第一篇：試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用論文

現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。

一、績效管理的概念與現代保險業的現狀

績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。

現代保險業起源于西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰后又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計信息系統數據匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的優化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度等綜合指標分析業務員的能力，綜合判斷業務人員價值。

（1）財務角度可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

（3）從內部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創新角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素等等。

如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業務人員經行培訓，建立培訓體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。()改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰略目標，確定或與員工協商確定他們的工作領域的關鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環境。團隊理念：提高績效和制定關鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰略框架下，根據其特殊需要，不斷完善關鍵績效指標。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。根據績效指標考核的年度結果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結合當前職位的能力要求以及公司整體的發展需求，績效委員會對員工的優勢、劣勢能力進行分析。將高于平均績效曲線的指標作為優勢，將低于平均績效曲線的指標作為劣勢并加以記錄?？冃Ч芾砦瘑T會通過績效考核結果的分析，得出對個人、團隊的基本結論。該結論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達組織的戰略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領導層一個與下屬討論其工作業績并挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態度和感受，從而促進雙方的交流。最后，確定績效工資?？冃ЧべY由部門績效和個人業績決定，按季度考評發放。每年年末設年終獎勵，根據全年績效考

評情況發放。按照逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。

總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設計與組織實施的過程中，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。保證業務人員更好的對市場、對需求做出更準確的判斷。

第二篇：平衡計分卡在中國企業績效管理中的應用

平衡計分卡在中國企業績效管理中的應用

一、中國績效評價方法的發展與平衡計分卡的引入

;;;;中國企業重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業邁向市場經濟的這20年來看，績效評價經歷了四個發展階段：

;;;;▲“平均主義思想下的賞罰調劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。

;;;;▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算。

;;;;▲“德能勤績評價”階段：一些企業認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態度、出勤率等。目前中國多數企業的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。

;;;;▲“量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。

;;;;目前絕大多數企業實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰略？是否存在個體績效與部門績效的脫節，部門績效與企業的整體績效脫節，繼而產生短期績效同長期發展戰略之間的脫節？最后，我們發現一個有趣的現象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業卻面臨著危機：企業的戰略未能得到有效的實施，企業的可持續發展能力受到限制——這就是績效與戰略的脫節。

;;;;在多數人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯鹇阅繕宿D化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業從下到上的所有行為、任務、業績都在支撐企業戰略。——最后保證戰略同績效的有機聯系。

;;;;而研究戰略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發展：;;;;第一，是依據企業的戰略，研究企業未來的成功關鍵，依據成功關鍵建立企業的KPI（關鍵業績指標）體系。

;;;;第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。

對KPI指標體系的述評

;;;;KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業高層對企業未來成功的關鍵達成共識，在確定企業未來發展戰略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業務重點及相關的業績標準及所占比重進行分析。最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。

;;;;KPI指標共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

;;;;但是由于指標之間沒有明確的內在聯系，考核還是太多地定位在部門及其內部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內在的多重相互關系，發揮員工推動組織戰略實施的整體優勢，使戰略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。

;;;;目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M.Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。

;;;;在國內，前不久在北京舉辦的一次企業績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學者、企業界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。

二、平衡計分卡的基本思想

;;;;平衡計分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effect links）（如表一）展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；而“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，我認為是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。

三、運用平衡計分卡的前提

;;;;通過理論探索與實踐檢驗，我們認為，要運用平衡計分卡，一般應具備以下四個前提條件：

;;;;運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。

;;;;運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標——包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長之間存在明確的因果驅動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰略業務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。

;;;;運用平衡計分卡的前提之三是組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環節等。

;;;;運用平衡計分卡的前提之四是組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰略業務單位的組織績效才有意義。

四、在中國企業績效考核中運用平衡計分卡的障礙

;;;;障礙一：如何實現實體考核到個體考核的銜接

平衡計分卡強調戰略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據與步驟，但是平衡計分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經營實體，并不適用于個人。但是績效考核既包括實體，又包括個體。在運用平衡計分時必須考慮如何發展該模型，使得我們能夠實現SBU實體考核到個體考核的銜接。

;;;;障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關系平衡計分卡是適用于一個戰略業務單位（SBU）的績效考核模型。但是平衡計分卡在一個由若干戰略業務單位（SBUs）構成的組織（企業集團）中，如何實現組織的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S.Kaplan 與David P.Norton說，這方面的研究還處于早期。

;;;;障礙三：技術層面的障礙

首先，平衡計分卡所包含的各個指標的值如何確定？ 其次，平衡計分卡各指標的權重如何設置？

最后如何實現Robert S.Kaplan 與David P.Norton提出的“結構問題”，或者說驅動關系的問題。

五、魯能科技模型

;;;;——平衡計分卡的運用與發展

;;;;魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團提供有關薪酬考核咨詢過程中產生的。隨后我們經過進一步研究和探索，結合了績效考核的實際需要和我們研究已經比較深入的KPI指標體系，提出了這一“以戰略導向、基于平衡計分卡的、KPI指標體系設計模型”。（為了留做紀念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發展在于：

圖4平衡計分卡的魯能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我們引入策略目標的概念，以此來銜接戰略與績效指標、公司級戰略與SUB戰略。并將平衡計分卡的四個方面指標之間的因果關系延伸至策略目標的層面（如圖

2、圖

3、圖4）。在此策略目標有兩層涵義，一方面它是企業戰略目標的細化與分解，是某個時段上戰略目標的體現，由多個戰略業務單位的策略目標的整合構成企業的戰略；另一方面它也代表著該時段企業戰略目標需要達成的結果，也就是戰略業務單位在該時段的戰略。根據平衡計分卡的核心思想，即四個方面指標的因果驅動關系共同驅動戰略，經過分解的策略目標也可以對應于平衡計分卡的四個方面指標，并依照它們之間存在的因果關系分別形成同樣具有相互因果關系的財務方面、客戶方面、內部經營過程方面與學習成長方面的策略目標，這樣一來在各個戰略業務單位之間與整個企業之間就建立了策略目標與戰略的動態關系，使平衡計分卡的指標與戰略之間的驅動關系在策略目標與戰略之間得到意義的深化，通過發展平衡計分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

;;;;

1、依據平衡計分卡，結合職位特征和部門的目標，確定個體的考核指標。

;;;;

2、全面分析與判斷指標是否是“部門成功關鍵”、“職位成功關鍵”。應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能的確立起明確的驅動關系。

;;;;第二，通過發展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導性框架。

;;;;1.根據平衡記分卡，結合職位特征和部門的目標。

;;;;2.全面分析與判斷指標是否能成為“部門成功關鍵”，“職位成功關鍵”。

;;;;3.應當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅動關系。盡可能確立起明確的驅動關系。

;;;;第三，將在KPI指標體系中確定各指標的值及所占的權重的方法運用到該模型中，同時引入目標設定的操作方案和中期述職報告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。

;;;;魯能科技模型的實施要求，由員工及其直接上級管理者共同制定個人工作計劃，內容是SBUs的戰略目標經過分解后落實到員工個人的工作目標（財務目標、客戶目標、產品目標、技術目標、個人發展目標）及其與戰略目標的聯系。目的是為了強化員工對組織戰略的認同與理解。

;;;;第四，將平衡計分卡發展為診斷模型。我們通過計算不同方面的目標達成率，并形成比較曲線(如圖

5、圖6)，來發現問題及其癥結所在。

;共有 2398 位讀者閱讀過此出處： 《中國人力資源開發》 作者： 彭劍鋒;;荊小文 娟

第三篇：論平衡計分卡在我國城市商業銀行績效管理中的應用論文

摘要：

本文就我國城市商業銀行引入平衡計分卡的必要性進行分析，從五個不同的角度討論了如何構建城市商業銀行的關鍵績效指標體系，以臺州市商業銀行為例設計了戰略地圖和銀行經營績效評估表，促進城市商業銀行加強經營管理和風險控制，切實提高經營效益和核心競爭力。

關鍵詞：

城市商業銀行平衡計分卡關鍵績效指標

目前我國城市商業銀行呈現資產規模擴張趨緩，資本補充顯著加快，資產質量不斷改善的趨勢，但城市商業銀行的盈利能力與資產規模關系不大，而且其經營狀況，在地域上長三角地區要明顯好于珠三角地區和內陸地區。大多數城商行沒有明確的市場定位，客戶規模過大，信貸相當集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實城商行在中小企業業務中，具有信息與服務本地化的比較優勢，確立“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”的市場定位十分重要。進一步發展中小金融企業，解決中小企業融資困難，是完善中國銀行體系的關鍵。

平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略創始人大衛·諾頓發明的一整套用于企業經營績效衡量與評價的財務及非財務指標體系。它將企業的主要績效評估指標分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度，根據企業戰略發展需要，設計各角度的績效目標，涵蓋決策所需要信息的績效衡量指標，分析出其中的關鍵成功因素，及評價項目的執行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業內部策略及遠景目標的達成。

實施平衡計分卡要求銀行明確戰略目標，并將其轉化成可評價的績效指標，同時要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實。銀行在運用平衡計分卡進行績效評估時，有必要增加銀行經營過程中特有的風險控制角度。平衡計分卡的基礎是目標的衡量，根據每個角度設計恰當的衡量指標，制訂出可量化的銀行運營績效評價指標，稱為關鍵績效指標。財務類指標直接反映銀行資產經營狀況，非財務指標則間接協助分析完成財務指標的關鍵因素及存在的問題，以便最終實現戰略目標。

財務類指標主要考察銀行的盈利能力、經營能力、資產質量等，體現了戰略目標對財務績效的要求，也是其他角度指標的出發點和歸宿；客戶類指標則關注客戶需求，為目標客戶提供滿意的金融服務；內部流程類指標針對銀行內部流程進行控制，強調導向財務成功和客戶滿意，是銀行改善業績的重點；風險管理類指標重點控制信貸風險的監測和預警等管理體系，規范信貸前后的操作、檢查和報告的情況；學習與成長類指標表明銀行獲得持續提升并創造價值需要員工不斷的成長。

臺州市商業銀行是一家地方性股份制商業銀行，以“中小企業的伙伴銀行”為市場定位，努力發揮地方商業銀行的地緣優勢、人緣優勢、機制優勢，與臺州中小企業共生共榮，贏得了廣泛認同?；诖?，本文運用平衡計分卡為臺州市商業銀行設計了戰略地圖。首先，應該明確臺州市商業銀行的戰略目標：鞏固在本地區中小企業融資中的市場地位，防范經營風險，增加凈利潤。其次為了最終實現戰略目標，從不同方面找出支撐目標達成的關鍵因素。財務方面，保障收益的持續增長，從優質核心目標客戶中爭取最大利益，同時降低信用成本和加強支出管理；客戶方面，提供快捷的服務、量身定制的理財方案、區域性行業咨詢和中小企業融資建議，成為客戶可信賴的財務顧問；內部流程方面，認真執行管理規定，加強業務訓練，建立有效監督，開展專家管理，保持協同合作與有序競爭機制；風險控制方面，充分利用地緣優勢和人緣優勢，加強項目資產真實性的調查，完善貸前審批環節的操作，強化貸后風險的追蹤報告；學習與成長方面，為員工提供優質的業務培訓，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業績掛鉤，以及積極溝通企業戰略的實現情況。

這樣，通過對不同方面的關鍵影響因素詳細分析，制定出可執行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強員工的學習和銀行的成長，注重銀行的風險控制管理，規范化制度化內部流程，到提高客戶的滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務指標，最終實現戰略目標。

而本文也設計了臺州市商業銀行經營績效評估表，選擇了相應的指標來科學評價銀行的經營情況和績效水平。財務指標中為了考察資產負債業務規模、中間業務收入水平、經營效益、優質客戶貢獻度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業務收入、資本充足率、資本收益率、資產收益率等相關指標；客戶指標中為了考察客戶滿意程度、客戶開發/維護水平、服務專業水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶滿意度、客戶開發率、客戶流失率、勞動技能測試達標率、客戶投訴處理時限等相關指標；內部流程指標中為了考察業務分流、業務量水平、客戶維護功效等項目，選擇了自助機具使用率/金額、柜臺平均業務量、業務查詢差錯率等相關指標；風險管理指標中為了考察信貸風險控制、不良貸款規模、利率和外匯風險等項目，選擇了貸款風險分類、貸前調查、審批環節規范操作、貸后檢查情況、重大風險事項報告制度執行、利率和外匯風險分析等相關指標；學習與成長指標為了考察員工素質、員工工作表現、員工滿意程度以及內部管理情況，選擇了員工培訓時數、出勤率、流動率、員工提升／表彰次數、內部溝通次數、產品研發水平、內部檔案管理信息化程度、專業金融軟件工具使用情況等相關指標。

總之，運用平衡計分卡要切合銀行的實際情況，有所側重地設計指標，構建科學、合理、有效、可量化的績效評價體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標要采用如市場調查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數據管理系統支持。由于城商行資產規模較小，開展業務較少，地域相對獨立，所以運用平衡計分卡評估經營效益較容易，也便于開展內部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業因素對城商行的發展的影響和約束，因此這項應用既有廣闊的前景又面臨現實的挑戰。

第四篇：論平衡計分卡在企業績效管理中的應用

論平衡計分卡在企業績效管理中的應用

020209201 吳凡

摘要： 自從1992年哈佛大學Kaplan和Norton首次提出平衡計分卡（BSC）的概念之后，平衡計分卡已經成為當今廣為接受的管理工具之一，本文就平衡計分卡在企業中的實際應用情況以及存在的問題進行分析，以便平衡計分卡在企業中起到更好的作用。

關鍵詞：平衡計分卡，企業，存在問題

1、平衡計分卡的內涵

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

借著財務、客戶、內部運營、學習這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出和績效驅動因素串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。

平衡計分卡所包含的五項平衡：

財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。

企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。

結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

2、平衡計分卡的應用

平衡計分卡是有效的執行戰略的工具，針對已經確立愿景及發展出戰略的企業來說，平衡計分卡的導入將使企業迅速的向既定的方向發展。企業通過BSC的多種角度所獲得的信息，能夠加深管理人員對企業近況的認識，并促使其作出適當的反映，通過對這些績效考核指標的定期報告和討論，管理者可以急事了解企業所發生的多種情況，一旦這些績效驅動指標發生異常，管理者就可以有針對性的采取行動。

平衡記分卡方法的引入改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發，客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優點在于：它從企業的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核。

出了對企業日常管理有著巨大的推動作用之外，BSC還對企業的戰略管理有著很好的推動作用，這就是平衡計分卡的新發展：戰略地圖。在平衡記分卡的導入過程中，往往會因為因果關系未理清，或是因為關系沒有加以連接，而導致平衡計分卡的導入收益受到影響，而將目標以及因果關系加以描述，這些就構成了“戰略地圖”。戰略地圖提供了統一的方法去描述戰略，使得目標以及衡量的指標得以建立和管理，使企業可以將戰略地圖的組成因素及其之間的相關關系做檢視。

平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體

系強調管理者希望下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。

平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

3、平衡計分卡應用中的誤區

3.1企業實施平衡記分卡應當循序漸進

先從個別的業務單元開始，逐步推行到企業全部的業務單元或者職能部門。循序漸進，就有更多的時間來面對實施ＢＳＣ過程中發現的問題。有利于全體員工逐步了解ＢＳＣ，并積極地支持推行ＢＳＣ的實施。

3.2 錯把銷售計劃當戰略，把實施戰略ＢＳＣ當成目標層層分解 戰略要處理的問題是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。把銷售計劃當戰略，用平衡計分卡層層分解，主要是體現在戰略的層層落實上，而不是衡量指標的分解上。的銷售計劃是運營層次的目標，也是短期的目標。戰略層次的目標更遠程長，戰略的管理應該關注的是企業內外部環境的變化，主動利用機會、避開危機，實現企業使命。不弄清楚戰略與計劃，理解ＢＳＣ就無從談起。

3.3 ＢＳＣ不但是績效評價，更是戰略控制

把ＢＳＣ單純的考核工具來應用，大材小用。試圖通過新的業績考方式能解決考核和獎金的問題是極其錯誤的想法。根據平衡計分卡的考核結果，進而建立

相應的薪酬，金錢獎勵等制度可能會造成逆向選擇，事與愿違。員工的行為會變成“公司考什么，我做什么”。與此同時，為更好的服務的企業的戰略，平衡計分卡更需要配合企業戰略的其他要素，比如：企業組織結構、企業構型、企業設計。

3.4 BSC的指標越多越好

一些管理者認為,平衡計分卡的指標越多越好。這在某種意義上來說是正確的, 但應該認識到BSC指標過多, 不僅導致信息過載, 不符合信息的成本與效益原則, 更重要的是可能導致指標之間主次不分, “ 因果關系” 不清企業組織在設計績效評價指標是, 需遵循戰略性前瞻性激勵性、全面性和可持續發展性, 選擇那些能測量管理者和雇員直接關注的因素的策略指標, 從而可以導致企業競爭能力的突破和戰略管理的成功實施, 最終帶來企業業績的提升.4、平衡計分卡使用過程中的啟示

企業應當定期或者不定期對實施平衡計分卡的效果就行評估，并且據此不斷修改平衡計分卡。ＢＳＣ工程不可能一勞永逸，因為不同的企業處在不同的生命周期，不同企業的戰略，不同的內外部環境，其平衡計分卡的實施當然不會相同。對企業而言，實施ＢＳＣ，需要量身定做，并不斷更新。特別對于中國的中小型企業而言，機動性強、靈活性大的是企業的優勢所在，但戰略觀念薄弱、績效管理簡單化、信息化程度低等不足是中小型企業的硬傷。引入平衡計分卡是一個不錯的選擇。通過平衡計分卡在業績評價中實現財務與非財務指標的結合；為企業戰略保駕護航。先確定戰略，后有ＢＳＣ。正確理解ＢＳＣ，才會有ＢＳＣ效果達到最佳，最終實現企業戰略目標。

參考文獻

1.《平衡計分法在企業戰略管理中的應用》楊淑華山東經濟學院會計系

2.《企業績效評價方法--平衡計分卡法》 李武企業經濟2002,(12)

3.《析平衡計分卡:一種新的企業績效評價方法》-馮麗霞 湖南社會科學2001,(4)

第五篇：平衡記分卡在中小企業績效管理中的應用論文

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業績效評價系統和戰略改進工具，其核心思想是以企業戰略為核心，實現財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、外部和內部、結果和過程的平衡，使企業最終實現均衡發展，實現企業目標、部門目標和個人目標的一致和協調。15年來，平衡記分卡已在國內外大企業得到廣泛運用，而中小企業很少涉及。中小企業作為我國社會主義市場經濟的重要微觀基礎，在國民經濟及社會發展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業的生存和發展越來越受到社會各界的廣泛關注。然而，我國中小企業績效管理現狀令人堪憂，存在的諸多問題已經成為嚴重制約中小企業發展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業績效管理，從而提升企業核心競爭力，并最終實現企業價值最大化的經營目標呢？本文以提高中小企業績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業績效管理中的應用做了有益探討。

一、中小企業績效管理存在的問題

相對于我國大型企業，中小企業發展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現規模小、人數少、組織機構松散、所有權和經營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現如下：

（一）對績效管理認識的存在偏差?？冃Ч芾恚≒erformance Management簡稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內外眾多專家學者所關注和研究，在實務界也為各企業所運用。盡管如此，我國中小企業仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業所有權和經營權高度集中，管理人員過度傾向于事務處理，忽略了企業的整體戰略目標，不能從戰略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認識，對績效管理的定位存在誤區，往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業績考核，是對員工進行的年終總結，是人力資源部門的事情。

（二）績效管理制度更新滯后。很多中小企業是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發展而成的家族制企業，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統；績效管理執行不力，實施的績效管理策略和方法不科學，在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統模式上，缺乏創新。

（三）績效管理流程流于形式。大部分中小企業對績效管理存在盲目跟風現象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務指標設計，而對非財務指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標，只注重考評結果不重過程；沒有明確的量化考評標準，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不關注績效水平的提升上，偏離了績效管理的初衷。

（四）員工素質低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協調、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業融資渠道有限，為了生存發展，企業一般將絕大部分資金投入固定資產等有形資產，對人力資源投入明顯不足，有的企業甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業務水平的機會。大部分中小企業管理人員未經嚴格選拔，學歷偏低，缺乏現代企業管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經驗，處于經驗管理階段，管理人員素質不能很好地滿足企業快速發展的要求。一般員工對企業績效管理目標缺乏深入了解，不能把企業績效管理目標和企業發展戰略掛鉤，片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲，是領導據以決定獎金發放、紅利分配的工具，因而容易產生抵觸情緒，并待之以敷衍的態度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。

（五）溝通存在障礙。許多中小企業內部各部門之間、部門內部管理人員與員工之間協調性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續有效溝通的系統工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。

二、中小企業運用平衡記分卡進行績效管理的可行性分析

如何妥善解決中小企業績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業的當務之急。筆者認為，作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡，能有效解決中小企業的這一困境。

（一）從理論上分析。因為平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度，構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系，打破了傳統績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標（客戶、內部流程、學習和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調績效管理與企業戰略目標之間的緊密關系，把戰略放在企業管理過程的核心地位，以企業戰略指導績效管理，通過績效管理來實現企業戰略。平衡記分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成一項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標，強調根據企業的經營戰略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業提高績效管理水平，進而提高中小企業的核心競爭力。因此，中小企業可以借鑒平衡記分卡理論改進績效管理，提升中小企業的核心競爭力。

（二）從實踐上分析。平衡記分卡廣泛應用于內部管理，它通過設定崗位業績目標，將工資獎金、等級晉升與業績聯系起來，既是分解落實多目標管理的重要方式，也是評價員工業績的依據。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統和戰略改進工具，受到學術界和企業界廣泛關注和高度重視，被認為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進管理理念和科學評價方法，在國內外許多企業的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調查指出，50%以上的北美企業都已采用平衡記分卡作為企業內部績效評估的方法；在美國，有50%的企業訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業中，80%的企業在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯系員工利益與企業利益的紐帶，它既適用于大型企業，也適用于中小企業。

三、基于平衡記分卡的中小企業績效評價體系構建

（一）財務方面。為了評價企業的經營成果，企業可依據平衡計分卡制定若干具體財務指標，如利潤率、銷售增長率、資產回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業經營活動的最終成果，衡量企業創造價值的能力。

（二）客戶方面。中小企業為了實現戰略目標，在激烈競爭中獲取競爭優勢，需要在立足內部自身發展的同時，把眼光投向與企業息息相關的外部利益相關者——客戶。企業沒有忠實穩定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業制勝先機。那么，企業對客戶應如何表現？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足他們需要，提高企業競爭力呢？企業可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業的工作成效。

（三）內部流程方面。企業要爭取盡可能度的客戶，關鍵還在于企業自身的“魅力”，所生產的產品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制，關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程，為客戶提供創新產品和服務。依據平衡計分卡，與此相關的指標有產品質量、事故回應速度、新產品開發能力、創新水平等。

（四）學習和成長方面。企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業的成長與員工素質能力的提高息息相關，員工只有不斷學習與創新，才能實現企業長遠發展。中小企業要衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為企業長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學習與創新能力提升，運用平衡計分卡設定學習與成長類指標，用來評價員工管理、員工激勵與職業發展等保持企業長期穩定發展的能力，包括對市場和產品的創新、持續學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績效改進率等。

四、運用平衡記分卡時應注意的問題

（一）建立明晰的戰略目標。中小企業在運用平衡記分卡時，應把企業戰略放在首位，站在戰略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰略思考為視角，立足當前，著眼長遠，使戰略目標明晰，每個人都知道企業往哪里走，達到目的的戰略是什么，并將戰略目標層層分解至部門、工作組和個人。

（二）建立適合企業自身特點的平衡記分卡。每個企業面臨的競爭環境不盡相同，因而戰略目標也不可能相同。每個企業在運用平衡記分卡時應量體裁衣，根據自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業建立的平衡記分卡指標體系。具體來說，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時修正績效指標。

（三）建立健全的內部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業、部門和員工三個層面，其實施自上而下滲透到企業每個角落，需要以健全的內部組織制度為依托，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業務流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環節。

（四）建立人人學習的企業文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領導層強有力的承諾和支持，積極參與整個運作過程，保證整個過程的系統性和規范性，還需要企業每個員工認真學習，積極對待，了解企業戰略和自己在整個戰略中的位置、目標，提高員工的工作積極性和創造性，增強員工實現目標的動力。這就要求企業利用各種渠道對員工進行平衡記分卡培訓，使平衡記分卡理念深入人心。

（五）建立有效溝通和內部激勵機制。平衡記分卡能否有效實施，實現預期效果，溝通是關鍵。中小企業必須改變“各自為陣”的工作作風，從企業整體目標出發，實現部門之間、部門內部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎上的平衡記分卡提供的評價結果更具客觀性、可靠性、公正性。

平衡記分卡抓住了企業成功的關鍵要素，幫助企業制定戰略、實施戰略、進行績效評價的有力工具。中小企業運用平衡記分卡進行績效管理評價，必定有益于提升企業的整體管理水平，增強企業的核心競爭力。當然，平衡記分卡作為從國外引進的先進理論，在運用于我國中小企業績效管理過程中，絕不能簡單機械地照抄照辦。中小企業要結合我國具體國情，考慮自身的實際情況，在實踐中不斷創新與完善平衡記分卡。