第一篇：余世維演講讀后感

余世維講座觀后感

傅強

聽了余世維博士的講座，受益匪淺。在這里談點兒自己的感受，也算對自己來個反思。余博士認為“我以為……”要不得，那是一種辯解，為已經犯下的錯，不愿負起責任。我有時候也會這樣為自己開脫。其實，我一直都覺得，人應該有點追求完美的精神——從一開始就不讓它錯！然而非圣賢的我們，孰能無過？那么，犯了一次錯，就應該接受教訓，不要重復犯錯。我們真正該做的和能做到的是：承認錯誤，負起責任，銘記教訓。做任何事，我們都要有責任心，要負起責任。工作不僅要有責任心，還得講求效率和效果，而且效果應重于效率。要做到有效率、重效果，就得有主動的思考精神，平時應多學習，不斷充實自己。說到學習，我想起余博士說：不忙的時候，主動幫助別人。我想，這不僅是一種助人的行為，同時也給了自己一個學習的機會，幫助別人也就是幫助了自己。其實，這里還涉及了一個問題：是否愿意接受別人的幫助？我以前就有過這樣的體會：堅持自己的事自己做，親歷親為。這一點“堅持”精神無可厚非，但堅持要看事情的性質、要有度，否則，就是固執，要付出代價，最起碼浪費了寶貴的時間！事實上，接受幫助也是給了自己一個學習的機會，我們要想超越自己，體現自身價值，就應該汲取別人之長。

在平時的工作中，我們還應該學會看問題，抓住機會，積極參與單位的事情，重視團隊的力量；要懂得如何委曲求全，從而顧全大局。大家都為學校著想，發揮自主的思考性，結合起來就是大智慧。學校發展了，個人才會有發揮的余地。

工作上嚴格要求自己，細心謹慎；生活中不能太拘小節，學會寬容。無論何時何地，為人做事都要以誠為本。這是我對自己的要求。“最低成本的做人方式，就是老老實實地做人”，這句話真的很有道理。誠實，在工作中也是不可或缺的。我覺得，一個誠實的人會更愿意負起責任。對自己誠實，對別人誠實。

余博士還講到遇事不亂，即所謂的鎮定、冷靜吧。這讓我想起高中的班主任，他經常教導我們要“處變不驚”。我一直銘記在心。這是大將風范，也是大家的風范，我們都要學習。

零零散散講了幾點感受，再看看自己，不足之處還有，欣慰的是，在走進湖州中學5年后的今天，我學會了很多東西，最重要的一點：在湖州中學我慢慢地成長了！教育事業是一片廣闊的天地，只要努力，每個人都有機會施展自己的才華。而目前我最重要的事是，首先做好自己的工作，不斷充實自己，使自己成為一個有競爭力的人。我相信自己可以做得更好。

第二篇：余世維讀后感

余世維讀后感

余世維讀后感范文一：

余世維的講座看過不少，看了會上癮在網上搜了不少，喜歡他的風格生動幽默，講解深入淺出。案例多、方法多、觀念新，便于記憶，利于行動，且有后續效益產生。你完全可以把他的講座當作喜劇片來看，但是這不是一般的喜劇片，你可以從這個喜劇片里收獲很多內在的東西。還有國際事件，有些我聞所未聞，長了見識，真的。

他的講座大多數是培訓，也可以說都是一次培訓，因為，每一次講座我們都能學到很多東西。不僅僅是知識、經驗、道理或者其他。所以，我說能學到“東西”。他的培訓大部分是對企業的員工，不管員工的職位大小。甚至是企業的老總都會在旁認真聽講。雖然我對企業了解很少，畢竟我還是一名學生，但是，余世維講的東西都是通俗易懂的，聽著一點都不覺得累。他能做到這樣的程度說明他的溝通能力夠高，如果我們可以學到他的演講能力他的溝通能力我們就受益匪淺，因為這個才是他最厲害的地方，他讓你心甘情愿的聽他講，讓他的員工心甘情愿的聽他指揮，這個就是能力。我們不要指望有余世維的閱歷，因為那時不現實的，至少對我來說是不現實的。但是，我可以學習他溝通的能力。在現實生活中，人與人的接觸就可以定義為溝通，溝通是一個很大的話題，無時無刻不出現在我們的生活中。對于個人和企業來說又是一個極其重要的事情。一個人和一個企業的成功，這其中的溝通起著非常重要的因素，對教育，塑造心靈更是如此。人擅長表達自己的方式不一樣：有的善談、有的善聽、有的善行。善于交談不等于善于溝通，溝通的目的和意義呢，余先生認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題來做好企業和社會中的事。在我的工作中，也應該巧妙的運用這些“小動作”來成就我的溝通水平。這個是我從一個論壇上看到的，我覺得分析的很有道理，在此與大家分享：

動作一：講話不要在角落里講，大大方方的，公開的講。我覺得不管是在企業也好，教育界也好，講話都是具有一定的“分量”的。在平時的工作中，如果兩位老師站在角落里講著，嬉笑著，辦公室的其他人員怎么看待啊！肯定有猜疑的，由此也可能會造成好幾個幫派，破壞整體環境。大大方方的講出來，大家一起分享，不是很好嗎？

動作二：講話不要關門。這是一個很常見的現象。但講話關門，這也得分場合，有的可能只是隨手動作，不希望打擾到別人。如班級開班會，討論，關門這是正常的，全班那么多的孩子你一句，我一句，肯定很吵雜，關門是降低噪音污染。但其他的時候就盡量不要關門，敞開門的同時也敞開你的胸懷。

動作三：講話時不要對某個人而壓低你的聲音。教師對待每一位學生都應該是平等的，或許老師更喜歡優秀的學生，但是也不會忽視每一位差生的。這是基本的師德問題。當教師與某一位學生交談，聲音很底，好象生怕別人聽見似的，那么引起的必定是同伴的猜疑，疏遠，這也是不利于學生的身心發展的。在學校老師就是父母，父母對每一個孩子都應該保護著，愛護著，呵護有佳的。

動作四：不要狼顧，東張西望。這其實就是一種不禮貌的行為。余老師講過，在和別人溝通交流時，最好看著別人的眼睛或是嘴巴，認真的傾聽，注意思考，分析，然后在進行你的觀點的闡述。這樣給人的感覺才是在交流，不然你東張西望，到底是讓別人繼續講還是停下來呢？這是在交流嗎？結果會鬧成兩個人尷尬的局面。我們也可以換位思考一下，當你和別人交流時，肯定是希望別人能夠專注的聽，并且給你很好的建議，談話氛圍融洽，彼此心交心，這樣何樂而不為呢！或許還會給你帶來巨大的財富。

動作五：不要與某個人太過親密。這和動作三有許多的相似之處。在正常生活中，與自己親密的朋友在一起相互訴說，相互幫助，這都無可厚非。但在工作中，與某個人太過親密，就會引起很多不必要的麻煩，或是猜疑你們兩的關系復雜，或是拉幫接派等等。何不大家一起親密起來，有任何喜怒哀樂大家都來一起分享，團結起來，才會工作著并快樂著啊！

這些溝通時的小動作都是生活中很容易見到的，也都是一些相當“小”的動作，有些人可能會認為何足掛齒啊！但小事不小，由這些“小事”我卻燃升出許多的感動。

感動一：做細心的工作者

感動二：做自信的生活者。

感動三：做善思的學習者。

感動四：團結互助的意義。

感動五：充滿愛心的人格。

余世維老師的課是一次振奮人心的培訓，是一次反省自我的培訓，是一次心靈過濾的培訓。“聽課的時候激動，課間想一想感動，聽完后立刻有行動”，這也許可以用來概括余世維老師的講課風格。

聽他的培訓真是一種享受，一種心靈上的享受，我們可以看到自己的目標，當然是一部分目標不是所有，但那些目標是我們從來沒有意識到或注意到的。我們會有一種驚喜一種沖動，身心愉悅。如果你還沒有看過余世維的講座，那么我建議你去看，因為那是值得一看的，我相信你會喜歡上他的。

余世維讀后感范文二：

最近仔細學習了余世維先生寫的《贏在執行》這本書，并在網上瀏覽及閱讀過不少關于這本書的讀后感，看完之后令我感慨頗深，受益匪淺！從中，我再一次受到了企業管理的思想教育，看到了自己身上以及身邊存在的一些問題，為今后提高工作效率提供了更加科學有效的方法。

書中談到了什么是執行力？執行力的衡量標準，如何提高競爭力？作者引用了“狼”的特性來進行強調：一個企業要有一支精英團隊，要發揚團隊的凝聚力和戰斗力，用大量的案例證實：無論做任何事情，都要抓好每一個細節。

每個企業都會制定發展的戰略目標，多么正確的決策，多么嚴謹的計劃，如果沒有嚴格高效的執行，那么結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。許多企業初始條件相似，并采用了幾乎相同的戰略，最終結果卻相去甚遠。其中的奧妙與原因究竟何在？

我想起我所熟悉的一位長期從事企業管理的前輩，對我說過這樣一段話來，他說：企業管理是一門科學，更是一門技術。科學是可以按照規定的條件進行重復地復制，并得到相同的結果，這些甚至完全可以用機器人來操作；而技術是不能復制的，按相同的程序操作，得到的結果是不同的，這些必須由有著思想的人來進行。因為后者是既定模式中的再創作，需要發揮人的主觀能動性。所以，正確的戰略，完美的管理，都必須通過組織體系中的每一個人來貫徹執行。執行力的差別，就決定了結局的差別輸和贏。我想，也許這就是這本書要告訴我們的贏在執行。

什么是執行力？一句話：議而決，決而行，行必果。執行力的強弱可以反映一個企業的治理水平，更體現在全體員工的精神面貌上，因為，只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。

那么如何提高執行力呢？本人在將結合兩點談談自己的觀點。

一、從企業來看：

要使企業的目標、策略和各項制度讓全體干部職工有認同感。這樣，才能激發大家對提高執行力的激情，使其發揮內心深處最大的潛能，用良好的心態，愉快樂觀的精神和飽滿的工作熱情來成就自己的每一項工作，努力創造出一流的業績。

對目標要做出具體的解碼。常言說，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。只有對各部門、各崗位的職責范圍、衡量標準以及完成時限進行了細分和量化，執行力才有前進的方向。

建立良好的治理機制。有一套科學的標準去衡量，合理的獎懲制度來激勵：制度和規定都是為了幫助員工更好的工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。

在實現目標的過程中要不斷的關注、跟進、緊盯，同時要設立反饋機制，也就是余世維教授所說的回報。這樣，不僅了解執行力的程度，而且便于及時發現問題，及時解決問題，使制度在執行過程中更加完善，使各項工作更加完美。

二、從我們個人來說：

高效執行，拒絕借口

完美的執行是不需要任何借口的，不要用借口來為自己開脫或搪塞。借口只能讓我們暫時逃避困難和責任，找借口的一個直接后果就是容易讓人養成懶散，拖延的壞習慣，只能導致一種結果就是失敗，會使自己一事無成。責任是我們每位員工的立業之本，是組織最需要的一種精神品質，不管我們做什么工作必須要有責任感，才會喜歡自己的工作，把工作當成自己的事，認真負責，認真做事，“拒絕借口”是追求完美表現的有力保障。

必須注重細節，按質按量完成自己的工作任務

每項工作只有執行得好，才能完美地體現設計的精妙。而在執行過程中最重要的是細節。執行一個任務從每一個細節做起，從被動心態轉變為主動心態，把遵紀、敬業、愛崗當成自己的使命。只有腳踏實地得從小事做起，從點滴做起，以認真的態度做好工作中的每一件小事，以高度的責任心對待工作中的每一個細節，才能在平凡的崗位上創造出最大的成就。在我們從事物業工作中，有很多的細節，如認真對待業主的需求，及時主動地解決業主的困難，甚至在態度的和藹上，也會給我們的工作加分，樹立我們的品牌。

“贏在執行”這看似簡單的四個字，使我有了一定的壓力和緊迫感，但是有壓力才能產生動力，在今后的工作中，我要勤觀察、勤思考，提前做好計劃，不拖拉，多學多干，在學習中實踐、在實踐中總結、在總結中提高，我將在工作中尋找自己的歸宿和人生價值，實現人生理想，把工作同理想、興趣、愛好真正的融合起來，以敬業精神書寫職業生涯，把執行力貫穿到工作的每一個細節，做出優異成績以良好的工作表現回報于公司。

戰略可以復制，差別在于執行。沒有執行力就沒有企業的競爭力。執行力是企業成功的法寶，而我們每一個員工的每一個行動，正是構成了整個企業執行力的集合。

讓我們一起高呼贏在執行！

第三篇：余世維演講觀后感

余世維演講觀后感

今天小編提供給大家的是余世維演講觀后感，僅供參考，希望對大家有用。

我物流處全體人員聽了余世維南京郵電成功經理人的講座。經過幾天的認真聆聽，我從中收獲很多啟發，以下是內心淺薄的感想，還需領導指導。

許多人可能都曾有過這樣一種想法，工作了一段時間，感覺很忙碌，很充實，回頭想想工作效率不是很高，效果又不理想，等到開會或向領導匯報時，又沒什么可說的。這種現象說明我們在日常工作中，只是無頭緒的忙，看到什么做什么，想到哪兒做到哪兒，沒有主次問題之分，沒有輕重緩急，也就是在工作中未曾追求有效果的方法。余博士則給我們指明了前進的道路，每天一上班，就對當天工作進行分類，按重要與緊急程度可分為四種，A：很重要，很緊急;B：很重要，不緊急;C：很緊急，不重要;D：不重要，不緊急;注：重要指影響深遠，緊急指需立刻處理。如果我們能按照適當的依據對當天當月工作進行分類，做起事來就有章可循，知道第一要完成的事，第二要做的事，什么事可以推遲，什么事不能推遲，不至于遇到事多時，手足無措。

另外，我們還需把有限的精力以不同的比例投入到效果和效率倆方面。想必有不少人曾被“高效率”這個詞所誤導，說是做事論事高效率放在首位，以至于拋開工作結局一味追求高效率。而今余博士給了我們新的警示。我們把工作標準分為四類，即A：有效果，有效率;B：有效果，無效率;C：有效率，無效果;D：無效果，無效率;注：效果指實現預期目標，效率指產出與投入比。他再次將工作目標和效率做了權衡，提醒我們任何時候都不能忘記預期目標，而去注重效率，要分清問題的主次先后。

在余博士講的諸多案例啟發下，我想我們身處工作狀態中時，投入到其中的不是我們的身體，而是我們實現工作目標的那股熱情，把工作做好的那種沖動，以及想負責實現長遠目標的那種期盼。如果能真正達到這樣的思想境界，我們便不會因疏忽犯錯而向上司進行辯解，找理由為自己解脫，而會抓住一切機會去表現，表現自己的工作態度，表現自己的工作精神。如果我們的思想境界能提高，工作中遇到的困難再大，也會擺正心態，去尋找解決之道，遇到的對手在棘手，也會視之為幫助我們邁向成功的隊友。

工作中不可能不出現問題的，出現了問題也不是解決了就沒事了，我們應該學會思考，思考問題的前因后果，思考它的相關聯問題，從而改進總結。作為員工應該接受別人的批評和指正，更重要的是不犯重復性的錯誤。工作有標準，人員要專業，我們要對自己做的每件事，對每一個環節進行思考，檢查是否按標準在做事，檢查做事是否很專業。用思考的量變來促成進步的質變。

聽完余世維的講座之后，我感受頗多，學習到了許多新的知識，但我認為關鍵還在于認真的領會它，將其用到實際的工作中去。

余世維主要講了四大點,一職業化的工作技能,二職業化的工作形象,三職業化的工作態度,四職業化的工作道德.我們只有具備了這四大要點，我們才能成為職業化團隊,如果我們不夠專業化,當顧客的知識,經驗,需求,超過了我們,我們就不能讓顧客信任,顧客就不會買我們的商品.一個企業要永久不衰就得靠我們每一位員工,我作為商場的一員,我覺得應特別注意以下幾個方面：

一、工作時要保持緊張感，要有激-情，以感染其他員工，帶動他們一起保證各項工作的完成。

二、要勤于和善于分析和思考問題。凡遇問題要從多個角度分析和思考，尋找最佳的處理解決方法，如一位客戶的投訴，會存在多種的解決方案，所以就要在深入的了解客戶需求，結合公司的服務和客戶的需求制定幾套解決方案進行比較和評價，選擇最佳的思路。

三、要有自己的工作計劃，要清楚的知道自己每天該做什么，定期的對自己的工作進行考核，做出正確的評價。

四、自動、自發。對于工作要有高度的責任心，在自己的工作職責范圍內，自動、自發的處理和解決 問題，并要提高自主處理問題的能力，對于領導安排的工作在執行過程中遇到困難時，要自已多想辦法，盡量自行解決。

五、注重細節，做到每一個環節都一絲不茍。特別是在商品采購中的一些工作，必須做到一絲不茍，不能有任何粗心大意，一旦出現錯誤，就可能直接給公司造成經濟損失。

六、力求完美。作為一個在商場中的主管部門的主要領導就要具有創新思維，應該在生活中去尋找靈感。學會去挖掘及發現新的營銷動態。

七、有良好的人際關系。要加強與各個部門溝通，互相協作，特別部門與部門之間，很多事情是要協作才能完成，如果沒有及時的進行溝通，那事情可能就不會按時完成，或是完成的結果出現偏差，公司將會直接受到影響。

余世維先生是時代光華教育發展有限公司特聘高級培訓師，哈佛大學企業管理博士后，牛津大學國際經濟博士后，美國諾瓦大學公共決策博士。現任上海慧泉企業管理咨詢有限公司董事、總經理，美國富頓集團中國總經理。我剛才看了兩張他的錄像光盤，觀看完余世維的講座之后，我感受頗多，學習到了許多新的知識，但我認為關鍵還在于認真的領會它，將其用到實際的工作中去。

我覺得應特別注意以下幾個方面：

一、工作時要保持緊張感，要有激情，以感染其他員工，帶動他們一起保證各項工作的完成。

二、要勤于和善于分析和思考問題。凡遇問題要從多個角度分析和思考，尋找最佳的處理解決方法。

三、要有自己的工作計劃，要清楚的知道自己每天該做什么，定期的對自己的工作進行考核，做出正確的評價。

四、自動、自發。對于工作要有高度的責任心，在自己的工作職責范圍內，自動、自發的處理和解決問題，并要提高自主處理問題的能力，對于領導安排的工作在執行過程中遇到困難時，要自已多想辦法，盡量自行解決。

五、注重細節，做到每一個環節都一絲不茍。特別是在菲林輸出及印前的一些工作，必須做到一絲不茍，不能有任何粗心大意，一旦出現錯誤，就可能直接給公司造成經濟損失。

六、力求完美。作為設計部就要具有創新思維，應該在生活中去尋找靈感。學會去挖掘及發現。

余世維先生常常拿自己和自己的公司為例子說明問題，使人馬上能夠了解到溝通的好處，他的講課方法真的很吸引我們，我想這也是他的成功之處，我們應該好好的去思考，更重要的還是去實踐。

看了余世維教授講座實錄，錄像已結束，還在回味，考慮，明白了許多道理。

余世維先生提出了一個尖銳的成績：為什么看似雄心勃勃的方案，常常一敗涂地，看似很好的決策卻一而再，再而三的付之東流?為什么企業剛剛做大了一點，貫徹就成了成績，投入超過方案幾倍，而收益卻達不到方案的幾分之一，……等等，成績的緣由集合到一點：施行力不足!戰略能夠復制，差別在于施行。

施行力是一種任務態度

說起來施行力也不是什么新東西，就是一種優良的任務態度，是全體任務人員應具有的認真的任務形態，是貫穿任務全工程的對待本職任務的理念和奉獻精神。值得留意的事，很多人對中國人的評價是非常聰明，但很少有人說我們的任務態度好，有一個例子很說明成績，德國人在任務中，以為講“差不多”、“還能夠”、“說得過來”、“馬粗心虎”是讓人感到恥辱的言語，而我們卻常掛在嘴邊也不以為然，中國是大國，和德國、日本、韓國等相比，生怕最大的區別就是任務態度，也就是說我們的施行力與他們相比還有很大差距。更讓人擔心的還有我們在層層解碼進程中的衰減和走樣成績，監視進程不力，礙于人情關系，大家“和睦”相處，有標準，有請求，也被“論的過來”抹平了，這是我們各項任務獲得成功的一個致命的障礙，也是我們中華民族的一個弱點。

成功的企業家都看重施行力，說法各異，主旨相反。對我們有一定的啟示。聯想創始人說：“所謂施行力，就是把合適的人放到恰當的崗位上。”用人是根本。美國通用公司原總裁說：“通用最恨官僚主義。我們回絕把資源浪費在行政體系上。”這是當今世界的通病。戴爾電腦老總說：“施行力就是員工在每一個階段都敷衍了事。”我們的任務人員假如到外企則有能夠逼之這種“敷衍了事”，否則，做得很不夠，特別是在每一個環節都“敷衍了事”，否則，做得很不夠，特別是在每一個環節都“敷衍了事”太難做到。

不管做什么事情都不能敷衍，尤其是我們醫務工作者，人命關天的大事，如果敷衍了事，或粗心大意，延誤病情，那后果該有多么嚴重，給病人造成多大的痛苦，說的嚴重點或許是一個家庭的毀滅性打擊。

很多事情都怕認真二字，認認真真做事，有了認真細心，大夫才能準確的給病人下診斷，如果診斷下錯了，就成了南轅北轍，耽誤了病人的病情，如果護士不認真，可能在用藥時張冠李戴，鑄下大錯，后悔晚矣。在領導的帶領、指導下，認真的做事，大夫及時正確的下診斷開藥護士認真的核對用藥，及理療師的物理治療，使病人得到及時正確的治療，早日康復病情，回歸家庭社會，對醫護人員來說，是一件多么有意義而快樂的事情!

第四篇：大潤發余世維讀后感

余世維:“成功經理人”觀后感 發表于：2007-10-26 8:43:09作者：余世維來源：未知

“成功經理人系列講座”觀后感

現在國際管理界正悄悄出現一個新的管理潮流變革動向。管理變得越來越簡單﹑自然﹑通俗易懂。一些世界著名企業，如寶潔等，稱之為“管理的回歸本色”。但簡單并不是粗糙或簡陋，它應該是建立在對事物或過程的本質準確把握的基礎上的。因此，真正的簡單，其實是一種卓越的極至，是一種“繁華落盡，只見本來”的境界。同時簡單管理還有一個明顯的特征，即：管理不是控制，而是一種如何使人的價值在企業的經營活動中得以實現及如何尊重人的價值的一種方法﹑一種哲學。從這個意義上講，讓管理變得簡單就不是那么容易的了。著名的通用電氣企業前任CEO韋爾奇曾說過這么一句話,“我現在才明白，管理其實是件很簡單的事，但讓很多人認識到這一點并使他們作到這一點卻是件很難的事”。

為期一周的培訓已經結束，我們這批新員工也已經走上各自的工作崗位，正式成為綜藝大家庭中的一員。總結這段時間的培訓工作經歷，我覺得自己收獲甚多。

首先，集訓使我們對公司的歷史、現狀以及更加輝煌的發展前景有了更全面的認識，對公司“團結、創新、廉潔、奉獻”的企業精神有了更深刻的理解和領會。在學習的過程中，綜藝的奮斗歷程和輝煌成績，讓我們有一種無比的自豪感，同時也激起我們盡快為公司發展貢獻自己一份力量的緊迫感和責任感。

其次，就軍訓本身而言，這次軍訓雖然時間較短，但一切都非常正規。我們統一著裝、統一住宿、統一伙食，大家一起晚上收看新聞，這些都在無形中增加我們的組織紀律觀念。而白天的訓練，更是培養了我們不怕累肯吃苦的精神和堅強的毅力。最重要的是，在軍訓期間，我們在訓練中都樹立起一種更加積極奮發向上的精神風貌。我們都決心將這種良好的精神風貌一直保持下去，并在將來的工作中發揚光大，從容地應對各方面的挑戰。

最后，我們深刻感覺到，在綜藝有一種家的溫暖。從平時的訓練學習到住宿吃飯，在許多事情上，我們都能感覺到公司領導對我們都非常關心，而許多老員工也對我們給予了很大的幫助。在領導的關心指導下、在各位老員工們的幫助支持下，我們也都逐漸融入了綜藝大家庭。

這次培訓雖然時間不長，但使我們各方面的素質都有所提高，這些都為我們今后的工作奠定了良好的基礎。在培訓結束后的這段時間內，一方面，我們認真總結培訓成果，并將在此期間所學到的一些東西積極運用到日常工作中去；另一方面，我們積極向老員工們學習，不斷努力提高自己的業務水平和工作能力。而經過一段時間的工作后，自己深刻感覺到要進一步加強工作中的主動性、創造性。落實到具體行動上，就是要在完成好領導交待的各項工作的同時，主動向領導要工作，多爭取工作與鍛煉的機會；要主動向領導同事們學習各方面的知識，不斷提高自己的實踐能力；要勤于思維，不斷提高自己獨立解決各種問題的能力。

綜藝有著非常優秀的團隊。正是這支優秀的團隊鑄就了綜藝過去和現在的輝煌。現在我們已經加入到這支優秀的團隊中，面對機遇與挑戰，我們決心始終保持積極向上的精神風貌，不斷進取，做合格的綜藝人，共同為綜藝更加輝煌的明天而努力奮斗！

跪著做事 站著做人--看“成功經理人系列講座”之感觸

最近，公司安排大家觀看了臺灣俞教授在南京郵電的管理講座錄像，看完之后感受頗多，覺得自己在如何工作、學習、做人等方面都有了一個新的認識，總結各方面的認識，歸根到底，我覺得要做好一名普通的員工、做好一個主管乃至做好一個經理人都必須學會“跪著做事、站著做人”。

所謂“跪著做事”不是指對上級的阿諛奉承，也不是對領導的唯唯諾諾，而是指踏踏實實地做好本職工作，盡心盡職地去完成任務，并積極主動地去改善工作方法，提高工作效率。所謂“站著做人”是指對公司忠誠、對領導負責、有正義感。

然而在我們日常的工作中很少能做到“跪著做事、站著做?quot;，相反，更多的時候是”站著做事、跪著做人“，其結果是做事的時候指手劃腳，說多做少，遇到問題總是推卸責任，常常以”工作難度大“、”我已盡力“，”其他人的原因“等理由為自己解釋，就象俞教授所講的”拒絕承擔責任“，同時由于工作沒有責任心，導致工作時沒有”目標性和計劃性“，使我們的經理、主管分不清什么是”最重要和最緊急的工作“，而是整天要么是忙于應付各種突發事件，要么就無所是事；而做人時更多則是”跪著站不直“，不能勇于同不良行為做斗爭，其結果是做主管的縱容部下，遇見問題視而不見，眼中只有”超級名星“，不能團結員工，沒有團隊精神。相反，如果我們每一個人都能做到”跪著做事、站著做人“，則一個科室、一個團隊乃至一個企業的面貌會有很大的改善。我們的員工就會各盡其職，我們的主管就會勇于擔起責任，毫無怨言地接受任務，主動地去充實自己、提高自己以便更好地為領導分擔工作，我們的團隊就會分工明確、上下合作，我們的事業就會蒸蒸日上。

真正做到”跪著做事、站著做人“是很難的一件事，不然也就不會有很多的人、很多的經理人在工作中犯下俞教授所講的11條錯誤。我們之所以犯下這樣的錯誤，之所以做不到”跪著做事、站著做人“的原因是我認為是因為我們很多人缺少責任心，一種對工作、對公司、對同事應有的責任心，因而不會”在半夜二點回公司檢查工作“，不會”為一張衛生紙而彎腰“。相反，如果有了這種責任心，你就會嘔心瀝血地做事，剛直不阿地做人。

以上是我在聽完講座后的一點想法，之所以有這樣的想法，是因為對照俞教授的講座，我發現需提高和改正的地方太多，其中也有許多自己也曾意識過，卻很難改正，細細想來，究其原因，我想還是因為責任感的缺乏。

和本次講座結合在一起，對一個健康的成熟的企業，從總的方面講，關鍵在于兩個方面：

一、健康的企業文化

現在企業文化講得很多，企業文化至少可以分成兩個層面，一個是對外的企業文化宣傳，另外一個是內部企業文化的形成。這兩個中首要的應該是內部企業文化的形成。正如兼并一個企業，一般的作法是先派總會計師，派財務部清理賬務，但海爾兼并一個企業，第一個派去的卻是企業文化中心。由企業文化中心的人去講海爾精神、海爾理念，靠海爾精神、海爾理念激活企業。這家被激活的企業用同樣的辦法成功的激活了其他企業。就這樣，他們兼并一個，救活一個。可以看出，企業文化是企業經營管理的基礎。一個健康的企業文化，至少應當包含的內容是：

l 企業的價值觀

這是企業最深層的理念，包括企業自上而下全體員工對企業發展的方向、途徑，以及公司存在的意義等等達成思想上的一致。做到這些，公司的員工隊伍穩定，發展脈絡清晰，公司就走上了良性的發展道路。l 辦事作風

一個企業要養成自己的辦事風格，這是十分重要的，著名經濟學家魏杰教授說過，”企業文化不是搞給外人看的，而是重在解決企業存在的問題“。一個良好的辦事風格，會幫助員工養成一個良好的思維模式。這樣，員工就會有條不紊的及時的處理各種情況。對公司而言，營運的效率會大幅的提高。

l 學習能力和創新精神

在新經濟時代，不可避免的需要一個企業成為”學習型組織“。這樣才可以促進企業核心競爭力的形成以及保持。所以，”員工培訓“對于一個好的企業變得非常的重要。

l 團隊精神

最基本的一個信念就是要公司每一個員工都明白，同時也要形成一種機制來保障，個人的成功都是建立在其他人成功的基礎上，只有幫助其他人才能幫助自己成功。另外，還要幫助員工學習一些團隊合作的技巧。這會大大有利于公司穩定發展。

l 企業文化的”固化“

企業文化不應當是只是存在于個人的身上，還應當表現在企業的日常規章上，也就是把”文化“這樣相對”虛

“的內容，進行”符號化“、”實質化“。這就需要企業建立一個完善的制度體系，并且在這個制度體系中體現出企業的文化。這樣做的目的是保持企業文化的相對穩定性，避免人的因素過多的影響企業的穩定性。所以，優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時，平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。

二、強有力的中層干部隊伍

一個稱職的中層管理人員隊伍是一個企業最寶貴的財富之一。最健全的企業機構，不是只有個很能干的高層而已，也不是只有一個經營之神。一個好的企業必定擁有一個很健全、很周密的干部體系，而這個干部體系，必定是不僵化的、靈活運用的，必定是能夠從下層往上提升，必定是隨時將不好的人排除掉的、具備良好新陳代謝的，必定是不只有一條管道傳達消息的，必定是部門與部門之間聯系很靈活的。一個強有力的中層干部隊伍，基本要擁有以下的幾個特質：

l 穩定性

對于一個成熟的企業而言，穩定性是相當關鍵的。穩定性的基礎是來源于員工個人價值觀和企業整體價值觀的融合。這需要企業內部有一種制度來保證企業和員工的溝通，就是說企業可以及時的知道員工需要什么，員工也及時的知道企業需要自己往哪個方面發展。也就是說，企業要保持對員工的一種控制力，但是這種控制力是建立在互相不斷的理解和調整的基礎上。

l 自主的學習和創新能力

作為一個發展的企業，可以說它的每一天都有新東西在出現。這就迫切的需要企業的中層隊伍有主動的意愿來迎接挑戰，學習然后創新，再學習然后再創新，形成良好的循環，保持敏捷的思維。

l 中層隊伍的互相溝通

中層部門要保持良好的融通，信息資源的共享。因為中層是企業戰略、意圖的實施者，如果他們不能很好的、直接的進行配合，那么企業的資源就會損耗在內部的協調上面。所以，在中層需要保持一種互相支持，互相依賴，又互相保持獨立的關系。

l 權責分明、激勵有效

中層隊伍只有分工明確，激勵約束機制良好，才會形成企業整體的合力，一個很簡單的比喻就是在一頭驢子的前面掛著一根胡蘿卜，驢子才會飛快的奔跑。

舉一個例子說明中層隊伍的重要性，例如美國和日本的政治體系，兩個國家每次總統大選都是鬧得不亦樂乎，特別是日本首相的更替非常的頻繁，但是國家的運轉卻十分的穩定，關鍵在于兩國各有一個穩定的中層公務員隊伍。這就可以充分的說明中層干部隊伍的重要性了。這樣，企業的高層也就達到”無為而治“的道家最高境界。

以上的兩個方面在很多方面是相互交叉的，企業文化要相附在人的身上，才會發揮出倍數的效用；管理干部要有企業文化的熏陶，才是一個有”精神“的管理隊伍。有這樣一個以健康企業文化為”神“的員工隊伍，企業在任何情況下都可以創造奇跡。

聽了講座后的一點感想

聽了余世維博士的講座，受益匪淺。在這里談點兒自己的感受，也算對自己來個反思。

余博士認為”我以為……“要不得，那是一種辯解，為已經犯下的錯，不愿負起責任。我有時候也會這樣為自己開脫。其實，我一直都覺得，人應該有點追求完美的精神--從一開始就不讓它錯！然而非圣賢的我們，孰能無過？那么，犯了一次錯，就應該接受教訓，不要重復犯錯。我們真正該做的和能做到的是：承認錯誤，負起責任，銘記教訓。做任何事，我們都要有責任心，要負起責任。

工作不僅要有責任心，還得講求效率和效果，而且效果應重于效率。要做到有效率、重效果，就得有主動的思考精神，平時應多學習，不斷充實自己。

說到學習，我想起余博士說：不忙的時候，主動幫助別人。我想，這不僅是一種助人的行為，同時也給了

自己一個學習的機會，幫助別人也就是幫助了自己。其實，這里還涉及了一個問題：是否愿意接受別人的幫助？我以前就有過這樣的體會：堅持自己的事自己做，親歷親為。這一點”堅持“精神無可厚非，但堅持要看事情的性質、要有度，否則，就是固執，要付出代價，最起碼浪費了寶貴的時間！事實上，接受幫助也是給了自己一個學習的機會，我們要想超越自己，體現自身價值，就應該汲取別人之長。

在平時的工作中，我們還應該學會看問題，抓住機會，積極參與公司的事情，重視團隊的力量；要懂得如何委曲求全，從而顧全大局。大家都為公司著想，發揮自主的思考性，結合起來就是大智慧。公司發展了，個人才會有發揮的余地。

工作上嚴格要求自己，細心謹慎；生活中不能太拘小節，學會寬容。無論何時何地，為人做事都要以誠為本。這是我對自己的要求。”最低成本的做人方式，就是老老實實地做人“，這句話真的很有道理。誠實，在工作中也是不可或缺的。我覺得，一個誠實的人會更愿意負起責任。對自己誠實，對別人誠實。余博士還講到遇事不亂，即所謂的鎮定、冷靜吧。這讓我想起高中的班主任，他經常教導我們要”處變不驚"。我一直銘記在心。這是大將風范，也是大家的風范，我們都要學習。

零零散散講了幾點感受，再看看自己，不足之處還有，欣慰的是，在走進綜藝一年零一月的今天，我學了很多東西，最重要的一點：在綜藝我慢慢地找回了自信！綜藝是片廣闊的天地，只要努力，每個人都有機會施展自己的才華。綜藝使我明白：混日子的方式，它會毀了一個人的進取心，直至毀了前途；最重要的事是，首先做好自己的工作，不斷充實自己，使自己成為一個有競爭力的人。我相信自己可以做得更好。

第五篇：余世維精英論壇演講

余世維精英論壇演講（上）

余世維：大家下午好，一到下午人會比較疲憊，所以如果你真的有點疲勞的話，可以站起來在旁邊聽也沒有關系，甚至于到站到后面去聽也可以，保持情緒好是最重要的。還好我上課沒有太多空洞的理論，應該不會太無聊才是。

首先講一下強化團隊意識。一個公司最驕傲的，不是領導有多么厲害，應該說領導班子非常了不起，只是可惜在政府官員里很少稱贊領導班子，而新聞媒體不斷的吹捧領導。作為領導者，團隊是非常重要的。以前舊的觀念，都是以職務為中心，很容易養成各自注意自己的工作，財務注意財務，銷售注意銷售，但是其實部門與部門之間的銜接是非常重要的，不能造成銜接斷層。上海市委黃菊還在上海的時候，西門子跑到那里去告狀說不知道人民政府有多么難搞，一個簡單的公文搞半天下不下來。黃菊說明白，結果黃菊在上海市政府里抽調了九個人，然后在市政府的旁邊搞了經貿一團龍，西門子、摩托羅拉、愛立信等等外商企業不能解決的問題，就可以到這里來解決。上海市政府上上下下有8000人，黃菊九個人就可以解決了，那八千個人不能解決，是上海市長不能解決嗎？那個時候的上海市長是中國院士徐觀里，很重要的是市政府沒有權，大家的眼睛統統往上看，部門之間有了斷層，難怪到公安局辦事情，很少能夠一次把事情辦好，因為每個部門之間是斷掉的，組織里的斷層是最嚴重的事情，是人民最痛苦的事，這件事他們都無所謂。現在做企業千萬不要學政府，他們之間的斷層我們無奈，因為他們是領導，但是搞市場經濟，如果有了斷層很快企業就沒有競爭力，對手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企業，會不會告訴別人是團隊，下次告訴別人這句話要小心一點，因為團隊這個名詞不能隨便用，有條件，如果你跟別人說公司是團隊，別人會問團隊跟群體有什么不同，團隊的條件是什么？團隊和群體聽起來很類似，他們翻成英文聽起來也是很類似，下次敢跟別人說你是團隊，人家問你團隊有三個條件，做到了嗎？團隊有三個條件，你馬上問，你看這三個條件你都不知道，你還敢說？

我們來看這張圖片。世界帆船大賽在競賽時，每只船都是團隊，因為大家要分工協作，即使他們已經是一個團隊，都其不見得是前三名。奧林匹克在中國08年舉行時，帆船大賽在青島，青島一直在建設海邊，那時可以看到世界各國的帆船好手都來比賽，一定有前三名，也有后三名。

我們來研究一下團隊的三個條件。我簡單的介紹一下，然后展開。

我剛才說了群體不等于團隊，如果有人說某某公司，聽說它是一個團隊，我會這么回答，先不要說團隊，先說我們是一個群體，群體就是一群男人和女人。廣州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么時候是一個team，我會說那是一個團隊了。當然現在我們不管團隊，管我們自己。第一個條件，你不在的時候，你們公司在做什么？這涉及到自主性，為什么主辦單位在舉辦會議時，都會要求大家把手機關掉或者放在振動檔，就是因為你要常常打手機，從這里看出公司的人自動自發和自主性有多少？第二個條件是思考性，世界上這里有一個標準，如果一個公司是團隊的話，公司的意見、方法和點子，70％是底下上去的，30％是上面下來的。大家想想，公司每次開會和討論問題時，有多少建議和方法、點子是底下上來的，占70％嗎？第三個條件是協作，這一點非常重要，人愿意跟別人配合，我有一張抽象的圖大家看一下，了解一下群體和團隊有什么不太一樣的地方。

看這張圖片，如果今天我們象一個木頭人站在上面，底下有幾只牲口，這就是監督性的領導，這叫做群體。當然我不能用牲口來稱呼，太難聽了，換一個詞叫“父母”，底下都是孩子，這叫做父權領導，這根本不是團隊，團隊要象右邊的三張圖片。首先是你在中間，別人圍繞著你，把自己做成象顧問。第二個階段，你離開了中心，到旁邊去，跟他們一起在圓周繞，這種觀念叫伙伴，比顧問更近一步了。最高境界，第三張圖，你自己跑到外面喝咖啡，他們在那里繞。這是教練，是團隊的最高境界。最起碼先要做到顧問，再來是伙伴，然后最高境界是教練。

我要補充一句話，開始的時候，大部分都是父母，以后就是顧問，再接下來是伙伴，最后是教練。

首先看一下自主性，先講案例，再講問題。團隊的第一個前提是自主性，講一下中國航空公司的例子，然后是講外企的一個例子，然后問我想問的問題。這家航空公司是我們中國的，但是這位空中小姐是日本人。中國的空中小姐總是有幾個日本籍及韓國籍的，日本人的工作精神會感染我們。有一次我坐中國東方航空，在公務艙，沒有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副總，就跟我們說我們公司也有日本小姐。我說哪里來的，她說在日本招聘面試的。我問有什么不同。其實我怎么會不同呢，我都管過日本的空中小姐，坐中國飛機這么多趟。她就說日本空中小姐和韓國空中小姐，很少慢條斯理的走路，有時候都是跑的，她跟我說，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韓國人。接下來她說，飛機起飛之后，中國的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主動的找事情做，這種觀念就是自主性。日本的空中小姐會拿小籃子，裝八杯水，也許是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去裝，這樣可以跑來跑去五六趟，再吃個點心飛機就降落了。我們自己的空中小姐，就會把簾子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一個都不要喝。人很奇怪，人家不問你時你不好意思說，但是一端出去都要喝，這個差別就在于自主，不是等到乘務要求，或者是顧客按鈴。最后她說是不同啊。這個話我印象非常深刻，就是上次我在中國飛機上，一位空中小姐跟我說的，她最后的一句話就是“是不同啊”.我們來看一下企業，用企業做例子。這是一個廣告，上面寫著如果昨天晚上也人加班，在對手沒有想出來之前就有突破性的點子，這個企業一定是微軟。如果微軟有頭可以點，他一定會點頭。這是微軟的圖片，窗子里點火透明，你認為是總經理還是主任或者是別的領導，不是，其實是員工。微軟的表現一直不錯，中國微軟當選為十大外企，微軟是世界十大品牌，微軟在美國當選為世界最受尊敬的品牌，這個公司不容易，主要是靠團隊。我們看微軟的表現。首先看一下微軟在世界上被列為世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企業第一名通用，第二是微軟，第三豐田汽車，第四國際商用機器，第五是沃爾瑪，第六是可口可樂，第七是戴爾，第八是柏克夏。這是微軟中國以前的總經理唐駿，現在他在盛大網絡，至于為什么他到盛大這個原因不是我們今天要討論的。微軟在中國所用的干部，幾乎全部是中國人，這證明什么事情不是做不到，中華民族咬牙要做的事情沒有做不到的，就是看愿意不愿意做。微軟中國都是中國人，這證明是可以做到的。我用這一點來說明什么是自主性。

現在我要請教各位的問題是當你下班時誰留在公司里？當廠長不在的時候誰頓在機器的旁邊？團隊的第一個前提是自主性。我給各位的思考是，我在日常工作中，有沒有主動回報，這就是中國人所說的反饋。為什么在這里寫回報？國內最喜歡用的字眼是匯報，我發現匯報沒有用，所以我故意用了回報，但是我在下面注釋了一下是反饋。還有就是主動溝通、主動關切的習慣。一個公司從老板到伙計，每個人都要自己檢討，我自己回報、主動溝通、主動關切了嗎，這是團隊的第一個前提。在公司里常常有一些看起來奇怪的人，不太認識走進公司，最快有誰來問我？我曾經到一家公司，坐在門口大廳的位置里，看誰會問我，結果總經理的電話來了，說余總你在哪里啊，我在公司等你。我說我在你們公司的樓下，半個鐘頭之前就到了。總經理就問了你怎么不上來。我說你應該問你的員工，怎么半個小時也沒有人問我。其實不是我擺架子，他們公司是做芯片的，都會犯這個毛病，真是太不可原諒了，一個人坐在你公司的大廳里，也沒有人問一下，我當時還穿著西裝，也不是叫花子。

國內很喜歡用的字眼是匯報，是甲對乙的匯總說明，匯報是單向的說給別人聽。而回報是雙向的，甲對乙有要求事項，而乙對甲要報告結果。我講一下我自己身上發生的事，讓員工養成回報的習慣。我以前工作的地點在臺灣高雄，那時候我在日航當主任。有一次日航的銷售會議在高雄召開，東京部長有過來，開完之后要到蘭嶼渡過。東京打電話給我，余先生，我們有三個部長到高雄開會，開完會第二天要到蘭嶼度假，麻煩找一個不錯的酒店，三個房間。結果電話打過去，蘭嶼可以住的有兩個酒店，結果一間都沒有。我馬上回電給東京，說一間房間都沒有，但是我說我會繼續努力。東京的回報只有一個字，了解。我把三間房間的錢都匯到兩家酒店，馬上他們回電話了說我們沒有空房間，我說可能會有退房的，你先收下吧。結果他們酒店就把錢收下去了，我心里笑你收了錢肯定會想辦法。結果過了不久，就有酒店來電話了說已經有了一間了。我打電話給東京，東京只有一個回電了解。然后酒店又有電話說又有了一間。我馬上又打電話給東京，回電是了解。然后另外一家酒店打來電話說有了一間。我想就解決了。這兩家酒店相差只有500米。定下來之后，我就自己坐飛機跑到蘭嶼，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他說你能不能在這里只住二天，第三天你搬到另外一個隔五百米的飯店住，完全免費，而且檔次比這家酒店還高。這個人說真的，我就知道是有戲。結果在A酒店就有了三套房間，給東京打電話回電還是了解，但是加了一句話是謝謝。免費的房間和飛機票都是自己掏的，這些都不重要，重要的是我馬上升起來了。

一個人要求部下回報之前，自己要注意什么？我們希望部下及時的回報，但是萬一他們做不到，不要忘記隨時的緊逼，逼著他們隨時回報為止。所以每次我上班時故意不講話，最后我忍不住把楊經理找過來問你今天有兩件事沒有給我回報，他說是，結果他只想到了一件，忘了另外一件。我馬上告訴他是什么，然后他回答說是，然后我就說下次我眼睛看到你，你就要給我回報。他們在回報的時候，我就恩恩就行了。

團隊的第二個前提是思考性。什么東西都是要自己動腦筋思考的。我會前提一個案例，然后看一下我帶給大家的反思是什么。

先問一個問題給大家，這么多朋友都住過酒店，酒店里有一種表格，叫客戶意見反饋表。請問各位幾次填寫過？其實很少，我也是，我不太填這些表，首先是一大堆，我懶得填，第二我反正馬上要走了，不知道還會不會來。我就搞不清楚全國這么多酒店，包括中國大酒店，表格放在桌上誰會填，奇怪小姐也不會反映，先生也不會告訴經理說我在中國大酒店干了三年，只看到一張，為什么表放在桌上沒有人填呢？肯定沒有，這就是沒有思考性。

深圳威尼斯酒店，沒有客戶意見調查表，卻有這樣的客房維修卡片。為了使客房保持在最佳的使用狀態，請協助我們填好這張表格，告訴我們房間應該彌補的細節。那天我正好洗澡，不知道為什么蓮蓬頭出水不大，我正好看見這張卡片，于是填寫說洗澡的時候出水不大，我早上出去辦事了。然后晚上回來，看到一張回條，說“親愛的余先生，您房間的蓮蓬頭已經修好了，今天晚上一定可以洗一個舒服的熱水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星級的，客戶意見表沒有，只有一張維修卡片。

再看一家酒店的案例。我們住酒店都知道，現在我國要求環保，希望客人盡量不要換被單、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有這樣一個說明，說“如果您愿意再次使用床單，請將此卡放在床上”，于是服務員每天不斷的換床單等等東西，其實往往很多人沒有看到這個卡片。而河南鄭州的太河錦江飯店是這樣寫的“此卡片仍放在床頭柜表示不換床單”.我在芬蘭首都赫爾辛基住了三個晚上，我去買紙，走的時候柜臺幫我結帳，我在仍和地方結帳都是加法，房租多少錢，電話多少錢，洗衣服多少錢，餐費多少等等，結果我看到這家是減法計算，他們的服務人員告訴我，因為我在住的三天里沒有換過床單、浴巾等等東西，當做洗衣費退給我這些錢。

作為總經理會不會經常發掘問題點，會不會對這個問題點尋求對策，會不會對自己的工作定期提出流程改善建議。總經理是通才，但是下面的工作人員是專才，要求工作人員講出問題的原因，那些是主因，那些是次因，要求他們進行分析，針對這些原因，有什么方法，逼迫他們進行思考，而且告訴他們一天之內想出一個來，這樣你的部下就開始動腦筋了。總經理很可貴的是經驗，但是做方法做工具要壓迫他們選，這樣才是各司其位。

團隊的第三個條件是協作性。中國北方航空有一家子公司，叫天鵝航空，他們公司有一個名詞，其實這個詞在外國也在使用，“服務承諾”，我承諾對你服務。我們講三件事。天鵝航空規定第一件事，乘務員回家時，小巴士一定要看到他們家人出來或者是開門，不能乘務員下車之后馬上把門關起來，萬一她沒有帶鑰匙呢？第二個服務承諾，貴公司都有會計，告訴我你們的會計在哪里報銷，搞不清楚為什么會計一天到晚坐在房間里等別人報銷，天鵝航空的會計是拿著兩只小箱子，一箱鈔票，一箱票證，兄弟姐妹們在天上辛苦了，我們現在開始報銷。第三，天鵝航空公司的乘務員為客人服務，可憐的孩子在發燒，天鵝航空規定乘務員的家人有病了，公司派人帶去看病，這樣做的話乘務員肯定會被感動的哭。如果是反之，你的孩子一個人發燒在家，你在天上，這時你也會哭，但是是悲哀的哭。

這張圖是狼淚，這是94年巴西隊的隊長羅馬利奧，他抱著金杯這么高興，他有一個外號叫獨狼，個性很孤僻，一天到晚跟隊員、教練吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，羅馬利奧不在，法國隊踢到世界冠軍。后來02年世界足球杯又踢，巴西隊不想讓他參加，巴西總統替他打電話求情，就讓他參加吧。教練說不行，那家伙回來了羅納爾多都不想參加。回來巴西人寫信說讓他參加一次吧。02年羅馬利奧又沒有參加，巴西隊02年踢到冠軍，證明有沒有他沒有關系。這張圖片的配發詞是“相信你沒有見過狼會流淚，也很難想象狼會流淚，因為你知道狼是一種兇悍且堅韌的動物。目睹狼流淚，我保證你會感動，甚至流淚”.我猜06年足球世界杯羅馬利奧大概也不會有機會了，講起來是英雄氣短，一個人協作肯定人人討厭，我再有本事我不用你，這樣你成功的幾率大大降低。所以人千萬不要自大。

我能不能接受一個沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協作的取向下與人溝通？自私、自我和自大前面都有一個自，底下這么多朋友，男的占大多數，中間一定有不少是抽煙的，至于中國要不要禁煙，或者你自己要不要戒煙我沒有意見，我只是想提醒你一件事，當你抽煙時我站的地方適合不適合抽煙，旁邊的人喜歡不喜歡我抽煙，這說明一個人不會常常想到自己。我發現很多先生們常常在洗手間抽煙，世界上沒有規定說洗手間是抽煙的地方，進洗手間的人不一定都是抽煙的。還有當你坐出租車時吸煙，因為你想我付錢了，我是大爺，但是你沒有想到出租車司機抽不抽煙？還有在辦公室里抽煙，你有沒有考慮到女同事吸煙不吸煙？你說好吧，我在家里抽煙總可以吧，但是你沒有想到太太喜歡不喜歡煙味？有一次我在美國酒店里，看到一個外國人問我能不能吸煙，在酒店里并沒有掛禁煙的標志，我回答了這么一句話，說“如果你不吸煙的話我會很感激”，他說OK.然后我吃完了之后我先離開了，經過他桌子前時我對他說謝謝你，然后他回答說這是我應該的。所以各位如果你吸煙，在任何一個地方都要注意別人是不是可以忍受，老外到中國來，第一個發現的就是中國人特別自私，從這個小地方就可以發現。

在我公司里吸煙是不可以的，除非全公司都吸煙，但是我們公司五分之四的人都不吸煙，所以在我公司是禁煙的。比我做的更積極的是貝爾，第一次吸煙被抓到是懲人民幣五百，第二次抓到是懲一千，第三次抓到就是開除。貝爾的規定奚國華下的，現在是信息產業部的部長，他原來是貝爾的總經理，在他的手上就開除了二個助理。在貝爾只有在圍墻外才可以吸煙。

日本國會打架，這是一張圖片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起軒然大波。136票贊成，102票反對獲得通過，日本出兵伊拉克是為將來打仗做準備，我總是很擔心這是日本做準備跟中國打仗，日本已經決定走向軍事大國，我總是大聲疾呼。全世界很多國家都在打架，十九世紀美國國會開槍，法國國會也是這樣，韓國國會更厲害，每次表決不通過，燈就關掉了，門也關了，燈再打開的時候，眼也腫了，牙也掉了，這時再問通過不通過？通過。

我自己是大陸人，在臺灣長大，所以我講話很客觀，并沒有任何主觀的想法。臺灣國會也打架，但是不是常常打，從來沒有打死過人，也沒有受什么重傷，流點鼻血是最重要的。再來，打架沒有超過三分鐘的，打架不是亂打的，新聞記者、電視臺來了才打，電視臺一走就不打了。為什么打？因為這些立法委委員都是選出來的，不打給家里人看將來就不會當選，打了下次才會當選。最重要的是打架為什么，是為了凸現問題，如果實在解決不了就打。臺灣國民黨最早從大陸過去的時候，帶了很多老的國民代表，按照臺灣的規定一個縣要有一個代表，但是大陸解放之后就沒有人過去了，老的代表就老了，最后死了，沒有辦法補血。結果八十多歲的人吊著鹽水進去投票，但是國民黨不愿意改，于是民進黨說打，結果就打掉改了。煙和酒對身體是有害的，臺灣國民黨舍不得，民進黨打，結果煙和酒就開放了。臺灣現在的廠商都可以自己買油發電了，這也是民進黨打出來的。我爸爸是國民黨的將軍，給了戰時授權證，說湖北武漢有25畝地，民進黨把國民黨的老軍官叫過來說這是擺明了欺騙，問是不是要幫忙打一下，戰時授權證都收回來，每一畝給二萬臺幣。

沖突與績效在數學上有一種關系，一個公司完全沒有沖突，表明這個公司沒有什么績效，因為沒有人敢講話，一言堂。現在我們先研究第一個問題，沖突如果在這里的時候（看圖），績效通常不好，我們是不是應該容忍沖突讓績效增加一下。坐在這里的干部，必要的時候應該容忍沖突，接受不同的意見。法國文豪伏爾泰講過可以容忍不同的意見，但是誓死維護你講話的權利。這就是容忍沖突。一個國家要容忍沖突，這個國家才能進步，一個企業容忍沖突，才能帶來績效。在東南亞、東北亞，凡是總統直選的都是很困難，臺灣這次選舉有點過頭，就沖到右邊來了，績效就開始下降了，所以再廣東不可能不知道臺商很多在這里，為什么他們離鄉背井來到東莞、廣州、深圳來，你以為臺灣人喜歡來，沒有辦法，那邊太亂了。我們要把臺灣當做一個教訓，不可以沖過頭。89**鬧事，鄧小平處理是非常正確的，李光耀當時非常支持鄧小平，有人說李光耀是獨裁者，鄧小平的果決今天看來是正確的，如果當時把中國沖垮了就可能象前蘇聯一樣。

問大家，你們公司誰有把握不沖到這里，右邊不過去？現在我們來看看是什么道理。給各位看一張圖片，這是緬甸的原子爐，有一個爐心，利用核分裂的原理把爐心分離出來。合分裂到一個臨界點時會爆炸，象小型的原子彈一樣，到達臨界點時中子棒插下去，這樣核分裂就會慢慢下去，這時到達最低點時中子棒抽出來，核分裂又慢慢開始。在你們公司里誰是這支中子棒很重要？我不敢說我做到這一點，我們公司每次有重要的爭執，我只要一發話大家就會不過臨界點。我們公司每半年分紅一次，要求董事會先拿出20％給員工，如果不行的話，我就辭職總經理不干。而且我花的所有錢都是自己的，打車是自己的，請的傭人阿姨是自己花錢的，所以我可以批評別人。一個公司沒有沖突是不行的，但是沖突也不能過頭，所以如果貴公司沒有控制沖突的能力，就不要隨便沖，因為可能會沖垮，但是如果可以控制沖突的話，可以利用沖突改善品質，但是問題是中子棒，千萬不要過頭。臺灣問題給我們的教訓是沖過了頭會使績效下降。臺灣是美麗的寶島，原來的亞洲四小龍，臺灣人也很無奈，原因就是因為沖過頭。

一個人在一個公司里會碰到兩個問題，第一個是自己的想法，第二個是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合別人，我先要問一個問題，你的想法是不是對的，如果是對的，你為什么不堅持？如果不是對的，為什么不協作？我們把這個問題做成一個象限來看一下。處理問題有兩個方面，一個是有原則和沒有原則，一個是不協作和肯協作，結果中間出現了五個象限。人有二種表現，一個是沒有原則，一個是有原則，人有另外兩種表現，一個是不協作，一個是肯協作。數學上這叫做坐標。首先看一下第一個坐標，有個人從來不配合，每次都說這個不好那個不好，于是我問你誰比較好，結果他回答我不知道誰好，但是這個不好。這個人從來不協作，沒有原則，逃避。看兩個極端，往上走往下走。往上走的極端是抗爭，這種人有他的原則，但是毛病就是不協作。鄧小平走了，蔣經國也作古了，如果兩個人今天還活著，我認為臺灣海峽不是今天的局面，進行蔣經國和鄧小平都有自己的原則，都有一套他們的邏輯，能夠在海峽兩岸四十年越弄越不錯，但是現在大家的原則是硬碰硬，中國政府的原則是一個中國，臺灣的原則是一個獨立體，這二者之間居然沒有一個模糊的地帶，終于海峽兩岸到了今天的局面。現在我開始擔心一個事情，臺灣06年開始修改憲法，08年陳水扁當選新總統，不受兩憲的限制，那個時候陳水扁敢不敢賭一下，最不好就是到美國去，但是玩的好就是獨立，臺灣玩火時一定會小心的計算我的軍火可以跟大陸打15天，如果15天打不下臺灣肯定就獨立了。日本人、美國人、俄國人肯定馬上沖進臺灣，臺灣海峽成了停火中線。所以臺灣問題在2010年沒有解決的話，會越來越麻煩。鄧小平、蔣經國如果今天都在，會到今天這個局面嗎？雙方都太堅持原則，就忘了中間的灰色地帶。中國女人占世界女人人口不到1/2，但是為什么中國女人的智商占世界女人人口智商的49％，這表明中國女人的自我犧牲。記住，中國2000年以來男人主導社會的資源始終在主導，使中國女人失去了資源分配的機會，而且中國男人對中國女人的權利經常有意無意的忽略，不知道為什么中國人一說到孩子受教育，首先是想到兒子。德國鐵血宰相就說過普法戰爭成功，首先得益于小學生的教育，這就是媽媽的功勞。而另外有一個著名的人也說過，教育一個男人就教育了一個男人，教育一個女人就教育了一個家庭。

我沒有兒子，有兩個女兒。記得我妹妹出嫁時，我媽媽在車門旁邊說了一句話，小妹，我們余家的人嫁過去不欺負別人，但是也不欺負別人，家是避風港，隨時回家。我妹妹含著眼淚上車了，所以我妹妹在外面很兇悍，欺負我妹夫。我告訴我的女兒，首先要有情感獨立，第二是人格獨立，你的價值觀不要跟隨你的丈夫，還有就是經濟獨立，什么時候出家門都可以。現在我的老大已經快博士畢業了，第二在交大讀書，他們都記住了我這一句話。我跟老大說，如果準備結婚但是后悔的話，隨時告訴我。如果喜帖都印了，沒有關系，告訴爸爸，我們喜帖作廢。如果已經喜筵已經開始辦了，賓客都來了，沒有關系，告訴爸爸，我馬上告訴大家今天這頓飯免費。如果已經上了紅地毯，戴了戒指，沒有關系，告訴爸爸，我把你的戒指摘下來，帶著你回家。我以為我女兒會笑起來，結果她做了一個摸眼淚的動作，因為她沒有想到我會這樣說。

在象限，最上面是團隊協作，這樣的人是最值得欽佩的，有原則，一碰到問題也肯協作。一個人有原則是可貴的，但是必要的時候要肯協作，才是偉大的團隊精神，一天到晚堅持原則，一天到晚不妥協，其實并不偉大。不知道為什么，軍人特別具備這個特性，我們來看兩個軍人，一個是中國人，一個是日本人。

余世維精英論壇演講（中）

彭德懷，中國人民解放軍的總司令，他有原則，因為抗美援朝的時候他反對，我們也搞不清楚韓國的金日成為什么要打解放戰爭，莫斯科紅檔案已經解密了，所以我有讀到，中國中南海的檔案到現在還沒有解密。金日成當時做了一個判斷，以為解放朝鮮半島美國不會出兵，毛澤東拿天下時美國沒有幫助蔣介石，所以解決朝鮮半島時美國人應該不會跳出來。所以他在打解放戰爭時問毛澤東，我現在準備解決朝鮮半島的問題，毛澤東說你要小心一點。沒有想到金日成太沖動了，一下子就打了起來，金日成一開火毛澤東嚇了一跳，金日成告訴毛澤東說我開火了，毛澤東也很厲害，馬上打電話給斯大林，說我弟弟瘋了開火了。斯大林說那是你弟弟，你們都是亞洲的無產階級陣線好歹都要跳下去。毛澤東說可以，但是我沒有飛機啊。斯大林說我出空軍炸一下。毛澤東就回來問我們重工的高級將領，說金老弟瘋了打起來，我們誰跳下去，一片沉默。其實我們黨的高級領導人沒有一個贊成的，我們怎么有時間去管別人的事，自己剛剛解放完，一片廢墟，打的焦頭爛額。結果毛澤東問林彪，你去不去？林彪是打過東北的，最適合打東北戰爭，結果林彪說我頭疼，跑到莫斯科養病。最后彭德懷站起來，主席我去。彭德懷是偉大的，當時他是非常反對，但是實在是沒有人，他就下去了。彭德懷帶著大軍到鴨綠江邊，發現斯大林一架飛機也沒有過來。毛澤東于是讓周恩來問為什么，斯大林回答說我有四十架飛機，現在都在維修，好了就去。莫斯科的紅檔案只記到這里就為止了，那天晚上不知道毛澤東想到什么。第二天他就打電話給了彭德懷，我們過去不能讓朝鮮的無產階級兄弟失望，這樣就打起來了，解放軍的兄弟們尸骨堆積如山。但是現在在他們的課本里，說朝鮮半島的分裂最大罪過是中國，當初出兵朝鮮造成今天的分裂。我也不知道當初為什么非要打抗美援朝，對我們有什么幫助，盡管我們看做是英雄事跡，就事論事。但是彭德懷是有原則，又肯協作，但是遺憾的是文化大革命他被批斗，紅衛兵踹他的肚子，他一定會流下眼淚。彭德懷死的時候，一定是很難瞑目的，這樣一個人很難讓人忘記。

還有一個人是山本五十六，日本大本營偷襲珍珠港他非常的反對，他也在哈佛大學讀過，非常了解美國的生產力，所以提出先對付中國，然后調養兩年再打美國，腹背受敵是大忌。結果軍部下命令就是他去。于是到這個時候，他沒有說任何話，就是是遵命。后來山本五十六到馬來西亞視察，美國人非常恨他，情報被美國人截獲了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密碼是孔雀，打下來之后美國軍隊發到總部的電話是打下一群鴨鴨中間一只孔雀。日本的山本五十六和中國的彭德懷，都具備英雄的個性，有原則又肯協作。山本五十六為什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六歲生下他，晚上得子非常高興。

企業家和管理者，都應該把自己的原則說清楚，但是公司、企業要我們放下自己的時候，一定要協作。

余世維：大家看這張圖片，“開誠布公與員工談話”，我們要很誠意很公開的跟員工交流，這張圖片我們可以看到左邊白人用手指，看起來是老板，右邊這個大概是他的員工，他們應該是在溝通一件事。首先先看一下溝通的困難。大家每天都在不斷的開會，可是開會的效果沒有想象的那么好，這就是因為開會的本質有一點不同，我們以為開會是很過癮的事，開會是一種癮，最近大家碰面都喜歡匆匆說一句話趕著開會，其實開會是體現自己權威和滿足表現欲的一種快感，開會當主講者將非常滿足你的表現欲的興奮。我們有一個詞叫文山會海，這就是因為溝通不了，真的溝通很好需要文山會海嗎？中央發出文件要求“進一步精簡會議和文件”，這是02年1月21日的新聞，這次我很想問一下我國的會議和文件精簡了多少？但是往往是你說你的，我做我的，一天到晚我們都在想溝通，但是沒有想到溝通的目的是什么。

我們來看一張圖片說明一個道理。大家的眼睛喜歡往上看，那個地方顯示是一個斷層，最上面黃色的部分是老板，部門與部門之間都是斷層。記得我在前面說的上海市政府和上海市委辦公室嗎，大家都是本位主義，眼睛往上看，所以出現了斷層。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二個在中國，珠江三角洲未來的人口是一億，為什么珠江三角洲的表現沒有讓我們非常的滿意，我最多給他七八十分，就是因為我們的協作其實做的并不好。香港回歸之后經濟一直不好，不能說廣東沒有責任，香港特首董建華到廣州來，請這些廣州大佬們吃飯，呼吁廣東和香港合作，希望能夠盡快的改善通關。這個事情在德國和日本只要海關官長或者外貿委就可以解決了，我們要驚動省委書記，這說明中國人的心態，你卡我我卡你，誰怕誰？其實香港是小弟弟，中國是大哥，這個弟弟回家我們要照顧他，弟弟衰退了，中國有什么面子，香港如果垮了人家會怎么講。各位中國丟不起這個臉，其實我們要幫助香港，更何況中國是大哥，外面有三個弟弟，大弟是香港，二弟是澳門，三弟是臺灣。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想著進來，進來了再毒打一頓。現在大弟和二弟在家里慘叫，三弟在外面看著臉色發白。現在我們建立了緊密經貿關系，曾慶紅要求廣東要從大局出發，承認香港在珠三角中的經濟龍頭地位，廣東就是搞不清楚狀況，為什么非要把香港弄成這個樣子，為什么不能跟香港二十四小時通關，中央批評廣東、深圳，這個批評是對的。寧波和上海開發杭州灣，六個港口合作，廣東人聽到什么想法？鄧小平當初這么支持廣東，開發了深圳，所以曾慶紅批評廣東，是要加強溝通和協作。董建華的第一個團隊，怎么看也不會太差，其實香港的表現是不錯的，在中國行政效率里能夠趕上香港的坦白說趕不上，為什么弟弟回來，不讓他好過呢？

現在講我自己的一個事。好幾年前我當經理時，我手下有幾個人。有一次某甲跟我說某乙不能跟他溝通，各位你們的公司也會發生這樣的事，你們怎么解釋，千萬不要說是嗎，我來跟他溝通看看。因為我們是領導者，我們不是傳令兵，手下一說我們就動。不要，換一種方式，我跟某甲說，是嗎，去把某乙叫回來，兩個人都過來了，我是很客氣的，我說聽說你們有事不能溝通，你們兩個坐，看發生了什么事。結果十分鐘就溝通完了，我就說他們兩個了，以后沒有事不要常常敲我的門，我會認為你們沒有能力的。他們說對不起，回去了。有一天乙跟我說甲手下的丙不能溝通，我就帶著乙去了，你猜他說什么，我要找總經理，我就說我剛從總經理那里過來，我說我們兩個部門要趕快協調一下，現在四點半，五點半下班，還有一個鐘頭，麻煩你帶著丙跟我一起溝通。后來兩個人半個小時就解決了，我就帶著我的乙一起鞠躬謝謝他們。后來我就去跟老總匯報這件事了。這是最直接的解決方式。如果是到總經理里反復解決的話，最起碼要12次往返解決。香港和深圳的問題，一條可以解決的問題，要振動到中央國務院，中國人一天到晚把時間放在這里，難怪說是文山會海，現在說一個最重要的問題，這條圖形，在這個案例里，第一個要檢討的是誰？就是總經理，設下一個防火墻。一個在門里等著別人敲門，一個喜歡在外面敲門。敲來敲去就是這樣容易出問題。

大家看這張圖片，其實組織是這樣的，大家的眼睛都應該注意水平的方向。有大家非常熟悉的名詞叫“項目”，根據項目進行水平的溝通。項目經理在發揮職權時非常重要，因為要完成一個項目，但是大家的眼睛都不是這么看的，往往說我原來的領導非常重要，決定我的升遷、職務、績效考核，所以水平職權就沒有了。所以中國的項目經理做起來特別辛苦，水平執行的職權并不強，因為大家習慣性的看上面的領導，跟水平的項目沒有充分的協作。中國人從小就不研究什么是團隊協作，什么叫幫助他人，統統沒有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人參加公司項目，你一定要對他說要好好做，對項目經理負責。如果你跟他說出去做項目，不要跟真的一樣啊，不要忘了我啊。往往這樣會造成公司的分崩離析。

我在美國當副總的時候有一個體會，化妝品下面有一個重要的職位叫調色師，調色師的工作臺有一天我走過，看到口紅的樣本在那里我問了一句話說這個口紅好看嗎，你猜為什么我問這句話，因為我是領導有權過問，甚至于下決定用不用，我是領導什么東西都懂一點，而且我是領導，沒有我的同意不會通過。沒有想到調色師站起來了，親愛的余副總，我這個顏色還沒有完全的定位，調好之后會給你看，你有權決定用或者不用，現在不用這么慌張。余副總，我是專業的調色師，我有我獨到的眼光，如果你覺得比我調的好，下個星期你調。余副總，我這個口紅是調給女人擦的，聽說你是男人，如果你喜歡女人都不喜歡完了，如果女人都喜歡你不喜歡沒有關系。我之所以到現在都記住他的名字，就是因為他這一番話，就是因為他講的非常有道理，中國主管就是喜歡問一些莫名其妙的話，就是為了表明我是你的領導，我是你的老板，其實有一些話是沒有意義的。美國員工不太麻煩主管，不太隨意隨時請示主管，是為了隨時擁有自己的創意。

日本人通常不愿意隨便去麻煩主管，那個門一敲就會有后果發生。如果一個日本人敲主管的門，進來，科長這個東西我想了很久都沒有想起來，你教教我吧。你猜那個科長會說什么？拿過來吧，膿包，這個事情該怎么做，做完了之后交給那個人，會說一句話，拿過去吧，我在你這個年紀不常常麻煩我的主管。蘇州無錫有一家公司東芝，總經理每天早上端一杯咖啡，從一樓拿到三樓，從三樓拿到一樓，拿一份報紙，就可以吃午飯了。如果你問他這么輕松，你猜他會怎么回答？是的，因為我年輕的時候不常常麻煩我的主管，從來不敲門，今天輪到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果誰問你，你就回他一句話。但是換回來，如果你原來經常敲別人的門，就不好這么說了。外國很多主管現在能夠喝咖啡，就是因為他們年輕的時候辛苦過。日本屬下不隨便敲主管的門，就是怕主管認為自己無能。而美國屬下不隨便敲主管的門，是希望擁有自己的創意。二個都是不敲。

我這一輩子最輕松是在美國和日本企業里，他們認為自己協調和溝通很重要，不常常來麻煩我。但是各位，你的員工沒有這種習慣，也許自己要先檢討，你喜歡玩這樣的游戲，就會這個樣子。回去檢討一下。

現在我們開始講重要的事情。先給各位看一張圖片。站在那里比較合適？我年輕的時候很喜歡當總經理，后來終于當上總經理，才發現總經理不是人干的，因為摔的很慘。干脆坐最底下的，又會被壓的很痛。干脆躲在中間，怎么樣，又很無聊。這張圖我很喜歡，這代表團隊，任何一個人都很重要，只要肩膀一斜羅漢塔就會倒，這每一個環節每一個人都很重要。

拿一個國家來舉例。這是911之后的圖片，中間那個人是美國總統小布什，還有就是他的一個團隊，當襲擊與戰爭發生時，他們…，美國總統站的樣子是這樣的，瀟灑。其實美國總統并不聰明，怎么看也比不上胡錦濤、溫家寶，重要的是旁邊厲害，美國敢打伊拉克，怎么知道伊拉克沒有原子彈呢，是美國中央情報局偵查出來的，但是不要說出來，你就說這個國家很危險。中國原子彈偷偷試爆之后，美國馬上就知道了。賴斯跟美國總統提起了國家安全報告，告訴美國總統，說穆斯林400年以來沒有打過一次勝仗，而且穆斯林有一個非常糟糕的習慣不團結，所以美國總統先生伊拉克打的時候不會有任何穆斯林敢跳下來，不過總統先生不要說，就說這個國家很危險。換過來說，如果中間是胡錦濤，旁邊是誰？如果中間是你，旁邊是誰？

做經理就是做你該做的事，我從美國管理文摘摘了一句話“我堅信經理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面還忍不住打電話回去，應該說公司還沒有形成團隊，什么事都要你管。其實我早發現大企業的老板都很輕松，因為他們之前花了很大精神把制度文化建設起來，以后他們就很瀟灑了。今天做企業應該把一切做的前面，把一切奠定在制度基礎上，總有一天你會象美國和日本老板一樣喝咖啡了。

往上溝通沒有膽（識），往下溝通沒有心（情），水平溝通沒有肺（腑）。往上溝通是指生產部的經理對總經理講話，往下溝通是什么？銷售部經理對員工講話。銷售部經理跟生產部經理講話，叫水平溝通。結果呢？生產部經理對總經理沒有膽講話，銷售部經理對張三講話沒有那個心，銷售部經理跟生產部經理講話沒有那個肺，我用人體的三個器官來說明我觀察的事情，人家說很傳神，但是最重要的不是講三個人體器官，我給各位一點建議，每一種溝通里，我以我的經驗跟各位交流一下，參考一下。

首先我們來研究網上溝通。我每一個地方都寫了三句話給各位做一個建議，因為是我自己的想法，所以我故意用手寫。我給各位的建議，永遠不要問你的董事長什么時候有空開會，他永遠會告訴你沒有空。如果你是經理不要問總經理在哪里開會，永遠沒有答案。自己要做時間安排，而且不管在那里都是可以進行溝通，總經理打高爾夫，站在旁邊也是溝通。時間和地點是自己安排的，我們董事長每天12點就走了，我會站在公司的玄關用五分鐘跟他溝通，永遠問他選擇題，告訴他說這里有三個方案，董事長我的筆也帶來了，你勾一個吧。其實我勾已經勾上去了，他沒有太多的意見，就勾一下。因為他是董事長，他的大勾壓住我的小勾，但是沒有關系。千萬記住，要給你們的領導出選擇題，不要出問答題。要準備好對策（答案），而且至少是一個以上，如果是一個的話，就是將軍，非同意不可，這是錯的。要告訴領導有兩三個答案，我喜歡哪一個，領導可以進行挑選，因為他是老板。不要讓你的董事長在你的范圍內挑選，會讓他認為自己受到你的牽制，你要把方案進行優劣對比，并且可能的后果都要分析給他聽。這是往上溝通要記住的。

往下溝通也要記住三句話。首先要了解狀況（瓶頸），要求反思。我發現很多領導跟部下溝通時，居然都不了解狀況，如果自己不了解狀況，憑什么跟手下溝通呢？還有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二個建議，手下實在沒有方法才提供方法，在叫部下過來之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下沒有方法就把自己的方法拿出來。我拿出自己口袋方案的機會，其實只有10％左右的機會，我一逼就出來了，有時候他們想出來的方法比你想的還好。但是一旦開始操作，就要緊盯過程。第三，手下在你面前提出意見時，你要能夠接受意見并且共謀對策，同時能夠給予部下嘗試機會。我很喜歡把屬下叫過來一起研究問題，出了問題統統都有責任，這不是推卸責任，而是訓練他們去做決策，而且如果是一起做的決定，屬下往往更愿意去做。容忍部下犯錯，是公司應該支付的成本，沒有太大影響的時候，就給手下一個嘗試的機會。我的手下常常給我一些亂七八糟的點子，叫我開分公司，或者開一條生產線，或者打電話節目，或者叫我參加一個中秋節的活動等，但是在真的不影響前提的時候，我多多少少聽他們的，故意讓他們證明一下有什么效果，真的發現對公司的生意沒有什么效果，最后告訴他們大客戶都是沒有良心的，請他們出去玩認為是應該的，回來之后他們有生意嗎？其實給部下一些機會鍛煉，但是不要有公司重大損失為前提，給他們一些嘗試，免得他們說每次我們有什么想法都不操作，這樣是不公平的。

水平溝通首先要注意主動、體諒、謙讓。生產部門有一個名詞叫擦干，當你在擦干的時候有沒有注意到物料部門的痛苦嗎？人要體諒。我年輕的時候就養成了很多好習慣，在我做銷售部主任時，就拜訪了財務部的經理。我說我前面的主任已經調到臺北去了，以前麻煩你們了，以后希望得到你們的協作，有什么地方做的不到位你們提出來。這時財務部的經理就開始說了前面那個主任的不是，我馬上就用筆記錄下來。這就是主動。當我升到副總時，就去找總經理說有什么不足希望改進，他肯定不好意思說出我的不足，但是他會說出前任經理的不足，這使我就知道他對副總的要求了。這也是主動。第二要自己先提供協助，要求對方配合。我有很多客戶，有一天整理名片時我把他們的名片撒在桌上，我突然發現他們之間彼此也有供應商和銷售商的關系，于是我就把他們互相介紹，以后我就可以要求他們得到他們的幫助了。先提供協助，就可以要求別人的配合。第三，在跟別人水平溝通時要分析利弊，要把好話先講，做出最厲害的雙贏。一個人不可能比別人聰明到那里，這個世界不可能有人非常的聰明和非常笨的，大家的IQ都是正態分配的。你要告訴別人這個案子是為你好，這是屁話，沒有人相信。你應該告訴他這個案子對雙方都好，他就會說你說給我聽。國民黨張治中死了，周恩來哭了起來，國民黨的人知道了就說周恩來貓哭耗子假慈悲，周恩來說不是，我們跟國民黨的張治中先生談判非常愉快，他知道我們什么時候說真話，什么時候說假話，張中知道共產黨什么條件堅持不放，什么條件是拿來做交換的籌碼，所以談判非常愉快，現在他死了我們跟誰談判比較好呢？我聽了之后有很大的觸動，會談判的人就是你也好我也好。海峽兩岸到了今天這個現象，就是因為沒有提出一個雙贏的東西，統統都是先想到自己，大陸想你跑得了，火了我就打你，臺灣就拉著日本和美國下水，最后就是親者痛仇者恨。

管理者要有三力，這就是思考力、決策力、執行力。下面還有三句話。思考以客戶為主軸，每天都要想到客戶，思考主軸一直繞著客戶。第二是決策力在重要和效果，下決策的時候要繞著重要緊急、效果效率轉。第三是執行力，這不是我自己去執行，執行要靠核心骨干。

首先講思考力。思考以客戶為主軸。當然什么都不能講的太深，因為我們沒有太多的時間，我們就來講思考如何以客戶為主軸。首先將客戶的概念拿出來看一下。我非常喜歡這張圖片，這是ABB的廣告圖片。想想看一個公司如果沒有圍墻，這是什么意思？就是市場在外面，不在墻里面，作為一個主管，作為一個領導，應該常常看外面發生了什么。我給各位的建議，做總經理不要一天到晚在冷氣室里，市場在外面，銀行的行長要站在銀行的門口，便利店的店長要站在便利店的門口，郵局的局長要站在郵局的門口，就知道發生了什么事。戴安芬來中國為什么能夠做的這么好，因為他賣內衣的訴求重點不一樣，他不會說自己賣胸罩，他們說我們改善女人穿的品質，戴安芬的老板是男人，但是他說了一句名言，“女人的錢是賺不完的，問題是你知道女人在想什么嗎？”這一點很值得我們去體會。女人住酒店有什么東西他不喜歡？就是旁邊那個房間是男的，萬一晚上打個洞跑過來怎么辦？余先生，你不是太蠢了嗎，會打個洞跑過來嗎？所以你不是女人。歐美有酒店有一層專門是供女人住的，全部住女人。在上海浦東也出現了，有專門一層給女人住，這就表示想到女人了。女人到醫院里有什么東西她不喜歡？很簡單來的醫生是男的。中國為什么不可以有一座醫院全部是女的，從掛號到醫生一直到清潔工，男士陪女人看病，也得在門口等著。但是現在南京有了這么一家醫院，是美國人開的。女人上洗手不喜歡什么？女人洗手間有兩個問題，空間面積應該比男人的大，中國大酒店剛才下課的時候，大家都上洗手間，我好想到女洗手間看看，女人的洗手間應該比男人的洗手間大一到二倍。而且女人上廁所最怕有聲音，于是有人想出了有聲音的抽水馬桶，坐上去就會有類似沖水的聲音發出來，大概是4.5秒左右，就利用這個時間解決該解決的問題。再沖水的話，就是又有聲音又有水了。所以戴安芬的老板就說了女人的錢是賺不完的，關鍵是有沒有想到。

提高顧客的滿意度，滿意不等于忠誠，這是兩碼事，如果連滿意都沒有，更糟糕了。現在我們來看看滿意和忠誠的概念。這是飛機上的旅客意見調查表，我做飛機這么多趟，坦白說這個表一次也沒有談過，首先我很累不想填，而且填了之后他們到底改了多少我不確定。重要的不是填這個表，重要的是客戶說滿意不滿意有什么意義呢？今天精英課程坐在下面的都是客戶，我猜的不是的話應該會發給你們一張表，叫課程意見調查表，坦白說那張表填不填對精英來說不是真正的重點，真正的重點這些客戶會不會很忠誠，會不會再來？因為滿意不等于忠誠。

我來講一個自己的案例。有一次我住在北京五環旁邊的海逸酒店，黃昏時我出去吃飯來了先生和小姐問我填寫客戶意見調查表。我說行，他問您對本餐廳的滿意嗎，滿意，您對我們的服務滿意嗎，滿意，您對我們的價格滿意嗎，滿意，您對我們的小姐滿意嗎，滿意，全部是滿意。問我有沒有說謊，我說沒有。但是從那次開始，我一次也沒有去過。這是凸現了什么？沒有投訴就是滿意，什么叫忠誠，一定回去。我到廣州來每次想住那個酒店，坦白說一間也沒有，但是到蘇州我一定住喜來登，到廈門一定住馬可波羅。調查客戶滿意度是一個消極的做法，積極的是客戶的忠誠度。

余世維精英論壇演講（下）

提高顧客的滿意度，首先產品差異是由顧客決定的。臺下大家都有手機，我打死都不相信全部是一個品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因為每個人都有自己認為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的。看一個案例說明來說明。我在讀大學時有一個同班同學姓周，說很喜歡喝百事可樂。我心想還有這么忠誠的客人，我趁他不注意的時候倒了十杯可口可樂。他喝了之后就說這個是百事可樂，那個是可口可樂。我說不是，打死我我也喝百事可樂。

我們要對客戶了解的第二點，會抱怨的客戶是好客戶，為什么？因為行銷學上有一句話，抱怨的客戶如果處理的很好，67％會回頭，這個事要記住。所以為什么不愿意處理的很好呢？現在我給各位一個建議，你回去告訴你的手下，投訴的定義是什么？抱怨就是投訴，什么叫投訴，我先把答案說出來，你回去告訴你的手下。投訴就是第二次表現的機會，要記住這句話，因為第一次沒有表現好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒有表現好，就再也不會回來了。下次如果有人投訴的時候，不要說怎么回事又要投訴了，這時你應該說好消息，第二次表現的機會又到了。

拿自己做一個案例。青島香格里拉大飯店，這封信是寫給我的。我是青島香格里拉的忠誠客戶，自從發生這個事之后我就不再忠誠了，有一次我的飛機到青島比較晚，我住在香格里拉，那個時候都已經晚上十一點了，等我弄好衣服下去吃飯時已經快十一點半了，我點了一個皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺已經壞了，我就叫服務員，他看了看，發了一下呆，就端走了，好象是已經知道是壞的了。沒多久就拿著菜單過來了說請你再點一下，我又點了一碗臘味粥，他說先生沒有粥了，那是最后一碗。據我所知，飯店一般是煮一大鍋白粥，然后再進行調味煮其他的粥，所以我想應該是那一大碗白粥都壞了。我就點了一個三明治。我回到房間就給他總經理寫了一封信，我把我的想法告訴了總經理，第二天一大早，我把信交給柜臺，我在青島住了三天就沒有任何消息。我回到上海一個禮拜收到這封信，中間說了一句什么話。“親愛的余先生，我已經把您的意見傳遞給有關部門領導研討改進”，這是廢話，對我來說是形式主義。如果總經理改過一種方式，我回到房間的時候已經有一封信放在我的房間里，告訴我這件事已經知道了，非常對不起，我會在1024等你的電話。你想我會不打這個電話嗎？然后總經理跟溝通，告訴我這是一張優惠卡，三天的房費打半折，還有一張明天中午的午餐券。您想我還會不去住這個酒店嗎？我已經給了他第二次表現的機會，但是這家酒店沒有抓住。現在這家酒店的生意一直在下跌，他的對手開的酒店就在對方，生意蒸蒸日上，就是因為沒有注意到這些問題。

還有就是老顧客哪里去了，一個大夫離開這家醫院會把病人帶走，保險經紀人會把顧客帶走。我到現在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因為他們一走我的客戶就丟了。但是真正守住客戶不是打幾個電話就可以的。我們來說明一下這個道理。家樂福的生意做的這么好，為什么沃爾瑪對他們構成很大的威脅，當初沃爾瑪沒有來的時候，家樂福一直做的不錯，久而久之形成老大的心態，認為自己比較拽，公司一大了不知道為什么犯這個毛病，生意好了之后就無所謂了。結果深圳的家樂福犯了一個致命的錯誤，保安把女顧客打了，結果沒想到顧客是記者把這個事上報了，結果把顧客搞光了。

有一天一個人早上跟我說好消息，我就說什么事啊，他說業績成長了，增長了17％。你猜我問了什么話？我說是好消息，你幫我做個調查，我們公司有四個最大的客戶，中國時報、聯合報、民生報、自由報，他們今年和去年用紙的數量有什么差別？我猜對了，發生了什么事，四個最大的客戶用紙量全部下降，給我搞了十個小報，看起來總業績成長了，但是大客戶永遠跑不了，但是幾個小報會關門的。做生意要記住這一點，做生意要象這張圖，老客戶要守在中間，每一個公司在年底都要研究一件事，老客戶還留下多少，永遠要記住，把老客戶守在中間，一圈一圈的放大，象同心圓一樣，今天臺下的朋友一定要記住，把老客戶守在中間，每年年終終結一下丟掉了多少老客戶。而且從成本上考慮，行銷學告訴我們，開發一個新客戶和維持一個老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬塊錢可以維持了，開發新客戶要花四萬，一天到晚請新客戶吃飯，一天到晚促銷，花的代價是老客戶的四倍，結果丟掉老客戶，一天到晚開發新客戶。孔子說我的話說到那里都是相通的，這個也可以用到這里，行銷學上的道理跟一般的家庭生活有關聯，注意看很多男人在家里有老客戶，在外面不斷的開發新客戶，家里老客戶是一，外面新客戶是四，結果老里的老客戶什么都沒有給，外面新客戶送了99朵玫瑰，看了六次電影，喝了三次咖啡都沒有摸到手。這是一個概念，所以老客戶很容易維持，我不知道為什么很多公司丟掉老客戶，這是非常值得我們思考的問題。

重要和效果的問題。

這是新流行的名詞，叫“注意力管理”.我非常喜歡這個字，做總經理和高級干部，應該把時間和精力放在重要的事情上，美國現代經理人每一天在電腦前面至少坐二個鐘頭，美國現代經理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯網已經超過了二億里。請問電腦有這么厲害嗎？電子郵件這么有效嗎？真的給你幫助了什么？今后不要一天到晚的坐在電腦前面，不要好象很時髦一樣在那里打筆記本電腦。各位如果你有這個習慣，我只是在提醒你，你在做這個動作是為了表示你很會爭取時間很會利用時間嗎，那么你公司的戰略真的跟筆記本很有關系嗎？厲害的老板一定帶著筆記本電腦嗎？其實你真正的思考在哪里，這一點很重要。

這張表在我們公司是下級填給上級看的。我是一個很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當做公文送上來，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區別。先做很重要很緊急的事，再做很重要不緊急的，再做不重要但是很緊急，最后是不重要也不緊急的。我告訴我們的干部，四號不用填，填了我也不想看。我告訴我的手下，一個人如果天天做四號的不重要也不緊急的事，我會對他有兩種看法，首先你可能不重要，因為你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要捫心自問有沒有完成一號、二號事，每一個人都要從一號做起。

有人可能會問我難道緊急的事不應該做馬，為什么把很重要不緊急放在二號，把很緊急不重要放在三號，我現在要反問了，廣州市應該是不要火災還是一天到晚撥預算多買幾部消防車，你們公司怎么有那么多緊急的事，一個公司有太多緊急的事，就是這個公司沒有制度，沒有SOP，這個公司沒有規范，如果有的話，不會有那么多緊急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且檢討你為什么有那么多緊急的事，才會知道總經理眼睛天天要看著一號，很重要很緊急永遠是總經理要做的事。

我用案例來說明一下。青島啤酒的總經理彭作義游泳死了，聽說是心臟病發作，留下了一個以量取勝的燕京，一個是以操作取勝的華潤這兩個競爭對手。如果你是他的接班人，你認為彭先生不幸去世之后，把青島啤酒留給你，身為青島啤酒的總經理，那么青島啤酒最重要最緊急的事是什么？我們看一下新任的青島啤酒的總經理做什么。首先是把青島啤酒賣到臺灣去了，這個女的是中日混血楊思敏，青島啤酒打進臺灣，他們說與其關在家里被人打，不如到外面去打人家。青島啤酒準備06年在印尼上市，青島啤酒向來都是守，這是攻，這是第一個策略。我們看看他做的第二個策略。全世界最大的啤酒廠美國百威和青島啤酒合作，兩個股票交換，所以青島、百威現在起來了，百威利用青島打進中國，青島利用百威打歐洲和美國。這是跨國策略的聯盟，新任李總經理每天都在青島海邊釣魚，因為緊急和重要的事已經處理完了。我很遺憾的說，青島啤酒從清朝末年到現在，一百多年了，為什么這個事情是現在才想到呢？為什么彭總在生前沒有想到，而現在的李總想到？這就是一個總經理要做緊急而重要的事。

什么叫效果和效率？出現第二張表，這是上級填給下級看，總經理把這張表填給副總看，副總填給經理看，經理填給副理看。什么是效率？效率就是產出投入比。中國的TCL，中國的夏新，中國的迪比特，統統是做手機的，現在聯想和海爾都開始做手機了，中國有這么多手機，每一個都有工人，都有廠房面積，都有投入，但是請問產出都一樣嗎？這就是效率。效果是達成預期目標，效果和效率哪一個重要？世界足球杯賽有一個球員從這個球門沖到那個球門，不斷的傳球，效率很高，但是沒有一個射門。但是有球員很厲害，在那里吃著口香糖，一看到好機會一頂就進球了，這是很有效果。射門是效果，滿場飛是效率。做一個干部就是要發揮效果，不是天天弄效率。各位來這里，我想多少是花了點銀子，如果認為這個銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。這個姓余的講的不錯，銀子好象花的不少，叫做有效果沒有效率。我想大家肯定是選后面這個，你跟員工說話，首先問有效果嗎？相信有一半的事可以取消，大家在做的時候都是一頭熱，做下去其實沒有效果。

蔣介石的兒子蔣經國，曾經在臺灣做過總統，大家都知道，蔣經國做行政院院長時講過四句話，非常有意義，那來做參考。第一不說沒有用的話。第二不做沒有用的事。第三不開沒有用的會。第四不寫沒有用的報告。你們公司如果常常想這四句話，沒有效果的事至少拿掉一半。不過還是很喜歡講案例，我們來看一個案例吧。

中國二十世紀快結束時，有四大工程，真是我們祖國的豪邁氣魄，我們就講其中一個南水北調。華北人民將從此喝上甘甜的長江水，山東、河北、河南、陜西、山西的人有幸了，我們國家把長江的水調上去，其實從效果和效率來看這個問題，這中間有一些值得思考的地方。首先先看一則新聞，來證明南水北調花了很多錢。南水北調進入實施階段，涉及北京、天津、河北、山東、河南、江蘇六個省，總投資超過三峽工程，復雜和艱巨性不亞于三峽。我們國家一動就是啟動重大建設，看起來恢宏燦爛，但是某種角度來看這樣搞的話會把資源搞光。有幾次我在北京碰到層級比較高的人，都會講中國要活一百年繁榮，現在改革開放只有二十多年，就把資源耗光了后面八十年怎么辦。很少有人知道我國的外匯不能動，但是我國有二千億美金的負債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚島事幾次忍受。我國是外匯管制國家，每一塊錢美金進來，都有相應的人民幣出去，替我算算相當于3.5兆億人民幣。我們為什么要國家一天到晚花錢，我其實非常反對我國啟動重大工程，全中國一百四十多個機場，80％不賺錢，怎么辦呢？看看南水北調有沒有更經濟的方法。臺灣做過調查，臺灣人每一天用水四百公升，一半在沖馬桶。這件事中國有沒有想過，所以建議這幾個省抽水馬桶后面的水箱做小一點，如果說已經做好了，就放一塊磚頭下去。大陸有多少人錢里有人有省水裝置，我在德國發現在蓮蓬頭上有漏斗，冷水接下來在水箱里第二天洗衣服擦地板。這才是真正效果與效率的問題，為什么臺灣人的水這么便宜，證明國內的水是不是便宜了？這篇報道說臺灣的水真便宜，東京水費是臺灣的五倍價格，大家就會節約了。

講到節約我有兩個很深刻的印象，首先是我在英國，有一次我在牛津大學洗手，那天我的手大概是特別臟，打開水龍頭之后就開始打肥皂，在打肥皂時我發現旁邊一個英國太太看我，我正在納悶她為什么看我，她沖過來把水龍頭關掉了。你現在回信一下自己，有幾個人在洗頭時關水龍頭，有幾個人在打沐浴液時關水龍頭，中國人沒有這個習慣，尤其在公共場所和住酒店，中國一年流掉的水是多少，人家替我們計算過，是一億噸。所以各位這種水的消耗非常驚人。我現在常常提醒自己，以后在任何地方，洗頭、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液時先關水龍頭，這其實是一個習慣。我在德國的時候，兩個德國朋友看我德國銷售總監，因為我之后代理德國奔馳車。我去了之后，德國太太一看我是中國人，因為總監不再，太太接待我，就問我要不要來點茶。其實歐洲的花茶跟中國不太一樣，為了不掃他的興我說OK，我喜歡。結果他問第一個德國人喝不喝，那個德國人說不喝，那你呢？他說喝半杯。我就注意到德國人很量化，我說來一杯。我才發現他真的搞了一杯和半杯就去煮了。沒多久水開了，你一杯，他半杯，就又把那個茶壺放到旁邊了。后來我們站起來告辭，那個德國太太問我你不是喝一杯嗎。你猜我喝完之后她說了什么？那時候我四十歲，她六十歲，她說小伙子，雖然水不值錢，但是是我們的資源，希望你小心的愛護。這句話我一直記得。強大的國家對國民教育非常注意，剛才說的兩個例子非常觸動我，英國牛津關水龍頭的是老太太和德國叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一個女人等于教育了一個家庭。

現在看這張表。這是自己填給自己看的，因為這張表不能夠隨便的流出去，自己做參考用的。所謂能力就是完成任務的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態度，現在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫成格子，誰會被填在一號，有意愿又有能力的。有誰被劃在二號，有意愿沒有能力。誰被劃在三號，無意愿但是有能力。誰被劃在四號，無意愿也無能力。有心又有能力的就授權做接班人。有心沒有能力的就進行訓練，不斷的教育。三號沒有心但是有能力的我們就激勵，讓他們做事。現在是4號，又沒有心又沒有能力的就放棄。所謂放棄就是不要把一個人放在不應該放的位置上。

我們董事長有一次派他的小舅子做我們公司的物料經理，我就跟董事長講，恕我直言，這個位置我不愿意讓出來，你的小舅子能力不足與當物料經理，為了有個交代，把小舅子擺在我的辦公室里，當總經理的特助，薪水在五萬的基礎上再加五千。后來董事長終于聽了我的，知道我的脾氣很堅持，知道如果做這樣的安排，我會走的，他會為了他的小舅子讓我走嗎？但是我會為他的小舅子走，因為物料經理的位置特別重要。董事長的小舅子姓蔡，我說小蔡你什么時候來什么時候去都可以，如果沒有時間領薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜歡做的事。后來他干了兩個月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所以各位，對非常重要的位置要堅持拿開，下崗不下崗是另外一回事，但是至少是先拿開。杰克。威爾遜寫了一本回憶錄《杰克：肺腑之言》。中國現在在流行做末尾淘汰，一個公司里有20％是優秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個百分比多嚇人，但是我給各位一個張瑞敏的做法非常值得學習，他下面有二萬二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個方法，每年選20到30名單出來，貼在墻上寫優勝劣汰名單，整個海爾嚇一跳。其實海爾對張瑞敏來說太少了，但是名單一貼在墻上寫上優勝劣汰名單，大家都會嚇一跳。杰克。威爾遜終于光榮的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央電視臺做對話節目時，主持人問了杰克。威爾遜三個問題。杰夫瑞會象你一樣優秀嗎？他的回答是比我還好。第二句話，杰夫瑞會完全按照你的意思去做GE嗎？他的回答是不，他有他自己的一套。新聞記者問第三個問題，杰克，如果他沒有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經瞎了我的眼睛。

到我們的總結了，思考要以客戶為主軸，決策在重要與效果，執行要靠核心骨干。今天多用了十多分鐘，感謝大家在臺下的容忍。今天的領導者特訓，不可能把所有的章節說完，但是我把我個人的一些想法和主要內容在這里做了敘述，希望對大家有幫助。而且什么都是有重點，做管理做到最后發現沒有那么多問題，多把偉人的傳記拿出來看其實是差不多的，就是英雄所見略同。我把我早上的話再重復一下，做總經理和高級干部，每天要做你該做的事，想你該想的事，重點管理。一個總經理不是自己搞的好，而是需要一個強大的團隊，有自主性、思考性、協作性，要不斷的解決問題，要容忍沖突，要有原則，要肯協作，對上要有膽，對下要有心，對水平部門要有肺。做一個領導就是這么幾個簡單的表，把部下鎖定，把工作做好，如果這樣公司還做不好那就是命。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒有做到重點。希望大家把今天的課程重點抓住，希望對大家有幫助。謝謝各位。