第一篇：薪酬管理知識點總結（精選）

第一章薪酬與薪酬管理概述

（1-1）薪酬：是指組織內所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。P1（1-2）工資（wage）：貨幣報酬

以小時記工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。P3 薪酬（compensation）:內在薪酬與外在薪酬（我們通常提到的薪酬是指經濟性報酬，也稱外在薪酬）p3 薪資（pay）：貨幣形式的勞動支付薪酬，非貨幣形式支付的短期薪酬形式，如,補貼、工作津貼、物質獎勵等。P4（1-3）薪金與工資的區別：薪金與工資的主要區別在于支付對象和支付形式的不同。在實際生活中，人們一般把以日、小時等計付的勞動報酬稱為工資，將按年、月計付的勞動報酬稱為薪金、薪水。相應的，把腦力勞動者或者政府機關、事業單位工作的人員的收入稱為薪金，把企業職工的報酬稱為工資。在許多情況下，工資與薪金、薪水之間是可以通用的。P3（1-4）廣義的員工薪酬(Employee Compensation)：是指雇員因付出勞動而從企業獲得的各種形式的支付，包括兩部分：（1）以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。P4 薪酬的結構:內在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多樣性；任務同一性；任務重要性；工作自主性；反饋。P5 圖1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬（Merit Pay）、各種激勵性薪酬和各種延期支付計劃。P5（1-7）薪酬體系的內容：薪酬包括------基本薪酬、可變薪酬、福利薪酬

p5 圖1-2（1-8）基本薪酬的特點：常規性；固定性；基準性；綜合性。P6(1-9)可變薪酬的特征：補充性；激勵性

p7（1-10）可變薪酬與績效工資（績效加薪）的區別：第一，二者影響績效的方式不同，可變報酬是在員工的理想工作績效出現之前的“誘導”，而績效工資是對員工出現理想工作績效之后的“獎勵”。第二，績效工資通常會轉變為員工基本報酬的增加，因此對企業的人工成本具有長期影響；而可變報酬是一次性支付，對組織的成本沒有長期影響，并且當員工業績下降時，可變薪酬也會自動下降。P8（1-11）福利薪酬獨特的價值：第一，由于減少了以現金方式支付給員工的薪酬，并且很多國家對部分福利項目有免稅的規定，因此，組織通過這種方式能達到適當避稅的目的；第二，福利薪酬為員工將來的退休生活和可能發生的不預測事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多種靈活的支付形式，可以滿足員工多種工作和生活需要，具有貨幣薪酬所不能比擬的功能，如提高服務、增強組織凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）組織的角度：增值功能；激勵與競爭功能；協調功能；配置功能p9

（1-13）員工的角度：補償功能；信號功能；價值實現功能p10（1-14）薪酬管理：就是一個組織根據所有員工提供的勞務對本組織員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調整過程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用

②薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率

③薪酬管理直接關系到社會的穩定

p12（1-16）薪酬管理的目標：①公平性目標：外部公平；內部公平；員工個人公平

p13

②有效性目標；③合法性目標；④三個目標之間的關系（1-17）戰略薪酬管理：是指在作薪酬決定時要對環境中的機會及威脅做出適當的回應，并且要配合或支持組織的全盤的、長期的發展方向以及目標。P25（1-18）戰略性薪酬管理的主要特征：戰略性；激勵性；靈活性；創新性；溝通性

p30 第二章、基于職位的薪酬體系

（2-1）四種基本的職位評價方法：排序法、分類法、要素計點法、要素比較法

p34（2-2）職位薪酬體系：是指根據員工在生產過程中的不同職位的工作難易、技術業務的復雜程度、責任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值做出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的員工與該職位的價值相當的薪酬.P34（2-3）職位評價的方法：

定性評價法----排序法、分類法

定量評價法----要素計點法、要素比較法

p36（2-4）排序法包括三種類型：直接排序法、交替排序法、配對排序法

p36（2-5）分類法（等級描述法）是排序法的改進，它是根據事先確定的類別等級，參考職位的內容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結構在職位被排列之前就建立起來。對所有職位的評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進合適的級別里面。

P38(2-6)要素計點法的優缺點：

（一）優點：

1、與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結果更容易被員工接收；

2、運用可比性的點數可以對不相似的職位進行比較；

3、由于明確指出了職位比較的基礎---薪酬的要素，并且在評價過程中薪酬要素的權重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調組織認為有價值的那些要素。

（二）缺點：方案的設計和應用耗費時間長，它要求組織必須首先必須進行詳細的職位分析；其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數權重分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多數人參與時可能會出現意見不一致的現象，這些都會加大運用計點法的復雜性和難度。P49（2-7）職位薪酬體系的缺陷：①由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，他的 基本薪酬會在相當長的一段時間內保持原來的水平，即使加薪也是依據工齡的增加或生活費用指數的調整，幅度不會很大。這樣員工的工作積極性必然受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。②其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。③職位評價生成的薪酬結構顯得過于呆板，難以充分適應生產和技術的變化。

P63 第三章、基于任職者的薪酬體系

（3-1）基于任職者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬體系（技能薪酬計劃）：是指組織根據不同崗位和職務對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。P77（3-3）技能薪酬體系與以往薪酬體系的區別：以往的薪酬體系多是以職務或者工作的價值來確定報酬，關注的是工作的“產出”。而技能薪酬體系以“投入”為關注點。組織更多的是根據員工所擁有的相關工作技能而不是其承擔的具體的工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬體系也是能本思想的體現。

P77（3-4）技能薪酬體系的優缺點：

（一）、優點：①有助于提高員工技能，促進人員內部流動，增強企業靈活性。②有助于員工個人目標與企業目標的統一。③加強員工間的互助與合作，促進參與型管理風格的形成。④滿足員工的多種需要。

（二）、缺點：①增加了組織的薪酬成本。②技能薪酬體系的設計和管理較復雜。③技能薪酬制度可能會降低組織效率。④技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發展。

P87（3-5）技能薪酬體系實施的條件：一個組織是否應該采用技能薪酬體系，首先應該考慮兩個方面的因素，即①組織內部員工所從事工作的性質②組織管理層對企業與員工之間關系的看法。

首先，從工作性質的角度來看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度：深度技能、廣度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應用還取決于管理層的認識。P90（3-6）能力冰山模型一個人的勝任力是由（知識）、（技能）、（自我認知）、（人格特征）和（動機）五大要素構成。P96（3-7）、能力薪酬（知識薪酬）：是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的能力以及知識的深度與廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。P98（3-8）從能力薪酬體系的實際操作情況來看，通常可以將員工所具備的能力劃分為三個層面：核心能力、能力模塊、能力指標。P99 第四章、薪酬水平的外部競爭性

（4-1）、薪酬水平：是指企業支付給不同職位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部競爭性策略的類型：市場領先策略、市場追隨類型、市場拖后策略、混合策略.p115（4-3）市場領先策略的優缺點：

（一）、優點：一方面可以吸引和保留高質量的勞動力，可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺點：因為高新使得招聘更容易，這就掩蓋了工作的其他方面所導致的高跳槽率（如工作任務缺乏挑戰性，人際關系緊張等）。此外，還會帶來高的工資成本。P115（4-4）薪酬調查的客體：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業資源，如果獲取了直接競爭對手的薪酬信息，就可以掌握該企業人力資源的實力、配置狀況，甚至是戰略意圖。因此，它對于企業來說是機密。對于個人來說是隱私，這就加大了薪酬調查的復雜性和難度。P119（4-5）有價值的薪酬信息：①薪酬水平及其變動的信息（如企業平均薪酬水平、各時期薪 酬水平的變動、薪酬水平的增長幅度等）②薪酬等級和薪酬結構（如企業職位和職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差、等級幅度、相鄰等級的交叉程度等）③薪酬要素構成(基本薪酬制度選擇、基本薪酬與浮動薪酬比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等)④薪酬管理與支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、團隊薪酬管理、員工持股與利潤分享制實施情況，以及特殊員工的薪酬支付等）。P122（4-6）確定薪酬調查方法：主要職位比較法、職位評定法、職業分類法

p122（4-7）薪酬報告主要內容：①基準職位的薪酬報告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其實施狀況.p127 第五章、工資等級結構與等級制度

（5-1）企業工資可以分為兩種形式，一是等級結構或稱為縱向結構，是指與企業的職位序列相對應的工資等級結構。二是要素結構或稱為橫向結構，指不同的薪酬要素之間的組合。前者反映了職位之間的相對價值關系在任職者工資上的體現；后者則是員工個人因素在不同薪酬要素上的體現。P129（5-2）工資結構線：是一個企業工資結構的直觀表現形式，它清晰地顯示出企業內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。換句話說，將企業內各個職務的相對價值與其相對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標系直觀的表現出來，就行成了工資結構線。

P130（5-3）各工資等級之間的差別，簡稱級差，是指相鄰兩個等級的工資標準（即各等級職位工資水平的中間值）相差的幅度。級差有兩種表示方法：一種是用絕對金額表示；另一種是用工資等級系數表示。

工資等級系數：就是某一等級的工資標準同第一級工資標準的對比關系，它說明某一等級的工資比第一級工資高多少倍，某一等級的工作就比第一等級的工作復雜多少倍。P137（5-4）工資等級結構的要素：工資等級數目、目標工資、工資級差、工資幅度、重疊情況、公司采用的工資結構數量。P137（5-5）工資幅度（工資區間）：是指某一工資等級內部允許工資變動的最大幅度。它說明的是同一工資等級被最低工資與最高工資之間的差距。P138（5-6）工資變動比率：通常是指同一工資等級內部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率。P139（5-7）工資級差：是指工資等級中相鄰的兩個等級工資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數表示。P141(5-8)工資等級系數：是在工資等級表中，用來表示工資等級，并進一步確定各等級工資數額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。P143（5-9）工資等級結構的設計步驟：

1、根據職位等級確定職位工資等級；2參考市場因素制定工資曲線；

3、設計企業工資序列并對工資率進行微調。P147（5-10）寬帶薪酬（薪酬寬帶）：是對傳統上帶有大量等級層次的垂直型薪酬等級結構的一種改進或替代，仍然屬于工資等級結構的范疇。P149（5-11）崗位工資制：是按照員工在生產工作中的不同崗位的工作難易、技術業務復雜程度、責任大小、勞動繁重等條件確定工資標準的一種工資等級制度，它適用于專業化程度較高，分工較細、技術單

一、工作對象比較固定的產業、工種。P155（5-12）崗位工資制的形式：一崗一薪制、一崗數薪制。P156（5-13）崗位薪點工資制：是在崗位勞動評價“四要素”（崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件）的基礎上，用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。P156（5-14）職務工資制：就是根據職務（工種、崗位）的勞動特點與工作價值而決定工資標準 的一種工資等級制度，也就是說它是主要依據工作本身的勞動質量來確定工資標準。P159（5-15）結構工資制的五個組成部分：

1、基本生活工資；

2、按照職務的勞動復雜程度、繁重程度、精確程度、責任大小等因素決定的工資稱為職務工資；

3、按照員工的綜合能力而決定的工資，稱為技能工資。

4、按照員工工齡決定的工資，稱為年功工資或工齡津貼；

5、根據員工在全年工作中有貢獻大小、成績優異狀況而決定的工資，稱為獎勵工資或效益工資。P163（5-16）結構工資制的特點：

1、具有較大的靈活性；

2、結構工資制的各個組成部分各有各的職能，分別計酬；

3、青年員工與老年員工之間的工資關系可以得到合理安排；

4、結構工資制是以職務（工種、崗位）為核心，從而把勞動的復雜程度、工作責任和勞動成果很好地結合起來，能夠鼓勵員工努力學習文化，鉆研技術(業務)，提高勞動效率；

5、適用性強；

6、結構工資制將員工的收入與三種形態(潛在、流動、凝結形態)的勞動都掛上了鉤，較準確地體現了勞動者付出勞動的差別，較好的貫徹了按勞分配原則。

P164（5-17）目前在我國國家機關、事業單位、企業單位所普遍采用的結構工資制主要有（職級工資制）和（崗位技能工資制）兩種形式。P165 第六章、激勵薪酬計劃

（6-1）激勵薪酬：是指一系列按照員工個人、群體或企業業績的預定標準支付給特定員工個人或群體的、具有獎勵性質的各種薪酬（現金或股權）的總和。P173（6-2）激勵薪酬分類：

1、從時間維度上，分為（長期激勵薪酬）和（短期激勵薪酬）；

2、從激勵對象維度上，分為（個體激勵薪酬）和（群體激勵薪酬）。P173（6-3）激勵薪酬計劃實施的要點：

1、激勵薪酬計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調；

2、建立有效的績效管理體系；

3、建立有效的溝通渠道；

4、保持一定的動態性。P175（6-4）個人短期激勵計劃分類：直接計件工資制、標準工時制、差額計件工資和多重計件工資、其他工時激勵計劃.P177（6-5）績效工資（績效加薪）：是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系起來的一種激勵薪酬計劃。P179（6-6）績效工資的三個關鍵要素：加薪的幅度、加薪的時間、加薪的方式。P180（6-7）企業一般會采用典型的三步法來建立團隊激勵計劃：第一步：將設定的績效標準作為報酬的基礎，效率和產品質量的提高或原料與勞動力成本的節約是最普遍的樣板性標準。第二步：確定激勵性報酬的多少。第三步：確定報酬的支付形式，以及在團隊成員之間如何分配。P186（6-8）團隊激勵計劃包括：小組激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃。P187（6-9）收益分享計劃：指的是將一個部門或整個企業在本期生產成本的節約或者人工成本的節約與上期相同指標進行比較，然后按照某一事先確定的比例把節約額度在這一部門或整個企業中全體員工之間進行分配。P188（6-10）收益分享計劃的種類：斯坎倫計劃、魯克計劃、效率增進收益分享計劃

p189（6-11）利潤分享計劃：指的是用盈利狀況的變動作為整個企業業績的衡量標準，超過目前利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配，是每個員工得到的利潤份額相同或基本上工資成比例。P193（6-12）現金利潤分享計劃：是利潤分享最簡單的形式，指當年利潤的一部分直接作為紅利以現金的形式在企業的全體員工之間進行分配。P193（6-13）經理持股：是指經理人員按照與資產所有者約定的價值出資購買一定數額的本企業股票，并享有股票的一切權利，股票收益可在當年足額兌現的一種激勵方式。

P197（6-14）員工持股計劃（ESOP）的類型：杠桿型的員工持股計劃、非杠桿型的員工持股計 劃

p199(6-15)職工持股堅持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅持公開、公正、公平的“三公原則”.p201（6-16）股票期權的特點：

1、與普通的期權一樣，股票期權是一種“權利”，而非“義務”。

2、股票期權的權力是公司無償“贈送”給經理人員的。

3、與股票期權聯系在一起的股票本身并不免費。

4、股票期權有助于留住優秀人才。P207 第七章、員工福利管理

（7-1）員工福利的特點：均等性、集體性、補充性、全面性

p216（7-2）員工福利對于員工的作用：

1、稅收的優惠

2、集體購買的優惠會規模經濟效應

3、滿足員工的多樣化需要

p218（7-3）福利項目從性質上分為：法定福利、企業補充福利

p221（7-4）社會保險一般包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險

p223（7-5）員工個人不繳納工傷保險費。

P226（7-6）企業補充福利主要包括：企業補充養老保險、健康醫療保險、集體人壽保險、住房或購房支付計劃、員工服務福利和去他補充福利等。P228（7-7）彈性福利計劃（柔性福利計劃、自助餐式福利計劃）：即根據員工的特點和具體要求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。

P234（7-8）提高福利服務效率或降低福利成本的一些列改革：

1、實行員工健康修煉計劃（EWPs）

2、由員工承擔部分費用

3、規定福利上限

4、對不同類型員工給予不盡相同的福利內容，并確定享有特定福利項目的條件，如工齡、績效、職位等達到什么樣的程度才能享受

5、跟福利的提供者做認真的談判和協調，降低購買福利的成本，審查醫院或其他服務單位收費的 合理性

6、某些崗位可招募臨時工或兼職人員

7、在雙員工家庭中和另一方的雇主協調分擔福利費用

8、福利業務外包。

P245 第八章、戰略薪酬管理技術

（8-1）企業戰略通常劃分為三個層次：一是企業的發展戰略或公司戰略；二是企業的經營戰略或競爭戰略；三是職能戰略。P252（8-2）一般將企業生命周期劃分為初創、成長、成熟、衰退或再發展等四個階段。（8-3）吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把國家文化分為幾個方面-----權力距離、個人主義/集體主義、不確定性規避、長期導向性/短期導向性和男性/女性五個維度。

第二篇：薪酬管理知識點

薪酬：指員工因雇傭關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。報酬：將一位員工因為為某一個組織工作而“獲得”的所有東西統統稱之為報酬 “工作收益”。

薪酬功能: 對員工（經濟保障功能,激勵功能,社會信號功能）

對企業（實現戰略、改善績效,塑造和強化企業文化支持企業變革,控制經營成本）

管理要求: 外部競爭性，內部公平性，薪酬管理的公平性（過程），績效報酬的公平性（結果）

目標: 員工滿意,核心員工的吸納和保留,企業目標的達成薪酬戰略本質特征: 不同的發展階段，企業競爭戰略，企業文化 均有不同的薪酬做法

職位薪酬優點：1同工同酬，按勞分配體制 2減輕固定成本

3、提高員工提高自身技能和能力的動力。

缺點：1晉升無望，工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。

2不利于企業對于多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。

實施的前提條件: 職位的內容明確化、規范化和標準化；是否基本穩定，在短期內不會有大的變動；按個

人能力安排職位或工作崗位的機制；相對多的職級；企業的薪酬是否與職位掛鉤。

基本流程 : 組織結構分析, 職位分析,職位描述, 職位評價, 職位等級

職位評價的方法定性方法:排序法，分類法。量化方法：要素計點法，要素比較法

排序法類型：

1、直接排序法

2、交替排序法

3、配對比較法

優點 ：快速、簡單；費用低；容易解釋。

缺點

1、排序方面各方可能難以達成共識

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、雜個人偏見；

5、職位數量太多

分類法優點： 簡單，容易解釋，好操作。易管理，大量比較類似職位有用。各種職位容納到一個系統之下。

缺點： 職位等級難定義，自由發揮空間大，操縱職位評價結果，職位要求說明復雜，組織變革反應不敏感。薪酬要素法設計步驟：要素定義，要素界定，確定要素權重，薪點值，評價，排序并確定職位的等級結構。

優點：評價精確，差異微調，職位比較，評價尺度容易使用，應用職位廣泛，法律辯護。

缺點：耗費時間，調查問卷，主觀性意見不一致，管理類職位，容易僵化。

職位評價目的：內部公平公正提供依據，以量化數值表現出職位的綜合特征，使崗位之間橫向縱向比較說明其在企

業單位中所處的地位和作用，為企業職位歸級列等奠定基礎，幫助員工適應組織變化。

技能薪酬體系優點：關注自身發展和提高技能，高水平員工實現對組織全面的理解，鼓勵優秀人才安心本職工作，員工配置方面為組織提供了更大的靈活性

缺點：成本控制壓力，復雜的管理結構，評定時有爭議。

薪酬政策選擇：領袖政策，跟隨政策，滯后政策，混合政策

薪酬水平及外部競爭性的作用：吸引、保留和激勵員工，控制勞動力成本，塑造企業形象

寬帶薪資的特征：扁平型組織結構。

作用：引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于職位的輪換，配合勞動力市場上的供求變化

管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變，有利于推動良好的工作績效。

實施要點：檢查公司的文化、價值觀和戰略。注重加強非人力資源經理人員的人力資源管理能力。引發員

工的參與，加強溝通。要有配套的員工培訓和開發計劃。

員工福利特征 :基本薪酬貨幣支付和現期支付，福利實物支付或者延期支付

基本薪酬可變成本，福利固定成本

員工福利是薪酬體系的重要組成部分，是企業或組織以福利的形式提供給員工的報酬形式。

影響對企業: 法律規定 市場競爭壓力 集體談判 吸引和保留員工，提高忠誠度 集體福利優惠政策 成本效能

對員工: 稅收的優惠 集體購買優惠 員工的偏好平等和歸屬的需要

外派員工的薪酬選擇方法1談判法2)當地定價法3平衡定價法4一次性支付法5自助餐法。

薪酬預算目標: 控制員工流動，降低勞動力成本；影響員工的行為

作用：1薪酬預算的規模大小可以很清晰地反映出企業的人力資源戰略的重心。2它同時也是整個人力資

源方案中的主要組成部分，直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。3規范化的薪酬預算

管理，有利于企業實現提高效率、促進公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標。

薪酬控制難點：控制本身的復雜性，控制力量的多樣性，人的因素的影響，結果衡量困難性，工作行為觀察難

途徑：雇傭量，薪酬水平和薪酬結構，薪酬技術進行潛在的薪酬控制

薪酬保密的利：商業機密，個人隱私，避免員工的攀比行為，增強管理人員的自由度，回避敏感問題

第三篇：北交大自考人力資源專業薪酬管理知識點總結

薪酬管理

第一篇 薪酬管理理論

第一章 薪酬概述

1.薪酬定義：組織對它的員工為組織所做的工作或貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造，所付給的相應回報。

2.薪酬的功能（意義）：保障（經濟保障）、調解（調解與社會信號）、激勵（心理激勵）

使一個組織能夠吸引、激勵和保留組織所需的人力資源，從而保證組織正常運行，實現組織的預定目標。3.薪酬模式：獎勵薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬、員工福利

4.薪酬的影響因素（4個）：①企業因素---對公平感的追求、經營戰略、發展階段、財務狀況

② 職位因素--職位說明書、工作評價

③員工因素--績效、技能、經驗、教育訓練、潛力、資歷與成員資格

④環境因素：勞動力市場供求狀況、法律與政策、經濟形勢、當地生活水平、所屬行業 5.薪酬管理的目標（3個）：

①建立穩定員工隊伍，吸引高素質人才 ②激發員工的工作熱情，創造高績效 ③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調

6.薪酬體系設計原則（6個）：①公平性 ②競爭性 ③激勵性 ④經濟性 ⑤合法性 ⑥戰略性

企業建立薪酬制度的主要目的：吸引和留住人才 員工激勵的核心：調動員工積極性 7.薪酬設計的程序（7步）：

制定薪酬原則和策略--工作分析--職位評價--薪酬調查--薪酬定位--薪酬結構設計--薪酬實施與調整

第二章 薪酬理論

三個視角：勞動經濟學、組織行為學、薪酬戰略

勞動力市場理論：

1.最低工資理論：認為產業社會中工人的薪酬應該等同于或略高于能夠維持工人生存的水平--“工資鐵律”（威廉·配第）--最低工資保障法律

2.差別工資理論：亞當斯密 原因：?職業性質 ?工資政策 3.工資基金理論：米爾認為工資是資本的一部分

4.邊際生產率工資理論：克拉克認為工人的工資取決于勞動的邊際生產率

5.供求平衡工資理論：馬歇爾認為工資水平由勞動要素的均衡價格決定--市場供求均衡力量（內容重要P30）

二、工作激勵理論：將行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論運用到人力資源管理領域。

（1）激勵理論：現代組織薪酬管理理論基礎

激勵：通過對人的各種需求給予恰當的滿足或限制（懲罰性的逆向激勵），以激發人的動機，改變人的行為，充分發揮人的積極性和潛能，在滿足人的需求欲望的過程中實現組織目標。

激勵理論模式一：內容型激勵

①馬斯洛-需求層次理論（五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現）

②赫茨伯格--雙因素理論（激勵-保健理論）凡是能夠防止員工不滿意的因素都是“保健因素”，只有那些能夠給員工帶來滿意的因素才是“激勵因素”。

③ERG理論：奧爾德弗-需求層次理論基礎上（存在、關系、成長需求）

④成就激勵理論

激勵理論模式二：過程型激勵 期望理論 2.公平理論 效率工資理論 分享工資理論 人力資本理論

3.戰略薪酬理論及全面薪酬理論（重點理解）戰略薪酬理論：基于企業戰略，又支持企業戰略。

核心：做出一系列的戰略性薪酬決策，用具有全面性、戰略性、激勵性、靈活性和創新性的眼光來看待薪酬管理，從而達到吸引、保留和激勵優秀員工，增強企業核心競爭力，實現企業與員工雙贏的目的。

第三章 薪酬形式

1.薪酬形式定義：組織成員得到的各種形式的直接補償，以及以福利或服務形式得到的間接補償等。

①狹義的薪酬：物質薪酬（直接貨幣薪酬--工資、間接貨幣薪酬--員工福利）

②廣義的薪酬：雇員在企業中所獲取的全部薪酬（物質和非物質）

經濟性報酬：狹義薪酬 非經濟性報酬：心理與物質環境上的滿足感 薪酬構成圖P47 2.傳統工資形式：資歷工資制 優點：①有利于工資計劃管理

②形成員工集體歸屬感,激勵員工為企業服務

③可以大大降低年輕員工工資水平，使之遠遠低于其對企業的貢獻。注意事項：①分配標準據企業具體情況而定 ②與工齡工資相關年限根據實際情況制定

③少數員工反對

3.主流工資形式：職位工資制（主要根據其所擔任的職務的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響來決定的）

4.未來工資形式：知識工資制（根據員工所掌握的與職位有關的技術、能力以及知識的深度和廣度來支付的一種薪酬制度）

5.綜合工資形式：結構工資制（將構成工資標準的諸多因素按照其作用的差別分為幾個部分，并分別規定工資數額構成勞動者的薪酬）

第二篇 薪酬管理制度設計

第四章 職位評價

職位評價（薪酬體系設計的起點、基石）內涵：

是決定工作相對的系統性程序，將測量的工作價值與工資連接起來，是一種系統地測定每一職位在單位內部工資結構中所占位置的技術。1.職位評價原則（5個）：系統、實用性、標準化、能級對應、優化原則 2.工作分析

3.職位評價的方法（5種）：排序法、工作分類法、因素比較法、計點法、海氏職位評價系統

4.排序法（適合規模較小公司）：最簡單的一種，兩種類型--交替排序法、配對排序法

①優點：簡單、快捷、初期費用低、容易理解和利用、可以在短期完成。②不足：排序過程中，主觀因素較大；隨著組織不斷擴大，不實際不可能。

5.工作分類法（流行于公共部門）：

步驟（4步）：工作分類→分級→定義標準→具體工作歸類

①簡單、清晰，適應能力強，易操作，易被員工接受理解。

②使工作類別劃分的細度不容易把握；對職位說明書提出較高要求。

6.計點法<要素計點法、因素評分法>--（國外企業最常用的職位評價方法）--量化

①與排序法、工作分類法最大不同在于：為評價工作制定了明確標準--報酬要素

②三個基本特征：報酬要素、要素的等級可以量化、權數反映各要素的相對重要性。

③四步驟：基準工作分析→確定報酬要素→量化報酬要素→衡量一般工作

④優點：評價結果的公平性和準確性；后期工作量較小；易于推廣；適應性強

⑤缺點：存在偏誤和隨意性；前期實施過程復雜、周期長、耗時費用多；組織和員工溝通困難。

8.因素比較法（最復雜、最難以對員工做出解釋的）--量化

在實際操作中運用不多 9.海氏職位評價系統：

報酬要素確定為三類：技能水平、解決問題的能力、承擔的工作責任

第五章 薪酬調查

1.薪酬調查概念（廣義）：

①對外：收集在產品、勞動力市場上相競爭的相關企業的薪酬數據，并對此數據進行統計分析的過程。（外部公平性和競爭性）--本章主角

②對內：員工薪酬滿意度調查的系統過程。（內部公平性和一致性）

外部薪酬定義：

2.薪酬調查（內部薪酬、外部薪酬）主要內容：

薪酬調查針對的是外部薪酬調查：主要內容--薪酬水平調查、薪酬結構調查

3.薪酬調查方法（3種）：文案調查法、訪談法、問卷調查法（最常用、最有效）

4.薪酬調查的主要作用（最基本、最重要）：幫助企業了解市場薪酬水平，把握競爭對手的薪酬結構，幫助企業建立競爭驅動的薪酬體系，從而達到保留激勵內部員工和吸引外部合適人才的目的。5.實施流程（6步）：確定薪酬調查目的→界定相關勞動力市場（①三個維度：職業劃分、產品市場、地理位置 ②三種途徑選擇被調查企業：簡單隨機抽樣、分層隨機抽樣、主觀選擇）→選擇基準崗位→ 設計調查表→處理調查數據→撰寫薪酬調查報告

6.何謂基準崗位：具有代表性的崗位，代表了關鍵的職能并處于不同的職位層次。

7.基準崗位基本特征P96 8.薪酬調查數據統計分析：集中趨勢分析、離散趨勢分析

9.薪酬調查結果存在的偏差：系統偏差、基準職位使用偏差（常見）、數據時效性偏差

第六章 薪酬結構設計

1.薪酬結構的概念：在統一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式。

2.薪酬結構設計原則（5種）：戰略導向、內部一致性、外部競爭性、經濟性、激勵性

3.薪酬結構設計影響因素：

①內部結構：等級、極差標準

②組織因素：技術、組織設計、人力資源政策

③外部因素：文化與風俗習慣、經濟環境、政府政策、法律法規 4.薪酬結構設計類型：既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分 傳統薪酬設計類型（4種）：①以職位為導向的薪酬結構

②以能力為導向的薪酬結構 ③以績效為導向的薪酬結構

④組合薪酬結構 5.薪酬結構的橫向設計定義： 6.薪酬結構的縱向設計定義： 7.薪酬等級數目設計

⑴薪酬等級：在同一組織當中，薪酬標準由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關系或梯次結構形式。

⑵薪酬等級類型：①分層式薪酬等級類型（呈金字塔排列）②寬泛式薪酬等級類型（是一種寬帶型薪酬結構）

⑶中位值的設定

⑷薪酬級差的設計（中位值級差）

⑸薪酬變動范圍和薪酬變動比率的設計 ⑹薪酬變動范圍（薪酬變動比率）的確定

⑺同一薪酬結構中相鄰等級之間的交叉與重疊設計

相鄰薪酬等級之間的關系（3種類型）：分離式(差距大，高職級員工激勵大)、接合式、重疊式（最常見，尤其適合中層以下）8.寬帶薪酬結構設計

寬帶薪酬結構實施要點：①企業戰略清晰 ②管路體系健全 ③適應對象明確 ④評估機制科學 ⑤溝通渠道暢通 ⑥配套措施到位

第七章 薪酬管理與控制

1.薪酬戰略定義：是企業關于薪酬管理的長期、整體的設想和行動方案。

2.薪酬戰略制定步驟：①評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰略對薪酬的影響。②使薪酬決策與組織戰略和環境相適應

③設計一個把薪酬戰略具體化的薪酬體系

④重新衡量薪酬戰略與組織戰略和環境之間的適應性

3.企業發展戰略與薪酬戰略 4.基于企業戰略的薪酬管理

5.薪酬控制內涵：薪酬控制是指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。6.薪酬控制的方法：①基于雇傭量的薪酬控制

②基于薪酬水平和薪酬結構的薪酬控制

③基于薪酬技術的薪酬控制（薪酬比較率=實際支付的平均薪酬/某一薪酬等級的中值）6.薪酬成本控制的方法： 7.薪酬溝通步驟： 7.薪酬溝通的意義：

①薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作“軟”環境，使員工生活和工作在一種人際關系和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發員工的工作熱情，吸收并留住人才。

②薪酬溝通可以把企業價值理念、企業目標有效地傳導給員工，把企業目標分解成員工個人成長目標，使企業和員工融合為一體，引導員工行為與企業發展目標一致，從而極大調動員工積極性與熱情，企業效益得到提高。

③薪酬溝通具有預防性。在企業與員工或外界溝通過程中，可以發現企業中存在的矛盾，便于及時調整各種關系，消除員工的不滿情緒，解決企業內部存在的矛盾，促進企業平穩快速發展。

④薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋梁讓員工清楚地知道哪些是企業期望的，哪些是企業禁止的，指明了員工努力的方向。8.如何進行有效的薪酬溝通？（原則）

①反復溝通 ②管理者培訓 ③員工培訓 ④要堅守目標 ⑤表揚

第三篇 薪酬管理運用實踐

第八章 基于績效的薪酬制度

1.績效薪酬：將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度

2.績效薪酬的目的：通過收入與績效間的直接聯系激勵員工更加努力地工作。

績效薪酬設計的基本原則：通過激勵個人提高績效促進組織的績效。3.績效與薪酬的關聯：績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

4.績效管理包括哪幾個最重要的環節：①績效計劃 ②績效執行 ③績效反饋 5.績效薪酬三部分構成： 6.績效薪酬制度的評價：

⑴優點：①能夠把員工的努力集中在組織認為重要的目標上

②有利于組織總體績效水平改善

③績效與薪酬間實際聯系越強，員工平均工作滿意度和激勵水平越高

④有利于控制經營成本

⑵缺點：①在績效標準不公平的情況下，很難做到科學并準確。

② 過分強調個人績效回報，對企業的團隊合作精神產生不利影響。

③ 刺激高績效員工與實際收入相背離的現象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平。

④ 破壞心理契約，誘發多種矛盾。

6.業績薪酬定義：在績效評價結束后，組織根據員工的績效評價結果以及事先確定下來的績效薪酬支付規劃，給予員工加薪或者獎勵的制度。

7.業績薪酬形式（2種）：①績效加薪（最常用，是對已經發生的工作行為或已取得的績效成果的認可和獎勵）

②一次性獎金

8.激勵薪酬：①個人激勵計劃：計件工資制是最古老的個人激勵計劃

②集體激勵計劃的主要形式（類型）：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃、班組（小團隊）獎勵計劃 9.長期績效薪酬的目標：通過長期激勵將員工的個人利益與組織的長期利益捆綁在一起，使員工對未來收益充滿希望，從而主動思考組織的長遠發展，關注組織整體利益，并通過這種模式讓優秀員工與組織建立起更加緊密的長期的戰略合作關系。

10.長期績效薪酬兩種： ①長期現金計劃（分為多年項目的現金計劃、績效單元現金計劃、事件相關現金佳話、績效重疊期計劃）

②長期股權計劃（股票期權、虛擬股票、股票增值權、限制性股票、管理層收購等）

11.長期現金計劃和股權激勵各有哪些優勢？（P189-P193）

第九章 員工福利

1.薪酬體系三大支柱：員工福利、基本工資、獎金

2.員工福利的概念：是薪酬的重要組成部分，是企業基于雇傭關系，依據國家的強制性法令及相關規定，以企業自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其生活質量的、各種以非貨幣收入和延期支付形式為主的，間接性的報酬與服務。

3.員工福利的功能：①吸引和保留人才（人才競爭優勢）②低成本的優勢 ③傳遞企業的文化和價值觀

4.法定福利：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金

企業補充福利：補充性保障計劃、各種服務、實物、帶薪休假 ⑴養老保險：①基本養老保險（最主要的）：“社會統籌與個人賬戶相結合”--體現社會保險的社會互濟、分散風險、保障性強的特點，有強調了職工的自我保護和激勵機制。【資金來源：企業繳費、職工繳費、財政補貼、保障基金儲備】

?達到法定退休年齡時（男性60周歲，女性55周歲）累計繳費滿15年，按月領取基本養老金。

②企業補充養老保險（企業年金）

③職工個人儲蓄性養老保險

⑵失業保險：國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度。

①特征：普遍性、強制性、互濟性

②資金來源：失業保險費（主要來源）、財政資金、基金利息、其他

③失業人員：在法定勞動力年齡內（16歲～60歲）有勞動能力的就業轉失業的人員。⑷工傷保險： ⑸生育保險： ⑹住房公積金：

第四篇：薪酬管理重點總結

薪酬管理重點總結

1.什么是薪酬？它與360度報酬體系的關系如何？

㈠薪酬的定義：

①美國當代薪酬管理學者米爾科維奇：員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利。

②中國人民大學曾湘泉教授：值雇員作為雇傭關系中的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入以及特定的服務和福利之和。

兩種定義本質上一致，從中得到以下認識：

薪酬實際上指的是總體報酬中的外在報酬部分，是一種經濟性的報酬。對員工來說，這種報酬是其應得物質利益的實現，是貨幣形式或轉化為貨幣形式的報酬；對企業來說，這種付酬是財務性的，是要耗費企業一定經濟資源的。薪酬作為經濟性的報酬，是總體報酬中最主要的部分，薪酬管理是企業人力資源管理的重點和難點。

表格 1 360度薪酬管理體系

㈡360度薪酬

①即衡量一個職位的薪資水平時，既考慮工資、福利這些“摸得著”的報酬項目（“經濟性薪酬”），也會考慮諸如工作環境、工作認可、自身能力提高、發展晉升機會、工作氛圍、職業安全性等影響我們決定是否接受一份工作的其它因素（“非經濟性薪酬”）。換言之，人們可能愿意接受一份經濟性薪酬（工資）水平不高而非經濟性薪酬水平較高的工作。

②360度薪酬包括：經濟性薪酬與非經濟性薪酬兩項。經濟性薪酬：固定工資、月度獎金、獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股等，非經濟性薪酬：工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展、晉升機會、能力提高、職業安全等。

2.什么是基本薪酬、獎勵薪酬、間接薪酬？

㈠基本薪酬：根據員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的技能或能力而支付的穩定性現金薪酬。

㈡績效薪酬：這是一類以績效為基礎的薪酬制度，主要依據員工的工作績效確定薪酬水平，以引導員工關注績效的改進。其核心在于薪酬觀念的轉變，即薪酬不再是一種權利，而是必須隨著按照某種績效標準衡量的個人、團隊或組織績效的變動而變動。

①業績薪酬 ②激勵薪酬 ㈢間接薪酬：（津貼和補貼）

①津貼是為了補償員工特殊和額外的勞動消耗而支付給員工的補償性薪酬，分為薪酬性津貼和非薪酬性津貼，與薪酬制度相關的主要是薪酬性津貼，即工作津貼。

②補貼是為避免一些外部因素影響，維持當前實際薪酬水平而發放給員工的補償性薪酬。

③員工福利：員工福利是指企業為員工提供的各種與生活質量保障、工作生活平衡相關的物質補償和服務形式，它是一種源于員工的企業成員身份的補充性薪酬。

3.績效加薪與基本、可變薪酬的關系、聯系與區別是什么？

㈠績效加薪與可變薪酬是企業薪酬調整的主要工具，二者可看成獎金的一種形式，但二者的定位和后期影響不同。

①可變薪酬是在績效和薪酬之間建立一種直接聯系，這里的績效包括員工的個人業績、部門和公司績效。可變薪酬往往以影響員工未來行為為目的，獎金計算方式、日期等事先確定，并且只適用于員工和企業約定的一個績效周期，不存在累積作用。

②績效加薪則是在寬帶薪酬模式下對員工個人績效的一種獎勵，往往根據員工上的績效（如評為優秀員工），將員工的崗位工資上調一檔或幾檔，不需要與員工事先協商，而且一旦確定，就會永久性地增加到崗位工資之上，產生累積作用。

值得注意的是，績效加薪是剛性的，也就是說一旦上漲，很難降下來，因此較少使用，或者只針對特別優秀人才或關鍵崗位使用，一般而言企業多數使用的還是可變薪酬，例如可以設置銷售獎、提成工資、績效工資、全勤獎、質量獎、服務獎、合理化建議獎、成本控制獎、技術進步獎、管理模式創新獎、特別貢獻獎等。㈡基本薪酬具有穩定性。

其一為員工提供了基本生活保障和穩定的收入來源，具有常規性。其二，作為確定其他薪酬項目的計算基準。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企業角度

①資本增值功能：支付薪酬目的是為了帶來預期收益，即獲得比人力成本價值更大的價值。

②人員配置功能：薪酬管理需要與其他管理相配合，以內部薪酬水平的合理差距，吸引優秀人才到重要崗位，鼓勵一般員工到艱苦崗位，以達到人力資源的有效配置。

③改善績效功能

④戰略導向功能：有效的薪酬政策應力求促進員工的態度和行為與企業價值觀等文化內涵一致。

㈡薪酬的功能：員工角度

①補償與保障功能：生活消費是維持勞動力再生產的必要前提。

②心理激勵功能：

③價值信號功能：薪酬水平高低往往代表了員工在組織中所處的地位和層次，從而在一定程度上體現出個人價值。

5.什么是四分圖？什么是薪酬體系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津貼，是指根據工作條件與勞動消耗的差異性給予的特殊補償，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。

早在200 多年前，亞當·斯密就指出，勞動者在決定工作時，關心的是自己從雇主那里得到的凈收益，會對工作所帶來的收益和成本作通盤的考慮。這樣，如果某個雇主提供的工作或其它條件較差，他就必須付較高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企業同樣的吸引力。這樣就造成了由工作條件所決定的附加薪酬。

表現形式有：

1.企業津貼：苦、臟、累、險崗位或地區津貼； 2.生活補貼：物價上漲，實際收入水平下降時。

7.什么是薪酬管理？它的主要內容。

薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定它們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。

(書：指企業針對本企業員工所提供的勞動進行薪酬分配和調控的過程。）主要內容： ①什么樣的薪酬策略

②對每一職位以及從事該職位的人如何準確的付額

③如何保證外部公平性

④如何建立報酬結構即內部一致性

⑤憑什么支付獎金依據

⑥支付多少獎金數量? ⑦如何支付獎金形式即長短期激勵問題

⑧如何設計一套與符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工資體系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的難點，原則。

難點：任何一個企業的薪酬管理系統一般都要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標原則此外還有按勞分配的原則。

①所謂公平性是指員工對企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法感知這種公平涉及到員工對本人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。

②所謂有效性是指薪酬管理系統在在大多程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標并不僅僅包括利潤率、銷售額、股票價格上漲等方面的財務指標還包括客戶服務水平、產品或服務質量、團隊建設以及組織和員工的創新和學習能力等方面的一些定性指標的達成情況。

③所謂合法性是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定最低工資立法、同工同酬立法和反歧視立法等等然而不僅在這三大目標之間有時會存在一些內在的沖突即使是在公平性這一目標上企業往往也處于兩難的處境。企業在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標之間找到平衡。

9.如何理解公平原則對薪酬管理的指導意義？

①公平化的薪酬方案的設計必須是科學化的績效考核 ②實質是員工的一種感受要樹立正確的公平觀 ③公平化薪酬設計的前提是三種公平的有機統一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

從特定管理理念和薪酬戰略出發，以薪酬戰略和薪酬政策為知道，基于客觀的薪酬市場調查、工作職位評價和員工能力評價，建立以一定基本薪酬制度為主體的薪酬體系和相應的薪酬制度，在此框架下進行員工薪酬的分配和薪酬制度的實施，對分配過程和結果進行監控和診斷，通過適時調整使薪酬政策和制度不斷完善，促進薪酬管理目標的實現。

11.什么是戰略性薪酬管理（內涵及意義）企業戰略的內容有哪些？

戰略性薪酬管理以企業發展戰略為依據根據企業某一階段的內部、外部總體情況正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理使之促進企業戰略目標實現的活動。

一種看待薪酬管理這一管理職能的有一整套嶄新理念。它的核心是作出一系列的戰略性薪酬決策。它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限直接影響到企業的經營戰略本身。

內涵：①薪酬管理的目標是什么即薪酬如何支持企業的經營戰略當企業面臨著經營和文化的雅力士應如何調整自己的薪酬戰略

②如何達成薪酬的內部一致性即在本企業內部如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何達成外部競爭性即相對于企業的競爭對手企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位

④如何認可員工的貢獻即基本薪酬調整的依據是什么是個人或團隊的績效還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高抑或僅僅是生活成本的變化是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制定不同的績效獎勵計劃

⑤如何管理薪酬系統對于所有的員工而言薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的應該由誰來設計和管理薪酬體系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企業戰略與薪酬策略的匹配？

企業戰略通常可以劃分為兩個層次一是企業的發展戰略或公司戰略二是企業的經營戰略或競爭戰略。前者所要解決的是企業的擴張、穩定還是收縮的問題后者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。公司戰略通常包括成長戰略、穩定戰略、收縮戰略三種而競爭戰略則可以被劃分為創新戰略、成本領袖戰略和客戶中心戰略三種。企業所采取的戰略不同企業的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。

13.如何理解整體薪酬戰略（全面薪酬觀）？

整體薪酬戰略：企業在員工充分參與情況下為每位員工建立的不同的薪酬組合系統并根據其興趣愛好作出相應的變化自主風格的薪酬制度

理解：①薪酬要與績效掛鉤強調績效工資②寬帶薪酬③雇員激勵長期化薪酬股權化④重視薪酬與團隊關系權力下放⑤薪酬的制度透明⑥實施有彈性可選擇的福利制度

整體薪酬體系模式：

TC五大類=基本薪酬+獎金+福利+晉升+培訓+心里收益+生活質量+私人因素 如何實施全面薪酬戰略：①構建共同的愿景或目標②容許員工參加③實施分類管理

14.什么是薪酬水平以及外部競爭性？薪酬水平的決策類型有哪些？影響薪酬水平的決策類型有哪些？

薪酬水平:企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平。薪酬水平;組織之間的薪酬關系組織相對于其競爭對手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部競爭性一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。

影響薪酬水平的因素:勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的低限而產品市場則確定了企業可能支付的薪酬水平的高限

①勞動力市場實際上是指配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場。勞動力市場運行的主要結果主要表現為雇傭關系薪酬水平、工作條件等和雇傭水平雇傭人數。在勞動力市場上攻擊方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的因素。

②產品市場及企業特征對薪酬水平的影響

薪酬水平決策類型:①薪酬領袖政策領先型薪酬政策②市場追隨型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是職業薪酬體系？職業評價的方法有哪些？什么是崗位等級工資制？什么是寬帶薪酬？

職位薪酬體系首先對職位本身的價值作出客觀評價然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。

職位評價的方法: 非量化①排序法②分類法

量化①要素比較法②要素計點法

崗位等級工資制:它是按照工人在生產中的工作崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度是勞動組織與工資組織密切結合的一種工資制度。崗位等級工資制由年功工資、崗位工資、效益工資和特殊工資四個工資單元組成。

寬帶薪酬：也叫寬帶薪酬結構，實際上是一種新型的薪酬等級結構設計方式。它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，是指對多個薪酬等級一級薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

16.組織整體獎勵報酬包括哪些內容？群體績效獎勵計劃包括的種類有哪些？

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發生變化而變化的一種薪酬設計。

確定績效獎勵計劃，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

㈠績效獎勵計劃優點編輯

①明確的績效目標②靈活調整支付水平③有助于整體績效的改善

㈡績效獎勵計劃的缺點編輯

①流于形式②加強員工競爭③管理層和員工的摩擦④成為工作加速器

⑤獎勵公式復雜 組織總體獎勵計劃: 從時間維度上來看,分為長期激勵計劃和短期激勵計劃;從激勵對象維度來看,分為個體激勵計劃和群體激勵計劃。群體績效獎勵計劃: 針對群體的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。①利潤分享計劃②收益分享計劃③成功分享計劃④小群體或者團隊獎勵計劃 個人績效獎勵計劃：

㈠個人績效獎勵計劃的優點

①生產率提高②有助于員工不斷的為獲取獎勵而努力。③個人績效獎勵計劃降低了監督成本。④能更好地預測和控制勞動力成本。

個人績效獎勵計劃對于員工的獎勵通常是以實物產出（如所制造的零件數量）為基礎的，而不是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。

㈡個人績效獎勵計劃的潛在缺點

①適用面窄，不利于團隊工作方式的形成。②績效衡量標準難以設計和維持。③易導致員工個體行為偏離組織的意愿。④可能不利于員工掌握多種不同的技能。⑤單純的個人獎勵計劃還有可能會導致員工不注意設備的保養和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

因此，個人績效獎勵計劃在除制造業之外的其他一些行業中的運用并不是很普遍，而且即使是在制造業內部，它的作用似乎也有被削弱的趨勢。

第五篇：人力資源薪酬管理總結

人力資源—薪酬管理

092092105王順

摘要：薪酬管理在現代市場經濟中已成為各國企業人力資源管理的重要環節,對企業的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。

關鍵詞：薪酬管理平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(external environment factors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organization internal factors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individual factors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到

2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業在[論文 ]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。