第一篇：浙江泰隆商業銀行開展小企業貸款的調查報告

浙江泰隆商業銀行開展小企業貸款的調查報告

本報記者 趙曉強

小銀行的大作為

一家小銀行，面對眾多小企業，在發放小額貸款方面大膽創新，為全國銀行業改善金融服務、支持小企業不斷壯大提供了成功的借鑒。這就是浙江泰隆商業銀行留給人們的深刻印象，他們的實踐經驗已經引起了多方關注。

位于臺州的浙江泰隆商業銀行主要貸款對象是失地農民、創業型小工商戶，開業之初只有2間租賃房、7名員工，經過14年的發展，2006年實現稅前利潤1.32億元，不良貸款率僅為0.83％。在服務小企業的同時泰隆商業銀行也實現了自身的大發展，探索出一條小企業貸款可持續發展之路。今年3月，本報記者赴臺州進行調查，走訪了多家在泰隆支持下發展起來的小企業，對泰隆商業銀行有了切身的感受。

“我還要開更多的超市”

今年39歲的劉恩國是臺州路橋的失地農民，現在的身份是世紀華聯、正斌超市的總經理。

2001年失去土地的劉恩國進城務工，開了一家幾十平方米的小賣部。剛開始生意還不錯，3年后一家大中型超市開在劉恩國的小賣部旁邊，小賣部的生意變得不景氣起來。劉恩國尋找到另一處開超市的位置，打算開一家大一點的超市，但苦于沒有錢。在困境中，劉恩國聽說有一家為小企業服務的泰隆商業銀行，決定試一試，他找到泰隆的有關負責人，“實話實說”了自己的情況。晚上，陳騏奮、方慧娜兩名客戶經理就來實地調查，并很快給他貸款5萬元。

我們在位于城鄉接合部的世紀華聯超市見到了劉恩國。這家超市樓上樓下共有2000多平方米，經營的主要是中低檔生活日用品，買主大多是附近的農民和進城務工人員。回憶起從泰隆拿到的第一筆5萬元貸款，劉恩國仍很興奮：“我當時很高興！沒想到這么快得到了貸款，2004年也成了我事業發展的一個轉折點。”

有了這一次經驗，劉恩國與泰隆的交道越來越多，2004年就貸款6次，這些貸款都是短期貸款，且隨時有錢隨時就還。去年底，劉恩國新開了一家超市。說起新超市的開張，劉恩國很感謝泰隆銀行。開這家新超市需要200多萬元的資金，劉恩國還缺一部分錢。當時，也是泰隆鼓勵他開這家超市，并給他貸了50萬元，期限4個月。

泰隆為何要如此大力支持劉恩國開新超市？劉恩國的客戶經理陳騏奮介紹說：銀行決定貸款

給他一是基于他開超市的經驗；二是通過多年的合作，他在泰隆已建立起良好的信用；三是銀行幫他分析了當地市場情況，并進行了開超市的初步核算，認為風險不大。目前，這家超市生意興隆，春節期間在泰隆的存款每天就有10萬元。

談起這些年泰隆對他的支持以及自己的發展，劉恩國非常興奮，目前他已擁有了5家超市，營業面積超過3000平方米。問他今后的打算，他興奮地說，“有了泰隆的支持，我還要開更多的超市！”

“沒想到我們發展得這么快”

汽車在駛過彎彎曲曲的鄉村馬路后，臺州市椒江永固沖件廠出現在記者眼前。這是一家典型的具有浙江特色的前店后廠家庭作坊式小企業，當了大半輩子農民的阮順富是企業董事長，兒子阮波是廠長。在寬敞的廠房里，機器聲轟鳴，工人們正在忙碌地加工縫紉機的零配件。

臺州是著名的縫紉機之鄉，是我國縫紉機產業基地。僅在永固沖件廠所在的下陳街道，這樣的零配件加工廠就有400多家，當地還成立了縫紉機配件行業協會這樣的經濟合作組織。在整個縫紉機產業鏈中，小企業各有分工，除滿足當地飛躍等知名企業的配件供應外，一部分配件還出口韓國、日本等地。

3年前，阮順富決定買下現在的廠房，擴大生產規模。買下廠房需要800多萬元，阮順富還缺200多萬元，他先后找過當地幾家大銀行，但這些銀行貸款門檻高，阮順富這樣的小企業根本沒有符合其貸款要求的財務報表，貸不了款。在其他生意伙伴的介紹下，阮順富試著向泰隆提出了20萬元的貸款申請。泰隆在了解其有關情況下，很快發放了這筆貸款。

阮順富的客戶經理阮茜萍、蔣麗英向記者介紹了泰隆向永固貸款的有關情況。在通過各種渠道了解永固的有關情況及行業發展情況后，并有第三方擔保的情況下，他們向永固發放了第一筆20萬元無抵押貸款。隨著雙方合作的加深，永固在泰隆的信用等級不斷提升，泰隆對其的支持也越來越大，永固的發展也非常好。去年，永固的產值超過1300萬元，實現利潤200萬元左右，泰隆今年向其授信200萬元。

對與泰隆的合作，阮順富非常滿意：“在泰隆貸款門檻低、手續方便、服務好！他們經常到企業來主動服務，還對我們的財務管理提供一些建議，為我們節省了許多時間，我們的時間就是鈔票呀。泰隆現在對我一年授信200萬元，我需要錢就隨時找他們，花泰隆的錢就像花自己的錢一樣方便。沒想到在泰隆的支持下我們發展得這么快！”

“我們走到哪里泰隆就服務到哪里”

走進“林家鋪子”，春日的暖陽使上下兩層的店面顯得非常干凈雅致，竹墻竹椅的室內設計

讓人心曠神怡，琳瑯滿目的各種海鮮小吃令人垂涎。林家鋪子的主人是一對來自外地的夫妻。

圍坐在竹子做成的圓桌邊，聽夫妻二人講述當年泰隆“雪中送炭”的故事，很為他們今天的成功感到高興。

2002年夫妻二人到臺州打工，決定開一家餐館，在付完租金后，當時裝修還缺10多萬元。夫妻二人初來乍到，根本無處借錢，銀行一般也不向異地住戶發放貸款。在萬般無奈中，聽人講起泰隆這家銀行對創業者貸款很靈活，當天下午快5點時，夫妻二人找到泰隆。了解到夫妻二人決心干一番事業，以及他們還有一套住房，也有朋友愿為他們擔保，并到店里實地考查后，認為符合貸款條件，第二天泰隆就向他們發放了15萬元的貸款。

有了泰隆的雪中送炭，林家鋪子很快就開張了，開張2個月后生意火爆。夫妻二人打算把林家鋪子開成24小時家常小吃連鎖店，目前已在黃巖、椒江、路橋開了3家店，一年流水平均1000多萬元。巧合的是，在黃巖、椒江、路橋，林家鋪子的分店正好在泰隆的營業網點附近。夫妻二人笑著說：“我們和泰隆真是有緣，我們走到哪里，泰隆就服務到哪里！有時我們存款晚了，銀行快下班了，一個電話打過去，客戶經理肯定會多等一會，銀行也會晚一點關門。有時店里需要零錢，我們太忙，來不及取，客戶經理也會直接將換好的零錢送到店里來。”

隨著事業的發展，林家鋪子與泰隆也建立起更親密的關系。林家鋪子每天的現金收入都存在泰隆，員工的工資卡也在泰隆開戶，林家鋪子用自己的成功給泰隆帶來了利潤。

除了記者走訪的這幾家，在臺州還有許許多多的下崗再就業人員、外來創業者、困難群體等在泰隆的支持下走上了脫貧致富、由小到大、事業發展之路。泰隆的金融支持激活了這些社會小細胞，也正是這一個個充滿生機的小細胞，使當地經濟呈現出勃勃生機！

在泰隆的支持下，失地農民劉恩國已經開了5家超市。圖為劉恩國在世紀華聯超市。

找到解決小企業貸款難的突破口

泰隆商業銀行的小企業貸款到底有何特別之處呢？記者通過調查對這一問題逐漸有了清晰的答案。

定位服務小企業

浙江泰隆商業銀行是家小銀行，其前身是成立于1993年的臺州市泰隆城市信用社，后改組為城市商業銀行，去年改制為浙江泰隆商業銀行，是一家服務于地方經濟的小銀行。

泰隆的服務對象主要是小企業、個體工商戶等，14年來，累計向小企業發放貸款13萬多筆，660億元，共扶持3萬多家小企業，直接、間接創造了10萬多個就業崗位，幫助5000多位失地農民、外來務工人員實現了勞動致富。

至2006年底，泰隆存款余額75.3億元，貸款余額54.3億元，其中小企業貸款余額49.6億元，占比91.4％，戶均貸款余額僅為65萬元。這些貸款客戶，90％是正在創業的失地農民或失地農民經營的企業，6％來自下崗工人、無業居民，另4％來自外來務工人員。在上述小企業貸款中，抵押貸款僅占4.8％，信用貸款占0.6％，其余全部是保證貸款。泰隆的貸款利息收入和中間業務收入，絕大部分是靠小企業客戶貢獻的。

泰隆成立之初，規模小，實力弱，難以為大中型企業提供金融服務，同時又面臨其他金融機構的競爭壓力，只能選擇小企業、個體工商戶貸款市場。在為小企業貸款的過程中，泰隆漸漸發現小企業、個體工商戶群體中真正有發展潛力、勤勤懇懇做事業、踏踏實實保信譽的客戶，大都有強烈的貸款需求，并有誠信還貸的良好意愿，風險相對較小。泰隆開始以小企業成長伙伴為定位，積極、主動地推進小企業貸款業務。

2005年，銀監會下發了《銀行開展小企業貸款業務指導意見》，堅定了泰隆堅持為小企業服務的發展方向。泰隆把小企業貸款業務提升到理性的戰略定位高度，不斷深化小企業客戶市場定位，把服務對象擴展到社區、城鄉接合部、農村的小客戶群體，為更多的小企業、個體工商戶、農村承包經營戶、下崗工人、失地農民、外來務工人員提供服務。

創新突破兩大難點

小企業貸款難，有兩個關鍵點，一是銀行對小企業財務狀況不掌握，存在“信息不對稱”；二是小企業缺乏有效的抵押物。銀行給中小企業貸款，一般都需要抵押物（如廠房、土地、固定資產等），以避免貸款出現風險時銀行血本無歸，而小企業或個體工商戶根本提供不了有效的抵押物。因此，不解決信息不對稱和抵押難的問題，小企業貸款難就難以解決。

泰隆小企業貸款取得成功，關鍵在于通過創新突破了這兩大難點。

首先，解決信息不對稱的問題。這主要是靠建立起一支客戶經理隊伍，掌握客戶的真實情況。泰隆有一支140多人的客戶經理隊伍，占員工比例高達40％以上，為客戶提供“一對一”的服務，行長王官明將此戲稱為“人海戰術”。泰隆客戶經理借助廣泛的社會關系（人緣、親緣、地緣），通過密集走訪和頻繁接觸客戶，對客戶信息進行詳細收集和了解。

泰隆的客戶經理對其客戶了解到何種程度？有人這樣描述，一個客戶來找客戶經理，客戶經理可以知道客戶兜里揣著什么牌子的煙以及為何來找他，因為他們對客戶的生產經營情況、生活狀況、債權債務、資金需求等都非常了解。

與此同時，泰隆實行“存貸掛鉤”制度，通過對客戶在銀行存款的現金流進行測評，評估客戶的經營狀況，并依據客戶的存款積數（即存款余額×天數）決定是否貸款、貸款的額度和貸款的利率。舉個例子，如果一個賣礦泉水的小商戶，他在泰隆存入一筆錢，而第二筆錢半個月后才存入，這個客戶的現金流狀況顯然是不好的；如果他每天都有一些錢存入銀行，客戶經理就判斷這個客戶的生意還不錯，可以考慮貸款。一般來講，存款積數越高，貸款的金額就會越大，利率也會越優惠。

泰隆正是通過大量“數字化”和“社會化”信息的綜合比較，以更加務實的態度和靈活的手段來分析客戶的成長潛力和償債能力。

其次，解決缺乏有效抵押物問題。

泰隆擯棄過分強調抵押物的貸款方法，創新地推行多人保證貸款，并將企業主、股東夫妻等實際控制人追加為貸款保證人，變“有限責任”為“無限責任”，這種法人擔保和關聯人保證的貸款機制，避免出現企業通過破產惡意逃廢銀行債務。臺州銀監分局局長林奇強調，貸款的無限責任從根本上要求企業的所有者、經營者必須謹慎融資，按時還貸。歷史數據表明，泰隆99％以上的小企業貸款的正常回收是依靠第一還款來源，即使出現了問題貸款，依靠第二還款來源償還的也占到90％以上。

“信息不對稱”和“客戶擔保難”兩大難題的解決，大大拓寬了泰隆小企業貸款業務的輻射面，使得處于初創期的小企業和個體工商戶能夠享受到泰隆信貸支持，極大地促進了小企業的發展，實現了銀企雙贏。

泰隆在小企業貸款上還有許多其他特色：比如堅持貸款“筆筆清”原則。泰隆的客戶在申請第二筆貸款時，必須先把第一筆貸款還清。另外，泰隆的貸款主要是短期貸款，有效地解決了小企業普遍存在的流動資金緊張的困難。2006年，泰隆貸款平均期限97天，一年周轉達3次以上。

發放貸款像從自己口袋里掏錢

通過調查記者發現，泰隆在改進服務、防范風險方面也有很多獨到之處。

貼身服務得認同

在泰隆，為小企業提供更充分、更優質、更方便的服務是一種企業文化。

泰龍營業網點的開門時間是早上7：30到下午6：00，夏天關門還要延長一兩個小時，服務時間比一般商業銀行要延長3到4個小時。這主要是為了與當地小企業的作息時間相一致，便于他們一上班就能享受到銀行的服務。

泰隆對客戶的貼身服務體現在方方面面。在企業成立之前，泰隆會派專門的客戶經理在工商注冊窗口為辦理登記手續的客戶提供驗資、登記、開戶、貸款咨詢等服務，并將其納入客戶管理體系之中，即所謂的“企業接生工程”。泰隆針對小企業數量多、分布散的特點，不等待客戶上門，組織營銷團隊深入專業市場、社區和農村，傾聽小企業、個體工商戶、農村承包經營戶的需求，向他們推薦符合其經營特點的產品，把泰隆金融服務的觸角滲透到網點輻射半徑內的每個角落。泰隆通過與客戶長期的溝通建立信任關系，并盡可能獲得客戶的各種信息，從中篩選出優質客戶，為調查評價打好基礎；當客戶提出業務需求時，泰隆已經掌握了客戶的基本信息，能在最短的時間做出決策，給客戶答復。

另外，泰隆始終堅持以客戶為中心，不斷改進小企業貸款業務流程，在最短時間內滿足客戶業務需求，建立了高效的貸款審批機制。目前，泰隆小企業貸款在半個工作日內的審結率超過90％，最快的甚至半個小時即可辦理1筆貸款，這是其他商業銀行難以企及的。泰隆快捷、高效的貸款業務流程，適應了小企業貸款金額小、時間急、頻率高的特點。同時，泰隆的客戶經理還會給客戶事業發展、財務管理等提供多方面的服務，成為小企業的朋友。

創新制度防風險

為保證小企業貸款業務的健康發展，泰隆建立了一套較為科學的風險管理體系。臺州銀監分局副局長金官銘對這套管理制度非常肯定，據他介紹，這套管理制度的核心內容是強化對銀行員工和客戶“兩個人”的激勵與約束，具體操作上做到激勵與約束并重，預防與監督并舉，制度監督和人文關懷同步。

在予以充分激勵和關心的同時，他們制定了嚴格的約束措施，有效地控制了內部員工的道德風險和操作風險。泰隆的客戶經理都說，“我發放貸款時，就像從自己口袋往外掏錢一樣。”

在客戶的激勵與約束方面，泰隆對誠實守信的客戶積極提供優質服務，并在貸款利率、期限、額度、條件等方面給予更多的優惠，而對不守信用的客戶則不惜“軟纏硬磨”催討貸款，直至收回全部本息。對于“釘子戶”和已核銷貸款，泰隆的態度是“骨頭再硬也要啃，不達目的不罷休”。因此，在當地流傳著“泰隆的錢是好用的，泰隆的錢也是不好用的”這樣一句話。所謂“好用”，是指如果條件符合的話，客戶可以很方便地從泰隆獲取貸款；所謂“不好用”，是指客戶借泰隆的錢必須按合同規定償還。

在泰隆銀行，每一個貸款客戶都有兩個客戶經理負責，一位負責調查，一位負責審查，且調查、審查同步進行，并各自對自己的調查、審查結果負責。調查分為正面調查（直接到企業調查）和側面調查，了解貸款客戶的基本情況，包括企業的生產經營狀況、其在行業的資信、為人如何、是否好賭等方方面面。負責審查的客戶經理對調查結果的真實性進行審查。這種調查、審查同時進行的客戶調查被泰隆稱為“四只眼睛”看客戶，以便充分掌握貸款客戶的真實情況。通過堅持

不懈地打造誠信經營形象和主動維權，泰隆14年來的貸款不良率始終沒有超過3％的水平。

第二篇：2018浙江泰隆商業銀行

銀行招聘網：http://www.jinrongren.net/ 2018浙江泰隆商業銀行“菁鯉計劃”培訓生校園招聘公告

一、簡介

浙江泰隆商業銀行是一家致力于小微企業金融服務的商業銀行，成立于1993年，目前擁有6500多名員工、200多家分支機構，服務范圍涵蓋浙江、上海、蘇州等長三角區域。

泰隆銀行自成立之日起，一直堅持以服務小微企業為己任，2014年11月21日，國務院總理李克強考察泰隆銀行時，對泰隆銀行長期致力于小微企業金融服務給予高度評價，總理說：“小微企業是就業的主力軍，我們要發展泰隆這樣的銀行，才能為中小企業、小微企業提供真正的支持和服務。”

獨特而符合國情的商業模式，使泰隆銀行在小企業金融服務市場上贏得了一片藍海，實現了企業可持續發展與社會責任的相互交融、和諧共進。泰隆銀行5次被中國銀監會評為“小企業金融服務先進單位”，并被評為“全國先進基層黨組織”、“全國文明單位”和“全國職工職業道德建設先進單位”。

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二、招聘崗位：“菁鯉計劃”培訓生 招聘人數：若干 面試地點：中國香港

三、工作職責

1.分析和研究小微金融市場，營銷我行金融產品和服務方案，開拓客戶資源； 2.維護客戶關系，不斷深入挖掘客戶價值和客戶需求，做深做透小微金融市場； 3.嚴格執行業務流程和管理辦法，把控信貸業務風險，確保授信業務質量； 4.進行業務信貸產品的流程設計、渠道管理及產品推廣，并匯總、分析市場反饋； 5.進行信貸政策及業務流程的完善和優化，并參與信貸業務的檢查和后評估。

四、崗位要求

1.全日制第一批本科及以上學歷的2018屆應屆畢業生，綜合成績優異，學生干部優先；

2.邏輯思維清晰，有想法，具有較強的學習領悟能力、溝通表達能力、組織協調能力和創新能力； 3.工作積極主動，具有較強的責任心和團隊協作精神； 4.認同泰隆企業文化，愿意在金融領域長期發展。

本文來自: 中公金融人 詳細出處參考：http://www.jinrongren.net/yh/2018/0205/43668.html

考試必備：銀行考試專用教材

第三篇：赴浙江泰隆商業銀行考察報告

赴浙江泰隆商業銀行考察報告

為學習借鑒外地金融機構中小企業金融服務的先進經驗，促進宜昌市金融機構進一步加大中小企業金融服務的創新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市銀行業協會組織轄內部分會員單位負責人組成中小企業信貸考察組赴浙江省臺州市泰隆商業銀行，對該行的小企業金融服務進行了觀摩考察、學習交流活動。通過學習交流，考察組成員對其小企業信貸等業務的創新管理有了深切的感性認識。

一、泰隆商業銀行簡介

浙江泰隆商業銀行成立于1993年，是一家專注于小企業金融服務的商業銀行。2006年8月改建為股份制商業銀行，2007年開始跨區域經營，目前在臺州、寧波、麗水、金華和杭州、上海等6地共設有5家分行、19家支行，有28個營業網點，員工3000多人。

截止2010年8月末，泰隆商業銀行資產總額達301億元，所有者權益18.66億元，資本充足率為12%，撥備覆蓋率達到183%，貸款損失準備充足率為199%。存款余額272億元，貸款余額180億元，而不良貸款率只有0.7%。

17年來，泰隆商業銀行堅持以小企業、個體工商戶為主要服務對象的市場定位戰略始終不動搖，探索和積累了一系列小企業金融服務的先進做法和管理經驗，小企業金融服務居國內領先水平，形成了獨樹一臶的“泰隆模式”。17年來，泰隆商業銀行累計向小企業發放貸款達19萬多筆、1000多億元，共扶持6萬多家小企業成長發展，創造了10多萬個就業崗位，幫助6000多位失地農民、外來務工人員和下崗工人等弱勢群體實現了勞動致富。“泰隆模式”得到了社會各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事長王鈞參加2009國務院《工作報告》征求意見座談會，溫家寶總理贊揚泰隆“銀行辦得好，中國的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通過中央電視臺二套《高端訪談—對話劉明康》節目向全國推廣；2009年8月22日，溫家寶總理到浙江進行工作視察，再次接見了泰隆董事長王鈞并聽取了工作匯報，充分肯定了泰隆商業銀行低成本開展小企業信貸的創新做法和成功經驗，鼓勵泰隆堅持發展戰略，在小企業金融服務上不斷創新，進一步做大做強。

二、“泰隆模式”成功奧秘探尋

泰隆商業銀行之所以取得今天如此令人矚目的業績，形成領先業界的“泰隆模式”，主要源自于該行正確的市場選擇戰略，源自于該行差異化競爭策略的成功實施，源自于該行高超的市場營銷藝術，源自于該行縝密的風險管控體系，源自于該行濃郁企業文化理念在員工行為中的自覺轉化和執行。

（一）定位小企業金融服務藍海市場——差異化競爭戰略的正確選擇

泰隆商業銀行成立后，經過大量的市場調查分析，經過對自身市場競爭實力的充分評估，將業務市場定位于小企業，決心在小企業中做出大市場，在小貸款中掘出大利益，將小銀行做出大前途。這個市場定位緣于泰隆商業銀對自身在臺州銀行業競爭中劣勢的清醒認識：當時臺州金融市場已經被四大國有銀行和農村信用社占領，而泰隆商業銀行的資本實力弱，人員素質也不高，沒有能力去爭奪大客戶，而臺州蓬勃發展的市場經濟催生了許多位于小街小巷、自主創業的小企業和個體工商戶，他們有強烈的信貸需求卻籌貸無門。泰隆商業銀行充分論證了小企業主誠信還貸的可行性之后，認為這一金融服務空檔的背后醞釀著巨大的商機，決定致力于為小企業、個體工商戶和從事生產經營的個人提供融資服務。

在強烈的企業責任感和使命感的驅使下，泰隆商業銀行始終沒有懷疑和動搖過自己最初的市場定位，始終專注于小企業客戶金融服務，致力于完善風險控制手段。1998年到2002年之間，國有銀行紛紛從縣域及農村市場退出，而泰隆商業銀行卻反而加大了縣域及農村市場的營銷力度，實現了小企業貸款業務的快速增長。

（二）看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不對稱難題的金鑰匙

看“三品”，查“三表”，是泰隆商業銀行獨創的獲取客戶信息的兩大“利器”。所謂“三品”，就是人品、產品、押品。在“三品”中，泰隆將人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客戶的還款意愿。首先是看借款人自身的情況，是不是誠實守信，有沒有不良嗜好等。其次看他的家庭情況，家庭和睦，借款人的家庭關系穩定，借款人責任心就比較強，貸款違約的可能性比較小。反之，貸款的風險就較大。最后關注借款人的社交情況，看他交往的朋友及其口碑，以此來判斷借款人的道德風險。看“產品”，主要是考察企業產銷存的情況，以此來判斷企業產品市場競爭力。看“押品”，除對客戶的房子、土地、汽車、設備等有形資產進行估值外，客戶的社會信譽、人脈關系、保證能力等也是泰隆商業銀行評估信貸產品安全性的重要因素。

所謂查“三表”，就是泰隆商業銀行除了看客戶的財務報表外，更重要的是看另外三個表：水表、電表、海關報表。為什么要看水表呢？因為大部分生產型企業要用一定量的工業用水，用水少了，往往反映客戶生產減少了；看電表，是因為生產型企業都要用電，電表可以判斷出生產經營情況和變動情況。看水表、電表，不僅看用量、增量，還要看欠不欠費、看繳納記錄。對于外貿型企業，必看海關報表。因為海關的企業進出口數據能比較準確地反映客戶經營情況。這三個表可以提供企業比較真實的信息，有效驗證和補充企業財務報表，真正鎖定和明確客戶的數字化信息。

（三）簡約貸款管理，小額度、短期限——分散風險自有招

“額度小、期限短”，是泰隆商業銀行長期以來堅持的信貸原則。泰隆的小企業貸款戶均不到60萬元，貸款期限大部分集中在6個月、3個月以下。貸款額度小、期限短，大大降低了泰隆商業銀行的貸款風險不確定性成本。同時，泰隆商業銀行通過貸款“筆筆清”的做法進一步保障小額度、短期限的原則落實。

（四）存貸掛鉤、現金流測評——市場營銷與風險控制的有效結合

泰隆商業銀行采用“存貸掛鉤、積數貸款”的方式，即將客戶在泰隆的存款與貸款以積數的形式相聯系，存款積數越高的客戶，在泰隆獲得的貸款額度將相對較高，同時也能享受到更加優惠的利率，從而增強了客戶與泰隆的“粘性”。

“現金流測評”是泰隆商業銀行掌握客戶經營狀況的重要方法之一。客戶經理經常查看小企業賬戶，從中獲取現金流等信息，并對現金流變動情況進行深入分析。通過對存款的發生時間、發生地點與借款人經營所在地或住址是否吻合，存款流量與銷售額是否吻合，結合存貸掛鉤，動態考量客戶的經營狀況。結合“三品”、“三表”等要素進行綜合評價后決定是否貸款并確定貸款額度。

（五）簡化程序，分層授權——“三三制”服務承諾下信貸審批流程的成功再造

在激烈競爭的金融市場，效率決定成敗。為提高信貸業務辦理效率，泰隆商業銀行響亮地提出：“要讓貸款像存款一樣方便”。圍繞這個目標，他們不斷優化業務流程，創建高效的貸款審批機制，實行業務受理“三三制”：承諾老客戶貸款三小時以內解決，新客戶貸款三天內定奪。為此，泰隆商業銀行采取“區別授權，逐層分權”的授權模式，在風險可控的前提下充分下放貸款審批權。分行行長、支行行長以及業務部門負責人均具有審批權限。泰隆將全行信貸審批權限分為十多個檔次，分支機構的審批額度在50萬元至2000萬元不等。通過業務流程的改進，該行實現了72%的業務審批在一線完成，90%以上的貸款在半天內辦妥，貸款真的變得象存款一樣方便了。高效的信貸審批發放流程，極大地滿足了小企業客戶“短、頻、快”的融資需求。

（六）全面推行保證擔保方式——引領中國小企業貸款擔保方式的根本性變革

根據小企業有效抵押物不足的實際情況，泰隆商業銀行積極探索和創新擔保方式，不依賴抵押擔保，大膽地以保證方式為主發放小企業貸款。自成立以來，保證擔保貸款一直占該行貸款總額的的90%以上。“一人不夠，可多人共保”，泰隆保證擔保形式靈活多樣，風險有效分散。通過將償還責任和小企業的法定代表人、實際控制人、大股東等“掛鉤”，把企業的“有限責任”轉變為個人的“無限責任”,降低了“富了和尚窮了廟”的道德風險。同時，泰隆將傳統的親情和誠信融合在一起，創新出“小企業主貸款，親人友人恩人擔保”的“道義擔保”貸款、“子女貸款，父母擔保”的商業助學貸款、幫助真心創業者解決融資難的“百姓創業貸款”等，有效解決了小企業貸款缺乏抵、質押品的問題。

（七）“雙十禁令”——打造信貸人員道德風險的“防火墻”

“雙十禁令”是泰隆商業銀行為規范客戶經理行為而發布的20條“禁令”。泰隆商業銀行要求全體客戶經理不得接受客戶財物、請客吃飯、不得與客戶之間存在不正當私人資金往來等，并與客戶經理簽訂責任狀，明確責任。在發放貸款時泰隆不苛求“零不良”，對因客觀原因造成的不良貸款予以免責，但對違規行為和主觀原因造成的不良貸款則是“零容忍度”，實行嚴懲。同時，泰隆建立重大事項雙線問責制，實行重大事項一票否決制、崗位退出制，將資產質量情況作為員工績效考核的重要指標，全面保障問責機制的落實。

（八）以人為本，任人唯賢，優勝劣汰——大力營造積極向上的的泰隆企業文化

泰隆商業銀行堅持“員工第一”、“多關懷、嚴要求”的原則，通過學習培訓、車貼、旅游、住房、股權等一系列措施對員工進行物質和精神激勵，在生活上予以周到的關懷，保證員工安心工作。在薪酬和資源配臵上，堅持向業務、向一線傾斜。業績好的員工普遍比支行行長收入高，績效好的支行行長比分行部門總經理收入高。在充分激勵的基礎上，相輔相成的是“雙十禁令”嚴厲的約束機制，讓員工充分認知“犯錯”的機會成本，不輕易以身試法。在泰隆，沒有裙帶關系，沒有論資排輩。該行領導介紹，一個新參加工作的大學畢業生由于能力出眾，剛工作4個月就當上了支行行長。求賢若渴，能者上，庸者下的用人機制，使泰隆吸納了大量年輕有為的人才。目前，泰隆碩士以上的畢業生就有100多人。

三、泰隆商業銀行成功經驗的啟示

（一）只有走差異化發展之路，企業才會具備強大競爭力

將自身定位于只做小企業金融，摒棄雜念，抵住誘惑，一心一意走好小企業金融服務之路，是泰隆商業銀行的成功之本。事實證明，正是泰隆這種錯位競爭、差異化服務的戰略，才使其開拓了屬于泰隆的廣闊藍海。如果當初泰隆也像其它金融機構一樣放棄縣域鄉鎮市場，搶食大中城市客戶，如果泰隆的金融產品跟風其它金融機構產品，與國有商業銀行分庭抗禮，其結果只會是吃吃殘羹剩飯而已。在泰隆，哪怕是自己親手培養的客戶，當其信貸需求超過自己500萬元小企業信貸最大規模定位時，也會毫不猶豫的勸其另找下家求貸；在泰隆，大眾化的同質產品從來不做，如當今熱門的車貸；泰隆的產品理念，是針對客戶的需求不斷進行產品創新，永遠為客戶提供個性化服務。如“創業通貸款”、“農戶小額信用貸款”、“商戶信用保證聯保貸款”、親人友人恩人擔保的“道義擔保”貸款、集多種功能于一身的“泰隆卡”、“零售業務批發”等產品，就是泰隆針對不同的客戶對象開發的個性化實用產品。

對照泰隆另辟蹊徑的差異化競爭做法，想想各行當今什么產品熱賣都一哄而上地去搶賣，營銷成本居高不下，市場淺窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“揀芝麻”，產品和服務面面俱到，同質嚴重，缺乏特色等，應該反思怎樣才能象泰隆一樣真正地認識自己的特點，找準自己的發展定位，真正地避開“千軍萬馬爭過獨木橋”的局面，走自己差異化、個性化的金融發展之路，而不是僅僅停留在口頭上，停留在文件上。

（二）只有強化管理和業務創新，銀行才會與客戶共同成長

在泰隆，考察組在多個地方和層面感受到管理創新帶來的企業活力和廣闊發展空間。如“三品、三表”的客戶信息獲取法以及為此進行的客戶經理雙人甚至多人背靠背的調查、多側面調查、多外圍關系人調查等調查方式；網點之間客戶經理小團隊互換工作，帶入新的工作方法管理客戶、營銷產品；各支行每星期都有的客戶經理業務營銷經驗技巧夜校大講堂；用有地位有影響力的客戶以個人信用進行貸款擔保，用不同行業的實力派人士為借款人聯保以分散行業風險的做法；“一戶一價”、“一筆一價”、“一期一價”的貸款風險定價機制；利用地緣、親緣、人緣網絡關系開發新市場的做法；通過選派駐廠信貸員、駐村信貸員等措施挖掘已有市場的潛力的做法；與全球最大的人力資源咨詢機構美世公司合作，完成以組織戰略和作業流程分解為基礎的組織與崗位體系、以崗位價值評估和重疊薪酬為基礎的薪酬體系、基于目標管理和過程管理的績效體系的“三大體系”人力資源體系改革，等等。正是有了這些管理和業務方面的創新，泰隆在小企業金融服務上始終走在浙江乃至全國的前頭，真正象泰隆的廣告語所說的成為“小企業成長的伙伴”。泰隆的創新啟迪：創新是企業的靈魂，只有自覺創新、不斷創新，企業才會永葆青春和活力，才會在創新中不斷蛻變，化蛹成蝶。

（三）只有先進的企業文化，才能使企業形成強大的凝聚力

縱觀每一個成功的企業，無不有其獨特的、先進的企業文化。先進的企業文化對內是企業快速成長的動力，對外是企業彰顯獨特魅力的標示符號。“勤勉、忠誠、活力、創新、高效和愛”就是泰隆致力營造的企業文化。開辦“泰隆學院”讓每個員工都享受免費學習培訓的待遇，為員工建造低成本住房，為員工甚至員工親屬發放福利津貼，讓員工從細微的關懷中產生強烈的歸屬感，就是“德潤其身、泰和共隆”企業文化理念的具體體現；“泰隆的貸款就是從我們自己口袋里掏出的錢，我必須安全地收回來”的員工認知，“泰隆的錢好貸，但想賴泰隆的錢是不行的”客戶認知意識，就是泰隆17年信貸文化培育滲透的結果；泰隆文化的社會滲透是多層面的，諸如大到遍布城市鄉村主要干道和標志建筑物的廣告招牌，小到小瓶礦泉水的冠名商標，泰隆的企業愿景、經營理念、社會使命、服務關懷等無不通過這些載體時時處處、綿綿不斷地向社會滲透浸染，使眾多的市民和客戶欣然接受和認同泰隆的服務文化和價值取向。因此，要真正實行差異化個性化快速發展，打造具有自身特色的企業文化是必不可少的。必須樹立以人為本的企業治理理念，像泰隆一樣真正地、充分地讓員工享受企業發展帶來的物質成果和精神成果；必須通過嚴謹的制度和內部順暢高效運行機制建設，打造最具活力的管理文化；必須通過改進服務手段和服務態度，提高服務效能，打造最具親和力的服務文化。如果銀行的員工都能像泰隆的員工那樣的認知管理，銀行的客戶都能像泰隆的客戶那樣認知服務，那么，企業也一定會象泰隆商業銀行一樣具有廣闊的未來。

小銀行的大作為

一家小銀行，面對眾多小企業，在發放小額貸款方面大膽創新，為全國銀行業改善金融服務、支持小企業不斷壯大提供了成功的借鑒。這就是浙江泰隆商業銀行留給人們的深刻印象，他們的實踐經驗已經引起了多方關注。

位于臺州的浙江泰隆商業銀行主要貸款對象是失地農民、創業型小工商戶，開業之初只有2間租賃房、7名員工，經過14年的發展，2006年實現稅前利潤1.32億元，不良貸款率僅為0.83％。在服務小企業的同時泰隆商業銀行也實現了自身的大發展，探索出一條小企業貸款可持續發展之路。今年3月，本報記者赴臺州進行調查，走訪了多家在泰隆支持下發展起來的小企業，對泰隆商業銀行有了切身的感受。

“我還要開更多的超市”

今年39歲的劉恩國是臺州路橋的失地農民，現在的身份是世紀華聯、正斌超市的總經理。

2001年失去土地的劉恩國進城務工，開了一家幾十平方米的小賣部。剛開始生意還不錯，3年后一家大中型超市開在劉恩國的小賣部旁邊，小賣部的生意變得不景氣起來。劉恩國尋找到另一處開超市的位置，打算開一家大一點的超市，但苦于沒有錢。在困境中，劉恩國聽說有一家為小企業服務的泰隆商業銀行，決定試一試，他找到泰隆的有關負責人，“實話實說”了自己的情況。晚上，陳騏奮、方慧娜兩名客戶經理就來實地調查，并很快給他貸款5萬元。

我們在位于城鄉接合部的世紀華聯超市見到了劉恩國。這家超市樓上樓下共有2000多平方米，經營的主要是中低檔生活日用品，買主大多是附近的農民和進城務工人員。回憶起從泰隆拿到的第一筆5萬元貸款，劉恩國仍很興奮：“我當時很高興！沒想到這么快得到了貸款，2004年也成了我事業發展的一個轉折點。”

有了這一次經驗，劉恩國與泰隆的交道越來越多，2004年就貸款6次，這些貸款都是短期貸款，且隨時有錢隨時就還。去年底，劉恩國新開了一家超市。說起新超市的開張，劉恩國很感謝泰隆銀行。開這家新超市需要200多萬元的資金，劉恩國還缺一部分錢。當時，也是泰隆鼓勵他開這家超市，并給他貸了50萬元，期限4個月。

泰隆為何要如此大力支持劉恩國開新超市？劉恩國的客戶經理陳騏奮介紹說：銀行決定貸款給他一是基于他開超市的經驗；二是通過多年的合作，他在泰隆已建立起良好的信用；三是銀行幫他分析了當地市場情況，并進行了開超市的初步核算，認為風險不大。目前，這家超市生意興隆，春節期間在泰隆的存款每天就有10萬元。

談起這些年泰隆對他的支持以及自己的發展，劉恩國非常興奮，目前他已擁有了5家超市，營業面積超過3000平方米。問他今后的打算，他興奮地說，“有了泰隆的支持，我還要開更多的超市！”

“沒想到我們發展得這么快”

汽車在駛過彎彎曲曲的鄉村馬路后，臺州市椒江永固沖件廠出現在記者眼前。這是一家典型的具有浙江特色的前店后廠家庭作坊式小企業，當了大半輩子農民的阮順富是企業董事長，兒子阮波是廠長。在寬敞的廠房里，機器聲轟鳴，工人們正在忙碌地加工縫紉機的零配件。

臺州是著名的縫紉機之鄉，是我國縫紉機產業基地。僅在永固沖件廠所在的下陳街道，這樣的零配件加工廠就有400多家，當地還成立了縫紉機配件行業協會這樣的經濟合作組織。在整個縫紉機產業鏈中，小企業各有分工，除滿足當地飛躍等知名企業的配件供應外，一部分配件還出口韓國、日本等地。

3年前，阮順富決定買下現在的廠房，擴大生產規模。買下廠房需要800多萬元，阮順富還缺200多萬元，他先后找過當地幾家大銀行，但這些銀行貸款門檻高，阮順富這樣的小企業根本沒有符合其貸款要求的財務報表，貸不了款。在其他生意伙伴的介紹下，阮順富試著向泰隆提出了20萬元的貸款申請。泰隆在了解其有關情況下，很快發放了這筆貸款。

阮順富的客戶經理阮茜萍、蔣麗英向記者介紹了泰隆向永固貸款的有關情況。在通過各種渠道了解永固的有關情況及行業發展情況后，并有第三方擔保的情況下，他們向永固發放了第一筆20萬元無抵押貸款。隨著雙方合作的加深，永固在泰隆的信用等級不斷提升，泰隆對其的支持也越來越大，永固的發展也非常好。去年，永固的產值超過1300萬元，實現利潤200萬元左右，泰隆今年向其授信200萬元。

對與泰隆的合作，阮順富非常滿意：“在泰隆貸款門檻低、手續方便、服務好！他們經常到企業來主動服務，還對我們的財務管理提供一些建議，為我們節省了許多時間，我們的時間就是鈔票呀。泰隆現在對我一年授信200萬元，我需要錢就隨時找他們，花泰隆的錢就像花自己的錢一樣方便。沒想到在泰隆的支持下我們發展得這么快！”

“我們走到哪里泰隆就服務到哪里”

走進“林家鋪子”，春日的暖陽使上下兩層的店面顯得非常干凈雅致，竹墻竹椅的室內設計讓人心曠神怡，琳瑯滿目的各種海鮮小吃令人垂涎。林家鋪子的主人是一對來自外地的夫妻。

圍坐在竹子做成的圓桌邊，聽夫妻二人講述當年泰隆“雪中送炭”的故事，很為他們今天的成功感到高興。

2002年夫妻二人到臺州打工，決定開一家餐館，在付完租金后，當時裝修還缺10多萬元。夫妻二人初來乍到，根本無處借錢，銀行一般也不向異地住戶發放貸款。在萬般無奈中，聽人講起泰隆這家銀行對創業者貸款很靈活，當天下午快5點時，夫妻二人找到泰隆。了解到夫妻二人決心干一番事業，以及他們還有一套住房，也有朋友愿為他們擔保，并到店里實地考查后，認為符合貸款條件，第二天泰隆就向他們發放了15萬元的貸款。

有了泰隆的雪中送炭，林家鋪子很快就開張了，開張2個月后生意火爆。夫妻二人打算把林家鋪子開成24小時家常小吃連鎖店，目前已在黃巖、椒江、路橋開了3家店，一年流水平均1000多萬元。巧合的是，在黃巖、椒江、路橋，林家鋪子的分店正好在泰隆的營業網點附近。夫妻二人笑著說：“我們和泰隆真是有緣，我們走到哪里，泰隆就服務到哪里！有時我們存款晚了，銀行快下班了，一個電話打過去，客戶經理肯定會多等一會，銀行也會晚一點關門。有時店里需要零錢，我們太忙，來不及取，客戶經理也會直接將換好的零錢送到店里來。”

隨著事業的發展，林家鋪子與泰隆也建立起更親密的關系。林家鋪子每天的現金收入都存在泰隆，員工的工資卡也在泰隆開戶，林家鋪子用自己的成功給泰隆帶來了利潤。

除了記者走訪的這幾家，在臺州還有許許多多的下崗再就業人員、外來創業者、困難群體等在泰隆的支持下走上了脫貧致富、由小到大、事業發展之路。泰隆的金融支持激活了這些社會小細胞，也正是這一個個充滿生機的小細胞，使當地經濟呈現出勃勃生機！

在泰隆的支持下，失地農民劉恩國已經開了5家超市。圖為劉恩國在世紀華聯超市。

找到解決小企業貸款難的突破口

泰隆商業銀行的小企業貸款到底有何特別之處呢？記者通過調查對這一問題逐漸有了清晰的答案。

定位服務小企業

浙江泰隆商業銀行是家小銀行，其前身是成立于1993年的臺州市泰隆城市信用社，后改組為城市商業銀行，去年改制為浙江泰隆商業銀行，是一家服務于地方經濟的小銀行。

泰隆的服務對象主要是小企業、個體工商戶等，14年來，累計向小企業發放貸款13萬多筆，660億元，共扶持3萬多家小企業，直接、間接創造了10萬多個就業崗位，幫助5000多位失地農民、外來務工人員實現了勞動致富。

至2006年底，泰隆存款余額75.3億元，貸款余額54.3億元，其中小企業貸款余額49.6億元，占比91.4％，戶均貸款余額僅為65萬元。這些貸款客戶，90％是正在創業的失地農民或失地農民經營的企業，6％來自下崗工人、無業居民，另4％來自外來務工人員。在上述小企業貸款中，抵押貸款僅占4.8％，信用貸款占0.6％，其余全部是保證貸款。泰隆的貸款利息收入和中間業務收入，絕大部分是靠小企業客戶貢獻的。

泰隆成立之初，規模小，實力弱，難以為大中型企業提供金融服務，同時又面臨其他金融機構的競爭壓力，只能選擇小企業、個體工商戶貸款市場。在為小企業貸款的過程中，泰隆漸漸發現小企業、個體工商戶群體中真正有發展潛力、勤勤懇懇做事業、踏踏實實保信譽的客戶，大都有強烈的貸款需求，并有誠信還貸的良好意愿，風險相對較小。泰隆開始以小企業成長伙伴為定位，積極、主動地推進小企業貸款業務。

2005年，銀監會下發了《銀行開展小企業貸款業務指導意見》，堅定了泰隆堅持為小企業服務的發展方向。泰隆把小企業貸款業務提升到理性的戰略定位高度，不斷深化小企業客戶市場定位，把服務對象擴展到社區、城鄉接合部、農村的小客戶群體，為更多的小企業、個體工商戶、農村承包經營戶、下崗工人、失地農民、外來務工人員提供服務。

創新突破兩大難點

小企業貸款難，有兩個關鍵點，一是銀行對小企業財務狀況不掌握，存在“信息不對稱”；二是小企業缺乏有效的抵押物。銀行給中小企業貸款，一般都需要抵押物（如廠房、土地、固定資產等），以避免貸款出現風險時銀行血本無歸，而小企業或個體工商戶根本提供不了有效的抵押物。因此，不解決信息不對稱和抵押難的問題，小企業貸款難就難以解決。

泰隆小企業貸款取得成功，關鍵在于通過創新突破了這兩大難點。

首先，解決信息不對稱的問題。這主要是靠建立起一支客戶經理隊伍，掌握客戶的真實情況。泰隆有一支140多人的客戶經理隊伍，占員工比例高達40％以上，為客戶提供“一對一”的服務，行長王官明將此戲稱為“人海戰術”。泰隆客戶經理借助廣泛的社會關系（人緣、親緣、地緣），通過密集走訪和頻繁接觸客戶，對客戶信息進行詳細收集和了解。

泰隆的客戶經理對其客戶了解到何種程度？有人這樣描述，一個客戶來找客戶經理，客戶經理可以知道客戶兜里揣著什么牌子的煙以及為何來找他，因為他們對客戶的生產經營情況、生活狀況、債權債務、資金需求等都非常了解。

與此同時，泰隆實行“存貸掛鉤”制度，通過對客戶在銀行存款的現金流進行測評，評估客戶的經營狀況，并依據客戶的存款積數（即存款余額×天數）決定是否貸款、貸款的額度和貸款的利率。舉個例子，如果一個賣礦泉水的小商戶，他在泰隆存入一筆錢，而第二筆錢半個月后才存入，這個客戶的現金流狀況顯然是不好的；如果他每天都有一些錢存入銀行，客戶經理就判斷這個客戶的生意還不錯，可以考慮貸款。一般來講，存款積數越高，貸款的金額就會越大，利率也會越優惠。

泰隆正是通過大量“數字化”和“社會化”信息的綜合比較，以更加務實的態度和靈活的手段來分析客戶的成長潛力和償債能力。

其次，解決缺乏有效抵押物問題。

泰隆擯棄過分強調抵押物的貸款方法，創新地推行多人保證貸款，并將企業主、股東夫妻等實際控制人追加為貸款保證人，變“有限責任”為“無限責任”，這種法人擔保和關聯人保證的貸款機制，避免出現企業通過破產惡意逃廢銀行債務。臺州銀監分局局長林奇強調，貸款的無限責任從根本上要求企業的所有者、經營者必須謹慎融資，按時還貸。歷史數據表明，泰隆99％以上的小企業貸款的正常回收是依靠第一還款來源，即使出現了問題貸款，依靠第二還款來源償還的也占到90％以上。

“信息不對稱”和“客戶擔保難”兩大難題的解決，大大拓寬了泰隆小企業貸款業務的輻射面，使得處于初創期的小企業和個體工商戶能夠享受到泰隆信貸支持，極大地促進了小企業的發展，實現了銀企雙贏。

泰隆在小企業貸款上還有許多其他特色：比如堅持貸款“筆筆清”原則。泰隆的客戶在申請第二筆貸款時，必須先把第一筆貸款還清。另外，泰隆的貸款主要是短期貸款，有效地解決了小企業普遍存在的流動資金緊張的困難。2006年，泰隆貸款平均期限97天，一年周轉達3次以上。

發放貸款像從自己口袋里掏錢

通過調查記者發現，泰隆在改進服務、防范風險方面也有很多獨到之處。

貼身服務得認同

在泰隆，為小企業提供更充分、更優質、更方便的服務是一種企業文化。

泰龍營業網點的開門時間是早上7：30到下午6：00，夏天關門還要延長一兩個小時，服務時間比一般商業銀行要延長3到4個小時。這主要是為了與當地小企業的作息時間相一致，便于他們一上班就能享受到銀行的服務。

泰隆對客戶的貼身服務體現在方方面面。在企業成立之前，泰隆會派專門的客戶經理在工商注冊窗口為辦理登記手續的客戶提供驗資、登記、開戶、貸款咨詢等服務，并將其納入客戶管理體系之中，即所謂的“企業接生工程”。泰隆針對小企業數量多、分布散的特點，不等待客戶上門，組織營銷團隊深入專業市場、社區和農村，傾聽小企業、個體工商戶、農村承包經營戶的需求，向他們推薦符合其經營特點的產品，把泰隆金融服務的觸角滲透到網點輻射半徑內的每個角落。泰隆通過與客戶長期的溝通建立信任關系，并盡可能獲得客戶的各種信息，從中篩選出優質客戶，為調查評價打好基礎；當客戶提出業務需求時，泰隆已經掌握了客戶的基本信息，能在最短的時間做出決策，給客戶答復。

另外，泰隆始終堅持以客戶為中心，不斷改進小企業貸款業務流程，在最短時間內滿足客戶業務需求，建立了高效的貸款審批機制。目前，泰隆小企業貸款在半個工作日內的審結率超過90％，最快的甚至半個小時即可辦理1筆貸款，這是其他商業銀行難以企及的。泰隆快捷、高效的貸款業務流程，適應了小企業貸款金額小、時間急、頻率高的特點。同時，泰隆的客戶經理還會給客戶事業發展、財務管理等提供多方面的服務，成為小企業的朋友。

創新制度防風險

為保證小企業貸款業務的健康發展，泰隆建立了一套較為科學的風險管理體系。臺州銀監分局副局長金官銘對這套管理制度非常肯定，據他介紹，這套管理制度的核心內容是強化對銀行員工和客戶“兩個人”的激勵與約束，具體操作上做到激勵與約束并重，預防與監督并舉，制度監督和人文關懷同步。

在予以充分激勵和關心的同時，他們制定了嚴格的約束措施，有效地控制了內部員工的道德風險和操作風險。泰隆的客戶經理都說，“我發放貸款時，就像從自己口袋往外掏錢一樣。”

在客戶的激勵與約束方面，泰隆對誠實守信的客戶積極提供優質服務，并在貸款利率、期限、額度、條件等方面給予更多的優惠，而對不守信用的客戶則不惜“軟纏硬磨”催討貸款，直至收回全部本息。對于“釘子戶”和已核銷貸款，泰隆的態度是“骨頭再硬也要啃，不達目的不罷休”。因此，在當地流傳著“泰隆的錢是好用的，泰隆的錢也是不好用的”這樣一句話。所謂“好用”，是指如果條件符合的話，客戶可以很方便地從泰隆獲取貸款；所謂“不好用”，是指客戶借泰隆的錢必須按合同規定償還。

在泰隆銀行，每一個貸款客戶都有兩個客戶經理負責，一位負責調查，一位負責審查，且調查、審查同步進行，并各自對自己的調查、審查結果負責。調查分為正面調查（直接到企業調查）和側面調查，了解貸款客戶的基本情況，包括企業的生產經營狀況、其在行業的資信、為人如何、是否好賭等方方面面。負責審查的客戶經理對調查結果的真實性進行審查。這種調查、審查同時進行的客戶調查被泰隆稱為“四只眼睛”看客戶，以便充分掌握貸款客戶的真實情況。通過堅持不懈地打造誠信經營形象和主動維權，泰隆14年來的貸款不良率始終沒有超過3％的水平。

第四篇：赴浙江泰隆商業銀行考察報告

赴浙江泰隆商業銀行考察報告

為學習借鑒外地金融機構中小企業金融服務的先進經驗，促進宜昌市金融機構進一步加大中小企業金融服務的創新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市銀行業協會組織轄內部分會員單位負責人組成中小企業信貸考察組赴浙江省臺州市泰隆商業銀行，對該行的小企業金融服務進行了觀摩考察、學習交流活動。通過學習交流，考察組成員對其小企業信貸等業務的創新管理有了深切的感性認識。

一、泰隆商業銀行簡介

浙江泰隆商業銀行成立于1993年，是一家專注于小企業金融服務的商業銀行。2006年8月改建為股份制商業銀行，2007年開始跨區域經營，目前在臺州、寧波、麗水、金華和杭州、上海等6地共設有5家分行、19家支行，有28個營業網點，員工3000多人。

截止2010年8月末，泰隆商業銀行資產總額達301億元，所有者權益18.66億元，資本充足率為12%，撥備覆蓋率達到183%，貸款損失準備充足率為199%。存款余額272億元，貸款余額180億元，而不良貸款率只有0.7%。

17年來，泰隆商業銀行堅持以小企業、個體工商戶為主要服務對象的市場定位戰略始終不動搖，探索和積累了一系列小企業金融服務的先進做法和管理經驗，小企業金融服務居國內領先水平，形成了獨樹一臶的“泰隆模式”。17年來，泰隆商業銀行累計向小企業發放貸款達19萬多筆、1000多億元，共扶持6萬多家小企業成長發展，創造了10多萬個就業崗位，幫助6000多位失地農民、外來務工人員和下崗工人等弱勢群體實現了勞動致富。“泰隆模式”得到了社會各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事長王鈞參加2009國務院《工作報告》征求意見座談會，溫家寶總理贊揚泰隆“銀行辦得好，中國的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通過中央電視臺二套《高端訪談—對話劉明康》節目向全國推廣；2009年8月22日，溫家寶總理到浙江進行工作視察，再次接見了泰隆董事長王鈞并聽取了工作匯報，充分肯定了泰隆商業銀行低成本開展小企業信貸的創新做法和成功經驗，鼓勵泰隆堅持發展戰略，在小企業金融服務上不斷創新，進一步做大做強。

二、“泰隆模式”成功奧秘探尋

泰隆商業銀行之所以取得今天如此令人矚目的業績，形成領先業界的“泰隆模式”，主要源自于該行正確的市場選擇戰略，源自于該行差異化競爭策略的成功實施，源自于該行高超的市場營銷藝術，源自于該行縝密的風險管控體系，源自于該行濃郁企業文化理念在員工行為中的自覺轉化和執行。

（一）定位小企業金融服務藍海市場——差異化競爭戰略的正確選擇

泰隆商業銀行成立后，經過大量的市場調查分析，經過對自身市場競爭實力的充分評估，將業務市場定位于小企業，決心在小企業中做出大市場，在小貸款中掘出大利益，將小銀行做出大前途。這個市場定位緣于泰隆商業銀對自身在臺州銀行業競爭中劣勢的清醒認識：當時臺州金融市場已經被四大國有銀行和農村信用社占領，而泰隆商業銀行的資本實力弱，人員素質也不高，沒有能力去爭奪大客戶，而臺州蓬勃發展的市場經濟催生了許多位于小街小巷、自主創業的小企業和個體工商戶，他們有強烈的信貸需求卻籌貸無門。泰隆商業銀行充分論證了

小企業主誠信還貸的可行性之后，認為這一金融服務空檔的背后醞釀著巨大的商機，決定致力于為小企業、個體工商戶和從事生產經營的個人提供融資服務。在強烈的企業責任感和使命感的驅使下，泰隆商業銀行始終沒有懷疑和動搖過自己最初的市場定位，始終專注于小企業客戶金融服務，致力于完善風險控制手段。1998年到2002年之間，國有銀行紛紛從縣域及農村市場退出，而泰隆商業銀行卻反而加大了縣域及農村市場的營銷力度，實現了小企業貸款業務的快速增長。

（二）看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不對稱難題的金鑰匙看“三品”，查“三表”，是泰隆商業銀行獨創的獲取客戶信息的兩大“利器”。所謂“三品”，就是人品、產品、押品。在“三品”中，泰隆將人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客戶的還款意愿。首先是看借款人自身的情況，是不是誠實守信，有沒有不良嗜好等。其次看他的家庭情況，家庭和睦，借款人的家庭關系穩定，借款人責任心就比較強，貸款違約的可能性比較小。反之，貸款的風險就較大。最后關注借款人的社交情況，看他交往的朋友及其口碑，以此來判斷借款人的道德風險。看“產品”，主要是考察企業產銷存的情況，以此來判斷企業產品市場競爭力。看“押品”，除對客戶的房子、土地、汽車、設備等有形資產進行估值外，客戶的社會信譽、人脈關系、保證能力等也是泰隆商業銀行評估信貸產品安全性的重要因素。

所謂查“三表”，就是泰隆商業銀行除了看客戶的財務報表外，更重要的是看另外三個表：水表、電表、海關報表。為什么要看水表呢？因為大部分生產型企業要用一定量的工業用水，用水少了，往往反映客戶生產減少了；看電表，是因為生產型企業都要用電，電表可以判斷出生產經營情況和變動情況。看水表、電表，不僅看用量、增量，還要看欠不欠費、看繳納記錄。對于外貿型企業，必看海關報表。因為海關的企業進出口數據能比較準確地反映客戶經營情況。這三個表可以提供企業比較真實的信息，有效驗證和補充企業財務報表，真正鎖定和明確客戶的數字化信息。

（三）簡約貸款管理，小額度、短期限——分散風險自有招

“額度小、期限短”，是泰隆商業銀行長期以來堅持的信貸原則。泰隆的小企業貸款戶均不到60萬元，貸款期限大部分集中在6個月、3個月以下。貸款額度小、期限短，大大降低了泰隆商業銀行的貸款風險不確定性成本。同時，泰隆商業銀行通過貸款“筆筆清”的做法進一步保障小額度、短期限的原則落實。

（四）存貸掛鉤、現金流測評——市場營銷與風險控制的有效結合泰隆商業銀行采用“存貸掛鉤、積數貸款”的方式，即將客戶在泰隆的存款與貸款以積數的形式相聯系，存款積數越高的客戶，在泰隆獲得的貸款額度將相對較高，同時也能享受到更加優惠的利率，從而增強了客戶與泰隆的“粘性”。“現金流測評”是泰隆商業銀行掌握客戶經營狀況的重要方法之一。客戶經理經常查看小企業賬戶，從中獲取現金流等信息，并對現金流變動情況進行深入分析。通過對存款的發生時間、發生地點與借款人經營所在地或住址是否吻合，存款流量與銷售額是否吻合，結合存貸掛鉤，動態考量客戶的經營狀況。結合“三品”、“三表”等要素進行綜合評價后決定是否貸款并確定貸款額度。

（五）簡化程序，分層授權——“三三制”服務承諾下信貸審批流程的成功再造

在激烈競爭的金融市場，效率決定成敗。為提高信貸業務辦理效率，泰隆商

業銀行響亮地提出：“要讓貸款像存款一樣方便”。圍繞這個目標，他們不斷優化業務流程，創建高效的貸款審批機制，實行業務受理“三三制”：承諾老客戶貸款三小時以內解決，新客戶貸款三天內定奪。為此，泰隆商業銀行采取“區別授權，逐層分權”的授權模式，在風險可控的前提下充分下放貸款審批權。分行行長、支行行長以及業務部門負責人均具有審批權限。泰隆將全行信貸審批權限分為十多個檔次，分支機構的審批額度在50萬元至2000萬元不等。通過業務流程的改進，該行實現了72%的業務審批在一線完成，90%以上的貸款在半天內辦妥，貸款真的變得象存款一樣方便了。高效的信貸審批發放流程，極大地滿足了小企業客戶“短、頻、快”的融資需求。

（六）全面推行保證擔保方式——引領中國小企業貸款擔保方式的根本性變革

根據小企業有效抵押物不足的實際情況，泰隆商業銀行積極探索和創新擔保方式，不依賴抵押擔保，大膽地以保證方式為主發放小企業貸款。自成立以來，保證擔保貸款一直占該行貸款總額的的90%以上。“一人不夠，可多人共保”，泰隆保證擔保形式靈活多樣，風險有效分散。通過將償還責任和小企業的法定代表人、實際控制人、大股東等“掛鉤”，把企業的“有限責任”轉變為個人的“無限責任”,降低了“富了和尚窮了廟”的道德風險。同時，泰隆將傳統的親情和誠信融合在一起，創新出“小企業主貸款，親人友人恩人擔保”的“道義擔保”貸款、“子女貸款，父母擔保”的商業助學貸款、幫助真心創業者解決融資難的“百姓創業貸款”等，有效解決了小企業貸款缺乏抵、質押品的問題。

（七）“雙十禁令”——打造信貸人員道德風險的“防火墻”

“雙十禁令”是泰隆商業銀行為規范客戶經理行為而發布的20條“禁

令”。泰隆商業銀行要求全體客戶經理不得接受客戶財物、請客吃飯、不得與客戶之間存在不正當私人資金往來等，并與客戶經理簽訂責任狀，明確責任。在發放貸款時泰隆不苛求“零不良”，對因客觀原因造成的不良貸款予以免責，但對違規行為和主觀原因造成的不良貸款則是“零容忍度”，實行嚴懲。同時，泰隆建立重大事項雙線問責制，實行重大事項一票否決制、崗位退出制，將資產質量情況作為員工績效考核的重要指標，全面保障問責機制的落實。

（八）以人為本，任人唯賢，優勝劣汰——大力營造積極向上的的泰隆企業文化

泰隆商業銀行堅持“員工第一”、“多關懷、嚴要求”的原則，通過學習培訓、車貼、旅游、住房、股權等一系列措施對員工進行物質和精神激勵，在生活上予以周到的關懷，保證員工安心工作。在薪酬和資源配臵上，堅持向業務、向一線傾斜。業績好的員工普遍比支行行長收入高，績效好的支行行長比分行部門總經理收入高。在充分激勵的基礎上，相輔相成的是“雙十禁令”嚴厲的約束機制，讓員工充分認知“犯錯”的機會成本，不輕易以身試法。在泰隆，沒有裙帶關系，沒有論資排輩。該行領導介紹，一個新參加工作的大學畢業生由于能力出眾，剛工作4個月就當上了支行行長。求賢若渴，能者上，庸者下的用人機制，使泰隆吸納了大量年輕有為的人才。目前，泰隆碩士以上的畢業生就有100多人。

三、泰隆商業銀行成功經驗的啟示

（一）只有走差異化發展之路，企業才會具備強大競爭力

將自身定位于只做小企業金融，摒棄雜念，抵住誘惑，一心一意走好小企業金融服務之路，是泰隆商業銀行的成功之本。事實證明，正是泰隆這種錯位競爭、差異化服務的戰略，才使其開拓了屬于泰隆的廣闊藍海。如果當初泰隆也像其它金融機構一樣放棄縣域鄉鎮市場，搶食大中城市客戶，如果泰隆的金融產品跟風其它金融機構產品，與國有商業銀行分庭抗禮，其結果只會是吃吃殘羹剩飯而已。在泰隆，哪怕是自己親手培養的客戶，當其信貸需求超過自己500萬元小企業信貸最大規模定位時，也會毫不猶豫的勸其另找下家求貸；在泰隆，大眾化的同質產品從來不做，如當今熱門的車貸；泰隆的產品理念，是針對客戶的需求不斷進行產品創新，永遠為客戶提供個性化服務。如“創業通貸款”、“農戶小額信用貸款”、“商戶信用保證聯保貸款”、親人友人恩人擔保的“道義擔保”貸款、集多種功能于一身的“泰隆卡”、“零售業務批發”等產品，就是泰隆針對不同的客戶對象開發的個性化實用產品。

對照泰隆另辟蹊徑的差異化競爭做法，想想各行當今什么產品熱賣都一哄而上地去搶賣，營銷成本居高不下，市場淺窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“揀芝麻”，產品和服務面面俱到，同質嚴重，缺乏特色等，應該反思怎樣才能象泰隆一樣真正地認識自己的特點，找準自己的發展定位，真正地避開“千軍萬馬爭過獨木橋”的局面，走自己差異化、個性化的金融發展之路，而不是僅僅停留在口頭上，停留在文件上。

（二）只有強化管理和業務創新，銀行才會與客戶共同成長

在泰隆，考察組在多個地方和層面感受到管理創新帶來的企業活力和廣闊發展空間。如“三品、三表”的客戶信息獲取法以及為此進行的客戶經理雙人甚至多人背靠背的調查、多側面調查、多外圍關系人調查等調查方式；網點之間客戶經理小團隊互換工作，帶入新的工作方法管理客戶、營銷產品；各支行每星期都有的客戶經理業務營銷經驗技巧夜校大講堂；用有地位有影響力的客戶以個人信用進行貸款擔保，用不同行業的實力派人士為借款人聯保以分散行業風險的做法；“一戶一價”、“一筆一價”、“一期一價”的貸款風險定價機制；利用地緣、親緣、人緣網絡關系開發新市場的做法；通過選派駐廠信貸員、駐村信貸員等措施挖掘已有市場的潛力的做法；與全球最大的人力資源咨詢機構美世公司合作，完成以組織戰略和作業流程分解為基礎的組織與崗位體系、以崗位價值評估和重疊薪酬為基礎的薪酬體系、基于目標管理和過程管理的績效體系的“三大體系”人力資源體系改革，等等。正是有了這些管理和業務方面的創新，泰隆在小企業金融服務上始終走在浙江乃至全國的前頭，真正象泰隆的廣告語所說的成為“小企業成長的伙伴”。泰隆的創新啟迪：創新是企業的靈魂，只有自覺創新、不斷創新，企業才會永葆青春和活力，才會在創新中不斷蛻變，化蛹成蝶。

（三）只有先進的企業文化，才能使企業形成強大的凝聚力

縱觀每一個成功的企業，無不有其獨特的、先進的企業文化。先進的企業文化對內是企業快速成長的動力，對外是企業彰顯獨特魅力的標示符號。“勤勉、忠誠、活力、創新、高效和愛”就是泰隆致力營造的企業文化。開辦“泰隆學院”讓每個員工都享受免費學習培訓的待遇，為員工建造低成本住房，為員工甚至員工親屬發放福利津貼，讓員工從細微的關懷中產生強烈的歸屬感，就是“德潤其身、泰和共隆”企業文化理念的具體體現；“泰隆的貸款就是從我們自己口袋里掏出的錢，我必須安全地收回來”的員工認知，“泰隆的錢好貸，但想賴泰隆的錢是不行的”客戶認知意識，就是泰隆17年信貸文化培育滲透的結果；泰隆文化的社會滲透是多層面的，諸如大到遍布城市鄉村主要干道和標志建筑物的廣告招牌，小到小瓶礦泉水的冠名商標，泰隆的企業愿景、經營理念、社會使命、服務關懷等無不通過這些載體時時處處、綿綿不斷地向社會滲透浸染，使眾多的市

民和客戶欣然接受和認同泰隆的服務文化和價值取向。因此，要真正實行差異化個性化快速發展，打造具有自身特色的企業文化是必不可少的。必須樹立以人為本的企業治理理念，像泰隆一樣真正地、充分地讓員工享受企業發展帶來的物質成果和精神成果；必須通過嚴謹的制度和內部順暢高效運行機制建設，打造最具活力的管理文化；必須通過改進服務手段和服務態度，提高服務效能，打造最具親和力的服務文化。如果銀行的員工都能像泰隆的員工那樣的認知管理，銀行的客戶都能像泰隆的客戶那樣認知服務，那么，企業也一定會象泰隆商業銀行一樣具有廣闊的未來。

第五篇：浙江泰隆商業銀行調研報告

浙江泰隆商業銀行調研報告

浙江泰隆商業銀行原名泰隆城市信用社，是一家１９９３年成立于浙江省臺州市路橋區的純民資金融機構。２００６年８月，它升格為城市商業銀行。

“整塊的‘大肉’被國有商業銀行吃了，我們就吃‘骨頭縫中的肉’。”泰隆董事長王鈞說。但有意思的是，這家“撿剩菜”吃的民營金融機構活得還挺滋潤。泰隆開業之初只有２間租賃房、７名員工、１００萬注冊資本金。２００６年，它稅前總利潤１．３２億元、存、貸款業務均占到整個路橋區的２０％以上，在當地１１家銀行類金融機構中，位居第二。

臺州市路橋區珠寶商陳云生是泰隆商業銀行的老客戶，１０多年前，他帶著５０００元的本錢做起了鐘表生意。由于國有商業銀行很難貸款，他的第一筆錢是當地農村信用社貸款，后來看到泰隆服務靈活、貸款到賬速度快，就轉到了泰隆。

“其實，我現在的生意也不大，每次貸款也就在三五十萬左右。不過剛開始時生意更小，家里的地沒了，做鐘表，貸個兩三萬。我這樣的客戶，國有銀行都不太愿意做的。”陳云生說。

像陳云生這樣的小工商業者是泰隆商業銀行的核心客戶。泰隆銀行爭取這批客戶的方法是提供盡可能便捷的服務。“我們的服務對象是小工商戶，他們晚上９點收攤，我們營業到９點。而且，適應小工商戶的特點，我們的貸款也‘短、頻、快’，大部分貸款不需要抵押，只需要提供保證人，貸款審批程序也簡單，新客戶兩三天，老客戶只需要半天，有的甚至能夠做到２０分鐘內貸款打入賬戶。”泰隆董事長王鈞說。

近3年來，泰隆銀行年存、貸款增長速度達４０．６％。目前，該行半個工作日內的貸款審結率超過９０％，擁有核心客戶８０００多家。

扣準“聲譽機制”做文章———不良資產率不到０．８３％

２００６年８月升格前，銀監會派人對泰隆的資產進行了詳盡的核查。在這次被王鈞稱為“扒光了衣服”的核查中，泰隆銀行的不良資產率被認定不到０．８３％。微小企業倒閉的風險極大。泰隆用什么來控制風險？

對劉巧紅的采訪給記者留下了深刻的印象。當被問到為什么不多貸點時，她說：借多了，人都會抖（怕還不起）。這句話里實際上藏著泰隆得以成功的玄機。

“在路橋這邊，一個人名聲壞了，不僅會被人看不起，還可能找不到合作伙伴，什么事情也做不了。這種懲罰對失信者是最大的懲罰。我們敢不要抵押，靠的就是這個。”泰隆銀行風險總監金軒宇說。

復旦大學金融研究院教授熊繼洲則說，在中國農村，欠錢不還這種惡行足以讓一個人聲敗名裂。在一些交往頻繁的緊密型群體中這種“聲譽機制”也能起到重大作用。

浙江泰隆商業銀行幾乎１００％的客戶都是當地農民、下崗職工或在路橋小商品市場從

事貿易的人，擔保人則一般是他們在當地的熟人。正是因為扣準了鄉村中的這種“聲譽機制”，泰隆才得以規避無擔保貸款的風險。

除了扣準“聲譽機制”外，泰隆還有一個重要經驗，就是貸款實行“筆筆清”制度。２００５年９月，一個有１００萬元授信額度的老客戶在泰隆貸了一筆５０萬元的款項。當年１０月，他又要求再貸５０萬。但當時，他前一個５０萬還沒有還清，這筆新貸就被銀行堅決拒絕了。

“只要提供個擔保人，不用任何抵押，這個老客戶可以一次性貸１００萬。但他這樣分兩次貸就不行了。這涉及到一個銀行的風險控制原則問題。國有銀行里一個大企業多次貸款的時間往往是交叉的，但我們這里堅決不允許。這容易出現放貸過大，企業以老貸款‘要挾’新貸款的情形。而任何一個企業都有成長期、興盛期、衰老期，這種放款方式最終可能導致大筆壞賬的產生。”金軒宇說，泰隆銀行有個嚴格的規定，就是“余貸未清，新貸不放”。

填補“金融正規軍”的空檔———客戶家冰箱里放了什么都知道

熊繼洲曾經對浙江的民營及非正規金融機構作過深入調研。他認為，在中國的農村以及大部分縣域經濟體中，國有銀行分支機構不可能對當地中小企業發展起到重要作用。“撇開不愿意為中小企業服務不說，國有銀行本身的架構也決定了他們很難在這一方面取得成功。過長的管理鏈條帶來的信息失真、效率低下問題令這些銀行不能適應交易額小、發生密度高的小額貸款。”

“夸張一點說，我們的信息員對核心客戶家中冰箱里放了什么東西都知道。”金軒宇說。至２００６年１２月，在泰隆有貸款余額的企業達８０００多戶。對這些有貸款余額的企業，泰隆近２００名信貸員會定時走訪，了解行業景氣度、企業生產銷售動態及企業主個人情況。

這一點，國有商業銀行難以做到。這一點，也正是泰隆等民營金融機構的優勢所在。“金融正規軍”留下的巨大空檔，在臺州是由泰隆商業銀行、臺州商業銀行等民營金融機構填補的。據了解，向泰隆借貸過的中小企業，總數已經超過３萬戶，其中有些企業主借貸次數已有１００多次。

有關數據表明，如果算上個體經營戶，２００５年，路橋區平均萬人中有企業數已近千家，遠遠高于全國平均數和浙江省平均數，個體私營企業創造的ＧＤＰ占經濟總量的９９％以上。“泰隆這樣的區域性商業銀行的作用是讓微小企業的創業者貸到款，有能力發展的起跑點，同時它也有力地支持了新農村建設，促進了區域城市化進程。”當地政府有關官員認為，路橋是和這些小商品經營者共同成長的，在發展過程中，泰隆等商業銀行起到了巨大的作用。

９９％貸款依靠第一還款源收回———專家認為“泰隆模式”能夠復制

泰隆有一個數據外界可能很難想到，從歷史情況看，該行９９％以上的小企業貸款實現正常收回依靠的是第一還款來源，即使在極少數的問題貸款中，依靠借款人自身償還的也占９０％以上。

這意味著，泰隆銀行的擔保實際上只是一種“形式擔保”。社會有一種看法，認為微小客戶借錢不還的可能性較大。泰隆的數據說明這是一種偏見。

熊繼洲認為，從中國鄉村現狀看，“聲譽機制”普遍存在、且相當有效。而從事小額貸款業務的金融機構實際上也不會構成系統風險。只要監管條例、游戲規則詳盡有效，就出不了大事。因而，泰隆等民營金融機構的模式可以復制。

目前，臺州已經成為全國個私經濟最為發達的地區之一。臺州市市長張鴻銘認為，當地“小銀行”與“小企業”之間形成的互相促進、互相依存關系對臺州民營經濟的發展有著重要意義。據他介紹，臺州的金融生態環境曾被有關機構評定為全國各城市的第六位。

“我們服務的不是穿西服的，而是穿籃球鞋的。”浙江泰隆商業銀行董事長王鈞用這句話歸納了泰隆銀行的定位。

日前，浙江泰隆商業銀行首個跨區域支行在浙江臺州的欠發達地區三門縣開業。王鈞對那邊的貸款業務作出了一個“奇怪”的要求：不鼓勵員工做５００萬以上的貸款業務。

“一直以來，泰隆貸款做的就是小額業務，其中１００萬以下的占到９０％以上。員工去做那種大業務，就偏離了泰隆的定位。”王鈞說。他認為，精準、專注的市場定位是任何企業生存、發展的關鍵。

事實上，浙江泰隆商業銀行在尋求自身的定位時經歷了一個比較漫長的過程。王鈞坦率地說，泰隆在選擇發展方向的初期很彷徨。但是，我們堅信，泰隆的明天會更好！