平衡計分卡實施條件和企業特征平衡計分卡的成功實施，依賴于企業的管理水平、信息化程度，員工素質水平等。所以，平衡計分卡的實施，對企業有一定的實施條件。

（一）管理質量高。企業管理質量要較高，管理達到程序化、規范化、精細化。使企業戰略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。

（二）信息度高。企業應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集與摘要；并使用現有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。

（三）員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。

（四）對戰略目標的合理分解。對企業戰略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業戰略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。依據平衡計分卡的內部特性和實施條件，在有以下特征的企業實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性。

（一）戰略導向型企業。戰略導向型企業引進了戰略管理理念，對戰略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎。

（二）競爭激烈、競爭壓力大的企業。在競爭激烈、競爭壓力大的企業中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業的整體實力和競爭優勢。

（三）注重管理民主化的企業。注重管理民主化的企業，為實施平衡計分卡提供了暢通的渠道。在平衡計分卡的實施，對企業戰略進行分解，這要求企業具備民主化。只有如此，才能使戰略分解合理，使實施過程員工所遇到的問題能夠及時反饋到高層，并得到解決。

（四）成本管理水平高（使用作業成本法）的企業。成本管理水平高的企業，注重了企業成本的有效控制，解決了財務指標的有效確定，并使企業力求在客戶、內部業務流程、學習與成長的管理得到突破。

五、平衡計分卡有待進一步實踐和完善平衡計分卡是一項全新的公司業績評價系統。從已實行該系統的美國公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評價。像美孚公司美國營銷與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內部各有關專業公司和服務部門，再到員工個人，都全面地實行平衡計分卡，有效地推動了全公司及其各單位經營業務的順利開展。但就總體來說，在美國，推行平衡計分卡評價系統的公司還只是一小部分，并且實行的時間也不算長，這種業績評價系統還處于實驗過程中，還需要在更廣泛和較長時間的實踐中加以補充和完善。有些問題仍需要探索和研究。例如，平衡計分卡中的評價指標，與原有的公司日常業績指標系統是何關系，它們之間有無重疊和矛盾的地方;對平衡計分卡中的一些目標、指標，究竟應如何進行具體評價和考核，特別是對那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標，如何進行定量評價;一個公司里，從公司到各經營和服務單位、再到員工個人上下之間、各經營和服務單位、員工個人左右之間，在制訂平衡計分卡的各項目標和指標時，如何協調和保持它們之間的平衡、統一的問題;平衡計分卡業績的評定如何同獎勵聯系，實現有效激勵的問題等等。所有這些都有待作進一步探討和解決。平衡計分卡在西方企業組織中的應用已經取得了很大的成功。可中國企業與西方企業在戰略意識、組織結構、管理體制、企業文化等都存在較大的差異，所以要想根據中國企業的實際情況，修正出一套符合中國企業的平衡計分卡，還有很長的路要走。(全文完)

第四篇：平衡計分卡在戰略管理與績效考核中的應用

平衡計分卡在戰略管理與績效考核中的應用

隨著商業環境的迅速變化、企業規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰略管理系統。

一、平衡計分卡的主要內容

在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立了財務控制系統，使用的主要是單一財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面曾發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不可能獲得持續的競爭優勢，還要考慮諸如企業市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標體系已不能滿足企業業績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業業績評價體系-平衡計分卡在這種形勢下應運而生。

所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特·S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛·P.諾頓（David.P.Norton）創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。

1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡-業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗》，將過去十幾年的平衡計分卡在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。

二、平衡計分卡的特點

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：

（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。

（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。

（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

三、平衡計分卡的實施步驟

平衡計分卡的實施主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下：

（一）制定企業遠景目標與發展戰略

平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。

企業所處的生命周期階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。通常，成長期企業的戰略主要是通過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業發展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業的戰略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業的戰略主要是收獲前兩個階段中投資所產生的利潤。

（二）把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標

平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，能使企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。

1、為重要的財務績效變量設置衡量指標

企業財務性業績指標，能夠綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應用來對公司的業績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業績指標主要有：經營利潤率、現金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現值等。

2、為重要的客戶績效變量設置衡量指標

從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有和潛在的客戶。然后，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業在目標市場上創造客戶滿意并和忠誠度的能力。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。

盡管這些客戶衡量指標對各種企業來說都很普遍，企業對這些可以進行個性化的選擇，使其適合企業盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產品或服務市場上重要提供者的企業。

3、為重要的內部業務流程績效變量設置衡量指標

從內部業務流程角度，管理者必須建立企業在實施其戰略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業財務目標有重大影響的流程。

每個企業都有一套獨特的客戶創造價值和產生超額財務回報的流程。內部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標與內部業務流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創新流程、運營流程和售后服務流程這三個主要的業務流程。

創新流程作為第一部分，管理者對市場的調研主要是定義市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度。如企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度等。

運營流程是內部價值鏈的第二部分，代表了生產與發送產品產流程。運營流程從客戶訂單開始，結束于產品發送至客戶。這些流程強調效率、連貫、及時性。我們可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。如處理過程中的缺陷率、產出比率（產出的產品與投入的本材料之比）、安排產品批量、原材料整理時間或批量生產準備時間、存貨率、訂單發送準確率等指標。

售后服務流程是內部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務。售后服務流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰略應該包括為客戶提供良好的售后服務，以提升公司的形象和市場占有率。

平衡計分卡中評估企業內部業務流程與傳統的衡量指標有很大的差異。傳統的方法希望監控和改善現有的業務流程。這些方法不但包括財務指標，還有一些質量和時間尺度-但是它們主要還是集中于現有流程的改進。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計分卡的一部分，企業可以實現開發一個新的流程來預測客戶需求可提供新的客戶服務。平衡計分卡的差異還表現在將創新流程融合到內部企業流程中。創新流程對大部分企業來說，是一個強大的未來利潤驅動器。平衡計分卡的內部業務流程可以將創新流程和運營流程的目標與衡量方法結合起來。

4、為重要的學習與成長變量設置衡量指標

企業的學習和成長過程包括三部分：人員、信息系統和企業程序。該種類型的指標可包括：第一方面人員。只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采用調查或滾動調查的方法進行。調查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創造性的鼓勵程度、充分發揮才能的程度以及對企業總的滿意程度等，該指標結合職工的穩定性和創新性考慮。職工的穩定性。該指標以保持員工長期被雇傭為目標。因為企業在職工身上進行了長期投資，職工辭職則是企業在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業經營過程的高級雇員。該指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創新性。該指標反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術數計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業職工每年的創新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創新性。第二方面信息系統。信息系統的生產能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內部經營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業程序。企業程序可以檢查員工激勵與全面的企業成功因素及內部經營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業績和業績動因之間的關系。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。

依據上面步驟，把把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標。我們可以建立的一個業績衡量指標體系，如圖：

圖：業績衡量指標體系

我們可以依據圖，來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關鍵而不空范，要抓住養關鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。

淺析戰略管理會計在企業中的應用

[摘要]戰略管理會計是對現代管理會計的一次重大變革,它使管理會計邁向更高的層次。本文探討了戰略管理會計在企業中的具體應用及如何進一步完善戰略管理會計的對策。

[關鍵詞]戰略管理會計,應用,對策

為了適應激烈的全球性市場競爭,現代企業管理已全面進入以戰略管理為中心的時代,即企業必須對生產經營性活動實行總體性管理,其核心問題是使企業自身條件與環境相適應,求得企業生存與發展,以達到企業預期的目標。因此,戰略管理會計應運而生。戰略管理會計的誕生彌補了傳統管理會計的缺陷,對傳統管理會計提出了挑戰。為此,我們應該探討如何把戰略管理會計更好地應用到企業中去。

一、企業適應市場競爭實施戰略管理的要求

在我國,戰略管理會計尚屬新生事物,但基于以下幾個原因,它必將在企業管理中得到很快的發展。

1.我國實行社會主義市場經濟之后,企業真正開始成為自主經營、自負盈虧的市場主體。隨著現代企業制度的推行,企業擁有極大的自主權,即具備了獨立的目的意志,可以在法律允許的范圍內,自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題。這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說,企業有權適時地制定自己的經營戰略,并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。同時,技術的進步,尤其是信息技術、電子計算機的普及應用,使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低,從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。

2.社會主義市場經濟也是一種競爭經濟。在這種激烈的競爭環境下,企業要想能夠生存和發展,就必須站在戰略的高度上,進行科學管理,做到知已知彼,首先把握正確的方向,制定適當的經營戰略,然后才能通過有效的控制取得卓越的競爭優勢。而這種優勢若能加以保持,企業就能在市場上占有一席之地,獲得長足的發展。如果一個企業的方向有誤或戰略不當,隨后的管理不僅無濟于事,而且還可能會越走越遠。因此可以說,市場經濟也使戰略管理會計的實行成為必要。

3.由于我國的市場經濟體制尚不成熟,目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種新形勢下,如何順應歷史的潮流,選擇正確的發展方向,制定適當的經營戰略,成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。因此,戰略管理會計的實行就成為一種迫切的需要。

綜上所述,戰略管理會計是市場經濟的產物。隨著我國市場經濟體制改革的深入,它必將具有更加廣闊的應用前景。

二、戰略管理會計在企業中的具體應用

1.建立有中國特色的管理會計體系是推廣管理會計的根本途徑

現階段,中國式管理會計的理論研究很薄弱,對管理會計的理論研究仍局限于國外情況的翻譯介紹。而中國的國情西方國家是有很大差別的,這使得被全盤吸收的西方管理會計很難在中國企業普遍應用。所以要推廣管理會計。首先應該建立有中國特色的管理會計體系,具體應解決以下幾方面的問題。

(1)中國管理會計的定位問題。西方國家管理會計已經發展到一個較高的水平,這與其經濟發展水平、企業管理水平是相一致的。我國的管理會計應定為在建立社會主義市場經濟,促進現代企業制度的發展,密切結合中國企業實際情況,便于廣大會計人員、管理人員操作運用這一水平上。不追求高深莫測的理論與數字模式,不生搬硬套那些眾多無法操作的名詞、概念與方法。

(2)中國管理會計規范化問題。對任何一門學科來講,人們對該學科知識的掌握,主要來自教科書,但教科書的內容體系能否盡可能地規范化,則直接關系到該學科的推廣和普及應用的程度。而管理會計教科書在內容排列的邏輯順序、基本理論結構、名詞、概念以及方法等許多方面的欠規范化卻不利于初學者學習和掌握管理會計,也不利于管理會計的推廣應用。同時由于當今世界正處于計算機技術飛速發展和應用的時代,為了確保會計信息的收集、傳遞、加工、處理、儲存、輸出等也愈來愈依靠計算機來完成,而編制管理會計通用軟件又在一定程度上依賴于管理會計的規范化。

(3)中國管理會計應特別強調行為科學的研究與應用。中國管理會計挺特別強調行為科學的研究與應用,這樣才能符合我國的管理邏輯,符合我們的社會行為和社會心理;也只有這樣,、才能產生較好的社會效果,建立有中國特色的管理會計。研究我國各類組織中人的行為、欲望、動機,并加以合理引導與組織,形成一個和諧的內部管理環境,減少管理中的內耗。應用符合中國人心理特點的管理會計方法,應當成為我國建立有中國特色的管理會計體系的突破口。

(4)認識中國管理會計發展的規律性。中國式管理會計體系應將管理會計在實踐中應用的成功經驗加以科學、系統的歸納和總結,特別要加強典型案例研究,使我國管理會計研究走理論與實踐相結合之路,并從中找出管理會計發展的客觀規律,以利于管理會計的進一步發展。

2.積極推進現代企業制度,創造良好的管理會計應用環境

企業的體制和會計的作用有密切的關系,什么樣的企業體制就需要什么樣的會計。建立現代企業制度的企業必然要求管理會計的運用,以提高企業經濟效益。而長期以來由于我國政府職能的錯位,導致企業政企不分,責權不明,造成國有企業經濟效益低下,同時也阻礙了管理會計的應用。政府一方面直接控制了企業的人、財、物,干預企業的生產經營活動,使得企業沒有獨立性和自由性,無法及時根據社會和市場的需求來進行生產和經營活動;另一方面,又忽視甚至排斥企業自身的經濟責任和經濟利益,使得企業在生產經營中既無壓力又無動力而喪失積極性和主動性。這就使得管理會計的許多方法顯得毫無意義。同時,職能錯位的政府,直接取代市場配置社會資源的職能,用行政手段干預企業投資,或直接取代企業直接投資。并且,政府和政府附屬物的企業又不對投資效果承擔責任,加之在干部管理上,考核其政績往往看速度和產值等總量指標,不注重考核投入產出的效益指標,而且企業干部按所在企業規模大小確定相應的行政級別等。這就必然會出現有些政府和企業領導在投資決策時好大喜功,不顧客觀條件和市場情況,爭項目,掙投資,造成投資決策失誤。在這種情況下,管理會計對投資項目進行的投資分析哪怕再正確也無法發揮作用。

3.繼續加強管理會計教育,提高會計人員的素質

改革開放二十多年來我國會計教育成績斐然,從而為管理會計在實踐中的應用打下了良好的基礎,但是現有會計人員中非會計專業轉行的以及沒有經過正規學校教育的人員仍有相當多,在實行職稱考試之前被評為會計師和高級會計師中大多沒有接受系統的管理會計教育,而且八十年代中期之前的會計專業畢業生所學的管理會計內容也比較簡單,并且管理會計本身也在不斷發展更新,因此我們今后應該繼續加強管理會計教育,提高會計人員的素質,繼續嚴格堅持會計職稱考試制度,切實抓好會計人員的后續職業教育,有必要在條件成熟時推行管理會計證書制度,可以相信,這種制度將會有助于管理會計應用范圍的擴大和應用水平的提高。

4.培養企業主要領導人的管理會計意識

與會計人員相比,企業主要領導人的管理會計知識和素質培養可能更重要。據調查表明,單位領導不重視被列為影響管理會計應用的首要原因。提高管理會計的應用水平,企業領導已經成為最為關鍵的因素。如果企業領導沒有一定的管理會計意識,他們將不會考慮會計人員在預測、決策、規劃和控制中的作用,即使會計人員水平再高恐怕也難以發揮作用。要增強企業主要領導人的管理會計意識可采取以下幾種措施:(1)今后各級政府有關部門及其它有關方面組織企業領導人培訓時應該適當加強管理會計的內容,經濟師等職稱考試中應該適當增加管理會計方面的內容,企業領導人本身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。事實證明,如果企業領導具有了一定的管理會計知識,他們就會自然地考慮到會計人員在預測、計劃等方面的作用。(2)建立一定的社會約束機制,甚至于以一種行政手段促進企業領導層重視管理會計應用。例如在領導層的重大決策中,特別是設計項目投資決策等重大問題上,建立管理會計的一票否決制。

5.培植相應的企業文化,使之有利于管理會計的推廣及應用

管理會計的應用需要企業文化,包括先進的管理思想、員工公認的價值觀、嚴格的管理制度,以及能最大限度發揮每個人作用的用人機制。構建我國企業文化應從以下幾個方面著手:(1)培養職工的群體價值觀,塑造企業精神。企業精神是企業文化的核心,成功的企業都有反映自身個性的企業精神。一個企業的企業精神一旦形成,就會在實踐中不斷得到鍛煉,形成企業群體價值觀,成為激勵職工不斷進取的動力。(2)給職工自我發展的空間,激發職工的主人翁精神。企業要關心職工的生活,讓職工在企業中感受到家庭般的溫暖,讓職工樹立起“廠興我榮,廠衰我恥”的觀念,積極參與企業管理。建立公平的用人機制,增強企業的和諧度、創新力和凝聚力。(3)以人為本,提高人員素質,融合東西方管理經驗。提高職工素質,對職工的文化價值觀念,市場經濟觀念,審美觀和思維方式進行培養和重塑。管理方法上不僅要有“剛性管理”還要有“柔性引導”,將東西方文化融合在一起,有機的結合起來,使之成為企業發展的動力。

平衡計分卡失效因素

導讀：在中國，有越來越多的企業正在推行平衡計分卡，而在其使用的過程中，半數以上企業都存在問題。平衡記分卡的創始人羅伯特。卡普蘭認為，這些不成功的案例，主要是由企業對平衡計分卡不當操作造成的。平衡計分卡本身沒問題。下述七種會導致這一戰略工具失效的因素，應該引起人們的警惕。

在實施平衡計分卡方面，有不少企業取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對于一種管理工具來說，哪怕只有一個失敗案例，也值得究根問底查出原因。從一定意義上講，追溯平衡計分卡的失效問題，要比大力宣揚它的輝煌成就更有價值。對此，平衡記分卡的創始人羅伯特。卡普蘭強調：平衡計分卡“知易行難”。為此，他總結出導致平衡計分卡失效的7種因素。

高層管理不認可平衡計分卡的戰略工具作用平衡計分卡的最大特點就是把戰略意圖與實施指標掛起鉤來，而戰略的制定來自于高層領導的決策。如果領導層不認可平衡計分卡的戰略意義，那么，就有可能把它僅僅當做傳統的績效測評工具。固然，平衡計分卡有許多具體指標，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰略作用，則失敗在所難免。

參與的人太少高層認識到了平衡計分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領導很忙，高管團隊事務過多，所以，平衡計分卡的設計和推進往往落在首席財務官（CFO）和首席計劃官（CPO）頭上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計分卡，組織中的一切運作依然照舊，因為團隊領導風格和整體運行方式沒有改變。所以，推動平衡計分卡的實施需要團隊的努力，這就需要從一開始就有相當數量的高管參與和交流。

計分卡停留在公司高層，沒有向下推進哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業戰略并做出相應貢獻。一旦下面認為這不過是上面的事，就會失去員工的創造力和革新性支持，戰略就不能變成員工日常工作的一部分。

制定過程耗費時間太長平衡計分卡的設計者追求完美，力求每個指標每個數據都要達到最優，某個指標缺乏相應信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休。然而信息齊全了，機會也就喪失了。真正推行平衡計分卡，要及時實施，先干起來，在干中學，最初的指標遺漏和指標不可用都是常事，需要在實施中反饋調整。

將平衡計分卡視為一個工程而不是管理活動有些公司圖省事，盡管領導下了推行平衡計分卡的決心，卻往往聘用咨詢人員來推行平衡計分卡。這樣做的結果，很容易采用工程化的方式，導致代價昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢人員會給出一堆報告和一個看起來很美的方案，經理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統，然而，幾乎無人使用這一系統，公司的管理得不到應有的改進。

經理們必須清楚，推行平衡計分卡是自己的事，必須從內部開始，應當著眼于管理。

把平衡計分卡詮釋為業績計分卡推行平衡計分卡的過程，也就是用言論和行動詮釋平衡計分卡的過程。它是預測未來的戰略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲。然而，報酬和獎懲針對的是已經做出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據，那就會“張果老倒騎驢—向后看”。平衡計分卡必須關注未來發展，只看過去就喪失了戰略價值。許多企業在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務指標，其結果是戰略不見了，變成了KPI計分卡（Key Performance Indicator）。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰略的實施緊密聯系起來才具有發展意義。

平衡計分卡首次實施的突破口選擇至關重要對于從來沒有實施過平衡計分卡的公司來說，首次推行應當從業務單元（事業部）開始，再逐步推進到總公司層次。平衡計分卡的戰略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經驗，當業務單元沒有平衡計分卡的實施積淀和改進經驗時，一下子要在總公司最高層實施平衡計分卡，很難取得成功。

公司層和業務層戰略下的ERP系統

【摘 要】文章基于行業組織模型和資源基礎模型的整合,分析現代企業如何從公司層戰略和業務層戰略出發構建能為企業獲取競爭優勢和超額利潤的ERP系統。從理論上分析了該ERP系統對于企業獲取競爭優勢和超額利潤的優勢和作用。

【關鍵詞】ERP;行業組織模型;資源基礎模型;公司層戰略;業務層戰略

隨著經濟全球化和科學技術的飛速進步,超級競爭的格局正在逐步形成,“精心設計并且行之有效的戰略”已經成為讓一家企業在未來競爭中受到尊重的最重要的因素。超級競爭的格局給我國企業的發展帶來了前所未有的機遇和挑戰。一方面,我國的企業可以借鑒別國企業發展的經驗和教訓,充分發揮后發優勢,實現趕超;另一方面,國外大型跨國企業紛紛涌入中國市場,而我國企業基礎弱、底子薄,在與它們的正面對抗中處于劣勢。如何大力提高管理水平并制定、實施和發展有效的戰略成了我國企業在抓住機遇、迎接挑戰的過程中不可回避的重大問題。充分運用信息技術的發展成果,構建能夠及時、準確、高效地實現信息動態共享的ERP系統,對于企業提高管理水平并成功實施和發展戰略進而獲取競爭優勢和超額利潤具有重大的意義。

一、行業組織模型和資源基礎模型的整合對ERP系統的要求

行業組織模型揭示了外部環境對企業戰略行為的決定性影響。與管理者作出的組織內部決定相比,企業所在的行業對企業的影響更大。對行業環境進行分析的五力模型指出,一個行業的利潤率是五種力量(供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在進入者)相互作用的結果。

資源基礎模型假設任何一個企業都是資源與能力的獨特組合,資源和能力是企業戰略的基礎,也是利潤的重要來源。這一模型指出,在21世紀的競爭格局下,一個企業是不斷變化的能力的整合體,企業通過動態管理來獲取競爭優勢和超額利潤。

企業是市場行為和資源能力的組合體。用行業組織模型,可以理解企業的市場行為;通過資源基礎模型,則可以理解企業如何開發并有效利用自身資源、能力和核心競爭力。研究表明,從長期看,行業環境和企業內部資源能力都影響企業的業績。因此,企業需要整合這兩個模型,同時動態分析外部環境和內部資源與能力,來制定、實施和發展最有效的公司層戰略和業務層戰略。這就對企業要構建的ERP系統提出了要求。

一是要根據企業的公司層戰略和業務層戰略來設計系統平臺和系統模塊,既要滿足統一的公司層戰略的要求,又要滿足不同的業務層戰略的要求,即構建公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統。二是要能動態地收集和處理關于供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在進入者的有效信息,為企業戰略提供支持。三是要運用價值鏈分析的方法,理解并整合企業運營中創造價值的環節,實現財務、業務一體化核算,把價值鏈中各個環節的數據最大程度地集成化,做到有效動態共享,為企業實施和發展戰略提供支持。

二、公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統

滿足同時動態分析企業外部環境和內部資源與能力來支持最有效的公司層戰略和業務層戰略要求的ERP系統可以由四個部分組成:公司層戰略系統平臺、業務層戰略系統平臺、總賬和報表系統及輸入輸出接口。這四個部分通過動態數據庫實現數據的動態共享。

(一)業務層戰略系統平臺

業務層戰略系統平臺可以分解為由生產管理系統、存貨系統、采購系統和銷售系統組成的物控管理子平臺;由財務結算系統、存貨系統、采購系統、供應商管理系統、銷售系統和客戶管理系統組成的電子商務子平臺;由財務結算系統、人力資源管理系統、固定資產管理系統和無形資產管理系統組成的長期資產管理子平臺。業務層戰略系統平臺要更多地考慮如何滿足企業不同的業務層戰略的要求。企業可以在上述設計框架的基礎上,根據不同業務流程對平臺內各個系統的共享程度對平臺進行改造,也可以根據不同業務流程構建多個業務層戰略系統平臺,使業務層戰略系統平臺更具靈活性和可擴性,更加適合企業不同的業務層戰略的要求。這是把業務層戰略系統平臺與公司層戰略系統平臺分開的意義之所在。

(二)總賬和報表系統

總賬和報表系統之所以能作為公司層戰略和業務層戰略下ERP系統的一個獨立組成部分,主要是因為總賬和報表系統在依賴于業務層戰略系統平臺和公司層戰略系統平臺產生的記賬憑證進行自動記賬和報表編制的同時又利用生成的報表服務于企業的公司層戰略和業務層戰略,在整個系統中占有舉足輕重的地位。

(三)輸入輸出接口

輸入接口在公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中主要滿足企業對外部環境進行分析的需要。輸入接口能將企業收集到的有關外部環境(供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在進入者)的信息進行篩選、分類和整理并存入數據庫,為企業戰略提供支持。輸出接口主要是滿足企業管理層對數據庫中信息查詢和打印的需要。

(四)公司層戰略系統平臺

公司層戰略系統平臺包括總部費用管理系統、決策支持系統和全面預算管理系統三個部分。總部費用管理系統主要是對總部費用進行核算和管理。決策支持系統的主要作用是通過整合業務層戰略系統平臺、總賬和報表系統及輸入接口提供的數據,形成能夠支持企業戰略決策的數據、圖表等文件。全面預算管理系統的主要作用是通過整合業務層戰略系統平臺、總賬和報表系統及輸入接口提供的數據,進行預算目標的確定與下達、預算編制與審批、預算執行與控制和預算分析與考評工作。

三、公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的實現機理

構建公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的目的是實現企業內外部信息的有效動態共享,為企業實施和發展戰略提供支持,進而獲取競爭優勢和超額利潤。要實現企業內外部信息的有效動態共享,必須進行財務、業務動態信息平臺和流程化統一編碼方案和數據標準化生成模版的設計。

(一)流程化的統一編碼方案

在財務業務動態信息平臺自動生成單據或者記賬憑證以及總賬和報表系統根據記賬憑證自動記賬和編制報表的過程中,上下游單據、記賬憑證之間、科目與科目之間、記賬憑證和科目之間的數據關聯需要通過流程化的統一編碼方案來解決。流程化的統一編碼方案包括單據號、記賬憑證號的流程化統一編碼和科目的流程化統一編碼。

記賬憑證和科目之間的自動關聯可以根據企業的經濟業務需要,按照現行會計準則和國家法律法規的要求,通過在記賬憑證號中的事件性質編碼、事件的實現方式編碼、事件涉及的資源編碼與科目編碼中的一級科目編碼、二級科目編碼之間建立關聯關系來實現。科目的輔助核算信息也可以根據記賬憑證號的編碼信息來獲取。

(二)數據標準化生成模版

在總賬和報表系統中生成的數據和通過輸入接口進入系統的數據在格式和數據定義上存在不兼容的問題,這就對決策支持系統充分運用企業內外部信息來形成能夠支持企業戰略決策的數據、圖表等信息文件造成了極大的困難,需要在公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中設計一套數據標準化生成模版,使從企業外部獲取的數據和企業內部產生的數據具有相同的格式和數據定義,形成對比式的信息文件。

四、公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的應用要求

公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統相對于傳統管理模式是一種巨大的進步。要進步就要有付出。以傳統管理模式下的思想觀念、能力素質、方式方法和資源狀況來實施ERP系統是必敗無疑的。企業要想實施好ERP系統,并通過實施ERP系統來提高管理水平,成功實施發展戰略進而獲取競爭優勢和超額利潤,必須做到以下幾點。

(一)戰略先行,實施跟上

公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的實施是建立在企業戰略基礎上的,它的設計必須同時符合企業公司層戰略的總體要求和業務層戰略的具體要求,要得到企業從上到下的一致認同。在設計和實施ERP系統之前,企業必須根據外部環境和內部資源制定有效的公司層戰略,并在公司層戰略的指導下分解和整合企業的業務流程來制定業務層戰略,并把戰略思想落實到業務的各個基礎環節上。在此基礎上設計和實施ERP系統才能有效地把整個企業聯系成一個信息共享、協同運作的有機整體,從而反過來支持企業戰略的實施和發展。

(二)提高企業員工的總體能力和素質

公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的實施,要求把企業的戰略思想落實到業務的各個基礎環節,做到全員戰略。這就對企業員工的總體能力和素質提出了新的、更高的要求。這里的企業員工是指企業的所有成員,包括從最高領導到最基層的員工。ERP系統的實施要求企業的中高層管理人員熟練掌握計算機技術,要有能正確并充分應用ERP系統來進行管理的能力;同時,由于ERP系統中財務和業務的高度一體化,ERP系統的實施要求企業基層的業務人員具備一定的計算機操作能力和財務基礎知識。

(三)財會人員積極轉變職能

在公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中,高度的自動化使財會人員從繁瑣的勞動中解脫出來,可以有更多的時間和精力從事更高級的管理工作。財務會計人員必須適應在ERP系統下工作的要求,積極實現自身職能的轉變

(四)業務流程標準化,工作語言規范化。

公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統要求實現最大程度的自動化,以提高系統工作效率。自動化實現的基礎是統一的標準化的數據關聯。這一基礎必須通過業務流程的標準化和工作語言的規范化來實現,業務流程標準化和工作語言規范化的程度越高,上下游的數據關聯程度越高,系統自動化的程度越高。

五、公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統的優勢和作用

公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統在設計上既滿足了企業對于內外部信息有效動態共享以支持企業戰略的需求,又滿足了企業既要發展統一的公司層戰略又要發展具體的業務層戰略的需求。外部信息的有效動態共享和對于公司層戰略和業務層戰略的雙重考慮是公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統相對于普通ERP系統的核心優勢。公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統既有普通ERP系統共有的功能,又有其獨有的功能,能對企業獲取競爭優勢和超額利潤起到更加積極的作用。

一是公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中生成的企業內部信息通過系統自動生成和自動傳輸并且經過多個環節的審核,有利于提高管理信息特別是會計信息的相關性、及時性和可靠性,進而增強了企業內部信息共享對企業戰略的支持作用。二是公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中高度自動化的實現,能使財會人員從繁雜的勞動中解脫出來,從而有更多的時間和精力從事更高級的管理工作,進一步支持了企業戰略。三是公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統能有效實現對外部信息的共享和利用,對企業深刻認識外部環境進而實施和發展有效的企業戰略起到了積極的促進作用。四是公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統中的公司層戰略系統平臺從企業整體出發支持企業公司層戰略的發展,業務層戰略系統平臺從具體業務出發支持業務層戰略的發展,兩個平臺之間通過動態數據庫相互聯系很好地把企業的公司層戰略和業務層戰略結合起來,做到企業戰略的上下互動,實現全員戰略。

六、結語

基于對行業組織模型和資源基礎模型的整合,借助現代信息技術構建公司層戰略和業務層戰略下的ERP系統,是把現代企業戰略管理理論融入企業管理信息系統的一個設想,在實施過程中還有許多具體的細節性的問題和困難需要解決,但是,其巨大優勢是令人向往的。在中國,企業管理信息化還有漫長的路要走,我國企業能否及時吸收和借鑒國外先進的管理理念,開展管理信息化建設,把先進的管理理念與管理信息化建設結合起來,并有效地應用于企業的日常管理之中,將在一定程度上影響我國企業能否獲取競爭優勢和超額利潤,能否實現趕超,能否在競爭日益激烈的國際市場上占有一席之地。

現代企業戰略成本管理

戰略成本管理是企業經營戰略的一個核心組成部分,是以企業經營戰略目標為目標,并加以具體化。合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一;成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,也是企業經營戰略的內容及目標。經營戰略中,這二體系就構成了戰略成本管理。隨著企業經營環境的急劇變化,戰略管理已經被提高到日益重要的地位。戰略成本管理完善了現代成本管理的體系,為成本管理提供了新的思路與方法,相比傳統成本管理具有很強的優越性。

一、戰略成本管理的內涵和特點

1、戰略成本管理的涵義。戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的。它是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統。由于不同國家、地區的文化背景不同,經濟發展程度不一樣,對戰略成本管理內涵的表述也不盡相同,但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,從而達到有效地適應企業外部環境變化的目的。

戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要,當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段,傳統的成本管理也應該向戰略成本管理轉變,將成本管理置于戰略管理的廣闊空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理服務。戰略成本管理的首要任務就是關注成本戰略空間、過程、業績,通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。可以說,戰略成本管理的核心是成本優勢。

2、戰略成本管理的特點。(1)長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎,它立足于企業長遠的戰略目標,是為取得長期、持久的競爭優勢而實施的。所以,戰略成本管理超過了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取到較長時期的競爭優勢,并隨著企業長期發展戰略的改變而改變。(2)外延性。戰略成本管理將注意力更多地投向于企業的外部環境,將成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向后還必須考慮售后服務環節,把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察,通過正確分析和判斷企業所處的環境,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略。(3)全局性。戰略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業經營活動進行全面的價值鏈分析,不僅注重產品生產階段,同時也關注產品生命周期中的其他階段;同時,它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。(4)動態性。戰略成本管理服務于企業競爭戰略,重視企業生命周期的階段變化。由于不同成長階段的企業,其成本管理必然有差異,需要根據內外環境變化作出戰略調整,那么成本管理工作必然也要作出相應改變,即保持了動態變化特征。

二、實施戰略成本管理的作用和方法

1、實施戰略成本管理的作用。一是有助于突破傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額,忽略了和企業整體經營目標的結合。戰略成本管理要求管理者更新觀念,通過提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得盡可能多的使用價值,使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體,服務于企業整體戰略發展,為經營者服務。二是有助于企業保持長期競爭優勢。戰略成本管理是從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策,它從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中,從源頭上控制成本的發生,最終實現低成本、高效率的運營,始終保持企業的競爭優勢。三是有助于企業適應外部環境的變化。戰略成本管理十分注重對企業外部環境的研究,重視掌握競爭對手(包括成本信息)的一切信息,從而使企業可以能動地適應環境的變化,采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響,努力實現企業經營和發展的戰略目標。

2、戰略成本管理的分析方法。

第一,價值鏈分析。價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的活動等分析,了解企業內部和競爭對手的價值鏈。洞察全局,來評判企業現行戰略成本的競爭狀況,以決定企業是否在某一行業的某一段價值鏈中進行經營活動,以及確定從事經營活動時戰略成本管理的方向。

第二,戰略定位分析。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中,首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等,然后再確定其應采取的戰略。企業產品或服務處于不同的生命周期時,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業的競爭提出了三種基本戰略,已成為競爭戰略的經典理論:成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

第三,成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本動因對成本的影響比重比較大,可塑性也大,從戰略成本動因來考慮成本管理,可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素,結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀和聯系等方面的作業程序安排,為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。

三、現代企業實施戰略成本管理的途徑

近年來,戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有效管理模式。目前,我國運用戰略成本管理的企業還比較少,還需要在以下方面進一步完善。

1、正確認識戰略成本管理觀念。從企業管理層到基層全體員工都要認識到戰略成本管理的重要性,這是實施戰略成本管理的前提。企業要采取適當的方法與途徑,對企業的全體人員特別是經營管理人培訓戰略成本管理理念,讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統管理觀念等新的觀念,真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性,積極參與實施,從而使戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。

2、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,以獲得信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更充分、更有效,如由于信息技術的使用,可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略成本管理得以協調、有效地進行。

3、完善戰略成本管理的信息技術支持系統。戰略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰略成本管理涉及面廣、所需信息數量較大,而且需要隨時隨地進行分析處理,這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術,建立超越企業范圍的會計信息系統。在戰略成本管理中,企業必須拓展信息來源渠道,運用先進的信息技術,通過高效的計算機管理系統及國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業需求信息、資源信息等。

四、戰略成本管理目標的定位

為了克服傳統成本管理的諸多缺陷,應建立一個多層次的戰略成本管理目標。因而對戰略成本管理目標從以下幾方面加以定位。

1、降低成本。既要考慮有形成本動因,也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現:一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動因;二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。

2、增加企業的利潤。眾所周知,通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下,通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能只著眼于成本本身,而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系,支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理,使企業能夠最大限度地獲得利潤。

3、取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化,并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展,有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險,將來獲利的概率,環境變動的影響等,即要考慮成本效益問題。

4、實現社會目標。現代企業越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任,一方面,企業必須對本組織造成的社會影響負責;另一方面,企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業注意良好的社會形象,既為自己的產品或服務爭得信譽,又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度,如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。

以上所述,戰略成本管理的各項目標層次是逐級提高的,目標層次越高,所考慮的時間段就越長,所獲收益的風險性越大,高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經濟效益和社會效益),使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發點和歸宿。

基于供應鏈環境下的企業經營創新思維

［摘要］現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。

［關鍵詞］供應鏈；企業經營；創新

一、序言

約瑟夫。A.熊彼特（J.A.Schumpeter，1912）提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。

隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”即在供應鏈管理環境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。

在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動（功能）轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。

二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性

（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。

供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。

供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。

（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。

供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。

三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向

我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。

（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。

在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。

（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。

在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。

（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。

供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。

（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。

業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。

（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。

隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。

（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。

整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。

四、結束語

創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。

本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。

供應鏈管理與JIT物料配送模式研究

供應鏈管理的目標是使整個供應鏈，從原材料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客，各個環節高效地協同工作，建立一個最優的商品供應體系，降低整個供應鏈上的物流成本，大大提高經濟效益，同時提高對顧客的服務質量。而目標之間呈現出互斥性：客戶服務水平的提高，總時間周期的縮短，交貨品質的改善必須要以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優。對于企業，如何在相關的供應鏈管理模式下采取先進的物料配送手段使得供應鏈總體效益提高，過程中又需面臨哪些問題，都是值得研究的。

供應鏈管理是把供應鏈上各個企業作為一個不可分割的整體進行管理，使供應鏈上各個企業分擔的采購、生產、分銷、和銷售職能成為一個協調發展的有機體。就是要對整條供應鏈中的物流和信息流進行管理。Evens認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將制造商、供應商、分銷商、零售商，直到最終用戶形成一個整體的模式”。

一、傳統物料配送模式與JIT配送模式的比較

配送是供應鏈管理的一個重要環節，是在集貨、配貨的基礎上，按貨物種類、品種搭配、數量、時間等要求所進行的運送，是“配”和“送”的有機結合的。配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個縮影或在較小范圍中物流全部活動的體現。配送按照客戶訂貨要求，在現代生產力和勞動手段支持下，依靠科技的進步，并以最合理方式送交客戶，從而實現“配”和“送”有機結合的一種方式。

傳統的管理模式下，一個生產制造型企業往往接受了企業的長期預測分析或銷售訂單后，生產車間根據需求會先從企業內部倉庫領料，而庫存中的需要外協的物料往往都是提前幾個計劃時期就向供應商發出采購請求，這樣就造成了庫存積壓的問題。

現在信息技術和物流手段的提高，使JIT配送成為可能。及時性（Just in Time）是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代采用的一種生產方式，1973年以后，引起其他國家生產企業重視，逐漸在全球推行開來。JIT配送強調準時，即在客戶規定的時間，將合適的產品按準確的數量送到客戶指定的地點，其特點主要包括以下幾個特點：

（1）采用較少的供應商，甚至單源供應。JIT配送認為，最理想的供應商數目，是對每一種原材料只有一個供應商。

（2）采取小批量，高送貨頻率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證什么時候需要什么時候購進，需要多少購進多少的要求，配送的批量必然是小批量的，這對供應商提出了更高要求。

（3）對交貨準時性更加嚴格。JIT配送的一個重要特點是要求交貨準時，以滿足準時生產的條件，提前交貨和延遲交貨都違背JIT配送的目標，因此對供應商的生產和運輸要求更高。

（4）對信息交流需求加強。JIT配送要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向交流，才能保證所需原材料和外購件的準時按量供應。

可見實行JIT物料配送改善了企業的庫存管理，降低了庫存成本，并減少了不必要的浪費。圖2描述了企業JIT物料配送模式，當企業的生產流水線上在收到看板上的需求時就不用在到自己的庫存中去領料，而是供應商在特定的時間送達剛好達到需求數量的特定質量的某些物料。JIT物料配送配合相關先進庫存管理方式使用，可以使得企業降低庫存成本，甚至實現零庫存，但由于其單源供貨等特性及“牛鞭效應”，也給企業帶來了一定的風險，并且對于供應商的要求更高了。

二、JIT物料配送模式實施

某生產制造企業其所需零部件大多為一些高尖端精密電子原件，供應商發貨地點比較分散，未實施JIT配送模式前，當生產部門接到需求時根據物料生產計劃提前幾天發出指令通知中心倉庫給內部倉庫送貨以滿足未來幾天內生產上的需要。當倉庫人員發現庫存中的存貨不能滿足以下工作周期時，就會提前幾周通知供應商送貨，供應商根據自己的送貨頻率定期把貨物送到倉庫，以滿足下一工作周期的貨物需求。

準備工作完成后，進入JIT物料配送實施階段，同時相應的采用了VMI庫存模式，企業將運行計劃分為三個階段——即模式建立階段、初步實施階段以及改善并完全實施階段。

第一階段，建立階段，這個時間大約需要6個月左右。首先企業與供應商雙方的高層管理人員確定各方投入資源，初步制定合作所需條件，并通過評估指標對初步提出的條件進行校驗，通過差異的分析評價制定的條件是否合理，如果不合理需要返回上一層面重新進行決策；如果通過校驗，就到達下一層面——制定所需條件與雙方協，最后確立整個運作方式及系統建置。

第二階段，初步實施階段，大約需要六到八個月的適應期。

由于企業剛實施JIT配送模式，與供應商的合作關系尚不夠緊密，企業在初期未把自己的需求量以及庫存的報表等信息完全透明的給供應商，而是給供應商企業自己的預測量。此外，由于起步階段，有許多不穩定因素的存在，企業為了避免發生供應上的偏差或者不足等現象的產生，企業在初期自己的實物庫存中劃分一個區域專門實施JIT物料配送，其余23左右的物料還是使用傳統的訂貨法先入庫到倉庫中。

生產線實行看板模式，當生產線根據看板上的物料需求向庫存中心領料時，供應商在恰當的時間內把恰當數量的貨物送到倉儲中心的配送區域，領料員直接將物料運送到生產線上投入加工，以此節省了入庫、出庫的繁瑣步驟，節省了人力和資金，減輕了企業內部倉庫的庫存壓力并且大大減少了貨物出入庫的損壞頻率。在初期雙方人員至少每周一次開會討論具體細節，并逐步建置合作方式與系統，包括補貨依據、時間、決定方式、評量表建立、系統選擇與建置等。經過不斷測試，使供需作業方式與程序趨于穩定，并針對特定問題做處理。為將來實現完善的配送模式打下基礎。

第三階段，完全實施階段。企業與供應商之間已經有了較長的合作期限，企業將自己的需求量以及庫存的存貨狀態等信息完全透明與供應商，完全由供應商通過生產線物料的需求計劃制定送貨時期、匹次等。最終實施的JIT物料配送大致流程如下：

1.供應商工作人員通過自動銷售信息系統自動讀取設備在銷售時的需求信息，并通過EDI報文技術導入企業的庫存存貨信息，按照生產線物料需求量進行需求預測計劃，經計算后提出建議訂購量。訂單管理系統發出補貨通知單，由制造商進行訂單確認。

2.得到企業的確認之后，按照訂單管理系統以及制造管理系統排定的主生產計劃制定配送計劃。按照配送計劃將補貨計劃通知制造商并進行實際補貨。由于由供應商與制造企業的信息透明化，供應商會配合企業生產線上的看板計劃送貨。

3.倉儲管理中心人員進行收貨，貨物不入庫，直接暫放在倉庫配送區域，并對貨物進行核對以及分揀。

4.生產線人員憑借看板計劃上的信息到倉儲中心的送貨區域領料，倉儲中心人員核對看板計劃的信息與物料入庫的信息，引導生產線人員領貨，這樣物料就可以直接投入到生產線上，節省了出入庫的繁瑣步驟。

三、JIT物料配送模式實施結果評估

通過對企業在使用實施前、初步實施以及完全進入JIT配送狀態的庫存以及物料狀況調查和分析，企業的庫存成本從23％降到了4％，物料由于出入庫造成的破損率由12％降低到接近0％，物料由于入庫堆積造成的過期報廢率也從原先的6％降低到了0％，可見庫存的壓力以及物料的非正常性損壞在實施JIT配送之后得到了極大改善，達到了預期效果。

為更好的把握JIT物料配送項目實施效果，我們選取相關指標，建立了評判指標體系，使用層次分析法結合模糊綜合評價方法進行評估。我們先應用層次分析法確定各項指標的權重，然后用模糊綜合評價方法對效果進行評價，這樣能較好地解決了定性指標評價難以量化的問題。

首先經過反復研究、推敲，并通過專家咨詢，最后設計出作業成本u1、作業效果u2，雙方評價u3三個因素類，各因素的評價可分

第五篇：平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用

平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用

[摘要]本文介紹了企業運用平衡計分卡原理，把企業的戰略目標分解為財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，并通過四個維度的關聯驅動，對企業績效考核指標體系進行策劃、分解、實施與改進，同時，通過加強過程控制措施完成情況的考核，確保企業的過程指標與結果指標全面完成，進而通過各級指標的完成保證組織戰略目標的達成及績效的持續提升。

[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

?榧憂扛饗鈧副甑墓?程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。

（四）組織績效不斷提升

企業利用平衡計分卡將組織的戰略目標轉化為全體員工的績效指標，同時通過建立有效的績效考核機制、大力加強過程控制、不斷進行持續改進，使組織的績效得到不斷提升。