第一篇：公務(wù)卡在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用一

公務(wù)卡在公司財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用一：

公司信用卡管理制度（試行）

1、由在職出差人員填寫申請，公司統(tǒng)一辦理，并在公司備案并簽訂協(xié)議。公司辦理的公務(wù)卡（信用卡）主要用于公司公務(wù)活動消費(fèi)。

2、出差人員消費(fèi)強(qiáng)制推行刷卡，能刷卡的消費(fèi)的必須使用公司為你辦理的公務(wù)卡（信用卡）刷卡消費(fèi)。其他自已辦理信用卡只能用于不計(jì)劃在公司報(bào)銷的個人消費(fèi)。以便在報(bào)銷時(shí)公司財(cái)務(wù)根據(jù)原始憑證及其小票與出差人員公務(wù)卡（信用卡）消費(fèi)的內(nèi)容查詢核對是否相符。

2、公司統(tǒng)一辦理的公務(wù)卡（信用卡）嚴(yán)格規(guī)定不能用于透支取現(xiàn)和轉(zhuǎn)賬（即不能提現(xiàn)），所發(fā)生透支利息及其免息期之外的費(fèi)用公司不負(fù)責(zé)承擔(dān)。公司統(tǒng)一辦理的公務(wù)卡（信用卡）既可能公務(wù)消費(fèi)和公務(wù)采購，也可用于個人消費(fèi)和個人采購。公務(wù)消費(fèi)和公務(wù)采購經(jīng)公司確認(rèn)可以報(bào)銷，個人消費(fèi)和個人采購公司不予報(bào)銷。

3、公務(wù)卡（信用卡）結(jié)算后，請持卡人務(wù)必妥善保管刷卡消費(fèi)的交易憑條。首先，交易憑條是每月與銀行賬單進(jìn)行核對的依據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)賬單錯誤，應(yīng)憑交易憑條及時(shí)與發(fā)卡行聯(lián)系；其次，單位財(cái)務(wù)人員在報(bào)銷時(shí)要根據(jù)交易憑條提取消費(fèi)信息，并將交易憑條作為會計(jì)原始憑證入賬，如果沒有交

易憑條，將影響報(bào)銷和財(cái)務(wù)人員的賬務(wù)處理。最后，如果將公務(wù)卡（信用卡）用于個人消費(fèi)，交易憑條也不應(yīng)隨意丟棄，因?yàn)榻灰讘{條上有卡號等重要信息，隨意丟棄交易憑條可能會給銀行卡犯罪份子有可乘之機(jī)。

5、擁有公務(wù)卡（信用卡）的人員原則上不辦理借款備用金，出差無刷卡環(huán)境等特殊情況確需借款的員工仍按原公司制度填寫《借支單》借支出差，辦理了公務(wù)卡（信用卡）的職員出差一般不需再填寫借支單，出差時(shí)可直接使用公務(wù)卡（信用卡）消費(fèi)，確實(shí)不能刷卡的由出差個人暫時(shí)墊付出差現(xiàn)金，回到公司及備忘說明理由，并提供原始單據(jù)證明消費(fèi)金額，并在三天內(nèi)及時(shí)報(bào)銷。

6、公務(wù)卡（信用卡）的還款方式有兩種，一種是轉(zhuǎn)賬或現(xiàn)金還款，另一種是銀行扣繳還款。選擇前一種還款方式的，公務(wù)消費(fèi)報(bào)銷后，報(bào)銷金額按原來付現(xiàn)或打工資卡上操作不變，公務(wù)消費(fèi)和個人消費(fèi)還款均由持卡人自行通過現(xiàn)金繳款或轉(zhuǎn)賬方式完成。

7、原來公司付給報(bào)銷的職員的款項(xiàng)方式不變，可以通過電話銀行、網(wǎng)上銀行、銀行對賬單、手機(jī)短信息、ATM 機(jī)查詢、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)查詢等多種方式查詢報(bào)銷是否己經(jīng)完成，此操作仍不變。

8、因公務(wù)卡（信用卡）還款不及時(shí)而產(chǎn)生的循環(huán)利息和滯納金，應(yīng)由擁有公務(wù)卡（信用卡）個人負(fù)擔(dān)，公務(wù)卡（信用

卡）的法律責(zé)任主體是持卡人。因還款不及時(shí)而導(dǎo)致的循環(huán)利息和滯納金，還款責(zé)任人是持卡人或職工本人。

9、規(guī)定行政人員出差回來后3日內(nèi)報(bào)銷單據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)，出差日期比較長的營銷人員等需按時(shí)把原始單據(jù)寄到公司報(bào)銷。一些特殊的情況，如職工及時(shí)申請報(bào)銷但因單位財(cái)務(wù)部門報(bào)銷不及時(shí)的原因?qū)е碌难h(huán)利息和滯納金，公務(wù)卡（信用卡）的還款責(zé)任人可以備忘申請公司承擔(dān)。

10、如果持卡人遺失了公務(wù)卡（信用卡），請立即掛失，掛失可通過電話銀行服務(wù)熱線或銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理，掛失即刻生效。公務(wù)卡（信用卡）掛失后被冒用、盜用的所有風(fēng)險(xiǎn)和損失由發(fā)卡行承擔(dān)。職工退休或辭職后，單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)通知本單位發(fā)卡行，由銀行根據(jù)規(guī)程將該職工的公務(wù)卡（信用卡）收回注銷。

第二篇：公務(wù)卡在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用三

公務(wù)卡在公司財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用三：

信用卡報(bào)銷流程（試行）

1、用款申請程序不變：該寫備忘申請的還得仍要寫備忘申請，該寫出差計(jì)劃和報(bào)告的仍要寫，該寫采購申請的仍要寫，該寫借支的仍要寫借支。但原則上要求，持有信用卡的職工不得借支備用金。

2、報(bào)銷流程基本不變：在財(cái)務(wù)部門審核報(bào)銷前均屬于個人消費(fèi)行為，與單位無關(guān)。只有在單位財(cái)務(wù)部門審核通過后，這項(xiàng)消費(fèi)才屬于公務(wù)消費(fèi)，予以報(bào)銷。對不符合規(guī)定的消費(fèi)，由持卡人自行承擔(dān)。這與目前職工墊付現(xiàn)金進(jìn)行公務(wù)消費(fèi)的報(bào)銷程序相同。

3、現(xiàn)行會計(jì)核算辦法不變：職工仍憑發(fā)票報(bào)銷，只是單位財(cái)務(wù)應(yīng)將報(bào)銷發(fā)票和信用卡消費(fèi)交易憑證（POS消費(fèi)交易憑條或其他網(wǎng)上消費(fèi)依據(jù)）作為會計(jì)原始憑證入賬，核算辦法不變。

4、現(xiàn)行報(bào)銷款項(xiàng)付給報(bào)銷不變：持卡人報(bào)銷原來是選擇付現(xiàn)或打入發(fā)工資的銀行帳號，使用信用卡后，仍然不變。公司只在個別信用卡存在返還風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，公司才會扣留其款項(xiàng)。一切還回信用卡款項(xiàng)的權(quán)利和義務(wù)由持卡人承擔(dān)。

5、變化了---發(fā)票與消費(fèi)交易憑證的稽核：（POS消費(fèi)交易憑條或其他網(wǎng)上消費(fèi)依據(jù)）的金額與發(fā)票稽核，以前以發(fā)票金額為準(zhǔn)，如發(fā)票多開，則多報(bào)銷，少開則少報(bào)銷。

財(cái)務(wù)部 2012-11-21

第三篇：平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

一、中國績效評價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入

;;;;中國企業(yè)重視績效評價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這20年來看，績效評價(jià)經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

;;;;▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

;;;;▲“主觀評價(jià)”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。

;;;;▲“德能勤績評價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

;;;;▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。

;;;;目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

;;;;在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。

;;;;而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：;;;;第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。

;;;;第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。

對KPI指標(biāo)體系的述評

;;;;KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

;;;;KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

;;;;但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

;;;;目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。

;;;;在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實(shí)踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡計(jì)分卡的基本思想

;;;;平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect links）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提

;;;;通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個前提條件：

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個重要前提。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計(jì)分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。

四、在中國企業(yè)績效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙

;;;;障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個體考核的銜接

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過落實(shí)在四個方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實(shí)體，并不適用于個人。但是績效考核既包括實(shí)體，又包括個體。在運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實(shí)體考核到個體考核的銜接。

;;;;障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計(jì)分卡和公司級平衡計(jì)分卡的關(guān)系平衡計(jì)分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S.Kaplan 與David P.Norton說，這方面的研究還處于早期。

;;;;障礙三：技術(shù)層面的障礙

首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個指標(biāo)的值如何確定？ 其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？

最后如何實(shí)現(xiàn)Robert S.Kaplan 與David P.Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題”，或者說驅(qū)動關(guān)系的問題。

五、魯能科技模型

;;;;——平衡計(jì)分卡的運(yùn)用與發(fā)展

;;;;魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標(biāo)、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖

2、圖

3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個方面指標(biāo)的因果驅(qū)動關(guān)系共同驅(qū)動戰(zhàn)略，經(jīng)過分解的策略目標(biāo)也可以對應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面與學(xué)習(xí)成長方面的策略目標(biāo)，這樣一來在各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框架。

;;;;

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個體的考核指標(biāo)。

;;;;

2、全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。

;;;;第二，通過發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框架。

;;;;1.根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。

;;;;2.全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。

;;;;3.應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。

;;;;第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。

;;;;魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后落實(shí)到員工個人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

;;;;第四，將平衡計(jì)分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(如圖

5、圖6)，來發(fā)現(xiàn)問題及其癥結(jié)所在。

;共有 2398 位讀者閱讀過此出處： 《中國人力資源開發(fā)》 作者： 彭劍鋒;;荊小文 娟

第四篇：平衡計(jì)分卡在非營利組織績效評價(jià)中的應(yīng)用

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平衡計(jì)分卡在非營利組織績效評價(jià)中的應(yīng)用 作者：姚寶燕

來源：《財(cái)會通訊》2007年第01期

第五篇：輸液巡回記錄卡在臨床輸液觀察中的應(yīng)用

輸液巡回記錄卡在臨床輸液觀察中的應(yīng)用

靜脈輸液是臨床治療中的重要方法，在過去由于臨床護(hù)理人員工作量大，人員少，基礎(chǔ)護(hù)理做的較少，常有輸液外漏現(xiàn)象發(fā)生，或液體輸空陪護(hù)人員到處找護(hù)士等情況。再者由于我們是校醫(yī)院，就醫(yī)患者多為學(xué)生或教工，陪護(hù)者少甚至沒有陪護(hù)人員，造成液體輸完患者舉著瓶子找護(hù)士換液的現(xiàn)象。自從我院推廣實(shí)行規(guī)范化管理，使用靜脈輸液巡回記錄卡以來，從過去的被動觀察變?yōu)橹鲃友惨暎訌?qiáng)了護(hù)士的事業(yè)心及責(zé)任感，杜絕了以上不良現(xiàn)象的發(fā)生，得到教職工及學(xué)生的好評。方法 輸液前一天在醫(yī)生更改查房遺囑后，主班護(hù)士進(jìn)行醫(yī)囑處理，處理后經(jīng)查對確認(rèn)無誤，治療護(hù)士轉(zhuǎn)抄在輸液巡回記錄卡上，并將配液及加藥時(shí)間填寫清楚、簽名。護(hù)士輸液時(shí)將輸液巡回記錄卡帶至患者床旁，掛于輸液瓶邊，輸液操作完畢后及時(shí)寫上執(zhí)行的時(shí)間并簽名，察看調(diào)節(jié)輸液滴數(shù)并簽名。如有特殊輸液需要控制輸液速度的應(yīng)重新調(diào)節(jié)滴數(shù)并簽名。患者輸液完畢后將輸液巡回記錄卡收回注明結(jié)束時(shí)間、簽名并保存。2 討論

2.1落實(shí)規(guī)范化管理，加強(qiáng)工作責(zé)任心 實(shí)行輸液巡回記錄卡后，輸液的各個環(huán)節(jié)都有簽名，責(zé)任分明，細(xì)化了過程管理，能及時(shí)糾正錯誤，提高了輸液過程的安全系數(shù)，大大降低了差錯事故的發(fā)生。

2.2 確保給藥時(shí)間和記錄的一致性 護(hù)士給藥時(shí)到輸液記錄卡到患者床邊，執(zhí)行后立即簽名，且每隔30 min巡視一次輸液情況并簽名，杜絕了給藥時(shí)間和簽名時(shí)間不符的現(xiàn)象。

2.3 提高技術(shù)操作水平，加強(qiáng)護(hù)患之間的聯(lián)系，增加患者的信任度，減少了醫(yī)療糾紛巡視卡應(yīng)用中，護(hù)士要簽名，也是病人對護(hù)士工作責(zé)任心、技術(shù)水平的全面評價(jià)，護(hù)士在操作中嚴(yán)格落實(shí)規(guī)章制度，操作中做到輕、嚴(yán)、穩(wěn)、準(zhǔn)、快，提高護(hù)士整體素質(zhì)，對靜脈輸液用藥情況，患者可以看到自己一天的輸液量，護(hù)士每巡視一次患者都看得清清楚楚，讓病人做到心中有數(shù)，從而增強(qiáng)了患者的信任度，減少了醫(yī)患之間的糾紛。

2.4 護(hù)士之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，協(xié)同完成各項(xiàng)治療 治療班護(hù)士在進(jìn)行輸液時(shí)，其他護(hù)士隨時(shí)巡視登記，避免了由于治療班護(hù)士在對其他患者進(jìn)行治療時(shí)，液體輸完外滲等現(xiàn)象的發(fā)生。

2.5 巡視卡每月收集保存，列為月質(zhì)控講評內(nèi)容 巡視卡每日由夜班護(hù)士收集整理，第二天交護(hù)士長保存，每月召開科室護(hù)理質(zhì)量評講會，統(tǒng)計(jì)本月護(hù)理輸液工作量，對簽名認(rèn)真，按時(shí)巡視的，護(hù)士長要進(jìn)行講評，并與質(zhì)量考評相結(jié)合，從而提高了護(hù)理質(zhì)量，推動科室護(hù)理工作安全有序地進(jìn)行。