第一篇：管理者案例

案例分析：節約后的致歉

如果有人能給公司帶來1000萬美元的節約，大多數的管理人員會對此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個他們所喜愛的項目。但是，一位剛走出校門的年輕人卻從此舉中得到了深刻的教訓。

從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個床位的美國中西部醫院門前有一個停車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多的不便。即使醫院管理人員并沒有那么強的道德感，光從財務方面考慮，鑒于最近有越來越多的患者另尋他處就醫，從而給醫院帶來了很大的損失，這一點也迫使醫院的院長助理查爾斯得想法就決問題。

查爾斯吩咐剛從大學拿到工商管理碩士學位的莫里對這種情況作一調查，并提出改進意見。他解釋說，要是問題尚不嚴重，醫院可能會設法騰出樓前的一塊地方作停車用。要是問題非常嚴重，就要考慮建一個新的多層停車場，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對莫里做出了這次交待以后，便到外地休假三個星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受了任務后進行了兩周的調查，分析了停車場發 1

出的印有停車時間標記的票據，最后發現了一個不曾預料的事實：停車場所以擁擠，完全是因為醫院的職工不顧院規將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一個較不方便的寬敞的停車場。醫院并不需要作1000萬美元的投資，它需要得只是強化已頒布的職工停車條例。因為院長助理仍在休假中，這位年輕人便把它的發現直接在一次大型的會議上報告給了院高層經理人員。聽到這條令人振奮的消息后，這些高層經理人員對莫里說了一番鼓勵和感謝的話，然后要求他的部門做進一步的研究。在院長助理返回前，一切都進展順利。可是，這天查爾斯回來了，聽說他提議的1000萬元的投資項目被取消了——這使他看起來像個低能者。而且更令他難受的是，在醫院白領職工中很少得到遵守的停車條例，現在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責備下，不得不向院長助理道歉，而且又承擔了尋找落實停車條例最有效方式的任務！

在思量了各種方案后，莫里最后向一個副總裁和幾位部門負責人建議，下午5點鐘在門前停車場會合，準備當面逮住那些違規停車的職工，并要求他們繳納停車時間內的所有停車費。

如此進行了連續兩天的行動后，院門前的這塊停車場在高峰期間也有一半時空的。

至于那位年輕的畢業生莫里，他不久就離開醫院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開時對曾經同窗過的一些朋友們說，自己得到了一次深刻的教訓，現在明白了過渡的坦誠與精明為人之間有何等的區別。

根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

1．莫里成功的發現解決問題的方法，這是歸功于他（）。

A.所學的科學管理知識

B.高度的工作熱情

C.學以致用的工作方法

D.管理者的基本素質#

2．莫里向查爾斯道歉的主要原因是什么？（）

A.莫里的報告使查爾斯提議的1000萬美元投資項目取消了

B.莫里的報告使停車條例的到了重視和執行

C.莫里越過查爾斯向高層經理人員匯報#

D.莫里的報告使問題的解決復雜化了

3．這位年輕的畢業生不久就離開了這家醫

院，其最有可能的原因是什么？（）

A.莫里的工作能力不夠

B.醫院里的人際關系復雜#

C.醫院不注重經濟效益，用不上所學的管理知識

D.醫院的人事管理存在嚴重問題

4．莫里在這家醫院的經歷無疑使他得到了一次深刻的教訓。這次教訓（）。

A.使他認識到坦誠待人的重要性，從而對他以后的工作產生積極的影響

B.使他意識到在商界要如何精明為人，這點對他以后的工作會產生積極的影響

C.使他認識到了管理理論與管理實踐的關系

D.使他認識到管理者需要具備哪些技能#

5．這個案例表明，管理工作內容與管理工作效果的關系是（）。

A.管理工作的效果取決于管理工作內容

B.管理工作效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做

C.實際中管理工作的內容往往比書本上介紹的要簡單許多，但簡單的工作不一定能取得如期的效果

D.只有既研究工作內容，又注意處理工作關系，才能取得好的管理工作效果#

第二篇：7個案例教你成為優秀的管理者

序 言

作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨特的優勢和特長，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學習，但是掌握公司發展命門的公司管理者卻時常犯著各種各樣的有失條理的錯誤，使得公司缺乏有效的競爭力去搏擊市場無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲于應付，經常面對各項事務工作感到顧此失彼，陷入十分被動的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態而事必躬親；一些管理者干脆推脫給下屬員工，置之不理。其實，這些現象普遍存在于國內各類公司。面對WTO的不斷深入，具有豐富先進管理經驗的外資公司洶涌而來，作為國內公司中流砥柱的管理者的確應該認真審視一下自身的管理手段和方法的時候了。

案例1

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽定到培訓證書印制、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經常親自蹲點于培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理文件。

一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節省開銷。盡管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東到西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動終于搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

案例2

劉全是深圳一家消費電子產品公司的策劃部經理，農村出身的大學生，由于工作頗有成就，深得公司領導賞識，從一線摸爬滾打到現在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務上，一心為公，敬業奉獻。口頭禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養成“早到晚歸”的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養成這種習慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調職或解雇的通知。另外，無論什么節假日，他都會為下屬員工重新規劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什么周末、國家法定節假日的概念。

在他的領導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個下屬在內部網站的BBS牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規范地“處理”掉了。隨后一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終于爆發了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調離。

以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。

管理是一門藝術，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調，想做到讓每一個人都滿意實在是不太可能；另一方面，管理又是簡單的，因為只要大家在同一個規則下活動，管理就可以發揮作用，達到我們預期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個道理：兩個人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點切、要切均勻、要公平，時間久了，勢必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會重復一遍，結果還是一樣！怎么解決？其實在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個約定，制定一個規則，一個人負責切蛋糕，另外一個人負責分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會有什么怨言。相反，兩個人都會因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續做這樣的事情。為什么？就是因為他們事先制定規則，明確每個人的權利和職責，都有標準可遵循。

管理分解來說就是“管”+“理”。根據統計，中國公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發達國家公司管理者的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。

公司管理者要在管理工作上有所進取和突破，必須從計劃、組織、領導、控制、協調五

個方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整體運營能力和市場競爭力。

計劃事先計劃（規劃）對于公司管理者是至關重要的工作環節。經營管理大師戴約的有效管理循環PDCA也是由（Plan）計劃開始。《孫子兵法》第一篇就是《始計》，作戰始于計算、計劃。

很多公司管理者根本沒有系統的、正式的、進度明確的計劃，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所謂的“哥倫布計劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費了大家大量的時間、精力，也浪費公司有效的資源，甚至延誤公司發展時機。

計劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴謹周密：

計劃分為目標性計劃（如開拓華東三個省市的銷售市場、縮減辦公費用30%）、事務性計劃（如營銷工作規劃、月度培訓工作計劃）等等。雖然并不是所有的計劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無法制定詳實具體可行的計劃，或者計劃制定完畢沒有認真執行，結果只可能是一團糟。

公司管理者在制定一項計劃或者某個規劃的時候，如果找準了目標，那就不要猶豫不絕，堅定目標，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會覺得這個好，一會那個也不錯，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾，經常莫名其妙非理性地改動計劃。筆者曾經見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規劃和實施計劃，以“兵來將當，水來土掩”的心態經營公司，不但使自己陷入事務性工作的陷阱，更使整個公司的運營陷入非常混亂低效的局面，果然沒過多久就被撤職。

對于事管公司大局的項目計劃的擬定，公司管理者完全可以以內部分組討論的形式通過“頭腦風暴法”來完成。公司管理者邀請相關員工一起進行分析討論，按照7W3H進行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動、發散性思維的工作方法極大調動下屬員工的積極性、責任感。否則，公司管理者單方面出臺項目計劃，對下屬員工解釋耗費時力不說，項目計劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質疑。

公司管理者要求項目計劃順利開展實施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任務分析結構圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在于明確人員的具體分工，甘特圖在于監控活動具體進展。

組織組織工作就是創造一種促使人們完成任務的環境，經過策劃而建立起一種正式的角色分配結構體系，使得人們通過履行自己的職責而協調配合，順利實現計劃所設定的目標。對于公司管理者，組織工作可以簡單說就是組織機構設立和規章制度的制定兩個方面。

現代管理學一條黃金法則：管理者應把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機構設計的框架要能實際運行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。建立合理高效精簡的組織機構是公司管理者核心職責之一。管理專家研究表明，公司一個部門經理控制范圍為7-10人才能達到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設置8個部門，其中大客戶部是1個部長、2個科長、1個大學實習生做文員，簡直荒誕不已。一些部門無事可做，另一些部

門人員分工極不現實，其中一個員工被安排負責公司培訓、內刊編輯、檔案管理、辦公用品采購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，信息交流極度匱乏。

此外，組織管理機構的匯報層次和管理層次應該越少越好，最多不超過四級，這樣便于市場一線與管理者信息雙向傳遞及時有效。國內一些大型公司很容易犯大企業病，表現之一就是匯報和管理層次過于繁雜。如上海某著名消費品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員；片區銷售督導；片區銷售代表；區域銷售經理；分公司銷售部經理；分公司經理；大區高級督導；大區總監；營銷本部部長；營銷副總經理；公司總經理。由此可見，信息流時效性低下，管理者與市場一線嚴重脫節，勢必滋養大批只會看報表、鑒呈、報告等企業官僚和腐敗分子。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。公司管理者勢必有必要在管理工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，才能推進企業之輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

案例3

沃爾瑪公司實行扁平化結構的管理體制，下設四個事業部，組織管理分事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。正是這樣高效的組織管理結構，再加上先進的高技術應用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

在組織機構型式上，目前國內公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務部、人事部、售后部等職能部門進行設置，缺點就是容易產生部門之間各自為政、團隊意識淡薄；現代組織形式為矩陣型，強調組織內部的橫向聯系與合作，大大提升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過于“學習型組織”，一種非等級權利控制型組織模式，強調“學習+激勵”，強調基層為主，管理重心下移；強調員工的命運在自己手中，增強員工學習力、創造力。學習型組織所具有的核心的戰略性組建構件：目標和遠景、領導能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協作。學習型組織是公司未來發展的趨勢，一個公司只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。

一個公司要實現組織目標，形成一套組織管理規章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對于大多數公司而言，公司管理規章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發點，在于營造一個公平、人性化、鼓勵創新的工作環境，這一點非常重要。規章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當員工內在精神被某種東西控制之后，他會在工作過程中不斷加強自身職業化素質的培養和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態入手，對其加以導引，正所謂的企業文化建設。

企業文化是高層次的科學管理方法，強調人的精神作用。根據公司發展現狀，與時俱進果斷地提出的企業文化建設目標，是優秀的公司管理者身體力行的工作指導方向。企業文化的精髓在于企業的理念，核心要素是企業共同的價值觀。企業文化的理念體系包括企業愿景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業間的競爭最終表現在具有強大再生力量的企業文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如IBM的企業文化表現在“了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了IBM的風格”，顯示出無往而不勝的內力。通用電氣推崇的三個傳統“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。

領導公司管理者領導水平是公司發展成敗的關鍵。

長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領導變為引導，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內容；改變作業氣氛；適當授權委任下屬員工經辦二三件工作；；將工作區分成好幾段等等.公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去進行領導，要靠對員工的信任和指導去進行領導，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔更大責任的愿望。只有真正關心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質量地完成管理工作，自己也會有更好的職業發展前景。

案例4

惠普公司提倡“周游式管理方法”，創建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領導不設單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司倡導所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創造無拘束合作氛圍。

現在的員工，與十年前的員工有很明顯的區別。現在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向對方征求意見，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵大家共同努力，進一步發揮所提供的意見。

公司管理者尊重下屬員工,培養他們的創造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個體受到管理者的尊重，自我發展和自我實現的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時刻受到監督，被管制，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境壓抑。

當下屬員工做錯了某件事的時候，公司管理者的指責可能是必要的，目的是喚起他的責任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯誤。但是，不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是心平氣和中進行的，并且當下屬遭受到許多批評時，情況更加糟糕。英國行為學家I.W.波特說過:當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。公司管理者不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴上，喋喋不休地反復嘮叨。在下屬員工認識到自己錯誤后，公司管理者應該盡快結束批評。人有被贊揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。對下屬提出批評的時候，達到最佳效果是讓下屬感到他們確實從批評中接受了什么，學到了什么。要著力去培養下屬一種好的思維方式—對大局有利，對公司發展有利。

有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費，許多非常好的想法和計劃由于過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終導致失敗。完美是沒有止境的追求目標。一切都得從不完美開始，在不完美中進步。在管理中過分還追求完美會使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強”而不是“最快最高最強”。

如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個愉快的工作環境，也是一個領導藝術。

最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想象，一個對工作興趣淡薄的人會全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對待朋友一樣去對待下屬員工。

兼聽則明，偏信則暗。公司管理者應該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達自己的評論,草率下結論。對公司內部講民主、開放、廣開言路，鼓勵員工向公司管理層提批評意見和合理化建議。

案例5

摩托羅拉的員工可以通過參加“總經理座談會”、“業績報告會”、《大家庭》、公司網站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。公司管理者也可以根據存在的問題即使處理員工的事務，不斷促進員工關系，創造良好、寬松的工作氛圍。

公司管理者懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費，對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘人才進行科學的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才達到理想的人才配置效果。

此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統籌安排好自身的時間管理。眾所周知，下列時間管理圖表：

公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時間的方法，就是強調某個固定的專用時間來謝絕會客，處理文件、信函等或召開會議。

控制就是要用簡潔、高效的方式方法來處理和解決復雜的事。

公司管理者時常發現一些想當然可以順利開展實施的工作后來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在于公司內部運作流程和運作規范沒有公示并貫徹執行。公司管理者著力編制SOP（StandardOperationProcess標準化作業程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標準的工作流程和標準化崗位操作手冊，具有條理清晰、表達明確、可操作性強等特點，這樣避免由于下屬員工個人經驗、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運營當中。如：《銷售經理工作手冊》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設標準化操作細則》、《銷售日報、周報、月報匯報管理流程》、《推廣費用申報審批報銷流程規范》等等。

案例6

可口可樂公司其業務管理、匯報體系大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷售量、應收帳款、活躍客戶數等幾個關鍵指標。效率油然而生。號稱“一頁紙行銷”簡潔有效直奔目標。

英國管理學家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。公司管理者必須做好預警、檢查、考核工作。

公司管理者在實施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個原

則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個部位碰就燙哪個部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應該知道“重獎勵，輕處罰”是現代員工管理中的一個發展趨勢，更不能成為一種人心不服的以權謀私、發泄私憤的手段。

公司管理者控制下屬員工最基礎辦法有兩種：監督和激勵。如何有效地運用這兩種辦法？對于容易監督的工作主要通過監督，如生產線上的工人等；對難以監督的工作主要通過給激勵的辦法進行，如產品開發、營銷人員等。

最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自我控制。現代公司的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個公司管理者，如果不能認識到這一點，就無法贏得他的下屬員工，那么，他的公司靠什么成功？

案例7

德國MBB公司采用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計算器，馬上顯示當時為止本星期已工作時間多少小時。MBB公司允許員工根據工作任務、個人方便等與公司商定上下班時間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個人權益受到尊重，產生強烈的責任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

競爭是人才成長加速器。競爭造就的強者能夠面對困難，克服困境。競爭能催人奮進，能激發每個員工的積極性和創造力。無論對于強者還弱者，競爭都有好處，使得公司形成一股爭上游、當精英的良好氛圍。創造競爭環境一個有效辦法就是建立完善的績效評價機制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個重要過程。

協調善于協調各方面的關系是公司管理者一個重要任務。

我們都知道，每家公司都是由許多不同的個體組成的團隊，但團隊的整體能力并非所有個體能力的簡單相加，關鍵是個體之間的組合和協作程度。作為公司管理者重中之重，協調是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個管理部門有機有序地聯系到一起，使他們朝一個方向發揮合力的作用，指導他們去實現一項共同目標的活動，體現出團隊精神。

時常發生，為了同一個項目，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發生撞車、自相競爭，搞得公司無所適從，不僅浪費人力、物力、財力，也貶損公司的形象，甚至在社會上產生不好的影響。這只能說明公司各個部門之間缺乏溝通與協作，信息流動渠道不暢通，對公司發展毫無裨益。

最成功的管理者，不一定是最優秀的行業帶頭人，但一定是最優秀的中間協調員。在公司發展越來越依賴團隊協作的知識經濟時代，公司管理者不僅重視個體能力的培養，更要注重團隊精神的培育---對個體實行動態管理，進行合理有效的組合，強調個體之間的團結協作。只有這樣，才能產生協同效應，提高組織的工作效率。最佳整體，其實就是個體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個部門/個人的價值和作用，要團結眾人的力量。

作為中國公司管理者，在這樣一個機遇與挑戰表現越來越激烈的時代，徹底拋棄鄙陋的傳統觀念“官本位”思想，不斷培養“以人為本”、科學、開明的管理意識，贏取更加長遠的未來。

第三篇：企業道德失衡案例 人力資源管理者道德失衡 bunzer-lfh

注：本案例為BNUZ-LFH 原創，只提供樣式模范，用于學習交流，不可用于其他論文抄襲上。違者必究!

案例：

某公司因為業務的擴展，亟需對外招聘員工和調換某些員工職位。公司總經理要求人力資源部門負責此事，梁姓人力總監為此得到公司高層下發的權力，對此次員工招聘全權負責。在發布完招聘信息后，梁姓人力總監就與即將大學畢業的侄子通電話，告訴侄子公司需要新員工，他已經預留了一個職位給侄子了。接下來幾天，一些與梁姓人力總監關系密切的同事也讓他為親朋好友預留職位，進入公司工作。在調換公司內部員工的時候，梁姓總監也特意安排與自己關系好的員工調往較好的職位上，對關系不好的員工調往工作環境較差的職位上......在對外招聘員工時，梁姓總監也特意只招聘男性的員工，對女性應聘者加于刁難與拒絕。有員工向公司反映此事，該公司的高層管理者們對此卻認為梁姓總監是公司老員工，做事只以公司利益為重，也默認了。最終，這事也不了了之。

該案例道德失衡表現：

① 案例中的人力總監在負責公司招聘員工時，利用自己的權力，任人唯 親。為親朋好友預留職位，是對其他應聘者的不公平不公正的行為。

② 在內部調換員工職位時，梁姓總監也罔顧其他員工的利益和員工的工作環境。

③ 在對外招聘時，梁姓總監表現出對應聘者的性格歧視，刁難和拒絕女性應聘者。

④ 公司高層對梁姓總監的行為默認，只因他以公司利益為重。

原因：

① 我國經濟體制的不完善。在我國，由于市場經濟體制還不完善，容易造成競爭無序與惡性競爭，是企業管理者的道德缺乏約束。甚至出現不公平不公正的競爭制度和企業內部人情“潛規則”的現象。案例中的梁姓總監缺乏職業道德觀念，任人唯親，其同事也利用人情“潛規則”為自己親朋好友謀職。

② 信息的不對稱。信息傳遞的滯后和扭曲，使企業管理失衡成為可能。企業經營活動中會出現一些欺騙，失信現象的直接原因就是信息不對稱。案例中，公司的高層管理者們對員工反映的事實不以為然，沒有真正了解這些信息，還認為梁姓總監是為公司謀利益才如此作為。

③ 企業價值取向的偏頗。在經濟轉型的特殊環境條件下，部分企業價值取向出現了偏頗，過分強調企業利潤最大化，功利主義的趨向嚴重，忽視甚至侵害他人的利益。案例中的高層管理者們視公司利益最為重要，而不聽取員工意見，任由梁姓總監侵犯員工權益，讓事件不了了之。

④ 管理者職業道德意識的薄弱。企業管理者需要培養良好道德的培育，提高管理道德認識，培養管理道德情感，鍛煉管理道德意志，堅定管理道德信念。如果無法做到這些，管理者在企業中就會存在薄弱的道德意識，沒有強力的道德意志力，會做出侵害員工和企業利益的行為。很明顯，案例中的梁姓總監并沒有強力的道德意識去約束自己，以至于他不斷做出侵害員工利益的事，更加對應聘者實行性別歧視，這些都是梁姓總監道德失衡的表現。

第四篇：管理者

管理者

尊敬的董事長：

在我眼里，黃險峰是一位稱職的管理者。

我和她同事多年，對她比較了解。

黃險峰是一位有著獨立風格的知性女性，多年的管理工作經驗，使她在襪業的各部門的各項工作中，如魚得水，伸曲自由。

我認識她很早，早一些年以前，她是在棉襪織造車間做質量管理工作。那時，我也是在棉襪織造車間，對她十分熟悉。

她工作起來十分認真，很注意工作上或生產上的細節，一絲不茍地很踏實地做好自己的工作。

她對質量認識上很有一套，對拉工藝，以及工藝復核，還有質檢的工作，她都有獨到的見地。她曾經用有力的證據推翻了前幾任謊謬的論斷，總結前幾任的失誤，她獨自創建了一套新的質檢方法。這套新的質檢工作方法，為棉襪織造車間高質量地完成生產任務立下了不可漠滅的功勞。

她的敬業精神也是可佩服的，在寒來暑往的日常生活中，難能可貴的是，她每天都能提早上班，在上班之前她總要做好準備工作，除去自己帶好工作服外，工藝尺，筆，紀錄本，也是時刻隨身都帶著的，勤于思考，勤于紀錄，有錯就改，工作薄上不留空白。

她最注重的是上機機臺上正在生產襪子的抽查，并且提出來一個重要的質檢定理，那就是“防患于未然”，這就是隨機檢查的好處，可以扼住下流的次品率，大大地給公司節省了制造成本。

她知道提高生產率的主要因素是人，機器再怎么優良，原材料再怎么高的品質，如果沒有高素質的工人，生產質量是再怎么弄也是提高不起來的。所以，她的工作重點一半在提高員工的素質教育上，她以百倍的耐心來做好擋車工的思想工作，使擋車工人都有一個高質量高品質的意識。

她每天下班都要做好交接工作，棉襪織造是三班制工作，她每個班都有清楚的記錄，質量上的事，她無巨細的都列在本子上，以對下一個班有一個正確的交待。

她常說，無記錄就沒有說話的權力！她說到了，也做到了。言必有據，言行一致！以后有兩年，她到定型車間做質量管理工作，也做得十分出色。

定型車間的質量管理工作當時有一定的難度，特別是配襪間的質量問題又多又復雜，可以說是十分刺手的工作。黃險峰一下接了過來，她上任沒多久，就來了一個大弧度的改革。在第二個季度，生產質量就回升過來。

來她這里的加工戶也特別多，質量問題也多，她總是熱情地給加工戶們講解，避免了許多質量事故的發生。

因此，黃險峰也受到了許多人的稱贊。

以前都是好的，與工人與同事與領導都能配合好，都有一個和諧的關系。

可是，現在，我從黃險峰的慣常的表情里看到，她有些壓抑感，她有些不順，好像是她感覺到自己的才華不能施展的情形。

以后的一段時間，我從多方打聽到，她多多少少地受到了一些排擠。不過，黃險峰很善良很大度，對于一些吱言未節的事，她都一笑而過。

我又聽到一些旁觀者說，說黃險峰的直接領導李春仙已經不稱職了，再又聽那些人列舉了李春仙的許許多多錯誤的行為。

比如，返工襪給質檢間的員工計時啦，計時的時間與工作數量有很大的誤差，而李春

仙覺得是習以為常的事。

還有，我還聽人說，李春仙開的計件的價格很高，其中一個單子在質檢間做，她們的那些工人，能輕輕松松地拿到百多元一天。

我想，真的可能有一些問題。但，到底問題在哪？我也不知道。

不過，我想說說，作為一人年輕的企業，需要給一個管理層的定位，那就是企業的管理層要“流水不腐”，各個部門各個車間要不失時機地更換管理者，那樣才能給企業帶來新鮮的血液；那樣才能給企業帶來新意，帶來提高。

那些多年在一個位置上的中層決策者們，他們或她們的思想已經僵化了，只會例行公事，不能創新，不能給企業帶來最大的效益，只能使企業停滯不前。

我聽說絲襪車間主任鄭寶娟已經遞交了辭職報告，我想，黃險峰她能勝任，她可以去接替鄭寶娟的位置，并且能做好鄭寶娟那里的工作。

黃險峰有那樣的能力，大家都在背地里評價，黃險峰要鄭寶娟強！

還有一部分人說，黃險峰要比李春仙強！強就強在思想上。思想，高素質的思想，才是企業真正的靈魂！

第五篇：職場案例分析管理者如何面對辭職員工

職場案例分析：管理者如何面對辭職員工

「案例」

某制藥企業的老總陳先生，最近為員工跳槽之事鬧得血壓升高，時不時住院治療。這些天，只要誰跟他提起員工辭職或跳槽的事兒，他就會煩躁不安：“你瞧這些人還是創業初期的老員工，是同患過難的，怎么現在也跳槽？還有些是新招聘來的研究生、大學生，剛干了幾年，翅膀硬了，就要飛了，你說煩不煩？”對陳先生而言，公司走一兩個人應該是沒什么了不起的，可問題是這些飛走或正待飛走的都是些骨干員工，他們或身居要職，或掌握著業務網絡與客戶關系，一旦離開，企業的正常運營就會受影響。因此，陳總對這些申請離開的員工態度就有一個：“研究研究，現在不批，以后再說！”

讓他沒想到的是，“拖”的辦法卻將問題“拖”得更嚴重了：有的員工干脆自動離職，一走了之；有的員工成天找他吵鬧，要求辦手續。接下來就是公司管理“一團糟”：有的客戶不知不覺流失了，有的業務往來賬目沒人接了，有的合同到期沒人理會，更有甚者，一些在職員工也蠢蠢欲動??眼看好端端的企業就要被員工辭職、跳槽攪得“一團糟”，陳先生只有著急上火的份，他真不知該如何應對這些辭職者。

「分析」

如今社會，人才辭職現象在哪家企業都不可避免地存在，對此是肝火上升、冷眼相對，還是理性分析、理智面對呢？筆者認為：看菜吃飯，量體裁衣

根據人才離職的原因，聰明的管理者會采取不同的對策與措施：對待追求高薪酬者，要與之進行真誠的溝通，力求通過薪資談判留住人才；對尋求組織前途和環境者，雖難留住但也要設法把他對企業的建議留下來；對因厭惡企業文化而跳槽者，須弄清楚本公司的文化缺陷在哪里；對負氣離開者，要爭取些時間，去做解釋與溝通的工作；對外力推動者，比如上班家遠、太太反對等，要爭取設法改變其外在環境；對試探離開者，要讓其明確組織對他的評價，尤其是組織所做的360度評估；對自尋煩惱者，要充分肯定其成績，增強其自信心，必要時為其調換工作崗位。

保護商秘，制度約束

一個項目或工程還在節骨眼上，得力助手的一紙辭呈就遞到你的案頭。這時，不管你心態如何，都必須首先保證項目或工程不受影響，考慮如何才能將損失減少到最小。

有的企業靠簽訂《保密協議》的辦法，約定彼此的權利和義務，“把丑話說在前頭”，在一定程度上避免了“半拉子”項目或工程的發生。北京一家醫藥企業曾在《保密協議》中約定：1.甲方（企業）在終止、解除乙方（員工）勞動合同前6個月時，有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位；2.乙方提出解除勞動合同應提前3個月向甲方提出書面申請，甲方有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位；同時，甲方還根據權利對等的原則約定嚴格的違約處罰措施。

明察秋毫，防患未然

什么樣的員工有離職傾向呢：

平時出勤一向不錯，最近卻在頻繁請假者；對工作熱情明顯減少，和以往比，工作勁頭和工作效益大打折扣者；開始整理私人物品和文件、陸續用手提袋將自己的東西分批拿回家者。和周圍人的關系突然有了變化者。比如，由喜歡傳閑話、打小報告到開始“自律”；曾有的熱情減退，曾有的好心被收起??諸如此類均可說明，此人已“身在曹營心在漢”了。應嚴加注意預防此人在業務、債務方面造成什么遺留問題。化“敵”為友，好聚好散

對執意要走、留也無益者，就索性給對方一把“梯子”。麥當勞（北京）有限公司的一位人事經理說：“我敢肯定，離開麥當勞的員工沒有誰會說麥當勞不好的。”這何嘗不是對麥當勞信譽和形象的一種宣傳呢？但有些企業認為員工的離職是對自己的“背叛”，臨走還想給個處分，“惡心”一把，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，這于企業是沒有太多好處的。

一定要讓人才走得開心，成為朋友。即便成不了朋友，也不能讓其成為敵人。要消除對方的不滿情緒，避免雙方有更大的傷害。

(編輯：max)