第一篇：基礎電信運營商_3G業務價值鏈分析

3G業務價值鏈分析——陳 雁 葉凌偉

（重慶移動通信有限責任公司重慶400041）

業界在經歷了WAP的失敗后，不論是運營商，還是用戶對于通過移動互聯網帶來高附加值的增值業務產生了相當大的懷疑。但是不論怎樣，在互聯網快速發展的今天和3G即將到來的明天，如何將互聯網和移動通信很好地融合起來，如何聯合3G業務價值鏈上的每個參與者，并基于用戶的需求和網絡實際的承載能力為用戶提供用戶感興趣和滿意的服務將是運營商在3G網絡運營前和運營過程需要仔細分析和不斷揣摩的一個問題。

13G的業務價值鏈

適應社會分工越來越細化，在3G的整個業務價值鏈中，運營商與3G業務價值鏈上的各個參與者之間的關系不僅是合作關系，而是共同協作，拉動用戶需求，在促進對方發展的同時共同推進3G的繁榮和發展。

在3G業務的整個價值鏈中，最根本的任務是為最終用戶提供高質量的、豐富多彩的業務，所有3G業務參與者必須協調好各自的關系才能達到這一目標，如果單靠網絡運營商是遠遠不夠的。

為了確保整個價值鏈的有效性，首先需要尋找內容來源和組織內容，這一點能確保價值鏈的長期有效存在，如果內容的質量、數量和表現方式不能使用戶滿意，用戶將不會接受這樣的業務；由于內容服務商更多地是為人們提供在某些領域的信息，因此可能沒有精力將在這些內容中進行數據挖掘，發現并提煉出更具使用價值的信息，因此增值業務也就產生了；而在此價值鏈中，網絡運營商的專長在于建造、維護網絡基礎設施和提供傳統的電信業務，還在于實現網絡互連互通，而且需要考慮內容提供商提供的內容或者增值服務產生的信息服務以何種可在3G網絡中承載的方式進行表述。除此之外，3G終端設備制造商可能需要與網絡運營商一起確定目標市場，聯合設計業務，在此基礎上確定終端形式。

2網絡運營商

在3G的運營過程中，運營商不再單獨為用戶提供廣泛的服務，而是需要和業務價值鏈上的各個組成部分共同協作，共同為用戶提供令人滿意的服務。因此3G網絡的運營對網絡運營商提出了更高的要求。由于3G業務價值鏈上有許多參與者，不同參與者存在不同的利益空間和操作手段，如果沒有一個總體的協調組織者，不同參與者之間就有可能出現雜亂無序的情況。因此從3G運營初期開始，網絡運營商不僅要承擔基礎網絡的建設和維護工作（雖然維護工作有可能外包出去，由專業的公司進行日常維護），而且還需要對業務價值鏈上的各個參與者進行協調，并制定相應的分配策略（類似NTT DoCoMo建立專門的財務清算中心與不同的內容或者服務提供商之間進行結算）。

由于3G能夠在無線環境下提供比現有的2G網絡高得多的速率，因此基于其技術先進性和用戶對移動環境下仍能接某些數據服務的需求，3G將主要為用戶提供基于信息類的移動數據服務。但是根據現有的情況表明，即使是現在在2G網絡上發展得比較好的SMS業務，其在APRU中所占的比重還不到10%。雖然按照3G的描述，用戶在3G網絡環境下得到的速率有了很大的提高，但是需要哪種類型的增值業務來推動、帶動整個數據業務，特別是移動數據業務的發展，是讓運營商感到非常頭疼的一件事情。由于在運營初期，使用3G業務的用戶較少，而網絡建設的維護成本卻非常大，因此，在3G運營過程中，網絡運營商所需要做的事情主要體現在以下兩個方面。

1.培養用戶的消費習慣和消費心理

從培養用戶的消費習慣和消費心理的角度看，運營商在3G運營中需要向用戶解釋清楚：移動電話并不只是用于語音通信的終端，而是可以作為生活中的遠程控制設備，還能夠收發電

子郵件、圖片/視頻、消息等等。網絡運營商需要通過形式多樣的手段給用戶灌輸下一代移動服務和應用能夠給用戶帶來的好處，這樣有可能會提高用戶使用3G服務的可能性，因而增加運營商的收入。

雖然3G業務大多數將由內容提供商或者增值服務提供商借助網絡運營商的3G網絡平臺向用戶推出，但是在3G運營初期，出于各方面的考慮，網絡運營商仍將花費大量的精力和心思向用戶推廣3G業務。一種較為有效的方式是從現有的2.5G業務的宣傳開始，使用戶充分感受和體會到了在2.5G網絡上使用數據業務帶來的便利和優勢，那么當運營商在速率更高、可靠性更好的3G網絡上推出那些在2.5G網絡上已經成功運營并取得了用戶信任的業務時，由于用戶已有了先期的使用體驗和感受，接收的可能性也會提高很多。

2.嚴格控制建設和維護成本

當3G的用戶市場還不是很清晰明朗的時候，運營商需要認真考慮的是如何在3G網絡上精打細算，既能夠推出滿足用戶通信需求的服務，又能很好地控制網絡建設和擴容成本，使得為不同用戶提供不同類型服務能夠在網絡平臺上得以靈活的實現。

除此之外，不同網絡之間的互通性問題也一直是網絡運營商非常關注的問題。由于技術和非技術的原因導致的網絡之間不能很好互通的例子對運營商來說并不陌生。在3G運營過程中，雖然標準是統一的，但是由于新設備的出現，以及新業務的不斷加載，網絡運營商之間的互通和網絡運營商與服務提供商之間的互通，以及網絡終端設備之間的互通性（更多應該指終端設備之間的兼容性）都是需要運營商需要親自或者干預解決的問題。

3內容提供商和增值服務提供商

由于網絡運營商不能提供依靠自身力量提供所有的內容服務，因此在3G網絡的運營過程中，內容提供商和增值服務提供商就自然出現并在整個業務價值鏈中占據了重要的位置。比如在日本，NTT DoCoMo借鑒其成功的i-Mode服務而推出的基于WCDMA網絡的服務，其業務提供也并非由NTT DoCoMo全部提供，而是通過與NTT簽定了相關協議的成千上萬家內容提供商提供的。

正是因為內容提供商和增值服務提供商的出現，問題變得更加復雜化了。因此，在3G業務價值鏈條中，在用戶對網絡質量和服務同樣敏感的情況下，如何有效地處理好運營商與內容提供商之間的關系就成為3G運營商關心的新問題。

運營商與內容提供商和增值業務提供商合作的商業模式常見的有以下兩種：

· 按照NTT DoCoMo的方式，由運營商直接向用戶收取相關費用，含內容提供商應收取的增值業務使用費和網絡運營商應收取的網絡使用費。然后，由網絡運營商按照預先制定好的策略將內容提供商應得部分的收入分給內容提供商。

· 由內容提供商直接向用戶收取相應的費用，將用戶使用內容提供商增值服務時產生的網絡使用費用支付給網絡運營商。

從網絡運營商的角度來看，他們需要內容提供商提供的服務在合理的定價的情況下，盡可能多地產生通信流量，從而更多地收取用戶的網絡使用費。如果某內容提供商使用網絡運營商的網絡產生了較大的通信流量，網絡運營商有可能給內容提供商一定的折扣。而另一方面，網絡運營商也希望將那些產生的通信流量較少的內容提供商與產生通信量較多的運營商區別對待。對于那些服務不是很吸引用戶，業務開展不理想的內容提供商有可能從運營商的門戶網站中刪除。

從內容提供商的角度來看，他們需要網絡運營商為他們提供具有一定服務質量保證（SLA）的網絡服務。如果網絡運營商提供的網絡質量沒有達到內容提供商的服務要求，就需要在內容提供商付給網絡運營商的網絡使用費上打一定的折扣。

由于內容提供商的出現，網絡運營商不再提供所有的服務。如果網絡運營商希望通過內容服務提高收入，那么隨著內容提供商的增多，網絡運營商在3G運營過程中需要仿效NTT

DoCoMo i-Mode的成功經驗，在業務開展之初就建立起新的計費結算系統和計費體制，并建立財務清算中心專門處理和內容提供商之間的收入分配，以便于對內容提供商和增值服務提供商的收入進行統一管理和結算。

盡管在業務價值鏈中，內容提供商和增值服務提供商承擔的工作重點不一樣，但是，在3G業務開展初期，內容提供商和增值服務提供商應該是合二為一的。正如隨著社會分工的細化，不同的人從事的職業越來越專業，隨著3G網絡的不斷發展和演進，只有當用戶對服務和內容的追求越來越細化時，內容提供商和增值服務提供商才將逐漸分開。

4網絡設備供應商

目前2G網絡主要采用GSM和CDMA兩種方式，而3G的標準主要為WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種。由于3G網絡建設投資較大，不管現有網絡向哪一種標準演進，對網絡運營商的成本都很大，因此3G網絡只可能是先在一些有需求的大、中城市建孤島式的第三代移動通信覆蓋區，而不是一開始就建設全覆蓋的全國大網。在此過程中，網絡設備供應商應該和網絡運營商緊密結合，根據現有的網絡設備狀況，在3G運營初期充分利用現有核心網絡的電路域和分組域的相關設備，以及基站部分的資源重用。

雖然標準是統一的，但是不同廠商的設備之間的互通性問題在2G網絡時存在，在3G網絡中同樣也將存在。如何在3G網絡初期就做到不同網絡設備供應商的同一標準的產品之間很好地互通，和不同網絡設備供應商不同標準的產品之間很好地互通，是網絡設備供應商彼此之間需要很好溝通與協調的重要問題之一。

5終端設備廠商

對于運營商來說，困繞運營商的另外一個大問題和大麻煩是當新業務推出時，各種可用的手機終端對該項業務的支持能力和可用性總是滯后于運營商的網絡能力和運營商對終端的要求。HSCSD、GPRS和WAP業務都不得不等待支持相應應用的手機終端在市場上大規模出現，并以消費者能夠接受的價格大規模投放市場后，該項業務才會有較廣泛的用戶基礎。3G業務的推出也毫不例外地會出現類似的問題。因此在3G網絡運營初期，由于網絡覆蓋范圍不廣，為了能為用戶提供最基本的語音通信，用戶的終端必須至少是雙模的，如GSM/WCD-

MA，GSM/cdma2000，或者是三模的，如GSM/WC-

DMA/TD-SCDMA，GSM/cdma2000/ TD-SCDMA等。

除此之外，手機的兼容性問題也是在3G運營過程中需要重點提出并解決的一個重要問題。比如，目前，不同廠商的終端在收發MMS時由于圖片格式不一致等多種原因，發送和接收看到的效果并不一樣。因此，在3G網絡的運營過程中，如果終端的兼容性問題若得不到很好的解決，將在一定程度上制約3G業務的開展。

6總結

目前移動運營商的日子并不好過。在經歷了通信界幾年的繁榮盛世之后，走入了低迷，對運營商來說，是很大的挑戰。特別是在3G的市場拓展和網絡建設方面，運營商需要積極探索3G使用方面的有效業務。另一方面，同時必須實現有效的成本控制和增長管理。但是在3G實現過程中，不論是運營商，還是設備制造商，或者是3G的其他參與者，必須清楚地認識到，3G技術的不確定性以及相關問題是3G業務價值鏈上的每個參與者在參與過程必須重視和有待積極解決的問題，如果這些不確定性不能夠得到圓滿的解決，3G或許沒有人們期望的那樣美好。但是不管怎樣，3G網絡仍然將按照移動互聯的模式推出業務，并在市場中不斷地接受用戶對業務的選擇和挑剔。

第二篇：電力行業價值鏈分析1

摘要：隨著我國電力體制改革的逐步展開，供電企業應用價值鏈管理方法已是大勢所趨。本文運用價值鏈分析模型，主要研究供電企業的內部價值鏈構成，并以客戶投訴處理為例，探討了價值鏈分析在供電企業的實際應用。關鍵詞：供電企業；價值鏈；分析

一、問題的提出

隨著改革開放的持續深入，我國電力體制改革逐步展開。原國家電力公司分離為國家電網公司、南方電網公司和若干獨立發電公司，實現了“廠網分開，競價上網”的電力市場運作模式。各省電力公司中的發電資產逐步被剝離，細分為市級和縣級供電公司。近幾年來。供電企業外部經營環境發生了巨大變化，主要有：

1、隨著電力體制改革的總體推進，引入競爭機制，建立規范有序的電力市場成為趨勢。廠網分開和發電側競爭是第一步，工業改革不斷深化發展。些將壓縮供電企業的售電盈利空間，迫使供電企業降低其運營成本。設計、檢修和安裝等輔助產業進入市場后，面臨市場的競爭和挑戰。費者維權意識增強，電企業在供電可靠性和服務質量上不斷提升。近幾年來，供電行業在如何提高企業管理水平上作了大量有益的探索，例如在理系統、標桿管理、的管理理念。發現這些先進管理方法的使用效果越來越受到內部管理流程的制約。借鑒價值鏈管理理論，站在戰略的高度對供電企業進行價值鏈分析與管理，展電力市場，培育優質品牌形象已成為供電企業的當務之急。

二、供電企業的內部價值鏈分析

邁克爾務流程構成。之分：每個企業的運營活動形成其內部價值鏈；部價值鏈上的一個環節。企業的價值創造活動可分為主體活動是企業的基本增值活動。活動有著密切聯系。門針對供電企業的價值鏈尤其是核心業務的價值鏈研究較少。省電力公司是區域性的輸配電運營商。業務是所在行政管轄區內的輸配電和售電。的企業價值鏈模型，筆者構造了供電企業核心業務的基本價值鏈分析表。如表

(一)主體活動主體活動是供電企業的基本增值活動，其中每一種活動又可以進一步細分為若干項活動。內部后勤。包括供電企業用于生產經營的各類設備、材料、儀器、工器具、辦公用品的采購、購部門執行。最終將逐漸

2、政府部門的市場監管力度加大，電價形成機制逐步透明化，這對供電企業服務質量有了更高的期望，TPE(目標、過程、執行逐漸與國外電網運營商的先進管理模式接軌。·波特(1985)基于企業戰略的角度提出了價值鏈模型。每個業務流程又可分解為若干具體的作業。支持活動既支持整個價值鏈的活動，當前，國內外企業管理理論界探討的價值鏈管理主要針對制造企業。

轉變為區域性的輸配電運營商。發展為輸、配電和售電市場全面引入競爭。)管理、項目管理等諸多方面采用了國內外先進改進內部作業流程、價值鏈有內部價值鏈和外部價值鏈而每個企業也是整個包括供應商和客戶的外(基本作為省電力公司的子公司，售電業務是縣級供電公司的核心業務。其下又逐步

3、從主業分離出去的4、日益成熟的電能消提高服務質量。他認為，價值鏈由一系列業)活動和支持活動兩類：主體又分別與每項具體的主體市級供電公司的核心1主要由物資采電力促使供ERP管企業也拓專要求的標準也越來越高，在取得一定成效的同時，根據通用所示。入庫、盤存、運輸以及不合格品退貨處理和廢舊物資報廢處理等。生產經營。供電企業的生產經營從廣義上講是指實現企業目標的一切經濟活動，狹義上是單指生產活動。這里是指后者，主要包括電網發展規劃與計劃管理、生產和技術管理、安全質量管理、電網基建管理四大部分。電網設備運行、檢修試驗和更新改造是生產技術管理的落腳點，同時也是生產技術管理的核心工作內容。新設備的安全、可靠投產是電網基建管理的目標。外部后勤。供電企業中的電網調度管理是外部后勤的核心，電網運行方式、負荷預測控制和電能質量控制構成電網調度管理的主要內容。電能作為特殊的產品，其生產、運輸和被客戶使用是同時完成的，電網實際上是將電能傳輸到終端客戶的渠道。集中的電網調度管理是為了協調電網生產經營全過程的各個環節、各個部門之間的關系，保持正常的生產運行秩序。確保電網供電質量和安全、可靠運行，通過充分、合理地調控電力潮流。定與調控運行方式，獲得電網最好的經濟效益，小。市場營銷。業擴管理是供電企業市場營銷的核心業務，實際上就是開發新的用電客戶、開拓電力市場、尋求新的電量增長點。隨著國民經濟的發展，各方投資建設的廠礦、工業園、房地產項目越來越多，制定、審查，到供用電項目的設計、施工，都貫穿著供電企業與投資者的溝通。也需要考慮如何結合好供電企業電網發展規劃。近幾年來電力市場出現了一些超大型企業的投資項目，一般來說這些超大企業作為地方上的用電客戶。

電爭奪的對象，供電企業要做好這類用戶的爭取、說服工作，積極開拓用電市場。小火電、小水電的上網管理是控制新增上游發電企業的有效手段。

和電費收支結算的基礎。

管理。以青島電網為例，有9.42億度的線損電量，控制是供電企業提高經營水平和經濟效益的重要管理內容。

用電、監督規范化用電的職能。服務。服務是供電企業市場營銷的延續，是保持或提高消費者可察覺收益的活動。供電企業的服務涵蓋了供電企業所有的用電客戶，主要由供電企業的客戶服務中心來實施。在全國各大城市區域電網，場經濟發展、深化電力體制改革的要求。各供電企業提出

終于客戶滿意”。優化企業服務體系內部組織結構和業務流程。增強責任意識。提高服務效率，最大限度地方便客戶。

進供電服務向無障礙、零距離、個性化層次的提升，努力構建組織合理、運轉高效的化、服務型”服務體系。用標準化、規范化、制度化的誠信服務鞏固和開拓電力市場，實現企業和客戶雙贏。

需要首先考慮的問題之一就是用電問題。2007年青島電網的線損率為折合損失電費收入更好的供電服務成為用電客戶的迫切需求。各供電企業把打造優質服務品牌作為一項重要工作來抓，防止電網事故的發生或將事故損失降低到最從新客戶供電方案的其潛在的用電量極大。也是各發電企業直供電能計量管理是準確進行電能平衡降低電能輸送過程中損耗的4.64％。售電量5.5億元，因此，采取多種降損措施。用電稽查是履行防竊電、為了適應社會主義市“強化過程管理，始于客戶需求，科學地制203億度，說明加強線損防違法積極推“集約線損控制管理是通過技術和管理措施，(二)支持活動

供電企業價值鏈中的支持活動包括采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構四種活動。支持活動發生在所有的主體活動中，分別與每項具體的主體活動有著密切的聯系。供電企業價值鏈的支持活動也可進一步細分為若干項獨具特色的活動。采購管理。供電企業的采購管理包括各種實物及服務的采購和對外付款業務，包括工程財務決算、物資招標采購、外包工程管理、甲方合同管理、差旅報銷等。為了進一步提高經營管理水平，供電企業采購管理的任務主要是強化財務管理和審計監督，深化和嚴肅全面預算管理、減少預算外開支，提高資金使用效率和效益。同時，加強招標管理，發揮招標模式選優、促廉、比價的作用，對達到限額標準的采購行為采用集中招標。技術開發。供電企業的技術開發包括管理創新、技術革新、科技規劃與實施、信息化建設。近幾年來，供電企業除了繼續加大在新技術、新設備、新工藝的推廣利用等生產性技術領域投入的同時。突出了在管理創新上的建設和穩步推進。例如。青島供電公司從2006年起深入開展創一流同業對標工作，先后與上海市中、蘇州、秦皇島等供電公司進行對標交流，不斷優化管理流程，擴充豐富了供電公司同業對標典型經驗庫，多項典型經驗成果入選國網公司典型經驗庫，2006年被山東電力集團公司評為創一流同業對標綜合標桿單位，主要經營業績指標在國家電網公司系統綜合評價中位居前列。同時。以供電公司各類網站、信息系統為核心的信息化平臺為企業內部信息及時共享和無障礙溝通提供了新的技術手段。3 人力資源管理。供電企業的人力資源管理包括人力資源計劃、崗位人員配置、人員招聘、人員培訓、績效考核、薪酬制度。當前供電企業人力資源管理的主要任務是積極推進績效管理工作，把績效管理作為實施企業發展戰略的重要手段。并與現行的有效管理有機結合。創建持續溝通、持續改進，民主化、科學化的績效管理體系。并逐漸與用工管理、薪酬分配、人才選拔、教育培訓等掛鉤，實現績效管理常態運行?；A結構。供電企業的基礎結構包括固定資產管理、組織結構設置、企業文化建設、黨建工作、工會、紀檢監察、法律事務、TPE(目標、過程和執行)管理、企業規章制度、規范規程等內容。近幾年來，廣大供電企業高度重視企業文化建設，突出安全、廉潔、服務、績效“四種文化”的探索和實踐。以優秀的企業文化、先進的企業理念和價值觀凝聚隊伍、教育員工。充分調動員工的積極性和創造性，為企業發展貢獻力量。企業中的黨組織如何有效地起到保證監督作用，加強和改進黨建工作，充分發揮企業黨組織的政治核心作用，營造和

諧的企業內外部環境，為企業改革發展保駕護航，也是值得認真對待和研究的問題。供電企業法律事務的主要任務是建立、完善法律風險防范機制，也就是如何規避法律訴訟的問題。同時，要增強員工的法律意識和法律素質，樹立誠信守法、依法經營、依法辦事的觀念，提高依法治電、依法管電、依法維權的能力。

三、供電企業內部價值鏈分析的應用——以客戶投訴為例

隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業內外部發展環境發生了深刻變化，承受著越來越大的社會責任。全社會對電力保障的關注程度和供電服務需求越來越高，要求供電企業必須嚴格落實生產經營各環節的責任制，下大力氣解決在供電質量、供電可靠性、供電服務和供電市場行為等方面存在的問題，特別是做好要害部門、高危客戶、重要客戶、敏感單位的服務。與制造業和商業企業不同。供電企業因地理位置形成自然壟斷，客戶對企業的依賴程度較高。當他們對企業提供的供電服務不滿意時，雖然不至于流失到其他競爭者企業尋求產品或服務，但是有可能投訴到電力監管部門或地方政府，給供電企業形象帶來不利影響，使其承受社會監督的巨大壓力。因此。供電企業通過對各類投訴進行歸類、分析、處理。并制定有針對性的防范措施以避免同類投訴事件重復發生，是極為重要的。價值鏈是做好客戶投訴分析的一個有效工具。雖然客戶投訴表面上是用電客戶針對具體服務事件的無法容忍。但是沿著供電企業價值鏈的相反方向，對企業的各項價值創造活動進行分析，就可以找到客戶投訴的深層次原因。

2008年1月31日晚，位于青島市浮山后小區的一個10kV客戶——浮區加壓站突然停止熱力供應，造成該小區7萬戶居民無法取暖。原因是青島供電公司為加壓站供電的一條10kV線路——浮區甲線突然停電，雖然浮區甲線停電只持續了7分鐘，但熱力鍋爐停運后重新啟動花費了2小時。這已經是浮區加壓站入冬以來一周內的第二次突然停電，加壓站的所屬單位——青島市熱力公司忍無可忍，第二天將該事件投訴到青島市政府辦公廳。青島供電公司接到市政府反饋后，對該事件進行了調查，調查結果如下：

第一次停電時間為1月26日，原因是10kV浮區甲線電纜(產權屬于浮區加壓站內部)被某建筑施工單位的挖掘作業破壞。造成停電。供電公司馬上組織搶修后恢復送電，停電持

續了大約2小時。第二次停電時間為1月31日，造成10kV浮區甲線突然停電的原因是35kV山南乙線電纜夜間因被盜割跳閘，而以35kV山南乙線為電源的35/10kV降壓變電站備用電源自動裝置未正確動作。降壓變電站10kV母線停電。

利用供電企業的價值鏈對該典型投訴事件進行分析(見表2)，可以看出，該投訴事件暴露出供電企業在管理環節和流程上存在諸多問題，其中有的是投訴的直接原因，有的是間接原因?？偟膩碚f，供電企業供電服務質量、供電市場行為和服務素質等方面仍然存在薄弱環節，服務工作的慣性思維和隨意性問題依然存在，優質服務責任意識亟需增強。而供用電社會環境發展變化，企業安全可靠供電和優質服務壓力加大。特別是社會發展和廣大客戶對供電服務期望值越來越高，要求供電企業不斷推進服務創新。在應用價值鏈分析了引起客戶投訴的原因之后，下一步需要制定有針對性的措施并實施整改。

一個企業的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業的價值鏈會對企業的成本和效益產生較大影響。供電企業要想實現價值鏈管理帶來的價值增值，也必須取得下游

游(發電企業)的協同作業。并重新審視渠道機制和客戶關系，將本企業與用電客戶和發電企業的關系由交易關系向經營戰略伙伴關系轉移。本文著重研究了供電企業內部價值鏈的分析和運用。而外部價值鏈管理同樣是一個值得認真關注的問題，需要在以后加強研究探討。(用電客戶)以及上

第三篇：虛擬電信運營商

虛擬電信運營商

1.虛擬電信運營商概念

虛擬電信運營商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身沒有電信網絡資源，通過租用電信運營商的電信基礎設施，對電信服務進行深度加工，以自己的品牌提供服務的新型電信運營商。

它與電信運營商的最大區別在于，自身不擁有骨干和核心網絡資源，需要通過租用電信運營商的基礎設施，建立自己的虛擬網絡來進行運營服務。這也是作為虛擬運營商的首要條件。

而且，虛擬運營商以自己的品牌來標注向最終用戶提供的服務內容。在這一點上，虛擬運營商本質上有別于增值服務商和電信服務代理商。

虛擬電信運營商，是指那些沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。它們利用中國電信、中國網通、中國鐵通等基礎電信運營商的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，向用戶提供各種電信增值服務。虛擬電信運營商的概念在中國的出現，雖然只有短短的幾年時間，但已逐漸成為電信價值鏈中非常重要的一環。

2.虛擬電信運營商名單

由于4G的到來，中國的虛擬運營商起點要比國外虛擬運營商起點更高。12月26日下午，工信部正式發放虛擬運營商牌照，首批獲得虛擬運營商牌照的企業共有十一家，包括天音通信、浙江連連科技、樂語、華翔聯信、京東、北緯通信、阿里巴巴（萬網志成）、迪信通、分享在線網絡技術、話機世界數碼連鎖集團、巴士在線控股有限公司。之前熱傳的鵬博士、蘇寧、國美均不在首批名單之中。自上周工信部頒發首批虛擬運營商牌照后，第二批虛擬運營商牌照也將很快發放，其中，國美、蘇寧和愛施德等民營公司將榜上有名。蘇寧將是一個十分有潛力競爭對手，如不出意外，2016年將完全顯現其優勢。小米可能會入局虛擬運營商。我不應該悲觀的看待現在風頭正勁的京東，但我確實沒有看好他的理由。“第四大運營商”將十分看重大數據分析，這里不是特指京東，而可能是來自于非ICT領域的跨界。作為首批11家中唯一一家媒體公司，專注公交電視媒體的巴士在線，目前通過與全國36個公交企業合作覆蓋了22個重點城市，定位為公交企業提供行業信息化，同時服務于公交乘客。筆者預計電信運營商進入公交領域合作門檻將下降，有了統一的新途徑，NFC手機刷卡將快速普及。

3.虛擬電信運營商特點

虛擬運營商具備更好的整合多方資源的優勢，這一點是現有電信運營商難以迅速做到的，快速的市場反應將驅動虛擬運營商更加注重電信級的體驗和客戶服務。虛擬運營商與傳統電信運營商相比，有著自身鮮明的特點：

1．它自身不擁有骨干和核心網絡資源，需要通過租用電信運營商的基礎設施和其它資源，建立自己的虛擬網絡來進行運營服務。

2．大多數虛擬運營商在資金投入上無法與電信運營商相比。因此，虛擬運營商希望投入少見效快，以期能夠很快的開展業務，回收資金。

3．虛擬運營商需要更加靈活的計費方式。虛擬運營商的客戶群多種多樣，因此針對不同的用戶群，它可能采取不同的價格策略，以便吸引客戶。

4．虛擬運營商需要更加個性化的增值業務。

針對虛擬電信運營商的特點，傲威公司提供了一套基于虛擬電信運營商的VOIP解決方案，以使虛擬電信運營商能夠創造更多的利益。

4.虛擬電信運營商盈利模式

根據工信部的規定：“基礎電信業務經營者給予轉售企業的批發價格水平應低于其當地公眾市場上同類業務的最優惠零售價格水平?！敝劣诘投嗌?，則沒有強制要求，還要看各轉售企業對運營商的議價能力。

“批發價格”問題是之前有意開展轉售業務的企業最關心的問題之一，也是虛擬運營商們能不能賺錢的核心之一。

如此一來，各家從事轉售業務的“起點”也很可能不一樣。除了批發價，還有號段資源等等。接下來，轉售企業要著手為開展虛擬運營調配相應的資源，比如后臺系統、人員、場地等等。以上種種都是挑戰。

虛擬運營商的發展方向之一，是基于客戶細分戰略和服務捆綁融合發展業務，即專注于特定的細分市場，將移動通信服務與自身業務實施捆綁或密切結合，使得所轉售的移動通信服務與自身主業相得益彰，以此快速拓展客戶基礎、增加客戶黏性、提升用戶體驗。

5.虛擬電信運營商服務特點

據了解，迪信通在今年的戰略規劃中，就結合自身特點，將手機重度使用者與小微企業市場客戶作為其轉售業務目標定位的重點。迪信通高級副總裁黃建輝表示，迪信通將為客戶提供音樂、彩票、安全等多元化的解決方案和電信增值服務。

阿里巴巴官方向本報記者表示，在全資子公司萬網志成獲得虛擬運營商牌照之后，阿里集團將以創新的方式契合集團旗下各項業務，圍繞電信基礎業務服務以及其電子商務生態鏈條，基于移動互聯網的相關服務性產品開發和運營，也將是其未來的核心業務方向。

阿里巴巴集團還指出，虛擬運營商既可向用戶出售手機卡、無線上網卡甚至終端設備等，同時又提供短信、語音、數據流量以及由此進行不同組合的套餐，而且還可以運營電信增值服務，如語音郵件、彩信鈴聲、游戲等業務。

事實上，在正式獲得牌照之前，阿里巴巴早有試驗行動。據一位阿里高層向本報記者透露，去年雙十一的“免流量”活動，就是對虛擬運營商創新業務的一次“試水”。當時，由阿里買單，每月贈送給用戶2G的流量包，這部分流量可以包括來往在內的所有阿里系無線產品，但是用戶必須通過淘寶手機客戶端進行領取，首批覆蓋廣東、江蘇、浙江、湖南四地。

作為首批另一家獲得虛擬運營商牌照的企業，京東商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京東已經開展了JD Phone計劃，整合自身的用戶數據挖掘、倉儲物流，和手機用戶數據來幫助第三方手機廠商銷售手機。京東通訊事業部總經理王笑松稱，獲得虛擬運營商牌照后，京東可以設置更為多元化的手機資費，進而促進用戶購買JD Phone。

他同時表示，京東會還需結合互聯網的特點，進行新的產品和服務的開發和推廣。比如面向用戶推出自己的話費套餐、流量套餐以及專有號段，供用戶選擇。京東會強化會員體系，將音樂、電子書、水電費、彩票等數字內容，以及實物消費在整個會員體系下與資費套餐進行打通，將資費套餐作為整個平臺支付的一部分，而JD Phone計劃中的手機則成為承接上述服務的硬件終端。“由于此前不在基礎運營商的觸手范圍內，互聯網企業對虛擬運營商業務的創新尺度可能更大?！鄙虾Ｄ尺\營商高層表示。

資深互聯網行業觀察人士則向本報記者表示，獲得虛擬運營商牌照后，很有可能逐步向硬件免費、服務收費的移動互聯網模式發展。

虛擬電信運營商對于數據業務聚焦的逐步增強將是未來服務的趨勢。語音服務的業務增長將停滯乃至萎縮，取而代之的是由移動互聯網驅動的數據業務的快速發展。對于虛擬運營商而言，把握數據業務的發展機會即是把握未來。由于對移動數據服務的龐大需求，以及數據業務與自身主業的緊密結合，聯網設備和物聯網將成為未來虛擬運營商發展的熱門領域。目前這方面的應用實例已經開始出現，如與亞馬遜的kindle綁定的移動數據服務。

虛擬運營商還將幫助基礎運營商提高自身業務的盈利水平。對于基礎運營商來說，基礎網絡的建設和維護耗資巨大，是其最主要的成本開支。埃森哲研究報告指出，目前國內三大運營商的3G網絡利用率都未超過30%，將空置的網絡帶寬轉售給虛擬運營商，會為其帶來額外的收入，從而提高盈利能力。

工信部主管的通信產業報稱，虛擬運營商之所以備受期待，與這項業務有助于激活電信市場的創新活力有較大關系。業內希望開啟轉售業務后，可以督促基礎電信運營商提高自身競爭力，擴大行業規模，并向細分的消費者提供更具有個性化的服務，用信息消費拉動內需增長。

對于運營商自身來說，最直觀的好處是能夠降低客戶的獲取成本。對于聯通和電信來說，虛擬運營商帶來的新用戶和利益更大。

對于手機制造商，虛擬運營商的啟動為其提供了新的銷售渠道和營銷模式，定制機的需求將得到大量提升，某些廠商甚至可以借此重振旗鼓。手機制造商還可以將維修、售后等業務外包給虛擬運營商，減輕負擔。對于用戶，未來業務選擇面會更大。如某個電信運營商的價格比較貴，虛擬運營商比較便宜，就能為消費者帶來最直接的好處。

據相關機構預測，三大運營商在未來兩年將拿出0.5%～1%的市場份額與民資共享，屆時的市場規模在62.5億至125億元。據多家媒體報道，首批10張虛擬運營商牌照的發放，此舉意味著民營企業首次進入電信領域。

6.與傳統三大運營商合作伙伴

據悉，此次參選的企業約有200多家，首批被運營商接納的企業只有數十家。三大運營商最終將合作伙伴鎖定為三類企業：一是蘇寧、國美、迪信通等渠道商，二是互聯網企業，三是信威通信、用友、金蝶等擁有行業資源的企業。

在12月23日的國新辦新聞發布會上，工信部部長苗圩稱，截止到當前，工信部一共收到正式申請10份，首批移動通信轉售業務的試點批準將于年內下發。從5月份工信部啟動移動業務轉售工作以來，已有16家民營企業和中國電信，14家民營企業與中國聯通簽訂了商業合同，還有17家民營企業與中國移動達成了合作意向。

11月12日消息，據接近運營商的知情人士透露，中國聯通和中國電信目前已經通過了首批虛擬運營商的甄選工作，并已上報工信部。已曝光的信息顯示，目前有14家企業通過了中國聯通的審核，16家企業通過了中國電信的審核，其中有9家企業重合，而中國移動尚未披露審核結果。

據了解，此次入選中國聯通的虛擬運營商的企業包括：迪信通、樂語、蘇寧、國美、天音、愛施德、京東、阿里(萬網在線)、話機世界、巴士在線、華翔聯信、蘇州蝸牛、中期、遠特。

入選中國電信的虛擬運營商的企業包括：迪信通、樂語、蘇寧、國美、天音、愛施德、京東、阿里(萬網在線)、話機世界、朗瑪信息、北緯通信、連連科技、暢捷通(用友)、三五互聯、長江時代、分享在線。

而中國移動已經是最大的移動運營商，合作稍有失誤就會被分食掉部分市場，所以一直對此事不太熱心，目前都未公布轉售合作企業名單。

值得注意的是，中國聯通和中國電信目前選出的虛擬運營商名單中有9家重合。有消息稱，中國聯通要求合作企業是排他性的，即與中國聯通合作的虛擬運營商不能與其它運營商合作。不過，根據工信部甄選虛擬運營商的不排他規定，上述9家企業將有可能同時為中國聯通和中國電信的合作伙伴。

5月17日，工業和信息化部發布了《關于開展移動通信轉售業務試點工作的通告》

《試點方案》提出了開展移動通信轉售業務試點的目標，對移動通信轉售業務進行了定義，明確了試點業務的審批條件和程序。同時為保障試點順利進行，《試點方案》對基礎電信業務經營者和參與移動通信轉售業務試點的轉售企業提出了服務質量、號碼資源、批發價格、長期服務保障措施、退出機制等多項試點保障要求。

試點目標

鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業，充分發揮民間資本靈活、創新的優勢，鼓勵業務和服務創新，滿足移動用戶個性化、差異化的應用需求，探索基礎電信業務經營者與移動通信轉售企業之間合作競爭的模式和監管政策，提升移動通信市場競爭層次和服務水平，保護用戶合法權益，為正式商用奠定基礎。

業務定義

移動通信轉售業務是指從擁有移動網絡的基礎電信業務經營者購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的移動通信服務。移動通信轉售企業不自建無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施，必須建立客服系統，可依據需要建立業務管理平臺以及計費、營賬等業務支撐系統。移動通信轉售業務不包括衛星移動通信業務的轉售。

移動通信轉售業務為第二類基礎電信業務，比照增值電信業務管理。試點業務審批條件和程序

（一）審批條件

申請經營移動通信轉售業務的企業，應當符合《中華人民共和國電信條例》第十三條、《電信業務經營許可管理辦法》第六條的規定。并滿足下列要求：

1.申請者為依法設立的民營公司

本試點中的民營公司是指，申請者為依法設立的公司，其民間資本占公司資本比例不低于50%，且單一最大股東是民間資本的公司（不含外商及臺港澳商投資。境內民營企業境外上市的，其外資股權比例應低于10%且單一最大股東為中方投資者）。

2.有與開展經營活動相適應的專業人員

企業技術負責人應當有8年以上信息技術和通信行業工作經驗，并具有信息技術和通信及相關專業高級技術職稱或同等專業水平；企業財務負責人應當具有中級以上（含中級）會計職稱或同等專業水平；企業管理人員中至少有5人應具有5年以上信息技術和通信行業的工作經驗。在省、自治區、直轄市范圍內經營的，企業應具有信息技術和通信及管理相關專業初級以上（含初級）職稱或者同等專業水平的技術和管理人員不少于30人。在全國或者跨省、自治區、直轄市范圍經營的，企業應具有信息技術和通信及管理相關專業初級以上（含初級）職稱或者同等專業水平的技術和管理人員不少于50人，并應根據業務發展情況增加相適應的人員。

3.有為用戶提供長期服務的能力

申請者必須設有專門的客服部門和客服人員，建立服務質量管理體系，公布監督電話，受理用戶投訴，有服務保證措施和市場退出善后處理方案。

4.有必要的場地及設施

申請者應有固定的辦公地點，有與轉售業務相適應的營業場所或營銷渠道。必須建立客戶服務系統，可依需建立計費管理系統和業務管理系統，能夠保障系統運行安全。

5.具備網絡與信息安全保障能力

申請者應成立安全管理部門，明確安全責任人和聯系人，建立網絡與信息安全管理制度和應急處置機制，按照相關要求和技術標準建立健全網絡與信息安全技術保障措施。

6.具備移動通信轉售業務商業合同

申請者應與基礎電信業務經營者簽訂移動通信轉售業務商業合同。合同中應包括用于轉售的移動通信用戶號碼資源、雙方服務質量保障責任劃分、用戶權益和用戶信息安全保護等內容。

（二）申請材料及審批程序

申請經營移動通信轉售業務試點的企業，應當向工業和信息化部或者省、自治區、直轄市通信管理局（以下簡稱電信管理機構）提交《電信業務經營許可管理辦法》第八條規定的申請材料以及符合本試點方案審批條件的其他證明材料。

電信管理機構依據《中華人民共和國電信條例》、《電信業務經營許可管理辦法》以及本方案相關規定對申請材料進行審查。

申請材料齊全、符合法定形式的，由電信管理機構向申請者出具受理申請通知書。經審查，符合要求的，頒發移動通信轉售業務試點批文。不符合要求的，書面通知申請人并說明理由。

工業和信息化部頒發試點批文的轉售企業，在開展業務前，應憑試點批文以及與基礎電信業務經營者簽訂的商業合同到相關試點地區電信管理機構辦理備案手續。

試點保障

（一）擁有移動網絡的基礎電信業務經營者應在發文之日起15日內，在其公司網站的顯著位置向社會公開移動通信轉售業務的接洽部門，并明確與轉售企業合作的相關事項。在有轉售企業提出合作意向之日起4個月內，基礎電信業務經營者應與2家以上轉售企業簽署合作協議，并在試點受理期間與2家以上轉售企業開展合作。

（二）基礎電信業務經營者向轉售企業提供的業務接入質量不得低于自營業務的接入質量。

（三）工業和信息化部將規劃統一號段用于移動通信轉售業務，并分配給基礎電信業務經營者?；A電信業務經營者應做好相應的數據開通工作，并根據轉售企業的需求，分配連續號碼資源或整個號段供其使用。工業和信息化部將為轉售企業開展客戶服務規劃相應的短號碼資源。轉售企業可以依據需求向工業和信息化部申請客戶服務號碼。

（四）基礎電信業務經營者給予轉售企業的批發價格水平應低于其當地公眾市場上同類業務的最優惠零售價格水平。

（五）基礎電信業務經營者不得與轉售企業簽訂含有排他性條款的協議。

（六）轉售企業應當遵守《中華人民共和國電信條例》、《互聯網信息服務管理辦法》、《全國人民代表大會常務委員會關于加強網絡信息保護的決定》、《電信業務經營許可管理辦法》、《通信網絡安全防護管理辦法》、《電信服務規范》等相關規定。

（七）轉售企業應執行電信網碼號資源、業務資費、服務質量、設施建設和運行、安全生產及網絡與信息安全等行業管理要求，規范市場經營行為，做好經營服務工作，接受電信管理機構的監督檢查。

（八）轉售企業在出具長期服務保障措施證明的前提下，可采用預付費方式開展業務，最多只能向用戶預收2年的服務費用。

（九）轉售企業如提前終止試點經營的，應按照《電信條例》、《電信業務經營許可管理辦法》、《電信服務規范》等相關要求和用戶協議的內容向電信主管部門報告并提前告知用戶，妥善處理預付費返還、費用結算、爭議解決等善后工作。為其提供基礎網絡的基礎電信業務經營者,應在用戶自愿的前提下,根據與轉售企業簽訂的商業合同,協助做好用戶承接工作。

（十）轉售企業與用戶之間發生的服務質量問題，由試點地區電信管理機構所屬申訴受理中心處理。

（十一）試點期間，轉售企業與基礎電信業務經營者在業務合作方面如有爭議，由電信管理機構進行協調裁決。

（十二）試點期間，電信管理機構將切實做好試點的審查批準工作，緊密跟蹤試點進展情況，加強市場監管，保障試點工作有序進行。

試點總結

工業和信息化部將根據試點開展情況適時調整相關政策，研究移動通信轉售業務的正式商用事宜。

第四篇：價值鏈分析報告----某某超市

某某大學樂來得超市 價值鏈分析報告

學 院

管理學院 專 業 物流管理2班

劉艷秋 20093333 龐艷艷 20093345 小組姓名及學號

牛亞麗 20093355 汪慧玲 20093359

某某大學樂來得超市價值鏈分析報告

價值鏈分析報告

——某某大學樂來得超市

一、背景介紹

某某大學學生公寓西面、體育場對面的樂來得超市，屬于小型生活便利超市，營業時間6:30-23:00之間，主要售賣學生日常用品：方便食品、生活用品等。超市為租用學校門面，私人經營的小型零售便利超市。主要顧客群是上下課經過超市的學生人群。競爭對手為學校其他小型便利超市以及水果攤位。小組以該超市為研究對象利用波特價值鏈分析模型進行了“價值鏈分析”。

二、波特價值鏈分析模型簡介

價值鏈分析法是是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析更多的關注于企業內部活動的價值產生。通過分析識別企業活動，將企業活動歸類分析、加以區分，確定企業價值鏈的關鍵環節，從而確立企業的競爭優勢來源。

1.來源

波特價值鏈分析模型是由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的（如圖 1所示），波特認為，企業每一項生產經營活動都是企業創造價值的經濟活動，企業所有互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈最初是為了在企業復雜的制造程序中，分清各部的“利潤率”而采用的一種會計分析方法，其目的在于確定，在哪一步可以消減成本或提高產品的特性?！皟r值鏈分析模型”就是確定每一步驟的兩項基礎活動（支持活動、基本活動）進行分解與分析，了解企業資源使用與控制狀況必須從發展這些獨立的價值活動開始。

2.特點

1)價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析

各種價值活動構成價值鏈。價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業所從事的

某某大學樂來得超市價值鏈分析報告

物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業制造對買方有價值的產品的基石。

2)價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動

基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。3)價值鏈列示了總價值

價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。4)價值鏈的整體性

企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，獲取并保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且也要理解企業價值鏈所處的價值系統。5)價值鏈的異質性

不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。

3.構成

價值活動分為兩大類：基礎活動和支持活動（如圖 1所示）?；净顒邮巧婕爱a品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。1)基礎活動

任何產業、企業內競爭的各種基礎活動有五種類型

(1)內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

(2)生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包

某某大學樂來得超市價值鏈分析報告

裝、組裝、設備維護、檢測等。

(3)外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

(4)市場銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

(5)服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。2)支持活動

產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

(1)采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。

(2)研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

(3)人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

(4)企業基礎設施：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程等。

圖 1

某某大學樂來得超市價值鏈分析報告

三、價值鏈分析的應用 1.價值鏈及其活動

價值增值活動可以分為基礎活動和支持活動兩大類。樂來得超市是一家小型私營便利零售超市，在組織結構上沒有明顯的分權等級制度，也沒有以專業分工形成固定的職權崗位，沒有分店，以理工大學學生為主要經營對象，從外部批發商處進貨，對外零售分銷，屬于行業價值鏈的下游環節，按波特價值鏈模型進行分析，樂來得超市內部價值活動及其聯系如圖 2所示。

圖 2

2.價值鏈與競爭優勢

競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異化。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。樂來得超市處于價值鏈下游，成本小，產品大眾化，除了消費對象為“大學生”外，沒有其他“差異化”優勢，所以，可以從改善服務態度和方式方面培養差異化競爭優勢。成本控制方面，也可從進貨、偷盜監控方面減少成本，降低損失。

3.價值鏈分析與改進

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1）控制成本，提高成本優勢

超市成本制主要可以從采購、人力資源管理、基礎活動幾個方面進行控制。超市物品堆放嚴重，說明采購進貨不合理；人員大多時間閑暇，沒有有效利用人力資源；有過期、損壞商品沒有得到及時合理的處理，影響顧客感受；從以上各方面都可以進行成本控制，提高成本優勢。2）調整店面布局，提高流通效率

店面擁擠、流通不暢是上下課高峰常見情況。首先，布置不合理，后門出沒有收銀臺，顧客折返結賬，浪費時間、空間；其次，貨架與人流垂直，不但容易產生擁堵感，而且也不易分流顧客；最后，進貨時間不合理，上下課高峰時期不宜進貨，客流擁堵給搬卸造成不便。各方面改進可以提高流通效率。3）提高服務水平，增強競爭力

超市服務意識不夠：收銀員不能微笑服務；沒有明顯導購標語與措施；產品擺放過于擁堵，容易造成擁堵，絆到顧客；稍微改進可以增強顧客信心，增加購買欲。

4）引入信息管理系統，成本可視化，輔助決策

超市進貨都是人工登記整理，人工核檢，而且核檢人員不固定，訂貨量不明確，這樣的進貨、盤點過于粗糙，進貨效率低下；造成備貨積壓過多；過期、損壞商品增多；顧客感受不佳；應該引進貨物管理軟件，有專人管理?？梢杂行Э刂瞥杀?，增加效率，輔助決策。

四、總結

隨著學校規劃建設、校區學生增多，勢必會有更多競爭者加入競爭。樂來得超市不改善服務、提高效率，不良率積壓，會給管理運營造成越來越嚴重的負擔。通過波特價值鏈模型進行分析得出：超市可以通過改善服務態度、優化布局配置了、引進電子信息管理系統、崗位定制、專人管理，達到價值鏈的優化與增值。

第五篇：國際電信運營商全業務經營成功經驗點評

從國際電信業的現狀及趨勢來看，全業務是電信業發展的必由之路。2008年世界500強中有22家電信企業，其中全業務經營的企業達到18家，所占比例達到81.8%。概括起來，國際電信運營商全業務經營成功經驗主要表現在以下幾個方面。

實現業務融合創新。通過業務融合創新，為用戶提供一站式服務。主要包括三個方面：

1.產品組合捆綁。2007年1月美國AT&T推出以IPTV為主打的U-verse業務，并與固定和移動業務捆綁銷售；英國電信2003年針對企業用戶推出了“BTMobile Office”；法國電信將固定語音、互聯網、電視、移動等服務捆綁起來向客戶提供，如針對家庭推出“Family Talk”組合套餐。2.集成服務。德國電信的T-Systems部門將電信和信息技術與整個系統解決方案捆綁在一起，為行業客戶提供包括咨詢、流程運作、IT和電信解決方案在內的一站式服務；法國電信針對企業客戶推出的Business Talk套餐屬于融合視頻電話業務，是集成服務之一。

3.設備融合。如法國電信的Unik終端、Livebox家庭網關及英國電信推出的“藍色電話”就是設備融合的范例。

注重品牌經營。AT&T在并購完成后，逐步進行了品牌遷移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部業務，實現了品牌統一。法國電信也采用了統一品牌。2006年，法國電信在NExT轉型戰略中提出要簡化品牌結構，把集團在全球的移動、寬帶、融合服務和商業服務品牌統一為“Orange”。西班牙電信Telefonica并購捷克Cesky后，對所有用戶群采用統一的O2品牌。在注重統一品牌的同時，國際運營商還很重視品牌細分。比如韓國SK在客戶細分的基礎上實施品牌差異化：TING專門面向10多歲的青少年；TTL面向 19歲～24歲的年輕用戶；UTO的服務對象是25歲～35歲的用戶；CARA專門為已婚女性提供量身定制服務。

建立客戶導向型組織架構。英國電信將原來按業務劃分的組織架構重組成按客戶群劃分的結構。目前英國電信主要有BTRetail（英國電信零售部，負責為企業和住宅用戶提供服務）、BT Wholesale（英國電信批發部）、BT GlobalServices（英國電信全球服務部）和Openreach部門（擁有、維護并開發接入網絡），2007年4月成立了BT Design和BT Operate兩個部門，分別負責開發新業務和對新業務進行部署及運營。從2005年起，德國電信實施了從面向業務到面向客戶的組織架構調整，將T-Com和T-Online合并，提供面向個人用戶的寬帶和固網業務；T-Mobile保持不變，提供移動通信業務；T-Systems與企業客戶部門合并，捆綁集團大中型企業客戶的業務，為個人用戶和企業用戶提供綜合信息化服務。在此基礎上，德國電信進一步實施了更為集中的管理結構調整，加強管理層核心人員的領導權力，以直銷模式提高運營效率，同時成立新的服務部門T-Service，以提高服務水平并降低人力成本。

并購重組，增強企業競爭力。