第一篇：媒介營銷成功案例分析：《萌芽》雜志

08級新聞二班張叢博學號：20084000342

重新定位讀者、在活動營銷中實現品牌突圍

——《萌芽》雜志成功案例分析

【媒介概況】

《萌芽》雜志創刊于1956年7月，是中國第一本青年原創文學刊物。1966年，《萌芽》被迫停刊。1981年，《萌芽》雜志復刊。隨著文化產業的市場化進程，1996年1月號《萌芽》又進行了改版，內容欄目化，開本從16開改為大16開，至今已走過了50多年的輝煌歷程。目前《萌芽》發行量已達50萬份，是對中國青年深具影響力的一本原創文學雜志。1999年，萌芽聯合13所著名高校合辦中國權威作文大賽—新概念作文大賽。大賽發掘出韓寒、郭敬明、張悅然等80后文化偶像，《萌芽》因而被譽為“80后偶像搖籃”。

【案例分析】

處于變化的市場環境中，傳媒的命運也要遵循優勝劣汰的自然規律。千禧年前后一些期刊出現了生存困難，究其原因，在于其市場定何不再符合目標讀者的閱讀需求，不能夠在變化的營銷環境中找到細分的市場，并從這個市場容量中獲得足夠支持其正常運營的效益。要想求得生存，這些期刊需要“隨時而變”，對原來的定位做調整，甚至重新定位。重新定位對企業來說既可能“傷筋動骨”，也有可能“脫胎換骨”。

重新定位通常是指對那些銷路少、市場反應差媒介產品為擺脫經營困境、找到新的市場而進行的二次定位。《萌芽》雜志在上世紀末的改版和重新地位無疑是成功的案例之一。

作為一本文學期刊，《萌芽》當時的境遇是文學雜志期刊的一個縮影。和全國多數文學期刊一樣正遭遇著市場萎縮、霞者流失、發行量銳減等致命的問題。許多曾經很有影響的期刊，迫語壓力相繼停刊或轉向。然而正所謂“窮則思變”，窮閑境遇中的義學期刊，只有一條路：變。

對《萌芽》雜志來說，“變”的方式就是重新定位。

重新定位：瞄準學生讀者，為文學找市場

經過專業細致的讀者調查，《萌芽》雜志的編者發現那些“盲目”追隨時尚的雜志，并非用“香車、美女、時裝”就一定能找到市場，而被人們冷落的文學也并非完全沒有市場，只是要重新贏得讀者、贏得市場需要一個新的過程。1996年1月號，《萌芽》雜志全新改版。重新定位所踏出“為文學找市場”的步伐，將讀者群定位重新定位在“大、中學生”，即以大學生為主，向下輻射到高中生，向上輻射到工作一兩年的青年讀者。

為迎合青年心理的人眾讀物，廣告口號從“培養青年作家的搖藍”轉變為“面向廣人青年，反映青年最關心的問題”，最近又改成“用一本雜志來體驗青備，用一本雜志來感受文學”。通過不斷的市場實踐，“用一本雜志來體驗青春，用一本雜志來感受文學”成為新時代萌芽的辦刊口號。

改版后，《萌芽》更貼近生活、貼近校園和青年學生，既是本青年文學刊物又是一種青年文學修養性讀物。之后，《萌芽》根據新讀者的閱讀需求不斷調整刊物的風格和定位，利用各種力量積極開拓市場，擴大社會影響。發行量也快速上升，2003年發行量增加到20萬，2006年增加到36萬，2009年增加到40萬，2010年發行量穩定在50萬份上下。

活動營銷：新概念作文大賽的驚人影響力

如何把《萌芽》雜志的新定位宣傳和推廣出去，讓廣大學生群體更快、更多地購買和閱讀雜志？《萌芽》通過整合傳媒、教育、讀者等資源，實施活動營銷的策略，策劃出幾句創意性和新聞性的“新概念作文大賽”。在整個《萌芽》雜志快速擴張的過程中，“新概念作文大賽”的活動營銷，實現了《萌芽》雜志品牌“一鳴驚人”，發行和效益也蔚為顯著。

新概念作文大賽的理念為：“新思維”、“新表達”、“真體驗”。1998年，首屆新概念作文大賽啟動。面向新世紀、培養新人才的“新概念作文大賽”由北京大學、復旦大學、華東師范大學、南京大學、南開大學、山東大學、廈門大學等七所全國重點大學聯合《萌芽》雜志發起共同主辦，大賽聘請國內一流的文學家、編輯和人文學者擔任評委。

10年來，“新概念作文大賽”的參賽人數已經從最初的4千人次，逐年遞增至7萬人次。隨著社會影響力的不斷擴大，高校合作力量陸續擴大為13所，清華大學、浙江大學、中山大學、北京師范大學、武漢大學、中國人民大學也先后加入了聯合主辦單位隊伍。

品牌突圍：萌芽網站和“萌芽書系”的建立

2000年3月26日萌芽網站正式成立。2005年4月，改版后的網站一期順利改造完畢。成為一個融《萌芽》官方信息發布、論壇交流互動等功能于一體的文學愛好者集散地。雜志讀者可通過登陸了解萌芽雜志、新概念大賽、萌芽書系及萌芽網站社區的全方位“萌芽”官方信息，也可在網站的平臺上與萌芽雜志社、萌芽作者、萌芽讀者進行直接交流溝通。

2003年，作為青少年心目中具有權威性的刊物，《萌芽》雜志借助自己的品牌優勢和稿源優勢正式以“萌芽書系”的品牌，推出青春讀物。“萌芽書系”大體包括三種類型的圖書。一是優秀作品的合集，包括《萌芽》精選本；二是作者個人作品集；三是長篇小說和長篇紀實。

至今萌芽書系已與全國各大出版機構建立了緊密的聯系，并依托萌芽雜志社自身的社會效應及經濟實力，本著大力扶持青年作者的宗旨，提供盡可能多的有利于青年作者成長的圖書出版條件。

已出版的圖書囊括長篇紀實文學、長篇小說、個人中短篇小說集、萌芽作品合集、萌芽作品年選等各個種類，誕生了暢銷書作家蔡駿、那多、李海洋、馬中才、王皓舒、朱婧等實力作者。品牌旗下文學出版物已達50多種，每種最低以10000冊起印，至今銷售達上百萬計。

【我的評價】

我認為，《萌芽》雜志的成功得益于“重新定位，細分市場”和“活動營銷、品牌突圍”。首先，重新進行定位，進行市場細分戰略，明確了目標受眾。《萌芽》雜志在充分調研分析后，于1996年全新改版，踏出“為文學找市場的步伐”，將讀者群體定位在以大學生為主，向下輻射到高中生，向上輻射到工作一到兩年的青年讀者。《萌芽》把目光鎖定大、中學生，既縮小了原來讀者的年齡跨度，又明確了新讀者的社會身份。這種“讀者聚焦”“細分市場”的策略，顯然更有利于雜志圍繞定位，有的放矢地選編稿件、制作內容，提供學生讀者需要的內容。

其次，進行活動營銷，開展多元經營。

《萌芽》雜志的活動營銷的典型當屬“新概念作文競賽”。大賽面向中學生，題材不拘一格，形式多樣，鼓勵學生發揮積極性和創造性。隨著新概念作文大賽的成功舉辦，萌芽雜志發行量一直增加，進而形成了“萌芽品牌”。同時，每年參賽作品匯聚成的《新概念作文大賽獲獎作品選(AB兩卷》發行量超過30萬冊。“新概念”"的成功離不開《萌芽》對傳媒資源和教育資源的巧妙整合，在市場中找到了自己新的位置。

此外，萌芽網站和萌芽書系的相繼建立，大大擴展了品牌外延，開辟了《萌芽》整合營銷、多元經營的新紀元。2000年3月26日萌芽網站正式成立，隨后成為一個融《萌芽》官方信息發布、論壇交流互動等功能于一體的文學愛好者集散地。2003年 萌芽書系——國內暢銷青春文學圖書品牌誕生，萌芽雜志借助自己的品牌優勢和稿源優勢正式推出一“萌芽書系”為品牌的青春文學讀物。

第二篇：寶潔營銷成功案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.2008年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

二、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調研，企業可以了解有關市場需求的因素，包括人口數量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產品供應情況及競爭者的情況，為企業營銷決策提供依據。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務 一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

四、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。確定目標市場是指根據自身企業的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業品牌形象及產品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業區別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年 男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

五、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌戰略有很多優勢。首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客的多種需求，以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其他公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中 心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

在實際經營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境

在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產品個性，氣質定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數都是當紅偶像和人氣明星，曾經海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

寶潔公司當然也有失誤，如潤妍，訴述黑發，但中國人一般都相信黑發須用中草藥如皂角等，奧妮的那則百年潤發打得比較好，已深人人心，潤妍不強調中草藥卻要黑發，失敗理所當然，現以草本為號召的伊卡露就是要填補寶潔公司在這類市場的遺缺。熊貓洗衣粉也已經消失，寶潔認為是內部營銷失誤，可明眼人都看得出寶潔是無心推廣，在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業進人中國市場的慣用招數。寶潔的多品牌擴張實現了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場竟爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它摩下的一個品牌，將出現連鎖效應。但目前國內沒有一家企業在產品鏈結上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

第三篇：營銷成功案例分析之一

營銷成功案例分析之一

王老吉上市沒多久，網絡上就出現“讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!”的帖子，在這樣的風口浪尖，到底是誰敢“沒良心”的說話。當仔細閱讀后發現，該帖子是醉翁之意不在酒：“一個中國的民營企業，一下就捐款一個億，真夠恨的!平時支持的那些國外品牌現在都哪去了，不能再讓王老吉出現在超市的貨架上，見http:///一罐買一罐，堅決買空王老吉的涼茶!”

就這樣一個封殺貼，一時間出現在所有知名網站、社區、http:///論壇和博客，一時間，王老吉在多個城市終端都出現了斷貨的情況。網絡事件營銷專家黃相如指出：這就是事件營銷的力量，上述幾個事例有一個共同點就是每個事件都有一個爭議的焦點，是不合乎常理的焦點，當把人們的目光都抓過來的時候，他又娓娓道來、有理有據的將爭議化解，變成一場事件營銷的全民運動，高明之處值得很多企業借鑒。

http:///新媒體傳播的力量不可小覷，尤其是網絡傳播，近年來網絡上成功的事件營銷可圈可點。從多芬的“真美運動”開始，事件營銷被企業視為營銷法寶，屢次使用、屢次受用。

研究之后發現，但凡近年來成功的事件營銷，都是以“爭議話題”為由頭唱反調，多芬的“真美運動”事件中，戶外廣告和網絡媒體宣傳的人物并不是如花似玉、貌美年輕的女人，而是一位96歲的英國奶奶艾琳辛克萊爾。海報中，英國奶奶美麗的微笑著，上面寫著“有皺紋真美”。蓄意的傳達出“多芬”倡導的“希望女人更樂于接受自己的真實面孔，而不是重重化妝品包裹出來的幻象。”

天知道這次事件營銷有多成功，這樣的活動在全世界各地上演，并且越演越烈，帶來的效益就是多芬的全球銷量迅速增長。

近年來，類似于這樣的事件營銷在國內也開始蔓延，2005年，一個叫做“吃垮必勝客”的帖子在網絡上瘋傳。因為必勝客的沙拉盤很小，但是卻要幾十元，操盤該帖子的“幕后黑手”在網絡上表示對其高價不滿，并提供多種盛發，打造盤中“沙拉的金字塔”。

看到此貼后，吃過的人感覺新奇有趣，沒吃過的躍躍欲試。就這樣，你來我往的網絡上竟然掀起多種“沙拉的金字塔”的樣式，其建筑技巧也在不斷被創新。其結果可以想象，隨著帖子點擊率的急速飆升，這樣一個唱反調的事件營銷最終使必勝客的顧客流量迅速增長。這一事件營銷的成功，關鍵就在于對消費者“不滿”時機的把握恰到好處。利用所有人的獵奇心里，完成了一次漂亮的時間營銷。

如果說“吃垮必勝客”還不夠狠的話，那么王老吉的事件營銷可謂夠絕。2008年中國汶川遭遇了前所未有的8.0級地震，5月18日在央視為四川汶川大地震舉辦的賑災晚會上，王老吉公司向地震災區捐款1億元，此舉讓含著眼淚收看晚會的全中國電視觀眾贊嘆不已。王老吉是一個民營企業，一億的數額有可能是企業一年的利潤，企業如此慷慨的行為讓所有人為其叫好。

第四篇：《舌尖上的中國》媒介營銷案例分析

舌尖上的中國案例分析

一、《舌尖上的中國》簡介：

《舌尖上的中國》為中國中央電視臺播出的美食類紀錄片，主要內容為中國各地美食生態。通過中華美食的多個側面，來展現食物給中國人生活帶來的儀式、倫理等方面的文化；見識中國特色食材以及與食物相關、構成中國美食特有氣質的一系列元素；了解中華飲食文化的精致和源遠流長。本片制作精良，7集內容制作耗時13個月，2012年5月在央視首播后，在網絡引起了廣泛的關注。第二季已確定于2014年4月18日播出。

二、《舌尖上的中國》的主要媒介營銷方式

營銷一：微博營銷

? 微博的大力風行，在舌尖之處，每開播一集都有一個專題專門為舌尖造勢，而在開播中，更加有幾十萬粉絲的微博賬戶為其大力宣傳，而在一傳十，十傳百的精彩傳播之下，無處不在吃，無處不在談，微博的魅力，讓舌尖的造勢突圍成功，而關于各種精彩的回訪，以及內容的直接宣傳，造就們現在這種效應，各種舌尖，都出現了，在節目的播出期間，網友們吃的豆腐，叫做舌尖上的豆腐，竹筍叫做舌尖上的竹筍，蘋果叫做舌尖上的蘋果，而且發布在各自的微博中也在為舌尖營造宣傳的氛圍。

營銷

二、淘寶營銷

? 淘寶的接力促銷，各種舌尖上的美食在淘寶上熱力大賣，舌尖上的鴨脖，舌尖上的奶茶在淘寶上譽名不斷，而在淘寶中也為舌尖上營造了一部專題，名為舌尖上的淘寶，從而用淘寶上的龐大流量為舌尖這個詞營造了最美好的影子，越來越多的人知道舌尖，從而帶來龐大的銷售數據。

? “為了滿足各地的“吃貨”，淘寶網于5月24日零點順勢推出美食專輯“舌尖上的淘寶”，將紀錄片中出現的幾十種美食特產“一網打盡”。該專輯一上線就成為全國各地“吃貨”們的大本營，短短24小時內超過31萬人關注，瀏覽量高達1千萬次，成交7萬多件。在此活動的帶動下，食品相關類目支付寶成交額環比增長了16.71%，直接成交額達到了2195萬元，購買人數增加了13.44%。

營銷

三、央視宣傳

該片在央視一套開播，央視一套足夠的媒介影響力促進了其傳播力度。? 每一個看電視的人都知道，這部片子在哪里播出的，那就是“央視一套”，央視一套從今年四月份開始就把黃金時段的電視劇檔撤掉，而是轉向播放記錄片，這也就給中國紀錄片一個更好的走向電視大眾的機會樣式是最龐大的用戶平臺，記得在以前“大國崛起”紀錄片中，都獲得巨大的收視率，而有了這種的基礎，在晚上看紀錄片中，更加對舌尖有所期待，結果不出所料。其實在我看來，一份好的產品，離不開宣傳，最開始的宣傳很到位，通過央視開播，從而建立印象，然后就要通過內容吸引這樣的用戶留下，并且滿意的口碑

三、《舌尖上的中國》主要盈利方式

1、冠名播出權的銷售

記者了解到，《舌尖2》在去年央視黃金資源廣告招標時，就獲得了兩家企業的冠名播出權。

2、版權銷售(電視臺、網絡、海外版權)列如：在2013年年初，《舌尖2》已在一次國際影視節目展上啟動了首輪海外版權銷售，單片銷售額就達到了35萬美元，創造了近些年中國紀錄片海外發行的最好成績。

3、插播廣告

如：在該紀錄片前后中間插播的一些廣告

（知情人士表示，在2013年年初，《舌尖2》已在一次國際影視節目展上啟動了首輪海外版權銷售，單片銷售額就達到了35萬美元，創造了近些年中國紀錄片海外發行的最好成績。

《舌尖1》當年創下單集4萬美元(約合人民幣25萬元)的銷售紀錄，目前已經銷往30多個國家和地區，播出覆蓋領域達100多個國家和地區。

本報記者了解到，《舌尖2》在去年央視黃金資源廣告招標時，就獲得了兩家企業的冠名播出權，加上版權銷售(電視臺、網絡、海外版權)，已獲得了不菲的收益。

知情人士稱，如果加上《舌尖2》與其他節目之間插播的廣告，《舌尖2》的收益已經達到1億元以上，但最核心的還是冠名播出權的銷售，這部分就達到8000萬左右。

至于新媒體版權，《舌尖2》此次是同時在愛奇藝、樂視網等網絡平臺上播出。

業內人士稱，此次《舌尖2》版權方和《我是歌手》一樣，出售了互聯網電視端的版權，樂視TV獲得了獨家播出權。相對于網絡版權，獨家播出權的購買費則要高很多。）

四、《舌尖上的中國》成功主要原因分析

1、新媒體的助力，成功利用網絡進行營銷是《舌尖》（即《舌尖上的中國》，下同）相比于以往紀錄片營銷的最大的創新。其中網絡營銷中，微博營銷在其中起到了立竿見影的效。

（央視的紀錄片頻道總監劉文接受采訪時坦言：“舌尖”的成功，網絡推動作用力很大，很多人在微博上的傳播起了很大的作用。制片人陳曉卿在新浪微博的粉絲數超過16萬，其中更有許多名人粉絲，經過口口相傳，一條節目預告的轉發率和評論率就相當可觀。配合紀錄片每天一集，每集一個主題的討論，更是形成了持續效應。）——演講者解說部分

1、微博營銷中粉絲的自愿轉發和合作賬號的帶動轉發為《舌尖》在網上贏得了年輕受眾群體

2、利用微話題和微訪談增加同觀眾的互動和反饋。

3，網絡自媒體和視頻網站、網絡電商以及傳統媒體的相互帶動，一時形成“舌尖”效應。（網絡自媒體和視頻網站以及傳統媒體的相互帶動：微博草根轉發、專業角度評析、電視以及視頻網站的熱播以及報紙、廣播、電視等傳統媒體的報道、預告使得一時間每晚觀看《舌尖》成為第二天相互間交流的話題。）——演講者解說部分

2、強勢媒體——央視一套的助推：

央視紀錄片頻道的頻道總監劉文指出，片子走紅，除了網絡營銷以外，還有兩個先決條件，那就是央視紀實頻道成立，讓許多紀錄片導演有了一個很扎實的平臺去拍攝;另外，央視一套從4月改版，給出了最好的時間段放紀錄片，功不可沒。據記者了解，從前年開始，曾經很“小眾”的紀錄片熱了起來。目前全國開辦的省級以上紀錄片頻道有四個。其中，中央電視臺紀錄片頻道通過多種渠道，打造國產紀錄片播出平臺，國產片播出比例占70%，目前覆蓋人口超過6.5億，收視人群從開播之初的每天2700萬增加到4200萬。2011年，央視紀錄片頻道投入不到2億元，而2012年的廣告簽約收入已超2億元。

3、取個好名字是關鍵

國內各電視臺拍攝的美食紀錄片不少，多個美食節目也長年播出，《舌尖上的中國》能脫穎而出，和其片名讓人眼前一亮不無關系。據早報記者了解，上月的戛納電視節上，該片在所有中國參展紀錄片中問詢量位居第二，電視節組委會主席南尼·莫萊蒂也點名觀看了《舌尖上的中國》片花。“他說他被這個名字吸引住了。”這部片子的制片人陳曉卿承認這個片名斟酌了很久，“我們希望大家能在紀錄片里看到中國的變化。有句英文叫‘you are what you eat’(人如其食)，就是這個意思。說到底，就是用這種味覺審美去觀照我們東方人的生活價值觀。”

（某衛視總編室負責人也我們，“片名非常重要，就像網絡上的‘標題黨’一樣，不在瞬間抓住眼球，就不容易引起關注。其實央視有個節目《鄉土》，也是介紹各地美食的紀錄片，而且拍得非常好，不少人評價甚至比《舌尖上的中國》更好看，但有多少人聽了‘鄉土’這個名字還有興趣去看呢?”）

4、美味背后的“回歸”

1、情感回歸：平民理念：以平等、理解的視角與普通百姓溝通交流

情感營銷：鄉愁、歸屬感、“小時候的味道” “媽媽做的飯”、勞動和汗水、人與食物的關系、人與社會的關系、人與

宗

族的關系

2、價值回歸：文化傳承、民族的情感共鳴、懷舊營銷（食品安全）、對生活的熱愛與溫情

5、其他因素：

?、定位準確——“吃貨”：“窄眾”變為了“廣眾”

?、紀錄片制作精良，中國藝術審美的獨特情懷

③、按照歐美流行紀錄片拍攝模式，用碎片式的敘述方式來介紹美食，契合現在觀眾的觀賞習慣；（片子本身國際化的拍攝手段和敘事方式是敲開觀眾心門的鑰匙）

五、該記錄片的不足之處

①、有掩蓋事實的缺陷，即將美食背后的鄉村形象（如人、環境、人的活動等）按照城市人的心理需求進行剪裁，從而遮掩了鄉村生活中艱辛苦楚的一面。《舌尖上的中國》是將鄉村生活作為“他者”來展現的，內容取舍經過城市人對鄉村生活的固有想象的心理濾鏡。在第一集《自然的饋贈》中原本有一個“廣西田林縣八渡筍”的故事：由于該地恰逢全面干旱，筍大面積歉收，故事主人公只能到山林中更低洼潮濕的地方收筍。但這個故事最后被導演刪掉了，理由是涉及干旱，“并不光鮮”。鄉村生活中不光鮮的一面就這樣被擋在了受眾視線以外，以農民（還有漁民、牧民）和農民工為代表的社會下層人群忙于生計、疲于奔命的辛勞被刻意遮掩了。

②、有抄襲嫌疑，《舌尖上的中國》第二季繼第一集《腳步》之后，第三集《時節》部分鏡頭再次涉嫌抄襲。《時節》播出之后，有細心的觀眾發現，其中講述飛魚的四個鏡頭照搬了BBC紀錄片《生命》之《魚類》的鏡頭。

“這五個鏡頭都有BBC授權的，無論在流程上還是法律上都不存在問題。”胡博解釋道，《舌尖上的中國》畢竟是美食紀錄片，人物、美食才是主要部分，不可能花費那么長時間和精力去拍攝飛魚的習性。

其中在第一集《腳步》中，藏族小伙采集野蜂蜜的鏡頭與BBC紀錄片《人類星球》第四集非洲土族采蜜的橋段如出一轍，而當時主創給出的回應是“致敬經典”。

第三集《時節》播出后，又遭吐槽抄襲。只不過，創作人員將《魚類》中的鏡頭左右翻轉了一下。

③、有侵權問題，中央電視臺紀錄片《舌尖上的中國1》大火，它的海報也十分有創意，遠看為一雙筷子夾著一塊“臘肉”，近看發現“臘肉”其實是一幅山水畫。但該山水畫是從網上搜尋而來，并未征得其作者許欽松 的同意，這反映了其制作者版權意識較弱。④、片子質量有些缺陷，5月2日播出的第三集《時節》除了引發關于抄襲的討論之外，全網收視僅為1.39，比初開播時下滑了12%。收視下滑未必全是抄襲惹的禍，縱觀播出后的反響可以看到，片子本身質量是不可忽視的重要因素。時節的一再播出延期就是為了給重新剪輯留出時間，但仍然不盡人意

針對一、二集播出后有一種聲音，《舌尖2》的人文太多，美食太少。于是作為美食素材最多的一集《時節》，為了配合這種意見進行了開播前的緊急剪輯。增加了大量的美食內容，但由此產生了新的難題，如何保留整體敘事完整和素材的取舍平衡。而最終的效果并不如人意，春夏兩季和秋冬的時段分布不平衡，食材與人物間的轉換過快缺乏重心。名為“時節”卻沒有體現節氣而是重在講述“四季”。有網友評價：“《時節》在吃貨心中是一個靈動的字眼，應該充滿想象力，而不是現在這樣泛泛而談、形散神也散的命題作文。”

六、建議

1、本紀錄片在照顧城市人的需求前提下，也應注重反映拍攝地的真實情況，增加其真實性，也讓社會關注到農村的各種問題，而不是故意躲避問題。

2、其制作者應加強版權意識，尊重知識產權，在涉及知識產權時應妥善處理，以便紀錄片良性發展。

3、最后，希望其在學習國外紀錄片的模式中，要結合中國實際情況，發揚創新精神，打造自己的特色！

（七、亮點啟示

1、從仰視到平視的視角變化：人文味、生活味、回歸樸素與自然

2、從小作坊到車間式的精良制作：制作水平、高科技設備、碎片式剪輯

3、從單一到復合的營銷策略：標題營銷、微博營銷

4、從叫好到叫座的商業運

5、從迎合到培養的觀眾策略）可刪除部分

第五篇：關系營銷案例分析(成功、失敗案例)

【關系營銷定義】

所謂關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。

關系營銷在服務營銷中的地位：差不多是書上64頁吧，這個不是很確定，網上也沒講。

【關系營銷失敗案例】

燦坤跨國集團成立于1978年，作為一家享譽全球的小家電專業制造商，其產品暢銷世界100多個國家和地區，燦坤電熨斗、煎烤器兩項產品的年產量位列全球第一，咖啡機的年產量也位居世界前列。燦坤集團擁有遍布全球的國際化研發和管理團隊，其股票先后在大陸、臺灣、美國三地上市的第一家中國公司，然而就是這樣一家大名鼎鼎的跨國公司，近兩年卻在中國大陸遭遇了該公司發展歷史上前所未有的滑鐵盧之敗。

2003年6月，燦坤集團在廈門、上海、漳州的5家3C（3C是computer電腦產品、communication通訊產品和consumer傳統家電產品的簡稱）零售連鎖店同日開張，宣布燦坤正式進軍大陸3C流通領域。在臺灣運作的相當成功的3C零售連鎖體系引進大陸對燦坤集團具有重要的戰略意義，燦坤集團希望以此作為其實施“世界工廠+世界通路”戰略的起點。燦坤雄心勃勃地計劃在此后六年時間里在大陸開設1000家3C連鎖店，實現1000億新臺幣的營業收入。2003年下半年，燦坤在華南和華東地區以每月4家的速度開設新的連鎖店，2003年底燦坤在中國大陸的連鎖店數量達到了51家，但是，燦坤超常規的發展并沒有持續多久，從2004年9月開始，燦坤3C店關店的速度超過了開店速度。2005年7月，燦坤宣布將其在內地的所有門店的固定資產、存貨，以1.438億元人民幣的價格整體轉讓給永樂家電，這標志著燦坤在大陸的3C零售業務的最終失敗。失敗的原因

1.未能把關系營銷的理念貫徹始終

不徹底的關系營銷使得燦坤的營銷雖然具有關系營銷的形式和外表，卻沒有把握關系營銷的精神實質。燦坤雖然投入了大量資金建立與顧客的關系，卻沒有從這種關系中獲得應有的回報。燦坤采用的會員制營銷本來是關系營銷的典型方式，燦坤卻將其與價格比拼這樣的交易營銷手段結合起來，這使得燦坤無法將關系營銷的理念貫徹到底。

2.未充分利用最新的關系營銷手段

當今最有效的關系營銷手段就是數據庫營銷，關系營銷的成敗在很大程度上取決于能否建立、維護與利用好顧客數據庫。在燦坤推行的會員制營銷模式下，燦坤的絕大部分銷售是通過持卡消費的會員實現的，這種銷售方式使燦坤可以搜集到大量會員顧客消費行為的數據，但燦坤對這些數據的利用卻僅僅局限在安排進貨方面，從來沒有利用這些數據開展有針對性的深度銷售和交叉銷售，白白放棄了擴大銷售和提高利潤率的大好機會

3.對品牌管理不夠重視

在大陸拓展3C零售業務時，燦坤巨大的品牌價值沒有得到很好的利用，其面臨兩大品牌管理問題，其一是全球品牌問題，另一個是品牌延伸問題。前者是指將臺灣3C零售的第一品牌燦坤介紹到大陸，后者是指將大陸消費者熟悉的小家電品牌燦坤延伸到零售服務領域。燦坤在主觀上希望能采取全球品牌戰略，將其在臺灣的3C零售模式復制到大陸乃至整個世界，但是，由于大陸和臺灣的交流還非常有限，廣大的大陸消費者對燦坤在臺灣的3C零售連鎖業務并不了解，所以，大陸消費者更容易把燦坤3C連鎖零售店同自己熟悉的燦坤小家電聯系起來，這使品牌延伸成了燦坤無法回避的客觀事實。

4.忽視員工上崗前培訓

燦坤在大力擴張門店的時候，忽視了內部營銷的重要性，員工培訓的嚴重滯后致使顧客服務質量一直無法提高，影響了關系營銷的順利開展

5.危機公關處理不當

燦坤不能有效利用公共關系的手段對顧客的疑問做出及時的反應，這使顧客逐步失去了對燦坤的信任，最終導致了燦坤關系營銷的徹底失敗。

【解決方式】

1.買賣雙方的關系被分為三個層次：經濟層次的關系、社會層次的關系以及結構層次的關系。燦坤從一開始就把會員的注意力鎖定在了對價格的關注上，這阻礙了燦坤與顧客發展更深層次的關系。燦坤可以在會員組織的基礎上通過舉辦各種具有社交聯誼性質的活動發展同會員在社會層次的關系，但燦坤沒有采取有效地

措施將顧客關系的層次向社會層次推進。

未充分利用最新的關系營銷手段

2.網絡營銷可以支持關系營銷的開展，燦坤開設零售店的地區都是我國互聯網基礎設施發展較好的地區，在這些地區開展網絡營銷有著很好的前景，但燦坤顯然忽視了網絡營銷的巨大潛力。在保持顧客關系方面，電子郵件（包括電子雜志）是一種非常高效的工具，燦坤雖然在會員登記時收集了會員的電子郵件地址，但燦坤卻從來沒有使用電子郵件同會員進行聯系，更沒有發行任何類型的電子雜志，在需要提醒會員光顧門市時，燦坤寧愿使用昂貴而又低效率的電話營銷手段也不使用高效而廉價的電子郵件營銷手段。當然，燦坤更沒有在互聯網上開辦燦坤用戶的虛擬社區，白白放過了利用虛擬社區低成本地發展同會員社會層次關系的機會。

3.燦坤的小家電產品在大陸有著龐大的用戶群，這為燦坤實施品牌延伸戰略提供了條件。燦坤可以通過有效的營銷傳播從品牌的核心能力與品牌引發的核心聯想方面在燦坤小家電和燦坤3C零售服務建立起概念上的聯系。

4.燦坤3C經營的品種大部分屬于消費者眼中的高科技產品，顧客在購買決策、安裝調試、使用維護以及報廢處置階段都要有專業人士的優質服務，而在燦坤經營3G業務時，忽略了這點，導致投訴電話從未間斷。

5.當不利于公司的突發事件發生時，企業應該及時采取措施去挽回影響，這對于關系導向的企業猶為關鍵，但燦坤在危機公關方面反應遲緩，吳燦坤甚至涉嫌操縱股票，導致公司形象一再受損，最后失去了顧客的信任。

【小組總結】

在反思燦坤失敗的原因時，我們不能因為燦坤3C零售業務在大陸的失敗，就全盤否定燦坤在營銷方面所做的一切。

業界有人批評燦坤在選擇門市地址上違背了在繁華商業區選址的原則，其實門市選址只是一個相當次要的因素，將燦坤連鎖店中有75%的無效店歸結為選址問題是一種簡單化的看問題方式。

也有人批評燦坤在廣告方面的投入不足是燦坤門市客流量不夠的原因，從關系營銷的觀點看，我們說，大量使用大眾媒體做廣告宣傳本來就是交易營銷的特色，關系營銷則傾向于使用直復營銷這樣的比較個性化的傳播方式，所以，燦坤

廣告投入低是無可指責的，而燦坤的問題在哪呢？

a)結論是：在不做廣告的同時也沒有進行有效的個性化傳播才是問題的關鍵。當然，燦坤3C零售業務在大陸的失敗確實還存在其他方面的原因，等待我們繼續去發掘。