第一篇：薪酬管理急用考點總結

1、薪酬預算的目標：合理控制員工流動的薪酬作出決策以及制定薪酬計劃、擬工資制方案

6、結構工資的實施、等含量的總和

率，降低企業的勞動力成本；有效影響定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進特點、優點、缺點：（工資結構反映勞動效率薪酬理論：工人在生產過程中所作員工的行為，對員工的流動率的影響；行溝通，同事對薪酬系統本身的有效性差別的諸要素，即與勞動結構權對應，出的努力是實際工資的函數

對員工績效表現的影響。作出評價不斷予以完善的所有工作項并緊密聯系成因果關系，勞動結構有幾第三節 企

2、薪酬水平策略：市場領先型；市場跟目。個部分，工資結構就有幾個相對應的部業薪酬管理理論

隨型；市場滯后型；成本導向型；市場20、能力工資制：以員工的知識技能或分，并隨前者變動而變動。馬斯洛需求層次理論：生理需求（也是競爭型；混合型薪酬。擁有的潛在工作能力為基礎來設定薪酬2）結構工資制各個組成部分各有各的職最底層的需求）、安全需求、社會需求、3、戰略性薪酬的基本要求：支持經營戰水平的的一種工作制度，又稱為按技能能，并分別計酬，可從勞動的不同側面尊重需求、自我實現需求（是最高層的略；適應外部壓力。支付報酬或知識工資制。（工資標準、工和角度反映勞動者的貢獻大小，發揮工需求）

4、薪酬結構：指在同一個組織內部，一資等級、技能等級）資的各種職能作用，具有比較靈活的調激勵-保健雙因素的理論：對工作非常滿共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩

21、寬帶薪酬：結構；對多個薪酬等級節功能。意因素，成為激勵因素。包括具有挑戰個薪酬等級之間的薪酬水平差距。他反以及薪酬變動范圍進行重新組合，試制3）有利于實行工資的分級管理，從而克性和成就感工作，被群體和被上級承認映一個組織內部職位或者技能等級的數變成只有相當少數的薪酬等級以及行應服“一刀切”的弊病，為改革工資分配的認同感和責任感，以及晉升和獲得個量，不同職位或技能等級之間的薪酬差較寬的薪酬變動范圍。制度開辟了道路。人發展機會等。

距以及用來確定這種差距的標準是什

22、職位評價：是一種正規程序，以便4）能夠適應各行各業的特點。對工作不滿意的因為成為保健因素。處么。薪酬結構要解決的是內部一致性的根據職位或位置的價值或重要性對它們

2、結構工資制的缺點：同工同酬，不同在上司的監督之下，對公司政策和管理問題。安排等級，通常是為了確定工資等級。工也同酬。方式不滿，與監督者關系不融洽等。

5、工資形式：資歷工資；職位工資；能

23、戰略性薪酬：把薪酬看做提高企業1）合理確定和保持各工資單元比重的難激勵因素保健因素 力工資；綜合工資：結構工資 競爭優勢的潛在手段即如何支持經營戰度較大。監督、公司政策、成就、承認、工作本

6、職位評價方法：排序法；分類法；因略和適應外部壓力，他的最終目的是使2）由于工資單元多且各自獨立運行，工身、責任、晉升、成長、地位、保障素比較法；要素計點法。企業贏得競爭優勢，并保持競爭優勢。資管理工作比較復雜。與監督者關系、工作條件、工資、同事

7、薪酬調查：主要指組織通過收集信息

24、新出的模式和主要功能：薪酬的構關系、個人生活、與下屬關系

【論述】職位工資的優缺點： 來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的系成及其組合，（基于崗位的薪酬模式、基30、弗魯姆的期望理論①一個人努力工作的⑴ 實施職位工資體系的優點： 統過程，這種調查能夠向實施調查的組于績效的薪酬模式、能力、市場、年均動機強度取決他他對理想的工作績效實

① 實現了職位一致性，有利于內部公織提供市場上的各種相關組織向員工支模式；維持和保障功能、激勵功能、優現的信念強度②報酬與獎賞對員工具有

平性的建立。付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信化配置功能。強烈的影響作用

② 有利于組織成本的控制。息。目的：制定起點標準；查找內部工

25、構成整體薪酬戰略的步驟：1根據文③員工的自我利益是組織激勵的基礎，按照職位系列進行薪酬管理，操作只有在員工對自我利益的追求和實現過化價值、全球化競爭、員工需要和組織③

了解工資動態與發展潮流。戰略對薪酬的影響確定薪酬理念；2使薪比較簡單，管理成本較低。程中組織能夠提供的獎賞和個人需要一

④ 可以有效激勵員工為獲取更高級

8、薪酬管理的目標：達到三個目標：公酬決策與組織戰略和環境相適應；3設計致時，員工才會獲得最大的滿足感。

平、有效、合法。一個把薪酬戰略具體化的薪酬體系；4重別的職位而努力工作。第四節 企

9、福利和績效掛鉤的趨勢：福利貨幣化;新衡量薪酬戰略與組織戰略和環境之間⑵ 可能出現的弊端： 業薪酬分配理論

① 無法反應個人業績的差異。福利社會化。的適應性。公平理論：①按照時間支付勞動報酬②

可能會造成員工消極怠工或離職按照勞動產量支付勞動報酬

10、薪酬包:主要由基本薪酬；

26、評價職位的流程：設立職位評價委②

加班薪酬；保險福利（薪酬四方圖）。員會；選擇并確定標準職位；確定職位的現象。③ 缺乏彈性。分享經濟理論

④ 不利于組織核心競爭力的提升。

11、薪酬預算的方法：宏觀接近法：首評價方法；開展評價活動；評價反饋與

⑤ 較高的工資水平先對公司的總體業績指標作出預測，然調整。

后確定企業所能夠接受的薪酬總額，最

27、寬帶型薪酬的結構和作用：支持扁計算題：

1、薪酬費用比率=薪酬費用總

后按一定的比例把他分配給各個部門的平型組織結構；能引導員工重視個人技額/銷售額 =（薪酬費用總額/員工人數）管理者，由管理者負責進一步分配到具能的增長和能力的提高；有利于職位的/（銷售總額/員工人數）體的員工身上。（公式）輪換；能密切配合市場上的供求變化；

1、薪酬變動范圍與變動比率：薪酬變動

12、薪酬控制的含義：指企業在薪酬管有利于管理人員以及人力資源專業人員比率=（最高值-最低值）/最低值；中值=

（低+高）/2； 理中，為確保通過薪酬預算所確立的預的角色轉變；

定標準和衡量指標的順利實現而采取的28、員工福利的概念和作用：【是企、事

2、薪酬區間滲透度=（實際所得薪酬-區

種種相關補救措施。業單位和機關團體為全體職工舉辦的集間最低值）/（高-低）*100%；

13、長期激勵計劃：股權激勵與委托代體生活福利設施、文化福利設施以及各

3、個人績效=崗位工資*30%*理；股票期權定價模型；業績股票；虛季度考核系數=1+（考核分數-80）/80；

擬股票；業績單位；股票增值權；股票減輕職工負擔，解決職工生活困難，提月度系數=個人考核分數/部門平均考核

期權。高職工生活水平，促進企業生產發展都分數；

14,、股票的分類：法律的強制性分為：有積極的意義】。有利于吸引、保留和激

4、績效=崗位工資*30%*個人考核系數*

法定福利和自愿福利；實施范圍分：全勵員工；提高員工滿意度；有助于營造部門考核系數；部門考核系數=部門績效

員性福利和特種福利；固定福利和彈性和諧的企業文化，提高員工的忠誠度；分數*部門平均值。

福利；現金補貼、保險和服務。享受稅收優惠，提高組織的經濟效益；第二章薪酬理論：第一節 早期的薪酬理

論

15、企業補充福利：又叫自愿性福利，提高企業的生產率。

企業根據自己的管理特色、財務狀況和

29、影響薪酬的因素工資決定理論（亞當·斯密和大衛·李

：理論認為工資由勞動者及其家庭員工的內在需求，自主建立的，為滿足企業經營狀況；企業文化；企業勞動管嘉圖）

所必須的最低生活費來決定。員工的生活和工作需要，在工資收入之理水平；薪酬政策；人才價值觀。

：工資和其外向員工本人及其家屬提供的一系列福30、薪酬體系的設計原則：戰略導向原最低薪酬理論（威廉·配弟）

則；公平原則；激勵有效原則；外部競他商品一樣，有一個自然的價值水平，即最低生活資料的價值，工資水平就是它主要包括三大類：收入保障計劃；健爭原則；經濟性原則；合法原則；

康保健計劃；員工服務計劃。

31、薪酬形式的分類：介體分：貨幣和維護工人生活所必須的生活水平

穆勒）

16、法定福利：國家通過立法強制實施工資基本理論（約翰·斯圖亞特·的對員工的福利政策，包括各類保險和窄帶和寬帶；作用分：保健和激勵；構對一個國家來說，一定時期的資本總額

法定休假制度。（必須的;養老保險、失業成分：統一和個性；穩定性分：基本和是一個固定的量，其中用于支付工資的部分，即工資基金也是一個固定的量 可變。

住房公積金的部分費用，法定假日，帶

32、資歷工資的概念：以職工個人的年工資差別理論在完全競爭的條件下，企

薪年假等待遇。齡、工齡、學歷、本專業工作年限等因業間和企業內部的工資水平應該趨于相

等，因為勞動者能夠自由選擇報酬不低

17、彈性福利計劃的形式素為依據的薪酬制度。

于他人的職業，工資水平也會隨著工人標準組件式福利；核心外加式福利；彈

33、薪酬結構劃分矩陣薪酬預算：

性支用帳戶式福利

34、薪酬預算：（實際上指的是管理者在職業和勞動崗位的轉換和競爭達到一種

18、職位工資制：在對工作本身的價值薪酬管理過程中進行的一系列成本開支均衡狀態

作出客觀評價的基礎上，來承擔這一工方面的權衡和取舍；控制：為確保通過第二節 企

作相應職位的人應該獲取的工資水平的薪酬預算所確立的預定標準和衡量指標業工資決定理論

一種基本工資決定制度。（崗位等級、職的順利實現而采取的種種向相關補救措邊際生產力理論：薪酬理論的核心是證

明，工資水平決定于勞動的邊際生產力 位等級）施；溝通：與員工溝通了解情況。

19、薪酬管理：一個組織為實現組織發

29、結構工資實施的要點、（1、建立健集體交涉薪酬理論：工資在一定程度上

展戰略，根據組織狀況，設計、制定和全人力資源的基礎工作

2、設計結構工是勞動力市場上雇主與雇員之間的集體

調整與薪酬相關的一系列項目的過程。資制的基本模式

3、確定各工資單元的內交涉的產物

這一過程包括對薪酬水平、薪酬體系、部結構

4、確定各工資單元的最低工資額人力資本理論：人力資本是人力資本投

薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體和最高工資額

5、測算、檢驗并調整結構資形成的，是存在于人體的知識和技能

第二篇：薪酬管理 簡答題考點預測

領正課堂系列之簡答題考點預測

06091《薪酬管理》

1、簡述薪酬的功能有哪些？ 答：（1）薪酬對員工的功能：①經濟保障功能 ②激勵功能 ③社會信號功能

(2)薪酬對企業的功能: ①改善經營績效 ②控制經營成本 ③塑造企業文化④支持企業變革

2、簡述薪酬管理的原則是什么？ 答：（1）公平性原則（2）有效性原則（3）合法性原則

3、簡述薪酬管理有哪些內容？ 答：（1）薪酬體系：職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬系，職位薪酬體系的運用最為廣泛。

（2）薪酬水平：薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。

（3）薪酬結構：薪酬結構指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關，它涉及的是薪酬的內部公平性的問題。（4）薪酬形式（選）：所謂薪酬形式是指員工所得的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關系。

（5）薪酬管理政策：薪酬管理政策主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬度、薪酬水平是否保密的問題。

（6）薪酬系統的運行管理：薪酬體系設計完成后，在其運行過程中還涉及對其運行過程中出現問題管理，包括薪酬的預算、成本控制、薪酬診斷和薪酬調整等問題。

4、簡述薪酬管理有什么樣的地位與作用？ 答：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現（2）薪酬管理戰略是企業的基本戰略之一

5、簡述薪酬管理體系設計有哪些步驟？ 答：（1）確定薪酬策略（2）進行崗位分析（3）實施崗位評價（4）開展薪酬調查（5）進行薪酬定位（6）確定薪酬結構（7）明確薪酬水平（8）實施薪酬體系

6、簡述薪酬戰略的特征有哪些？ 答：（1）薪酬戰略是與組織總體發展相匹配的薪酬決策（2）薪酬戰略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理（3）薪酬戰略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用

7、簡述薪酬戰略的作用有哪些？ 答：（1）有利于培養和增強企業的核心競爭力（2）可以幫助企業很好地控制勞動力成本，保持成本優勢（3）有利于企業合理配置和協調資源，使各項活動與企業戰略相匹配（4）幫助員工實現自我價值的功能

8、簡述企業內部環境對薪酬戰略設計有哪些影響？ 答：（1）職能能力（2）人力資源能力（3）財務狀況（4）企業經營價值觀（5）企業的經營規模（6）企業組織結構的類型

9、簡述戰略性薪酬管理的作用有哪些？

答：(1)戰略性薪酬管理對提升企業績效的作用

①降低人工成本。②吸引和留住人才。③引導員工行為。④促進勞資和諧。(2)戰略性薪酬管理對增強企業競爭優勢的作用 ①價值性。②難以模仿性。③有效執行性。(3)戰略性薪酬管理對促進企業可持續發展的作用

①實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要。②實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要。③實施戰略性薪酬管理是加強科學管理的需要。

10、簡述戰略性薪酬管理對企業人力資源管理角色轉變的要求有哪些？ 答：（1）保持與組織的戰略目標緊密聯系（2）減少事務性活動（3）實現日常薪酬管理活動的自動化（4）積極承擔新角色能力

11、簡述崗位評價有哪些作用？ 答：（1）表現崗位的量值特征（2）確定崗位級別排列（3）確定薪酬分配的基礎（4）確定員工職業發展和晉升途徑的參照系（5）為其他人力資源管理活動提供了決策依據

12、簡述薪酬滿意度調查有哪些功能？ 答：（1）了解員工對薪酬的期望（2）診斷企業潛在的問題（3）找出本階段出現的主要問題及其原因（4）評估組織變化和企業政策對員工的影響（5）促進公司與員工之間的溝通和交流（6）增強企業凝聚力

13、簡述提高薪酬滿意度的方法有哪些？ 答：（1）提高管理者的認識（2）進行崗位評價，了解崗位相對價值（3）建立有效的溝通機制（4）通過薪酬市場調查，確定企業合理的薪酬水平。（5）設計合理的薪酬體系

14、簡述薪酬調查的原則有哪些？ 答：（1）被調查者認可原則（2）準確性原則（3）更新原則

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15、簡述薪酬水平外部競爭性的重要意義是什么？ 答：（1）吸引、保留以及激勵優秀員工，提升企業的競爭力（2）控制勞動力成本，提高經濟效益（3）塑造企業形象

16、簡述薪酬定位的基本過程是什么？

答：（1）內部環境審視（2）外部環境審視（3）對薪酬定位進行靈敏性分析（4）確定薪酬定位

17、簡述薪酬結構有哪些作用？ 答：（1）對管理者有顯著的激勵效果（2）薪酬支付的客觀標準（3）體現組織結構與具體管理模式（4）促進組織變革與發展（5）增值作用

18、確定合適的薪酬級差，應主要考慮哪幾個因素？

答：(l)薪酬級差的大小與等級數的多少成反比關系

(2)等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大

(3)薪酬級差太大，可能會使薪酬成本超過企業支付能力(4)薪酬級差主要對低一級的員工產生激勵作用，而對高一級的員工的激勵作用不大

19、簡述寬帶薪酬結構設計的步驟是什么？ 答：（1）確定薪酬寬帶的數量（2）對寬帶進行定價（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位（4）跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整 20、簡述寬帶薪酬制度的實施需要什么條件？ 答：（1）積極參與型的管理風格（2）以工作表現為重點的薪酬決定因素（3）具有良好的溝通文化（4）需有積極的員工發展工具與之配套（5）擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍（6）建立科學的評估機制，做好任職資格及薪酬評級工作

21、實施職位薪酬體系的前提是什么？ 答：（1）企業的職位工作內容明確、規范和標準（2）企業的職位內容處于基本穩定狀態（3）企業已經建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制（4）企業存在著相對較多的職級（5）企業具有足夠高的薪酬水平

22、簡述實行技能薪酬體系有哪些意義？ 答：（1）適應了組織形式變化和團隊管理的需要。（2）彌補了崗位薪酬的缺陷。（3）強化了員工的技能，促進員工技能向深度和廣度發展。（4）解決了報酬與晉升激勵之間的矛盾。（5）提高了企業的技術創新能力。同時也有利于攻克技術難關，提高企業的產品質量。

23、技能薪酬體系的實施條件是什么？

答：一個企業要順利地實施技能薪酬體系必須具備下列條件：

（1）健全的技能評價體系（2）扁平化的組織結構（3）工作結構性較高、專業性較強（4）高度的員工參與（5）完備的培訓機制（6）建立與之相適應的企業文化

24、能力薪酬體系的優缺點有哪些？

答：能力薪酬體系具有許多優點，主要體現在以下幾個方面。

（1）提供了更加寬廣的職業發展路徑（2）支持扁平化的組織結構（3）鼓勵員工持續學習（4）構建學習型組織，保持組織的競爭力

能力薪酬體系的缺點：

（1）為與能力薪酬體系配套，企業需要為員工提供充足的培訓機會，這可能導致培訓費用大量增加。

（2）能力薪酬體系的實施過程中通常需要周期性地更新能力評估體系，重新鑒定員工的能力，在能力淘汰呈現加速度趨勢的今天，無疑會大大增加企業管理工作的成本和難。（3）員工的個人能力并不能得到準確的定義和衡量，造成能力與薪酬之間的脫節，影響員工的工作積極性。（4）當員工到達了工資結構的頂端時，他們會感到受挫折并離開公司，因為再沒有機會增長工資了，這將導致流失率提高。（5）在控制和鑒定員工能力方面需要花費相當多的時間和人力

25、能力薪酬體系設計的步驟是什么？

答：(1)能力提煉(2)能力分級(3)能力定價(4)能力評價

26、簡述績效的特征？ 答：（1）績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的。（2）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱為績效。（3）績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。（4）績效應當體現投人與產出的對比關系。（5）績效應當有一定的可量度性。

27、簡述績效薪酬實施的條件？ 答：（1）內部配合條件（2）橫向配合條件（3）縱向配合條件

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28、業績薪酬設計應遵循哪些原則？ 答：（1）一致性原則（2）相關性原則（3）協調性原則（4）層次性原則（5）時間性原則

29、高級經營管理人員的特殊性有哪些表現？ 答：（1）與組織績效和風險狀況緊密相關。（2）受組織規模、市場薪酬等因素影響更大。（3）更注重長期激勵。（4）薪酬差距明顯大于其他管理層級。（5）福利和津貼計劃具有特殊性。

30、經營者年薪制在功能上具有哪些特點？

答：(1)激勵性。(2)約束性(3)共存性(4)公平性(5)制度性

31、營銷人員薪酬方案設計應當遵循什么原則？

答：(1)與戰略匹配的原則(2)促進銷售人員角色轉變的原則(3)報酬形式以激勵薪酬為主的原則(4)差異化原則

32、簡述員工福利的特點？ 答：（1）補償性（2）均等性（3）集體性（4）補充性（5）多樣性（6）人性化

33、簡述員工福利的作用？ 答：(1)員工福利對企業的作用

①有利于吸引、保留和激勵人才 ②有助于營造和諧的企業文化，強化員工的忠臣度③能夠享受國家的優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性 ④對提高生產率和降低運營成本，有間接而巨大的積極作用

(2)員工福利對員工的作用

①可以使員工家庭及退休后的生活質量獲得保證 ②集體購買的優惠或規模經濟效應

③員工偏好福利的穩定性 ④平等或歸屬的需要

34、簡述員工福利規劃與管理的意義？ 答：（1）減輕員工賦稅的負擔（2）提升企業招募的優勢（3）加強核心員工的留任意愿（4）避免年資負債

35、員工福利規劃與管理的發展有哪些趨勢？ 答：（1）由“職務福利”到“激勵最大化”（2）由“硬福利”到“軟福利”（3）由“提供保障”到“助推能力”（4）由“自給自足”到“商業團購”（5）由“普惠制”到“差別對待”（6）由“自我管理”到“福利外包”

36、簡述薪酬控制的原則？ 答：（1）外部競爭力原則（2）效率性原則（3）公平性原則（4）經濟性原則

37、簡述薪酬調整的原則？ 答：（1）經濟性原則

（2）合法性原則

（3）獨立性原則（4）科學性原則

38、簡述薪酬溝通的特征？

答：薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下幾方面的特征：（1）激勵性（2）互動性（3）公開性（4）動態性

第三篇：薪酬管理重點總結

薪酬管理重點總結

1.什么是薪酬？它與360度報酬體系的關系如何？

㈠薪酬的定義：

①美國當代薪酬管理學者米爾科維奇：員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利。

②中國人民大學曾湘泉教授：值雇員作為雇傭關系中的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入以及特定的服務和福利之和。

兩種定義本質上一致，從中得到以下認識：

薪酬實際上指的是總體報酬中的外在報酬部分，是一種經濟性的報酬。對員工來說，這種報酬是其應得物質利益的實現，是貨幣形式或轉化為貨幣形式的報酬；對企業來說，這種付酬是財務性的，是要耗費企業一定經濟資源的。薪酬作為經濟性的報酬，是總體報酬中最主要的部分，薪酬管理是企業人力資源管理的重點和難點。

表格 1 360度薪酬管理體系

㈡360度薪酬

①即衡量一個職位的薪資水平時，既考慮工資、福利這些“摸得著”的報酬項目（“經濟性薪酬”），也會考慮諸如工作環境、工作認可、自身能力提高、發展晉升機會、工作氛圍、職業安全性等影響我們決定是否接受一份工作的其它因素（“非經濟性薪酬”）。換言之，人們可能愿意接受一份經濟性薪酬（工資）水平不高而非經濟性薪酬水平較高的工作。

②360度薪酬包括：經濟性薪酬與非經濟性薪酬兩項。經濟性薪酬：固定工資、月度獎金、獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股等，非經濟性薪酬：工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展、晉升機會、能力提高、職業安全等。

2.什么是基本薪酬、獎勵薪酬、間接薪酬？

㈠基本薪酬：根據員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的技能或能力而支付的穩定性現金薪酬。

㈡績效薪酬：這是一類以績效為基礎的薪酬制度，主要依據員工的工作績效確定薪酬水平，以引導員工關注績效的改進。其核心在于薪酬觀念的轉變，即薪酬不再是一種權利，而是必須隨著按照某種績效標準衡量的個人、團隊或組織績效的變動而變動。

①業績薪酬 ②激勵薪酬 ㈢間接薪酬：（津貼和補貼）

①津貼是為了補償員工特殊和額外的勞動消耗而支付給員工的補償性薪酬，分為薪酬性津貼和非薪酬性津貼，與薪酬制度相關的主要是薪酬性津貼，即工作津貼。

②補貼是為避免一些外部因素影響，維持當前實際薪酬水平而發放給員工的補償性薪酬。

③員工福利：員工福利是指企業為員工提供的各種與生活質量保障、工作生活平衡相關的物質補償和服務形式，它是一種源于員工的企業成員身份的補充性薪酬。

3.績效加薪與基本、可變薪酬的關系、聯系與區別是什么？

㈠績效加薪與可變薪酬是企業薪酬調整的主要工具，二者可看成獎金的一種形式，但二者的定位和后期影響不同。

①可變薪酬是在績效和薪酬之間建立一種直接聯系，這里的績效包括員工的個人業績、部門和公司績效。可變薪酬往往以影響員工未來行為為目的，獎金計算方式、日期等事先確定，并且只適用于員工和企業約定的一個績效周期，不存在累積作用。

②績效加薪則是在寬帶薪酬模式下對員工個人績效的一種獎勵，往往根據員工上的績效（如評為優秀員工），將員工的崗位工資上調一檔或幾檔，不需要與員工事先協商，而且一旦確定，就會永久性地增加到崗位工資之上，產生累積作用。

值得注意的是，績效加薪是剛性的，也就是說一旦上漲，很難降下來，因此較少使用，或者只針對特別優秀人才或關鍵崗位使用，一般而言企業多數使用的還是可變薪酬，例如可以設置銷售獎、提成工資、績效工資、全勤獎、質量獎、服務獎、合理化建議獎、成本控制獎、技術進步獎、管理模式創新獎、特別貢獻獎等。㈡基本薪酬具有穩定性。

其一為員工提供了基本生活保障和穩定的收入來源，具有常規性。其二，作為確定其他薪酬項目的計算基準。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企業角度

①資本增值功能：支付薪酬目的是為了帶來預期收益，即獲得比人力成本價值更大的價值。

②人員配置功能：薪酬管理需要與其他管理相配合，以內部薪酬水平的合理差距，吸引優秀人才到重要崗位，鼓勵一般員工到艱苦崗位，以達到人力資源的有效配置。

③改善績效功能

④戰略導向功能：有效的薪酬政策應力求促進員工的態度和行為與企業價值觀等文化內涵一致。

㈡薪酬的功能：員工角度

①補償與保障功能：生活消費是維持勞動力再生產的必要前提。

②心理激勵功能：

③價值信號功能：薪酬水平高低往往代表了員工在組織中所處的地位和層次，從而在一定程度上體現出個人價值。

5.什么是四分圖？什么是薪酬體系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津貼，是指根據工作條件與勞動消耗的差異性給予的特殊補償，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。

早在200 多年前，亞當·斯密就指出，勞動者在決定工作時，關心的是自己從雇主那里得到的凈收益，會對工作所帶來的收益和成本作通盤的考慮。這樣，如果某個雇主提供的工作或其它條件較差，他就必須付較高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企業同樣的吸引力。這樣就造成了由工作條件所決定的附加薪酬。

表現形式有：

1.企業津貼：苦、臟、累、險崗位或地區津貼； 2.生活補貼：物價上漲，實際收入水平下降時。

7.什么是薪酬管理？它的主要內容。

薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定它們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。

(書：指企業針對本企業員工所提供的勞動進行薪酬分配和調控的過程。）主要內容： ①什么樣的薪酬策略

②對每一職位以及從事該職位的人如何準確的付額

③如何保證外部公平性

④如何建立報酬結構即內部一致性

⑤憑什么支付獎金依據

⑥支付多少獎金數量? ⑦如何支付獎金形式即長短期激勵問題

⑧如何設計一套與符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工資體系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的難點，原則。

難點：任何一個企業的薪酬管理系統一般都要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標原則此外還有按勞分配的原則。

①所謂公平性是指員工對企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法感知這種公平涉及到員工對本人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。

②所謂有效性是指薪酬管理系統在在大多程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標并不僅僅包括利潤率、銷售額、股票價格上漲等方面的財務指標還包括客戶服務水平、產品或服務質量、團隊建設以及組織和員工的創新和學習能力等方面的一些定性指標的達成情況。

③所謂合法性是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定最低工資立法、同工同酬立法和反歧視立法等等然而不僅在這三大目標之間有時會存在一些內在的沖突即使是在公平性這一目標上企業往往也處于兩難的處境。企業在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標之間找到平衡。

9.如何理解公平原則對薪酬管理的指導意義？

①公平化的薪酬方案的設計必須是科學化的績效考核 ②實質是員工的一種感受要樹立正確的公平觀 ③公平化薪酬設計的前提是三種公平的有機統一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

從特定管理理念和薪酬戰略出發，以薪酬戰略和薪酬政策為知道，基于客觀的薪酬市場調查、工作職位評價和員工能力評價，建立以一定基本薪酬制度為主體的薪酬體系和相應的薪酬制度，在此框架下進行員工薪酬的分配和薪酬制度的實施，對分配過程和結果進行監控和診斷，通過適時調整使薪酬政策和制度不斷完善，促進薪酬管理目標的實現。

11.什么是戰略性薪酬管理（內涵及意義）企業戰略的內容有哪些？

戰略性薪酬管理以企業發展戰略為依據根據企業某一階段的內部、外部總體情況正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理使之促進企業戰略目標實現的活動。

一種看待薪酬管理這一管理職能的有一整套嶄新理念。它的核心是作出一系列的戰略性薪酬決策。它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限直接影響到企業的經營戰略本身。

內涵：①薪酬管理的目標是什么即薪酬如何支持企業的經營戰略當企業面臨著經營和文化的雅力士應如何調整自己的薪酬戰略

②如何達成薪酬的內部一致性即在本企業內部如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何達成外部競爭性即相對于企業的競爭對手企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位

④如何認可員工的貢獻即基本薪酬調整的依據是什么是個人或團隊的績效還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高抑或僅僅是生活成本的變化是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制定不同的績效獎勵計劃

⑤如何管理薪酬系統對于所有的員工而言薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的應該由誰來設計和管理薪酬體系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企業戰略與薪酬策略的匹配？

企業戰略通常可以劃分為兩個層次一是企業的發展戰略或公司戰略二是企業的經營戰略或競爭戰略。前者所要解決的是企業的擴張、穩定還是收縮的問題后者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。公司戰略通常包括成長戰略、穩定戰略、收縮戰略三種而競爭戰略則可以被劃分為創新戰略、成本領袖戰略和客戶中心戰略三種。企業所采取的戰略不同企業的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。

13.如何理解整體薪酬戰略（全面薪酬觀）？

整體薪酬戰略：企業在員工充分參與情況下為每位員工建立的不同的薪酬組合系統并根據其興趣愛好作出相應的變化自主風格的薪酬制度

理解：①薪酬要與績效掛鉤強調績效工資②寬帶薪酬③雇員激勵長期化薪酬股權化④重視薪酬與團隊關系權力下放⑤薪酬的制度透明⑥實施有彈性可選擇的福利制度

整體薪酬體系模式：

TC五大類=基本薪酬+獎金+福利+晉升+培訓+心里收益+生活質量+私人因素 如何實施全面薪酬戰略：①構建共同的愿景或目標②容許員工參加③實施分類管理

14.什么是薪酬水平以及外部競爭性？薪酬水平的決策類型有哪些？影響薪酬水平的決策類型有哪些？

薪酬水平:企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平。薪酬水平;組織之間的薪酬關系組織相對于其競爭對手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部競爭性一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。

影響薪酬水平的因素:勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的低限而產品市場則確定了企業可能支付的薪酬水平的高限

①勞動力市場實際上是指配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場。勞動力市場運行的主要結果主要表現為雇傭關系薪酬水平、工作條件等和雇傭水平雇傭人數。在勞動力市場上攻擊方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的因素。

②產品市場及企業特征對薪酬水平的影響

薪酬水平決策類型:①薪酬領袖政策領先型薪酬政策②市場追隨型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是職業薪酬體系？職業評價的方法有哪些？什么是崗位等級工資制？什么是寬帶薪酬？

職位薪酬體系首先對職位本身的價值作出客觀評價然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。

職位評價的方法: 非量化①排序法②分類法

量化①要素比較法②要素計點法

崗位等級工資制:它是按照工人在生產中的工作崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度是勞動組織與工資組織密切結合的一種工資制度。崗位等級工資制由年功工資、崗位工資、效益工資和特殊工資四個工資單元組成。

寬帶薪酬：也叫寬帶薪酬結構，實際上是一種新型的薪酬等級結構設計方式。它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，是指對多個薪酬等級一級薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

16.組織整體獎勵報酬包括哪些內容？群體績效獎勵計劃包括的種類有哪些？

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發生變化而變化的一種薪酬設計。

確定績效獎勵計劃，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

㈠績效獎勵計劃優點編輯

①明確的績效目標②靈活調整支付水平③有助于整體績效的改善

㈡績效獎勵計劃的缺點編輯

①流于形式②加強員工競爭③管理層和員工的摩擦④成為工作加速器

⑤獎勵公式復雜 組織總體獎勵計劃: 從時間維度上來看,分為長期激勵計劃和短期激勵計劃;從激勵對象維度來看,分為個體激勵計劃和群體激勵計劃。群體績效獎勵計劃: 針對群體的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。①利潤分享計劃②收益分享計劃③成功分享計劃④小群體或者團隊獎勵計劃 個人績效獎勵計劃：

㈠個人績效獎勵計劃的優點

①生產率提高②有助于員工不斷的為獲取獎勵而努力。③個人績效獎勵計劃降低了監督成本。④能更好地預測和控制勞動力成本。

個人績效獎勵計劃對于員工的獎勵通常是以實物產出（如所制造的零件數量）為基礎的，而不是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。

㈡個人績效獎勵計劃的潛在缺點

①適用面窄，不利于團隊工作方式的形成。②績效衡量標準難以設計和維持。③易導致員工個體行為偏離組織的意愿。④可能不利于員工掌握多種不同的技能。⑤單純的個人獎勵計劃還有可能會導致員工不注意設備的保養和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

因此，個人績效獎勵計劃在除制造業之外的其他一些行業中的運用并不是很普遍，而且即使是在制造業內部，它的作用似乎也有被削弱的趨勢。

第四篇：人力資源薪酬管理總結

人力資源—薪酬管理

092092105王順

摘要：薪酬管理在現代市場經濟中已成為各國企業人力資源管理的重要環節,對企業的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。

關鍵詞：薪酬管理平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(external environment factors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organization internal factors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individual factors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到

2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業在[論文 ]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

第五篇：《制片管理》考點總結

《制片管理》考點總結

名詞解釋： 1.組織

是指在一起工作，通過協調其各自行動來達到特定目標的人們 2.目標

是一個組織力圖達到的一個未來的結果 3.管理

是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速達到特定目標的人們

4.（制片的）宏觀管理

以產權關系為紐帶，以創造影視作品的價值為目的，把生產影視劇所需要的各種要素按照一定的規律組織起來，并有計劃、有步驟地對影視劇的生產和銷售過程進行控制的一系列工作的總稱。5.制片人

專門從事電影或電視節目制作和經營的項目經理人 6.制片人中心制

制片人制也稱制片人中心制，即在影視劇制作經營的全過程中實行的以制片人為中心的或管理體制。7.“三貼近”工作方法 貼近生活、貼近實際、貼近群眾 8.主題

是指影視作品中或者社會活動等所要表現的中心思想，泛指主要內容。9.題材

構成影視作品的材料，即作品中具體描寫的生活事件或生活現象。

10.項目策劃

制片人或出品人或投資人在充分了解市場行情之后，根據市場需求有針對性地提出一部影視劇的題材、主題、風格樣式、主要故事內容的設想，并事先設計好整部劇的操作方式和營銷發行方案，然后再委托合適的劇作家根據這一整套的設計方案寫出文學劇本。11.電視劇盈利模式

向電視臺出售電視劇的播映權或版權，獲得電視臺支付的播映權或版權費用。12.電視臺盈利模式

出售隨電視劇播出的廣告時段，獲得廣告商支付的廣告播出費。13.產品的生命周期 一種產品在導入市場以后，經過一段時間就會從市場上消失，我們一把這個過程叫做產品的生命周期。14.產品的成熟期

在這個時期內，因為某種類型的產品已經為大多數消費者所接受，市場已經接近或達到飽和，所以就不可能期待成長率有大幅度的提高。15.產品的衰退期

指需要量和成長率都低下的階段。市場已經對該種產品卻少了興趣，那么利潤會伴隨著這個過程減少，直到有一天利潤會變為零。

16.產品的成長期

指需要量和成長率都急速擴大的階段。在這期間內，市場基本上接受了這種產品，因此會產生一定的市場需求并且需求量也日趨增加。從市場上獲得的利潤也隨之增加。17.整合營銷

整合營銷是通過各種營銷工具和手段的系統結合，并根據經濟環境的變化進行即時性修正，以是交易雙方在交往中實現價值增加的營銷理論和營銷方法，是營銷手段和營銷方法的一種綜合。整合營銷使營銷過程成為一個整體。18.后電影產品 后電影產品是指除影院放映的電影外，一切能產生價值的電影放映形式及依據電影中的元素開發的相關商品。包括在電視臺的放映、錄像帶、VCD、音樂磁帶；外景地的開發旅游、服裝道具的拍賣；利用影片形象用于促銷宣傳和銷售的產品乃至電影隨片廣告以及宣傳渠道的組合營銷。19.火車頭理論

就是把電影的影院銷售作為火車頭，以此帶動其他電影產品形式的開發和銷售工作，這是非常典型的關于電影產品多樣化的理論。20.窗口理論

強調電影產品形式的多樣化，更強調了電影產品組合的科學性，尤其是產品市場投放順序的科學性。問答題：

1.自上個世紀90年代以后，我國電視劇制作資金主要有那三種來源？

自90年代開始，中國電視劇生產和流通呈現出一種非市場體制與市場體制并存的局面。這個時期，電視劇制作的資金來源有三種：（1）政府撥款

中央和地方政府出于政治宣傳需要，往往會選擇給一些特殊題材的電視劇提供無償投資，如所謂的“行業劇”和“主旋律”劇，或者是兒童題材、少數民族題材等政府認為有必要特別支持的電視劇。這類電視劇大多是作為宣傳品制作，一般都缺少市場回報。90年代后期，這種單純的由政府投資拍攝的電視劇逐漸減少，更多的是一種政府資金和社會資金混合的投資模式。（2）贊助資金

企業為了通過電視劇的播出提高知名度和產生間接的廣告效應，贊助全部或者部分電視劇拍攝資金。電視劇用署名、鳴謝的以及各種軟性廣告來回報贊助。在這種投資模式下，對收視率的預期是獲得贊助的必要前提，但是在投資和回報之間并沒有確定的商業利益的保證。但隨著電視廣告本身的成熟，電視競爭的加劇，“贊助”的方式對企業逐漸失去了吸引力。（3）商業投資

電視劇制作方從銀行或者企業獲得商業投資生產電視劇，電視劇發行以后再提供經濟回報。這在90年代后期，已成為中國電視劇生產的主要資金來源。目前，電視劇的投資與制作正日益呈現多元化和社會化的趨勢。

2.我國政府對電視劇進行管理主要有哪三種手段？（1）實現電視劇制作許可證制度。

任何機構拍攝電視劇必須得到廣播電影電視政府部門頒發的電視劇拍攝許可證。

（2）進行電視劇規劃審批。在中國，電視劇拍攝必須由具有電視劇拍攝許可證的單位將題材上報中國電視藝術委員會審批，獲得批準以后的電視劇才具有合法身份。

（3）實行發行播出審查制。

中國的電視臺都是政府主辦的官方電視臺，中國不允許外資進入中國電視臺，也不允許建立商業電視臺，所以電視劇的發行和播出必須通過當地黨和政府的宣傳部門審查才能播出。3.制片管理的主要涉及到的管理科目分別是哪四項（微觀管理）？

影視制片管理，簡言之，就是針對影視劇策劃、生產和銷售的全部過程而進行的管理活動。

（1）人力資源管理即人事方面的管理。

為了達到預期目標，制片管理人員要組織起一個團體，并按照一定的方法使這個團隊能團結合作，協調地運行。（2）財務管理

對生產成本的計劃與控制。（3）生產計劃與執行管理

制片人管理人員對影視劇生產的組織負主要責任。（4）市場營銷管理

制片管理工作的一個重要的組成部分。4.影視制片的宏觀管理主要指哪四個部分？

國家、政府主管部門或行業協會對影視產業或影視作品所進行的管理與約束，我們可以稱這種管理為宏觀管理。宏觀管理包括：

（1）政府發布的政策、法規和指令（2）相關法律的約束（3）行業的自律行為

（4）政府運用稅收、信貸、證券監管等經濟手段對影視市場進行的調控行為

5.制片管理學中，影視劇屬性上的二重性應該怎么理解？ 一方面，影視劇是藝術作品，它要符合藝術創作的旋律，在思想上是批判性的，在藝術表現上是個性化的，在制作上是精益求精的；

另一方面，影視劇又是商品，它要符合商品生產的規律，在思想上是主流化的，在藝術表現上是大眾化的，在制作上，則必須考慮投入與產出的關系。

6.導演在劇組中的具體工作主要包括哪些？

（1）研究、修改劇本；

（2）做導演闡述，統一全組創作認識；（3）撰寫分鏡頭劇本；（4）與制片人一起確定主要演員人選；（5）組織選景，確定拍攝場地；

（6）確定主要道具、主要服裝、主要演員化妝造型（7）指導現場拍攝工作；

（8）參與后期制作，指導剪輯、錄音。

7.影視公司和演員簽署的合同中合同的標的通常是什么？為什么？

合同標的是演職人員的勞務，如需要演員提供表演或工作人員提供其他形式的勞務，至于該人隸屬于什么機構還是獨立個人并不會對此產生太多影響。

8.列出影視劇項目策劃的幾個步驟。（1）市場調研

市場調研應該是一個系統、完整、有計劃的過程，它包括調研目標的確定、資料的收集、資料的分析三個階段。（2）創意策劃（3）針對民意的調研（4）對創意進行修正

9.請列出參與電視投資的幾類公司。（1）專業從事電視劇的投資公司。（2）一些大型的綜合集團。

（3）一些經營主體是文化業的大公司。（4）一些跨行業的公司企業。10.選擇演員的標準主要有哪些原則？

（1）根據預算來選擇演員（2）觀眾的反應（3）演員的檔期（4）演員對劇本的態度（5）演員的德藝與合作態度（6）演員的個人能力（7）演員自己提出的要求（8）演員的敬業與否（9）合理搭配演員

11.請描述幾類你接觸過的影視衍生產品，并作出評價。（結合個人實際說明）（1）書籍（2）音像制品

（3）衍生產品在線開發

12.未來制片環境對制片人的素質有哪些要求？（1）比較高的文化水平。（2）要懂得藝術。

（3）要通曉影視藝術的常識。（4）懂一些管理知識。（5）要與人打交道的能力。（6）要有堅強的性格。（7）要有一定的冒險精神。（8）要有精打細算的習慣。（9）要有法律意識。（10）要有國際眼光。

13.面向市場的影視作品的故事要素主要有哪些？分別有什么功能？（1）背景

（2）人物——人物關系

（3）愿望——內心刺激、外部目標（4）困境——敵對力量、內部干擾