第一篇：探尋房企運營體系命門

探尋房企運營體系命門

近幾年隨著外部環境不斷變化，房地產再也不是“土地為王”的喧囂盛宴，特別當公司發展從少項目轉向多項目，從本地發展轉向異地布局，從管理層親力親為轉向適當授權，內部管理到了一個瓶頸期，越來越多的地產企業冀望借助運營體系搭建，讓項目運作更順暢，部門配合更緊密，經營活動更高效，實現管理效能提升。但從筆者與眾多地產企業的交流和接觸來看，運營體系在實際運作中面臨不少困難，如運營管理組織怎么設？運營部門如何發揮作用才不至于成為“擺設”？運營人才的要求和來源是什么？筆者試圖結合行業實踐案例以及自身研究提供參考思路。

第一問：運營管理組織如何設置？

許多地產企業有著相同的困惑：到底要不要或者說什么時候要單獨成立一個運營管理部門？運營管理組織該如何設置？

1.運營組織設立的三大影響因素

根據行業實踐經驗，運營組織設立需要重點考慮三大參數：一是項目數量；二個專業要求；三是是否具有合適的強有力的運營總人選。其中，項目數量決定運營組織存在的可能性，專業要求決定運營組織的實現方式，運營總人選決定運營部門作用的發揮。

（1）項目數量：8-10個項目成為運營組織成立的臨界點

傳統3-4個項目時候，地產企業整個運營協調的職能歸屬公司總經理，總經理有足夠的精力和能力承擔過程中的協調和監控職責，但是，隨著企業發展規模擴大，特別是同時運行的項目達8-10個時（行業經驗數據，視項目體量而定），老板要做的決策和介入的管理環節越來越多，單獨由老板一個人來進行運營信息的收集、分析和部門協調已經力不從心，極大地影響了公司運作效率，因此，需要有專門崗位或部門來幫助老板分擔部分運營管理協調的職責，運營管理職能應時而生，但具體是設立崗位還是設立專門部門則還要考慮其他因素。

筆者之前接觸過的Z企，雖然成立了單獨的運營管理部，但由于該企目前只有3個項目，所以公司高層就算一竿子插到底也能夠管得過來，通過日常溝通和會議就可實現內部運營的協調、監控和決策，而且由于該企主要業態是商業和綜合體，運營管理部門也很難介入到實際專業決策中，因此，該部門的角色就非常尷尬，基本被邊緣化，難以發揮作用，因此，項目數量決定管理的復雜度和工作量，是決定運營管理部成立以及真正發揮作用的重要參數。

（2）專業要求：專業要求高低決定運營組織是附屬崗位還是專業部門

運營管理依據其職能深度，由淺到深分別應該承擔幾個角色：一是信息統計，主動搜集項目進度信息，并且提供自身的判斷和建議供老板決策和參考；二是計劃協調，能夠協調各專業，實現跨部門協同；三是組織目標推動，站在公司年度目標及3-5年發展規劃的基礎上，推動經營目標達成，能夠針對項目收益進行監控。

針對這三種角色，第一種角色對運營管理的專業要求不高，因此，很多企業通常會在總裁辦、工程部、人力行政或者財務部下面增設計劃管理崗，收集項目信息供決策層參考；第二種和第三種角色則對專業要求較高，此時單獨的更為專業的運營管理部則成為合適形式。

（3）強有力的運營總人選：是決定運營部門能否真正發揮作用的最關鍵要素

前面兩個要素解決了要不要設立運營專門崗位或專業部門的問題，但是最終到底能不能成立，則取決于企業內部是否有強有力的運營總人選。很多管理方法論會強調因崗設人，其實具體到地產企業實踐中，往往會出現很多因人設崗現象，但這往往是企業管理的藝術所在。要履行好上述所講的第二種和第三種角色，實現各部門協調，推動整個組織目標實現，需要一個高情商、懂各專業、具有很高權威的強有力的運營總，否則，即使部門成立了，也只是個擺設，無法真正履行其職責和使命。像筆者之前接觸過的H企運營總，就是因為其協調能力和專業能力非常強，之前也做過下屬地產公司總經理，因此該企運營中心在集團整個管理體系中就發揮了極其重要的作用。但是也有一些企業，由于運營部門負責人缺乏專業背景，針對各部門專業問題很難有效介入和判斷，運營職能發揮就非常有限。

2.運營組織設立的具體形式

目前行業內運營管理組織有多種模式，具體而言分別有不同的適用條件及優缺點，根據上述三大重要參數，可以組合成不同的運營組織實現形式，需要根據企業自身特點靈活設置和選擇。（表1）

組織形式核心角色優點缺點適用條件代表企業獨立部門（運營管理部）信息統計員計劃協調員利潤監控者1.職責清晰，專業管理能力強 2.更好地發揮協調作用，實現對經營目標和項目收益的監控 3.更有利于綜合統籌，優化和完善公司管理體系合適的運營專業人員（特別是強有力的運營總）很難找1.企業規模大，項目數量多 2.企業發展成熟，對運營管理專業要求高 3.能夠找到強有力的運營總龍湖、復地、華遠、金隅置業、、東方銀座、華南城、花半里歸入總裁辦信息統計員計劃協調員1.協調能力強 2.領導身邊的紅人，具有一定權威，工作好開展專業性不足，難以針對項目運作做出有效分析和判斷企業對運營專業要求不高，統籌協調職能由高層行使—歸入工程部1.工程專業計劃做得好 2.有專業基礎，實現對上下游部門的協調1.視角窄，難以統籌全局 2.平行部門，很難橫向推動難以考核企業發展初級階段—歸入人力行政部信息統計員和考核掛鉤，容易推動計劃的跟蹤落實專業性弱，作用難以發揮對運營管理專業性要求不高，主要是信息統計和會議決議跟蹤落實仁恒置地、光耀歸入財務部1.掌握財權，計劃跟蹤和協調能力強 2.運營管理更加關注年度經營目標的達成和監控專業性弱，作用難以發揮1.企業初級階段，對運營管理專業性要求不高，主要是信息統計和會議決議跟蹤落實 2.企業發展成熟運營管理重點在于對經營指標的監控康居、平安不動產

不過需要特別說明的是，對于采取操作管控模式的企業而言，上述分類是適用的，但是對于采取戰略管控或者運營監控型的集團型企業，一般而言，總部聚焦關鍵點的決策和評審，會較少介入到實際業務管理，此時集團層面正常情況下均有運營管理專職部門，一般是成立運營管理部或者投資運營部來負責運營體系的搭建、年度經營目標的制定和跟蹤甚至戰略規劃及投資布局的策劃等，下屬公司層面的運營管理則可按照上述分類來進行。

第二問：運營部門如何發揮作用，避免成為“擺設”？

確實，運營部門有時角色會比較尷尬，它是集團的職能部門，但是從某種意義上又沒有職能，不像其他專業部門針對自身專業范疇事項有決策權，運營管理部門更多的是參謀，只有建議權。所謂“參謀不帶長，放屁都不響”，一方面被寄予高期望，另一方面又缺乏權威性，當老板認識不到位或者兄弟部門不理解存在抵觸情緒，運營部門工作很難推動。為此，筆者也研究了行業內運營管理做得非常不錯的企業，發現有幾個共同特征：

1.定位清晰：先做好決策支持和服務，再做指導、監督和推動

運營部門要發揮作用，體現價值，首先要擺正位置，發揮好兩大角色：一是對老板而言發揮好決策支持作用，通過信息收集、分析，得出專業建議供老板選擇，減少高層協調工作量，避免高層多線條管理，讓老板意識到運營管理的價值，這樣其他兄弟部門也會重視；二是對項目和兄弟部門而言，要做好服務角色，能夠針對項目推進過程中的困難，積極協調資源去幫忙解決，讓他們覺得運營部門值得信賴，同時對同級兄弟部門而言，要兼顧運營部門和專業部門的職能模糊地帶，針對項目中單個業務部門很難推動和組織的關鍵點，比如啟動會和后評估會，運營部門要能夠有效推動起來，對不同部門的工作進行提醒和幫助，減少各部門之間的扯皮和摩擦。這樣下來，通過專業工作贏得上上下下的認可和信賴，成為企業中的無冕之王，從而推動工作順利開展。

在積累了權威性和專業能力之后，再從整個工作的指導、監督等層面，確保關鍵進度節點的按時完成，推動公司年度目標和項目收益指標達成。職能發揮和價值體現一定要遵循循序漸進的思路，避免一開始就定位很高引起職能部門抵觸，得不到職能部門的認可和配合，后續工作就很難開展和推動。

2.循序漸進：提升專業能力，逐步發揮職能

如前所述，運營管理按職能由淺入深分為信息統計、計劃協調以及目標推動收益監控，那么具體到特定的房地產企業，運營職能該如何發揮呢？所謂合適的才是最好的，一定要結合部門人員專業能力和企業管理重點來定。如果企業的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設，并關注一下與計劃達成有關的會議效率是否低下并影響了節點的關閉或成果的確認，如果是，則要梳理會議標準，固化會議規范；如果總部同時還要加強對各項目運作的標準化與規范化管理，并逐步考慮知識積累與轉移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。

反之，如果過度超前地設計運營體系，例如把投資收益監控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，一定要結合企業要求和部門專業能力來定，忌貪大求全反而最后不得法。

3.關鍵突破：找準主題，實現內部管理薄弱環節的重點突破

專業部門最大的缺陷在于專業視角制約，很難從企業管理全局去思考內部管理體系的優化問題，或者說，即使要提升本專業的管理水平，往往也受制于其他專業部門的響應和參與，而這恰好是運營管理部門可以大有作為的。因此，運營管理部門需要思考外部形勢要求和企業內部管理的契合點，來尋求管理的突破。比如在目前整個行業售價難以提升，但人工材料成本及資金成本大幅上升的情況下，很多企業高層關注成本控制，但成本優化又涉及設計、工程、營銷等多個部門，成本部一個部門又難以發力，此時，運營管理部門就要基于公司體系完善的視角，協助成本部門優化內部流程和關鍵管控點，比如設計環節成本的介入以及關鍵指標的控制，這樣一來，既能贏得專業部門支持，也實現了自身價值。

第三問：運營人才的要求和來源是什么？

運營管理工作猶如在鋼絲上跳舞，因此其職能的有效發揮，需要強有力的運營人才來支撐，筆者根據以運營管理效果非常不錯的H企和p企作為原型，解剖分析運營總和運營人員的要求和來源。

1.運營總要求和來源

（1）運營總要求：具有較高的權威性、綜合的跨專業能力、較高的情商

要實現內部各專業協調，確保經營目標的推動與達成，運營總必須具備三大條件：首先是樹立權威性。運營部門從職級設計上應該比各專業部門要略高半級（比如很多企業運營管理部總監由集團副總裁兼任），這樣運營總才有這個權力真正去推動和協調各部門，尤其是要針對各部門的計劃完成情況具有審核、監控和考核權，這是部門職能發揮的基礎。其次要具備綜合的跨專業能力。從而具備對各專業的管理能力，如此才能識別各專業的問題點和風險點，否則無法作出有效判斷供決策層參考，更談不上風險監控和預警了。再次是情商要高。運營總要具備極強的協調能力，注意方式方法，才能贏得各部門的信賴和支持，防止兄弟部門的抵觸情緒。

（2）運營總來源：具備設計、工程或者營銷等專業背景的項目總

運營總非常稀缺，市場上很難物色，內部也很難培養，最佳人選是項目總，特別是具備設計、工程或者營銷等專業背景的項目總。這樣的人才就基本上符合上述三大要求，因為統籌過項目，所以具備跨專業的能力和極強的協調能力，同時，具備項目總和職能部門背景，工作也更容易獲得職能部門認同，具有權威基礎。

2.運營人員要求和來源

（1）運營人員要求：具有戰略思維、全局觀和溝通協調能力，以及寬口徑的專業基礎

能力要求上，運營人員需具備三大條件：戰略思維、全局觀、溝通協調能力。具備這三大能力，才能做好信息統計和分析工作，為決策層提供決策依據，滿足運營的基本職能要求，同時也能夠在一定程度上做好協調推動工作。通過鍛煉和經驗積累，未來可以成為合格的運營總或者項目總人選。

知識要求上，運營人才作為綜合性人才，對專業深度沒有過高要求，但相對更為關注寬口徑的專業基礎，因此，有營銷、設計、工程、財務等知識基礎，熟悉房地產開發全流程是基礎條件。

（2）運營人員來源：戰略資源運作崗位、業務部門及外部咨詢公司人員

合適的運營人才來源一般有三類：第一類來源于具備戰略資源運作能力的崗位，比如發展部人員、集團董事長秘書、總裁秘書等。這類人才擅長宏觀形勢的判斷，對集團戰略理解深刻，對項目拓展、政府及公共關系的運作都相當有經驗，得到過內部頂尖人士較長期的培養指導。第二類來源于業務部門，特別是工程、設計或者營銷人員，熟悉本專業工作，對其他部門的工作接口也有一定了解。第三類來源于外部咨詢公司人員，此類人員一般具備較強的戰略思維和全局觀，熟悉行業運營管理模式，對業務理解和掌握也較好，但是溝通協調能力則是短板，需要根據公司文化靈活考慮，如公司政治太厲害則很難發揮作用。像華南城的運營總來源于咨詢公司，鵬基南方運營部門專門招咨詢公司人員負責內部管理體系的搭建。

第二篇：運營體系

一階段運營體系

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? 總部整體規劃：店址評估手冊（商圈分析/店址評估流程/店址評估標準/店址評估運用）建店手冊（建店標準/建設流程/建設工具）展店手冊（展店方法/商圈拓展方法及工具/展店流程/合作模式）流程手冊（采購規范/配送范圍/包、儲規范/運輸規范）店長工作手冊（門店商品管理手冊？門店陳列手冊/門店顧客服務手冊/門店銷售導購手

冊/門店促銷管理手冊，門店安全手冊，門店收銀工作手冊，門店財務管理手冊，門店衛生管理手冊）

二階段建設連鎖訓練督導系統

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? 訓練制度標準（組織結構，培訓師隊伍建設管理，訓練流程，訓練制度）訓練課程（店長，店員的訓練課程規劃，日常馴良課程及DV教材）訓練？？（訓練對象，訓練內容，訓練方式，員工成長規劃，員工培訓履歷）訓練測試考核（考核方式，考核工具，考核評估）新聯完善工具（訓練需求分析，訓練策劃方案，訓練升級措施，體系升級評估）試點輔導實施（代表試點連鎖店的選擇標準，輔導實施活動規劃，輔導訓練，實施執行，訓練及輔導實施的效果評估，方案修訂）督導組織（組織結構，督導人員的隊伍建設與人才培養，督導人員任職標準，督導人員的管理制度，作業流程及評估考核）督導制度（督導管理規則，督導分類，督導工作范疇，督導工作方法，督導標準要求，督導人員的責任與權力，處罰條例，申訴處理）督導流程（督導作業流程及操作規范，督導巡店流程及操作規范，店面日常督導作業流程及操作規范，？？顧客督導流程及操作規范）督導標準（督導的標準制度原則，日常督導執行標準，？？督導執行標準）督導工具（督導工作計劃表/巡店計劃表/巡店信息反饋表/督導工作跟進表/店面每日督導工作記錄表/督導巡店工作匯報表等）督導評估考核（督導評估考核對象/考核辦法/考核內容/考核評估結果的運用/考核制度修訂及考評申訴）輔導實施（輔導實施內容及方式/輔導實施執行標準/輔導實施活動規劃/輔導訓練/實施執行/訓練及輔導實施的效果評估/方案修訂）進行全國標準化全面推廣，策劃督導執行及標準執行比武活動等 進行啟動前的店面標準及效率測算 對比活動前后結果，標準評估及攻進方向報告

第三篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010工作情況總結如下：

一、內部管理

2010，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創業環境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業的法律法規，學習企業管理的有關知識，學習公司的各項規章制度及經營方略。通過學習，員工對企業理念、企業文化、企業動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規劃、環境位置、建筑構造、設計理念、性價優勢、物業管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我帶領部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業中、更專業的職業素質、更寬泛的行業視野和更積極的工作狀態做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業員工的形象就是企業的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規范、專業、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??

第四篇：房企總結會主持詞

*********房地產開發有限公司總結會主持詞

各位領導、各位同事大家好!

大家都知道2013年對于我們公司來說是關鍵的一年，是我們的業務領域不斷擴展的一年，是公司狠抓質量管理的一年，是公司加大責任落實的一年，是我們的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在這一年里，公司提出了狠抓“工作質量、工程質量、服務質量”質量管理實施方案，公司的創始人、我們的董事長**先生也提出了“做一個負責人的企業、做一個負責人的管理者、做一個負責人的員工”的工作要求。

今天，值此歲末年初，我們在這里召開公司“2013年工作總結暨2014年重點工作部署大會”，主要目的是為了總結全年來的工作，總結經驗，查找存在的問題，吸取教訓，共商公司未來發展大計，安排部署明年的工作任務。

首先，為保證會議的有序進行，在會議正式開始之前，我提幾條要求：

1、請所有與會人員暫時關閉手機或調成靜音，盡量不接打電話;

2、不要在會場內來回走動，大聲喧嘩，或與人交頭接耳;

3、不要隨地吐痰，亂扔廢棄物，不要抽煙;

4、會議結束以后，先送領導退場，然后依次序退常；

今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結；第二項是：2014年重點工作安排部署。

現在會議第一項議程正式開始!請公司各項目經理作2013年工作總結（*→*→*→*）；各部門經理作2013年工作總結及2014年工作

計劃；公司總經理***做2013年工作報告；

接下來進入會議的第二個議程：**對公司2013年的工作點評和對2014年的工作展望；由我對分管工作做2014年工作安排；副總經理**對分管工作做2014年工作安排；掌聲有請**對2014年重點工作做出布置與要求。

今天的總結會議開的很圓滿，也很成功，大家對公司全年來的發展進行了全面、客觀、公正的總結，**也提出了公司明年的發展思路，描繪了公司美好的未來，使我們每一個人都能感受到公司的前景光明，更加堅定了我們每個人的信心！**也根據公司“2014年重點工作”精神對明年的工作進行了全面、合理的布置與要求，這無疑對計劃的落實、執行力的提高起到了很好的保駕護航作用。

會后，我們要深入學習并領會這次會議的精神，在公司領導的正確領導下，團結一心，共同努力、務實開拓，不斷創新，共同為***房地產開發有限公司的美好未來貢獻我們的力量和智慧!

第五篇：房企銷售額,合約,合同

房企銷售額,合約,合同

篇一：房地產開發公司業績合同管理辦法

****公司

業績合同管理辦法

目 錄

第一

章

總

則.............................................3 第二

章

業

績

合同的制定....................................4 第三

章

業

績

合同的簽訂....................................7 第四

章

業

績

合同

過

程

控制..................................8 第五

章

績

效

評

定

辦法......................................9 第六章 業績考核后續管理工作.............................10

第七

章

附

則............................................11 附件

一

：

業

績

合同

制

訂

流程.................................12 附

件

二

：

公

司

業

績

合同.....................................12

第一章 總 則

第一條 目的

為保證戰略的順利實施，以合同的方式體現業績考核的嚴肅性，使公司高層管理者集中精力做好各自職責范圍內的工作，特制定本辦法。

第二條 業績合同適用范圍

業績合同簽訂對象（受約人）主要是公司高管人員。業績合同受約人可按自身的業績合同分解成下屬人員的關鍵業績指標，以督促、考核下屬人員，保證業績合同的實現。

第三條 業績合同的期限

業績合同的有效期為一年，具體簽訂日期根據公司的經營周期、會計核算等特點確定，通常情況下業績合同的有效期可以設為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期結束前，通過新一輪業績目標談判簽訂下一年的業績合同。

第四條 業績合同的效力

業績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環境的巨大改變），經合同雙方協商，經理辦公會批準，可以酌情予以調整。

第二章 業績合同的制定

第五條

業績合同的作用 業績合同作為績效管理的有效手段，有助于：

（一）提高公司內部管理的透明度，有利于對業績進行監督和及時反饋。

（二）將個人對業績負責的做法制度化。

第六條 業績合同的設計原則

（一）以價值為驅動：建立以價值創造為核心的企業文化；以崗位職責為基礎：全面體現各崗位關鍵業績成果，充分反映崗位特色。

（三）與戰略密切結合：充分體現公司發展戰略方向和目標，業績指標及其權重的設定以公司戰略為依據。

（四）公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對業績合同產生認同。

第七條 業績合同核心內容

業績合同主要包括四個部分：

（一）關鍵業績指標類別

（二）關鍵業績指標

（三）指標權重

（四）指標量化目標

第八條 關鍵業績指標類別

關鍵業績指標分為三類：

（一）效益類：體現公司價值創造的直接財務指標，全面衡量創造價值的能力，典型的效益類指標包括三類：

1.資產盈利效率指標，如投資資本回報率

2.現金獲利能力指標，如自由現金流

3.盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤

（二）營運類：是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，體現為完成戰略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括七類：

1.收入管理指標，如銷售額

2.成本費用控制指標，如生產成本、管理費用

3.投資支出控制指標，如投資資本支出

4.營運資本管理指標，如營運資本周轉期

5.進度管理指標，如項目計劃完成率

6.質量管理指標，如合格率、客戶投訴次數、客戶滿意度

7.安全管理指標，如特大事故次數

（三）組織類：是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，體現推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括三類：

1.崗位設置與聘用指標，如員工總數、減員數量

2.員工士氣指標，如員工滿意度

3.人才發展指標，如優秀人才流失率

第九條 關鍵業績指標的設定

（一）關鍵業績指標的界定范圍

1.關鍵業績指標是對公司戰略目標的分解，隨公司戰略的演化而被調整、修正；

2.關鍵業績指標是能有效反映關鍵業績驅動因素變化的衡量參數；

3.關鍵業績指標是對重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。

（二）關鍵業績指標的作用

1.使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；

2.使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；

3.有力推動公司戰略的執行；

4.為業績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎；

5.使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。

（三）關鍵業績指標的選擇原則

1.指標應是所衡量的重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的戰略方向一致；

2.指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；

3.受約人應有能力影響指標，并改進業績；

4.指標必須有明確的計算方法和數據來源；

5.盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關鍵業績指標。

篇二：房地產項目合作協議書

房地產項目開發合作協議

甲、乙、雙方本著公平合作、優勢互補和資源共享的原則，經友

好協商，一致同意合作開發位于地塊房地產項目。為規范開發項目的經營管理，明確雙方的權利義務，特訂立本協議，以資各方遵守。

1、定義：即對本協議中出現的名詞的含義及范圍進行確定。

本協議所使用之下列詞語除非本協議或本協議的任何補充協議另

有規定，悉依下列解釋：

本協議：指本房地產開發項目合作協議，包括本協議的所有

附件以及現在或將來對本協議所作的任何補充和修改。

本協議各方：指本協議之簽署各方，即甲、乙、雙方，包括

因法定原因承接其債權債務的其他法人或自然人。

2、合作背景

合作各方以甲方名義經

公開拍賣程序取得 號地塊國有建設用地使用權，并由甲方與xx市國土資源局簽訂了《成交確認書》；

該地塊出讓金總價為萬元，甲方已繳地價款

萬元（原甲方繳交的競買保證金），余款萬元應于 年 月 日前繳清；

該地塊的出讓方案已經xx市人民政府（政地

號）和 市人民政府（地 號）批準；

合作各方以甲方名義已與市國土資源局簽訂《國有建設用地使用權出讓合同》，合同編號為：。

3、項目合作內容

建設、銷售及經營管理等。

4、項目基本情況

片區中部，具體位置及范圍詳見

附件該用地規劃紅線圖；

項目規劃條件：

a.b.總建筑面積：

c.建筑容積率： d.綠化率： 不高于%

號文執行。

項目內容：商場、商鋪、文化活動中心、綜合娛樂中心

及配套辦公、住宅等，打造特色商住街區；具體設計裝

修標準根據設計方案由合作各方另行約定。

（以上主要經濟技術指標以政府有關部門最終核定為準）。

項目用地狀況：現狀（凈地）交付。

5、合作方式

甲、乙、雙方共同出資組建房地產開發項目公司進行合作開發。合作各方共同出資，共享利潤，共擔風險。

項目公司在本協議生效后______天內合作各方正式按《公司法》組建。

項目公司名稱由合作雙方另行協商，最終以工商部門注冊核定的名稱為準。

項目公司注冊資金為_________萬元，其中甲方______萬元，占%，乙方丙方各出資萬元，各占%，合作各方均以貨幣資金出資，并按公司法規定及工商管理部門的要求及時繳納。

以甲方名義競得的由甲方于項目公司營業執照領取后３天內向市相關部門申請變更至各方成立的項目公司名下，并將土地使用權證辦理在項目公司名下。

項目公司根據《公司法》規定建立股東會、董事會、監事會三級法人治理結構。董事會由5人組成，其中甲方選派3人，乙方丙方各選派1人，甲方選派人員中推薦1人任董事長。監事會由3人組成，其中甲方選派1人，乙方丙方各選派1人，乙方丙方選派人員中 推薦1人任監事會召集人。各級治理機構按《公司法》規定行使各自職權，其中，對項目規劃、設計單位、施工及設備招標、對外融資、銷售策劃及定價等重大事項須合作各方股東研究一致同意后項目公司方可實施。

公司的經營班子及財務人員由合作各方派員組建，公司總經理、工程部經理、前期部經理、出納由甲方派出；總經理由董事會兼任，常務副總、財務經理、營銷部經理、辦公室主任及會計由乙方丙方派出。各方派出人員須具備雙方基本認可的崗位勝任能力，其他人員待公司成立后確定。經營班子權限須合作各方股東研究一致同意后書面統一授權。

項目公司須接受任何一方派出人員或社會中介機構進行的審計、評估等監督檢查工作。

股東會、董事會、監事會職權和議事規則具體以合作各方根據本協議所制定的項目公司章程為準。

6、項目的出資

甲、乙、雙方各以其占有項目公司的股份比例設定出資金額。

項目總出資額：分兩部分，第一部分為號地塊土地元；第二部分為合作項目開發建設啟動資金，暫定為人民幣元。項目總出資額暫定為人民幣萬元。

項目公司的股份比例及對應的出資：甲方占，第 一部分對應的出資金額為人民幣 元，第二部分對應的

出資金額為人民幣，第一部分對

應的出資金額為人民幣元，第二部分對應的出資金額為元人民幣；丙方占%，第一部分對應的出資金額為元人民幣，第二部分對應的出資金額為人民幣元。

出資繳納時間：第一部分pXX-11號地塊土地出讓金及相關

規稅費的出資，甲、乙、丙三方應于XX年2月19日前一次

性付清，各方按項目公司股份比例分攤結果為：甲方26950萬

元（已繳6000萬元），乙方5775萬元，丙方為5775萬元；乙

丙雙方于XX年2月 日前將上述款項交由甲方，甲方向乙方

丙方分別出具繳款憑證，甲方匯總合作各方繳交的款項后代為

向政府相關部門繳交。甲方須于XX年2月19日前將本項目

地塊土地出讓金及相關規稅費全部繳清，并提供繳款憑證復印

件給乙丙雙方備案。

合作項目開發建設啟動資金各方按項目公司股份比例按需要繳 交，具體由合作各方以股東會決議的形式通知合作各方繳納，并統一匯入項目公司賬戶。項目公司在收到款項后向繳款股東出具出資證明。

項目合作期間各方的出資及因合作項目所獲得的財產為項目

公司共同財產，不得隨意挪用或請求分割。

項目前期各方發生的與本項目相關的費用經各方共同確認后

計入項目公司成本，并計入各方投資額度。篇二：房地產開發項目合作框架協議房地產開發項目合作框架協議

甲方：永城日成房地產開發有限公司

乙方：

一、項目簡介：

甲方擁有永城市紫金華府北，中原路東、建設路北，共計畝土地，約14萬平方米，容積率不小于，不大于

建筑面積約50萬平方米。

二、合作形式：

根據優勢互補和互惠、互利的原則，雙方采取合作開發、分段實施，以土地合作開發形式進行開發。投資資金人民幣共計億元整。

甲方負責辦理前期的土地、規劃、協助辦理施工許可證等相關手續，協調市住房保障服務中心辦理掛牌出讓地行政審核手續和規費、行政事業性收費等減免的確認手續（包括人防費等）除施工許可證以外，其它行政性收費均由甲方承擔。乙方負責項目的開發建設與房屋銷售，承擔建設項目的總投資費用，并獨立享有項目銷售的全部受益。

三、甲方權利和義務：

1、甲方負責辦理項目前期的土地證、規劃證、協助辦理施工許可證等相關手續。

2、甲方承擔項目前期土地出讓金、各項規費與政府收取 的配套費用。

3、甲方應在乙方按照本協議約定的付款方式支付第一期款項之日起10日內，向乙方移交項目地塊，并保證項目用地產權明晰，無界址糾紛、無銀行抵押等問題。

4、在項目建設期間，甲方應負責協調施工現場周邊關系，排除項目周邊單位或居民對乙方正常開發建設的干擾，保證乙方開發建設能夠順利進行。

5、甲方負責承擔本項目在本協議簽訂以前的一切法律責任以及由此產生的一切經濟責任。

6、甲方配合乙方辦理房屋銷售合同及房產證的工作。

7、本項目《國有土地使用證》辦成后，應在一周內交乙方保管使用；辦理本項目的有關文件資料全部移交給乙方。甲方使用土地證辦理與本項目有關手續時，乙方應全力配合。

四、乙方權利和義務：

1、乙方應按照本協議約定的付款方式及時間，向甲方支付本協議約定的項目補償與收益款。

2、乙方在向甲方支付補償收益后，對本項目即有獨立的開發權與經營權，獨立開展本項目的開發建設與營銷工作，并享有本項目的全部收益。

3、為保證項目開發順利進行，乙方定員派出二名工作人員協助甲方辦理規劃審批、施工圖紙設計及許可證、招投標等相關工作。

4、乙方承擔自己進行項目開發建設期間發生的一切有關債權債務。

5、乙方必須按照國家有關法律、法規及政策規定進行開發建設，因違反以上規定所產生的社會、經濟等負面影響由乙方承擔相應損失。

6、工程質量管理雙方另行簽訂補充協議。

五、財務管理：

1、本項目甲方在乙方指定的銀行設立專用賬戶，乙方所用于本項目建設的資金、銷售回款須打入此帳戶，此帳戶的法人印章為乙方所指定的私人印章。

2、本項目所設立專用賬戶內的資金甲方無權調用，乙方應按照國家的稅法規定及時繳納本項目的相關稅金。

3、甲方每年定期請注冊會計事務所審計本公司的財務賬目，本項目所設立的專用賬戶須與甲方的審計同步。

六、付款方式：

1、自本協議簽訂民幣10個工作日乙方再向甲方支付合同保證金人民幣 萬元。

2、自甲方取得本項目《建設用地規劃許可證》、《國有土地使用證》平面完成，進入施工現場之日起10個工作日內，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣 元。

3、自甲方取得本項目《建設規劃許可證》或工程正負零

之日起10個工作日內，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣

4、自甲方取得《施工許可證》之日起10個工作日內，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣 元。

5、在項目取得《預售許可證》之日起15個工作日內，乙方付給甲方項目補償與收益金總額的60%的余款，即人民幣

6、在項目主體結構10層完成之日起10個工作日內，乙方向甲方支付 元，項目主體結構20層完成之日起10個工作日內，乙方向甲方支付 元，項目主體結構封頂之日起10個工作日內，乙方向甲方支付總款項100%的余款，即人民幣或本項目的銷售額達到60%時，乙方向甲方支付余下的40%的項目補償與收益金人民幣 元。

七、違約責任：

1、雙方應嚴格履行本協議約定的責任與義務，任何一方未能履行本協議約定的義務則視為違約，如甲方在12月底之前沒有辦理完《建設用地規劃證》、《國有土地使用證》甲方賠償乙方前期投資款每天萬分之一違約金，自付款當日計算時間，如乙方沒有按照合同約定的付款日期付款，乙方賠償甲方每天萬分之一違約金，自約定截止時間計算，違約方應向守約方賠償由此產生的一切經濟損失。

2、甲方保證本項目用地位置及畝數不變，無論什么原因

導致本項目用地位置數量改變，甲方按乙方保證金額的3-5倍賠償給乙方，乙方保證參與本項目合作不變。

八、其他：

1、本協議一式兩份，甲乙雙方各執一份，經甲乙雙方簽章、保證金到甲方賬戶后生效。

2、本協議未盡事宜，經雙方共同協商，可另行簽訂補充協議，補充協議與本協議具有同等法律效力。

甲方：（簽章）乙方：（簽章）

法定代表人簽字： 法定代表人簽字：

年月日篇三：房地產項目合作開發協議書

房地產項目合作開發協議書

XX-04-21 20:45:53來源：評論：0 點擊：

甲方：xx房地產開發有限公司法定代表人：xxx

住所地：

乙方：xxx

住所地：

丙方：xxx

住所地：

甲、乙、丙雙三方就甲方取得土地使用權，位于xx市xx街道xx村xx路xx東南角地塊，xx規字（200x）xx號項目規劃要求范圍，招標文件（200x）xx號（xx市建設大樓西面）的項目合作開發事宜，經充分、友好的協商，本著互利互惠、誠實信用的原則，訂立如下協議，以資三方共同遵守執行：

一、合作內容

合作項目位于xx市xx街道xx村xx東南角地塊，xx規字（200x）xx號項目規劃要求范圍，招標文件（200x）xx號（xx市建設大樓西面），占地面積畝，經xx市規劃局批準，預計建設建筑面積為86000平方米的商業、住宅，建筑密度 ％，容積率，綠化率％。

其中40000平方米（包括地下部分平方米）由xx村返還出讓金的70%后，建成并裝修達到xx的要求無償返給xx村，并負責辦妥相應的產權手續。

二、合作方式

1、甲方提供依法取得的國有土地使用權。乙方籌集項目建設所需的土地出讓金、開發、報建、建筑、管理、營銷等全部資金，預計投資資金為人民幣xx億元。在乙方投資款項全部到位的情況下，乙方負責該項目的開發經營權。丙方負責該項目的前期策劃和運作。項目所獲的利潤按投資比例分配：甲方占25%，乙方50%，丙方25%。

2、甲乙丙三方確認，三方均以中小企業融資進行投資，中小企業融資財務費用均按月息15％的標準進入項目成本核算。

3、甲乙丙三方出資比例：甲方按總投入的25%，乙方按總投資的50%，丙方按總投資的25%出資。由乙方統一籌集，并以三方的名義投入該項目。

4、甲乙丙三方確認，乙方可以用甲方的產權、土地進行中小企業融資，但所融到的資金必須用在本合作項目，但不影響項目開發的前提下，必須優先償還按投資比例多出資本金的乙方本金。

5、本合作項目不發生土地權屬的變更，即在房屋銷售完成之前，土地的使用權名義上仍然歸甲方所有，但乙方和丙方有權依照本合同的約定對項目所涉的土地使用權及其地上建筑物享有收益權。

6、本合作項目所有的對外合同，報建、竣工驗收等手續的辦理均以甲方名義進行。

三、合作管理機構及職責

1本協議簽訂后，由丙方負責前期的項目落實工作，由甲方賦予丙方在辦理該項目前期工作中的權利，并由甲方出具相關的委托書，提供公司的營業執照副本及公章等。

2、甲乙丙三方共同派員組成“合作開發項目部”，負責建設項目的具體組織和實施。項目部設總經理一名，由乙方委派，副總經理一名，由甲方委派。其他工作人員由乙方根據需要委派。

3、項目部下設工程部、銷售部、財務部。工程部負責人由乙方委派，銷售部負責人由乙 方委派。財務人員由三方各委派一名，會計由乙方委派，出納由甲方丙方委派。財務部印鑒與支票應分開管理，并按照國家法律、法規進行日常財務管理工作。

4、工程部負責本建設項目的招投標及施工管理、建設項目驗收工作；銷售部負責本項目的日常銷售、廣告宣傳、按揭貸款手續以及房屋產權登記過戶等事項。

5、項目部下設的部門對項目部負責，重大問題（重大問題的范圍由三方另行補充約定）均應由項目部會議表決決定。會議內容應形成紀要，各方代表應在紀要上簽字確認。

6、項目部日常費用的支出由項目部總經理簽字后生效。

四、工程投資款及其他費用的籌集與撥付

1、本建設項目所需的投資資金及其他與建設項目相關的費用，由乙方直接劃入三方共同開立的帳戶，專款專用。劃入時間以項目部呈報的的用款計劃為準。

2、若因城市規劃調整等而使乙方實際籌集投資數額超出本協議第二條第一款約定的金額，對增加投資額的應由各方實際出資額來確定增加利潤的分配比例。若一方放棄出資的，享有由于增加投資而產生的收益的%。

五、成本核算和利潤分配

1、本建設項目成本核算應當在項目竣工驗收后60日內完成。項目竣工后，由甲乙雙方共同委托一家有資質的會計師事務所進行決算審計。利潤分配應根據該審計報告并按照甲方丙三方25:50:25的比例進行利潤分配。若因城市規劃調整而新產生的利潤，按照本協議第四條第二款約定的辦法分配。

2、竣工決算前預售房屋的銷售收入，應按照甲乙丙三方25:50:25的比例分別記賬，未

篇三：房地產開發企業合約規劃書

榮冠集團房地產開發有限公司

合約規劃指引

第一條 合約規劃適用于目標成本確定后的成本分解和動態成本控制。

第二條 啟動版合約規劃與啟動版目標成本需同時完成編制，并隨《房地產項目開發報告》通過集團OA系統上報審批。審批通過的啟動版合約規劃，應在五個工作日內完成ERP系統錄入。

第三條 合約規劃由項目成本合約崗參考附件一編制，各相關職能崗位配合。在實際項目運行過程中可根據具體情況，增減有關合約條目，但不得改變上級費項的定義范圍。

第四條 合約規劃必須真實反映項目的采購及招標情況、工程管理要求、總分包的合同關系。由總包再分包的，不可僅設總包合同，應拆分至分包層級。

第五條 編制合約規劃時，應在參考附件二的基礎上全面評估項目各合同的工作內容界面，盡量避免合約規劃的變更。確需變更時，必須說明變更的原因，并由項目成本合約崗發起調整申請，報項目總經理審批通過后，方能完成合約規劃的調整。

第六條 合同與成本科目的關系如附件三所示。在進行合約規劃及成本控制時，應根據量價分離原則，明確量、價

計算的方法及原則。

第七條 對合同雖未簽訂但已經完成招標工作的項目，應在招標完成后五個工作日內將ERP系統中本合同對應的“待發生合約規劃”的金額修改為中標金額，且原合約規劃金額減中標金額后的余量歸入“規劃余量”。

第八條 集團及下屬企業開發項目均參照本指引進行合約規劃編制，制定合同工作計劃。合約規劃未通過審批的，不允許簽訂合同。

第九條 合約規劃ERP系統的線上操作詳見《集團ERP成本管理系統的操作要求與指引》。合約規劃的審批權限詳見附件四《房地產項目合約規劃管理權責表》。

第十條 上市公司另有規定的，從其規定；公司托管企業參照本制度執行。

附件一

房地產項目合約規劃圖

附件二

房地產項目合同清單

篇四：房地產銷售代理合同

房地產項目銷售代理合同

開發商：

咨詢公司：房地產咨詢有限公司

甲乙雙方根據《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國經濟合同法》的有關規定，經友好協商，就開發商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發商開發經營的房地產項目事宜，在互惠互利的基礎上達成以下協議，并承諾共同遵守。

一． 代理事項

開發商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發商在 項目，規劃許可證號為 號,總占地面積總建筑面積約平方米（以下簡稱本項目）。

在代理合同有效期內，咨詢公司為開發商在（地區）委托的獨家策劃銷售代理商。

二． 代理權限

咨詢公司代理開發商對本項目的宣傳、策劃、銷售等一切對外活動，必須以開發商名義進行，并在本合同約定或開發商批準、授權范圍內行使代理權。

三． 代理責任

咨詢公司在開發商授權范圍內的一切代理活動，由開發商承擔民事責任。咨詢公司未經開發商授權或超越代理權限的代理行為，由咨詢公司自行承擔民事責任。

四． 代理期限

自雙方簽字蓋章合同生效之日起,至項目全部經過工程質量驗收并可交付使用后三個月止。

五．代理計劃的實施

咨詢公司對項目進行的宣傳、策劃、銷售等活動的計劃書及所需費用預算應以書面報告形式提交開發商，經開發商同意、批準后方可實施執行。

六．代理費用

1．咨詢公司的代理費用按咨詢公司實際代理銷售的商品房銷售總金額的百分比提取，具體百分比按以下條款規定執行。銷售代理費由開發商以人民幣形式計算和支付。

2．自開發商取得具體單元的商品房預售許可證并經開發商書面批準對外銷售之日起至該單元交樓為銷售周期，若開發商未書面批準對外銷售，則銷售周期順延。在開發商書面批準具體單位對外銷售并正式開盤至該單元封頂，咨詢公司銷售的銷售面積應達到該單元總面積的%，如咨詢公司達到以上銷售率，代理費用按商品房銷售總金額的%提取。（否則，代理費率相應減少%，即%。）如咨詢公司在正式開盤至封頂時達到 %的銷售率，代理費相應增加%，即

%

3．咨詢公司的代理費用以代理期限內商品房實際成交均價情況確定如下：本項目的住宅銷售均價不能低于3650 元/m2,代理費用按商品房銷售總金額的%（按以上第2點具體銷售率調整代理費比例）提取。開發商按照具體單元的銷售，按以下約定給予咨詢公司獎勵：

商品房銷售均價在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范圍內的那部分銷售金額代理費按以上第2點計算，超出3800元/ m2的那部分銷售金額代理費用按超出部分總金額的10%提取。

4．在代理期限內，咨詢公司代理銷售商場、車位，其代理費用按銷售總額的 %計算。

七．代理費用支付

1．開發商同意按下列方式支付銷售代理費： 對每一個銷售單元開發商與客戶

簽定《商品房買賣合同》并收取首期房款后，需向咨詢公司支付銷售金額 %的銷售代理費，咨詢公司的代銷責任即告完成。但本合同履行期間咨詢公司應按本合同第六部分第1點完成代理工作。

開發商每月8日前與咨詢公司結算上月的銷售代理費用，咨詢公司在收到開發商的代理費用后一個工作日內應向開發商開具正式稅務發票。

2．甲乙雙方每月8日前結算的銷售代理費用均以上月的銷售總額%提取。關于咨詢公司按本合同第七條規定，在規定時間內超額完成的計提比率和超出規定均價所計算的提成金額在合同期內的最后一個月內結清。咨詢公司應同時向開發商辦理代售資料移交。

3．若客戶簽署《商品房買賣合同》并繳付首期房款后違約和按揭后退房違約，所交房款、訂金及罰金歸開發商所有，咨詢公司不需退還相應的銷售代理費；對同一單位的銷售，咨詢公司只收一次代理費。

八．開發商責任

1．開發商應向咨詢公司提供以下文件和資料：

（1）開發商營業執照復印件和開戶銀行帳號；

（2）開發商應提供政府有關部門對開發建設香格里拉項目批準的有關證照。

包括國有土地使用權證書、建設用地批準書、規劃許可證、建設工程規

劃許可證、施工許可證和本項目的商品房預售許可證等相關證照的復印

件。

（3）關于銷售代理本項目所需的材料，包括立面圖、平面圖、地理位置圖、室內設備、裝修標準、電器配備、樓層高度、銷售（測繪）面積、規格、物業管理收費標準及其他費用的估算等。

（4）咨詢公司代理銷售該項目所需的購房訂購書。

以上文件及資料，開發商應于正式對外銷售15天前向咨詢公司交付齊全。

2．開發商應積極配合咨詢公司的銷售工作，負責提供銷售中心和看樓專線車等設施及銷售辦公設備。

3．開發商應按本合同的約定，按時向咨詢公司支付有關費用。

九．咨詢公司責任

1．在合同有效期內，咨詢公司應做好以下工作：

① 制訂分期營銷策劃執行計劃；

② 按照甲乙雙方議定的條件，做好廣告宣傳、策劃等；

③ 利用各種形式開展多渠道的銷售活動；

④ 在開發商與客戶簽署正式《商品房買賣合同》之前，授權咨詢公司簽

署房產臨時買賣合同(訂購書)。

⑤ 咨詢公司不得超越開發商授權向購房者做出任何承諾，否則由咨詢公司承擔一切后果。

2．咨詢公司在銷售過程中，應根據開發商提供的項目特性和狀況向客戶做如實介紹，盡力促銷，不得夸大、隱瞞。

3．咨詢公司應信守開發商所規定的銷售價格，未經開發商授權，不得擅自給客戶任何形式的折扣。咨詢公司應按甲乙雙方確定的付款方式向客戶計價收款。如遇特殊情況（如客戶一次性購買多個單元），甲乙雙方應具體協商，做個案處理。

4．咨詢公司在樓盤促銷期間，應每天向開發商口頭報告一次當日的銷售情況，每周一次書面匯報客戶反應及銷售進度情況供開發商參考。

5．咨詢公司在本合同執行過程中，應定期(每月一次)向開發商提供詳細的工作總結及市場分析、市場預測報告。

十．違約責任

1．若開發商無故單方面解除合同，開發商除應付清咨詢公司已銷售額的代理費用外，還應支付住宅未銷售額（住宅未銷售額=住宅未銷售面積*元/m2）的代

理費用的20%作為賠償咨詢公司的違約金。

2．若咨詢公司無故單方面解除合同，應支付住宅未銷售額（住宅未銷售額=住宅未銷售面積* 元/m2）的代理費用的20%作為賠償開發商的違約金。

3．若開發商不按時支付咨詢公司的銷售代理費用，每逾期一日，咨詢公司收取開發商應付款項的1‰滯納金。

4．開發商不得與咨詢公司接待的客戶做私下交易，若發生此類情況，開發商應賠償咨詢公司應得的代理費用。

5．咨詢公司在代理過程中，無代理權或超越代理權的行為，咨詢公司應承擔有關責任。

咨詢公司銷售失控造成的損失，由咨詢公司全部負責；若咨詢公司串通炒房，開發商有權作出相應處罰及追究相關責任。

6．咨詢公司在銷售過程中，未經開發商同意收取訂金或房款，不入開發商帳戶的，除退還房款外，還應向開發商支付收取房款20%的違約金。

7．若咨詢公司不顧開發商利益，擅自更改開發商提供的一切資料（包括但不限于樓盤售價、優惠條件）等違反本合同行為，開發商可即時終止本代理合同，造成開發商的經濟損失，由咨詢公司承擔全部經濟損失。

8．若咨詢公司在設定的銷售周期內達不到本合同第七條第2款規定的銷售率時，開發商有權解除合同，不負違約責任，并沒收咨詢公司合同保證金；但咨詢公司已銷售額的代理費要付清。

十一．合同的終止、解除或變更

1．本合同到期即自行終止。合同終止后，雙方應協商妥善處理終止合同后的有關事宜，結清與合同有關的經濟及法律等事宜。

2．本合同未盡事宜，由雙方協商解決。雙方如需修改、補充或變更本合同內容，必須訂立補充協議，補充協議與本合同具同等的法律效力。

篇五：房地產銷售代理合同

（以下只是代理合同的范本，關于團購定向開發等具體條款根據雙方商定后再確定）

房地產項目銷售代理合同

開發商：

咨詢公司：房地產咨詢有限公司

甲乙雙方根據《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國經濟合同法》的有關規定，經友好協商，就開發商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發商開發經營的房地產項目事宜，在互惠互利的基礎上達成以下協議，并承諾共同遵守。

一． 代理事項

開發商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發商在 項目，規劃許可證號為 號,總占地面積總建筑面積約平方米（以下簡稱本項目）。

在代理合同有效期內，咨詢公司為開發商在（地區）委托的獨家策劃銷售代理商，開發商不得在（地區）指定其他代理商。

二． 代理權限

咨詢公司代理開發商對本項目的宣傳、策劃、銷售等一切對外活動，必須以開發商名義進行，并在本合同約定或開發商批準、授權范圍內行使代理權。

三． 代理責任

咨詢公司在開發商授權范圍內的一切代理活動，由開發商承擔民事責任。咨詢公司未經開發商授權或超越代理權限的代理行為，由咨詢公司自行承擔民事責任。

四． 代理期限

自雙方簽字蓋章合同生效之日起,至項目全部經過工程質量驗收并可交付使用后三個月止。

五．代理計劃的實施

咨詢公司對項目進行的宣傳、策劃、銷售等活動的計劃書及所需費用預算應以書面報告形式提交開發商，經開發商同意、批準后方可實施執行。

六．代理工作方式

1．咨詢公司負責組織銷售人員隊伍，在開發商提供的銷售中心完成前臺現場銷售工作（即所有需與客戶聯系溝通的工作）。前臺現場銷售工作包括現場接待客戶、簽署《商品房購房協議書》（又稱《訂購書》）、引導客戶簽署《商品房買賣合同》、《商品房按揭貸款申請表》及《商品房抵押貸款合同》等。

咨詢公司應委派不少于2名的項目管理人員到達現場辦公，保證與開發商工作人員的溝通與協商，完善前臺現場銷售工作。

2．開發商應委派不少于3名的工作人員完成后臺簽約及辦證工作。后臺簽約工作包括收取訂金、簽署《商品房買賣合同》、收取房款、協助銀行簽署《商品房抵押貸款合同》、辦理《房屋產權證》等工作。

3．開發商負責提供銷售中心的保安及清潔工作人員和相關費用。銷售中心的日常工作由咨詢公司負責統籌管理，雙方工作人員按統一的管理制度進行工作。

4．甲乙雙方設置例會制度，定期研討銷售工作，根據市場需求，對銷售工作進行調控。七．代理費用

1．咨詢公司的代理費用按咨詢公司實際代理銷售的商品房銷售總金額的百分比提取，具體百分比按以下條款規定執行。銷售代理費由開發商以人民幣形式計算和支付。

2．自開發商取得具體單元的商品房預售許可證并經開發商書面批準對外銷售之日起至該單元交樓為銷售周期，若開發商未書面批準對外銷售，則銷售周期順延。在開發商書面批準具體單位對外銷售并正式開盤至該單元封頂，咨詢公司銷售的銷售面積應達到該單元總面積的%，如咨詢公司達到以上銷售率，代理費用按商品房銷售總金額的%提取。（否則，代理費率相應減少%，即%。）如咨詢公司在正式開盤至封頂時達到 %的銷售率，代理費相應增加%，即

%

3．咨詢公司的代理費用以代理期限內商品房實際成交均價情況確定如下：本項目的住宅銷售均價不能低于3650 元/m2,代理費用按商品房銷售總金額的%（按以上第2點具體銷售率調整代理費比例）提取。開發商按照具體單元的銷售，按以下約定給予咨詢公司獎勵：

商品房銷售均價在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范圍內的那部分銷售金額代理費按以上第2點計算，超出3800元/ m2的那部分銷售金額代理費用按超出部分總金額的10%提取。

4．在代理期限內，咨詢公司代理銷售商場、車位，其代理費用按銷售總額的 %計算。

八．代理費用支付

1．開發商同意按下列方式支付銷售代理費： 對每一個銷售單元開發商與客戶簽定《商品房買賣合同》并收取首期房款后，需向咨詢公司支付銷售金額 %的銷售代理費，咨詢公司的代銷責任即告完成。但本合同履行期間咨詢公司應按本合同第六部分第1點完成代理工作。

開發商每月8日前與咨詢公司結算上月的銷售代理費用，咨詢公司在收到開發商的代理費用后一個工作日內應向開發商開具正式稅務發票。

2．甲乙雙方每月8日前結算的銷售代理費用均以上月的銷售總額%提取。關于咨詢公司按本合同第七條規定，在規定時間內超額完成的計提比率和超出規定均價所計算的提成金額在合同期內的最后一個月內結清。咨詢公司應同時向開發商辦理代售資料移交。

3．若客戶簽署《商品房買賣合同》并繳付首期房款后違約和按揭后退房違約，所交房款、訂金及罰金歸開發商所有，咨詢公司不需退還相應的銷售代理費；對同一單位的銷售，咨詢公司只收一次代理費。九．銷售定價

1．銷售價格由甲、乙雙方商討制定，并由開發商確認。咨詢公司按照經開發商確認的銷售價目表進行銷售，咨詢公司無權自行調整銷售價格。如咨詢公司銷售價格低于開發商書面確認的銷售價目表，則低于開發商定價部分應由咨詢公司補足。

2．開發商所提供并確認的銷售價目表及咨詢公司制定并得到確認的促銷優惠措施方案作為本合同的附件。

十．項目總體營銷費用的控制

1．本項目總體營銷費用按總銷售額的3%為控制原則，由開發商負責支付。咨

詢公司制定的整體營銷執行方案的費用預算不得超出此限。

2．甲、乙雙方均應在高效、經濟的原則上對本項目的總體營銷費用科學地運用。咨詢公司制定的廣告宣傳推廣方案、公關活動方案、促銷活動方案等費用預算和開發商提議使用的相關營銷費用都必須經甲、乙雙方共同確認并書面批準方可做為總體營銷費用控制的標準。

3．本項目的總體營銷費用包括報紙、電視等媒體宣傳、路牌及戶外廣告牌、公關促銷活動費用、銷售物料制作和印刷、銷售中心現場布置及維護、模型制作、現場和后臺與銷售業務相關費用、現場辦公費用及保安和清潔費用等。

十一．雙方設例會制度，定期研討銷售工作，有需要時對銷售工作進行適當調整。雙方應配合對方的工作，一切以銷售為重，提供一切便利條件為買家辦理所有購房手續。

十二．開發商責任

1．開發商應向咨詢公司提供以下文件和資料：

（1）開發商營業執照復印件和開戶銀行帳號；

（2）開發商應提供政府有關部門對開發建設香格里拉項目批準的有關證照。

包括國有土地使用權證書、建設用地批準書、規劃許可證、建設工程規

劃許可證、施工許可證和本項目的商品房預售許可證等相關證照的復印

件。

（3）關于銷售代理本項目所需的材料，包括立面圖、平面圖、地理位置圖、室內設備、裝修標準、電器配備、樓層高度、銷售（測繪）面積、規格、物業管理收費標準及其他費用的估算等。

（4）咨詢公司代理銷售該項目所需的購房訂購書。

以上文件及資料，開發商應于正式對外銷售15天前向咨詢公司交付齊全。