第一篇：企業(yè)質(zhì)量成本管理方法讀后感

《企業(yè)質(zhì)量成本管理方法》讀后感

近期我對《企業(yè)質(zhì)量成本管理方法》進(jìn)行了深入學(xué)習(xí),閱讀后使我對企業(yè)質(zhì)量成本概念及應(yīng)用有了深入的理解,豐富了我對質(zhì)量成本管理方面的管理知識,并從專業(yè)角度加深了對質(zhì)量成本的認(rèn)知.該書從質(zhì)量成本概念的首次提出開始引入,即20世紀(jì)50年代美國質(zhì)量管理專家費根堡姆首次提出質(zhì)量成本概念。并且通過多國質(zhì)量專家的多年分析與研究,最終總結(jié)出質(zhì)量成本定義及具體項目劃分;從3個方面對質(zhì)量成本進(jìn)行系統(tǒng)分類,可分為1）按用途：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本;2）按存在形式：顯性質(zhì)量成本、隱性質(zhì)量成本;3）按關(guān)系程度：直接質(zhì)量成本、間接質(zhì)量成本.接下來該書又告知我們?nèi)绾尉幹啤顿|(zhì)量成本控制程序》以及質(zhì)量成本科目設(shè)置與財務(wù)關(guān)系,從而將質(zhì)量成本與財務(wù)管理進(jìn)行對接,通過對質(zhì)量成本科目建立賬目，定期對質(zhì)量成本運行情況進(jìn)行統(tǒng)計、分析、匯總，找出質(zhì)量費用異常點，進(jìn)行對質(zhì)量及成本加以改善。接下來該書又介紹了質(zhì)量成本指標(biāo)的設(shè)定與評定;質(zhì)量成本基本指標(biāo);質(zhì)量成本決策及分類知識;從而教會我們質(zhì)量成本決策程序如何建立與實施.再者該書又闡述了質(zhì)量成本計劃及內(nèi)容;質(zhì)量成本核算及方法;質(zhì)量成本分析;質(zhì)量成本控制及評價,質(zhì)量成本考核方法;質(zhì)量改進(jìn)與降損等方面的專業(yè)知識.讀完此書后,使我受益良多,以前只是停留在質(zhì)量與成本這幾個字的表面理解,沒有深入研究,通過學(xué)習(xí)后使我了解了質(zhì)量成本具體項目內(nèi)容如:預(yù)防成本包括：1）質(zhì)量工作辦公費2）質(zhì)量文件資料費3）質(zhì)量會議費4）質(zhì)量差旅費5）質(zhì)量評審和審核費6）質(zhì)量改進(jìn)措施費7）質(zhì)量獎勵基金8）質(zhì)量教育培訓(xùn)費9）質(zhì)量管理培訓(xùn)費10）質(zhì)量人員工資、獎金、福利等;鑒定成本包括：1）檢驗試驗費2）檢測設(shè)備折舊費3）計量、檢驗、試驗辦公費4）從事計量、檢驗、試驗人員的工資、獎金、福利;內(nèi)部質(zhì)量損失成本:1）廢品、返工返修品損失2）采購產(chǎn)品損失3）質(zhì)量事故處理費4）復(fù)檢費5）產(chǎn)品降級損失折價損失;外部質(zhì)量損失包括1）索賠費2）訴訟費3）退貨損失4）售后技術(shù)服務(wù)費5）維修人員工獎金6）降價損失;外部質(zhì)量保障成本1）質(zhì)量管理體系認(rèn)證費2）產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證費3）產(chǎn)品試驗評定費.該書最主要的是教會了我如何建立質(zhì)量成本管理程序,通過運用標(biāo)準(zhǔn)化的方法從而對于質(zhì)量成本進(jìn)行系統(tǒng)化分析與控制.成本控制是我司2014年重點工作之一,而質(zhì)量成本是成本控制中很重要的一部分,希望在接下來工作中能夠把從書中學(xué)到的專業(yè)知識,運用到實際工作當(dāng)中,為公司的成本控制工作,做出自己的一份力量.品管部

張棟

2014.03.10

第二篇：加工貿(mào)易企業(yè)成本管理方法分析論文

摘要：本文以D公司為例，對其成本管理方法進(jìn)行了實務(wù)和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：成本管理；作業(yè)成本法；標(biāo)準(zhǔn)成本法

加工貿(mào)易是伴隨著我國開放型經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展而不斷壯大，曾一度在我國進(jìn)出口貿(mào)易總額中占據(jù)半壁江山。蘇州的加工貿(mào)易企業(yè)在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以D公司為例，對D公司的成本管理方法進(jìn)行分析，并對這種成本管理方法的適用性進(jìn)行探討。

一、D公司成本管理方法主要內(nèi)容與分析

D公司是一家由臺商投資的大型加工貿(mào)易企業(yè)，主要產(chǎn)品是電子元器件和電腦周邊設(shè)備，主要產(chǎn)品的市場占有率全球排名靠前，年營業(yè)額達(dá)30多億元，員工一萬多人。公司按產(chǎn)品類別采用事業(yè)部制管理模式，根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品品種復(fù)雜。產(chǎn)品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產(chǎn)原材料大部分都是保稅料件，接受海關(guān)監(jiān)管。公司全面使用ERP管理系統(tǒng)，從倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等模塊均實現(xiàn)了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產(chǎn)資料價格持續(xù)攀升的情況下，D公司通過對料、工、費等成本項目進(jìn)行細(xì)分，分別采用針對性的成本加工貿(mào)易企業(yè)成本管理方法分析與探討——以D公司為例管理方法，從而控制好企業(yè)成本，提升了企業(yè)競爭力。

（一）D公司成本管理方法的主要內(nèi)容

1.直接材料

D公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算直接材料成本。月初根據(jù)產(chǎn)品的物料清單（BillofMaterials，簡稱BOM）將每種產(chǎn)品所耗原材料的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)成本錄入ERP系統(tǒng)。月中采購部門根據(jù)工單采購相關(guān)原材料并原材料價格錄入ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)部門根據(jù)工單領(lǐng)用原材料。月底結(jié)賬時，ERP系統(tǒng)計算出已完工工單實際領(lǐng)用原材料的數(shù)量與物料清單中規(guī)定的應(yīng)耗數(shù)量的之差乘以標(biāo)準(zhǔn)成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的之差乘以實際領(lǐng)用數(shù)量的金額（價差），量差與價差之和即為標(biāo)準(zhǔn)成本差異。月底財務(wù)部門提交量差報告和價差報告，生產(chǎn)部門和采購部門分別就產(chǎn)生的量差和價差作出解釋和提出改進(jìn)措施。

2.直接人工

D公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本。為準(zhǔn)確核算產(chǎn)品所耗用的直接人工成本，公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本，即通過ERP系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程將生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的直接人工工時直接計入產(chǎn)品成本。月底財務(wù)部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進(jìn)措施。

3.制造費用

D公司采用作業(yè)成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業(yè)細(xì)分，每項支出歸屬到具體的產(chǎn)品類別。如果某項支出由不同的產(chǎn)品承擔(dān)，則需由所有涉及到的產(chǎn)品相關(guān)部門有簽字權(quán)限的主管簽字確認(rèn)后，財務(wù)根據(jù)確定的分擔(dān)金額分別計入不同的產(chǎn)品成本。折舊、攤銷項目則每月根據(jù)實際使用情況的變化而變更計入各產(chǎn)品成本的金額。月底財務(wù)部門提交各產(chǎn)品制造費用報告，各產(chǎn)品相關(guān)制造部門（生產(chǎn)、質(zhì)檢、工程技術(shù)等）就制造費用變動作出解釋和提出改進(jìn)措施。

（二）D公司成本管理方法的理論分析

D公司實質(zhì)上采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學(xué)術(shù)界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”。D公司采用“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”來進(jìn)行成本核算和管理，充分發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法各自的優(yōu)點，而又回避了各自的不足。對于加工貿(mào)易企業(yè)來說，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的占比很大，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法來核算直接材料成本，通過對標(biāo)準(zhǔn)成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產(chǎn)模式下，訂單交期、生產(chǎn)排程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等情況經(jīng)常發(fā)生變化，很難確定直接人工和制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本，所以對直接人工和制造費用采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算。

二、D公司成功推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的原因

（一）健全的績效考核制度產(chǎn)生了巨大的內(nèi)在動力

D公司采用事業(yè)部制管理模式，各事業(yè)部主管對事業(yè)部的產(chǎn)品效益負(fù)責(zé)，作為成本中心的各部門對部門發(fā)生的成本費用負(fù)責(zé)，這就產(chǎn)生了精確劃分各產(chǎn)品實際發(fā)生的成本費用的天然要求，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”滿足了這一要求，因此推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”獲得了強(qiáng)大的內(nèi)在動力。

（二）完善的ERP管理系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐

D公司的ERP管理系統(tǒng)涵蓋了倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等所有公司業(yè)務(wù)模塊。直接材料成本和標(biāo)準(zhǔn)成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于ERP管理系統(tǒng)對信息的處理。

（三）專人報賬制度是落實制度設(shè)計的重要手段

D公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負(fù)責(zé)相關(guān)成本單據(jù)的歸集、錄入、費用分?jǐn)偤蛨箐N等工作。負(fù)責(zé)此項工作的人員，對公司業(yè)務(wù)流程和部門業(yè)務(wù)情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數(shù)據(jù)處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務(wù)部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法能夠很順暢的執(zhí)行。

（四）外部監(jiān)管要求提供了良好基礎(chǔ)

加工貿(mào)易企業(yè)的主要原材料基本上都是保稅料件。海關(guān)對保稅料件的管理有一整套嚴(yán)格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進(jìn)銷存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等方面都有具體的規(guī)定。海關(guān)監(jiān)管系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和因應(yīng)海關(guān)監(jiān)管要求所配備的場地和人員，建立的業(yè)務(wù)流程，為D公司推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”提供了良好的基礎(chǔ)，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、關(guān)于“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”適用性的探討

雖然目前學(xué)術(shù)界還沒有對“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”進(jìn)行明確定義，但是在實務(wù)上確實行之有效，值得推廣。企業(yè)在引入“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的時候，應(yīng)考慮以下幾個問題：

（一）有精細(xì)核算成本的需求

“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”比較適用于市場競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先的企業(yè)，這類企業(yè)具有產(chǎn)品類別多、工藝復(fù)雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細(xì)核算產(chǎn)品成本，以控制和降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。市場競爭戰(zhàn)略為技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)不太適用標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業(yè)的核心競爭力。

（二）應(yīng)遵循成本-效益原則

相較于傳統(tǒng)成本核算方法，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”增加了大量的數(shù)據(jù)收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產(chǎn)出的問題。如果企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品類別單一，用傳統(tǒng)成本核算方法就能滿足經(jīng)營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法。反之，如果企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應(yīng)該考慮推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標(biāo)納入到員工績效考核制度中去，才能調(diào)動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關(guān)工作。如果跟員工的切身利益沒有相關(guān)，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”會被認(rèn)為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統(tǒng)就會運行不暢，甚至停擺。

（四）需要管理信息系統(tǒng)的支持

標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法產(chǎn)生于上世紀(jì)二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術(shù)飛躍發(fā)展后才廣泛被企業(yè)采用，主要原因就是標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法有大量的數(shù)據(jù)計算分析，手工處理效率低且準(zhǔn)確率不高，影響了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法的推廣。所以，要順利推行標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統(tǒng)來給予技術(shù)支持。

（五）應(yīng)注重成本信息的應(yīng)用

推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的目標(biāo)，不僅僅是得到了準(zhǔn)確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業(yè)效益。對成本信息的應(yīng)用包括兩方面的內(nèi)容，一是根據(jù)產(chǎn)品成本信息，準(zhǔn)確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業(yè)效益。只有這樣，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”才不只是一個好看的擺設(shè)，而是一種真正有用的成本管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計的發(fā)展與創(chuàng)新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示.會計研究，2008（09）.[2]劉劍民，楊浩.我國企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法面臨的問題及對策.財會通訊，2016（03）.

第三篇：質(zhì)量示范崗管理方法

車身廠“質(zhì)量示范崗”員工管理辦法 目的

為進(jìn)一步貫徹車身廠發(fā)[2007]9號《關(guān)于設(shè)立“質(zhì)量示范崗”暨對產(chǎn)品加工關(guān)鍵工序質(zhì)量進(jìn)行技能激勵的實施辦法》文件精神，使“質(zhì)量示范崗”成為車身廠提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，特制訂本辦法。管理流程 2.1 職責(zé)分工：

a)質(zhì)檢科負(fù)責(zé)質(zhì)量示范崗的日常質(zhì)量監(jiān)控與綜合評審； b)技術(shù)科負(fù)責(zé)質(zhì)量示范崗員工工藝培訓(xùn)與課程內(nèi)容的編制及培訓(xùn)工作的具體實施、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定；

c)綜合科負(fù)責(zé)質(zhì)量示范崗員工的選拔，培訓(xùn)計劃的制定與組織，質(zhì)量示范崗員工的考核；

d)財務(wù)科負(fù)責(zé)質(zhì)量示范崗津貼的核算與執(zhí)行； e)質(zhì)量示范崗所在車間負(fù)責(zé)崗位員工的日常管理； f)質(zhì)量示范崗員工負(fù)責(zé)按示范崗質(zhì)量要求加工作業(yè)。2.2 具體要求： 2.2.1裝焊車間 裝焊車間做好人員的調(diào)配及監(jiān)控。質(zhì)量示范崗工位必須由質(zhì)量示范崗員工或后備人員進(jìn)行操作（后備人員每個班組必須有2名）。若質(zhì)量示范崗工位人員出現(xiàn)緊缺，應(yīng)提前上報綜合科，綜合科牽頭質(zhì)檢科、裝焊車間配合進(jìn)行質(zhì)量示范崗后備人員的選拔。裝焊車間若對質(zhì)量示范崗員工進(jìn)行調(diào)整，必須及時上報質(zhì)檢科、綜合科，避免后續(xù)出現(xiàn)問題。

2.2.2 技術(shù)科編制A類焊縫標(biāo)準(zhǔn)并培訓(xùn)、評定質(zhì)量示范崗員工從業(yè)資格。

a)技術(shù)科制定A類焊縫焊接質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)，并以圖示結(jié)合文字描述對合格、良好、優(yōu)秀3個等級的判定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確；

b)技術(shù)科負(fù)責(zé)對質(zhì)量示范崗員工進(jìn)行培訓(xùn)、資格評審，質(zhì)量示范崗員工經(jīng)考評合格后方可取得從業(yè)資格。

2.2.3質(zhì)檢科做好質(zhì)量示范崗的質(zhì)量情況監(jiān)控。

a)工序檢驗員負(fù)責(zé)本工序日常A類焊縫質(zhì)量的監(jiān)控和質(zhì)量示范崗人員的監(jiān)控，并對質(zhì)量示范崗加工項目按人員，每人每天5輛份填寫在A類焊縫日常監(jiān)控記錄表上進(jìn)行記錄，日常監(jiān)控結(jié)果占最終結(jié)果的60%。對于質(zhì)量示范崗私自換人的情況檢驗員及時報質(zhì)檢科，換崗崗位當(dāng)月的A類焊縫考核結(jié)果為0。

b)每月質(zhì)檢科組織技術(shù)科通過現(xiàn)場評審的方式對實物A類焊縫質(zhì)量進(jìn)行2次綜合評審，綜合評審不具體到班組和個人，是對當(dāng)月各工序A類焊縫質(zhì)量水平的綜合評定，評審結(jié)果占最終結(jié)果的40%。評審結(jié)果填寫在《車身廠A類焊縫綜合評審表》上； c)A類焊縫打分標(biāo)準(zhǔn)，每項內(nèi)容評審10輛駕駛室，分為合格、良好、優(yōu)秀3個等級，得分依次為1分、2分、3分，單人評審得分=(n1*1+n2*2+n3*3)/10,最終評審得分=所有評審人員得分之和/評審人員人數(shù)；

d)質(zhì)檢科在每月23日前將《質(zhì)量示范崗月度考核表》匯總交綜合科。

2.2.3 綜合科

a）綜合科負(fù)責(zé)質(zhì)量示范崗從業(yè)人員和后備人員的配備、更替和考核，擇優(yōu)挑選焊接技能及質(zhì)量意識好的員工從事質(zhì)量示范崗；對違反質(zhì)量示范崗管理方法的個人及單位進(jìn)行考核。

b）綜合科對每月收到的《質(zhì)量示范崗月度考核表》進(jìn)行核實、統(tǒng)計，最終確定“質(zhì)量示范崗”每位員工月度考核得分，按“崗位津貼得分計算方法”和“崗位工時系數(shù)計算方法”算出“質(zhì)量示范崗”每位員工當(dāng)月的崗位津貼和工時系數(shù)，然后填寫《質(zhì)量示范崗月度考核匯總表》，經(jīng)上級審核、批準(zhǔn)后，于每月28日之前報財務(wù)科。

2.2.4財務(wù)科

財務(wù)科根據(jù)綜合科轉(zhuǎn)交的《質(zhì)量示范崗月度考核匯總表》，核算出質(zhì)量示范崗員工的應(yīng)得工時、津貼在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。考核方法

3.1 崗位津貼的計算與發(fā)放方法

3.1.1 月度考核得分≥85分，崗位津貼按預(yù)定崗位津貼發(fā)放； 3.1.2 85＞月度考核得分≥60分，崗位津貼按下述方法核算：

崗位津貼=預(yù)定崗位津貼×（月度考核得分/100）

3.1.3 月度考核得分＜60分，無崗位津貼，并進(jìn)行相應(yīng)處罰。

罰款金額=預(yù)定崗位津貼×（100-月度考核得分）/100 3.2 崗位工時系數(shù)計算與實施方法

3.2.1 月度考核得分≥85分，崗位工時按預(yù)定崗位系數(shù)計算； 3.2.2 85分＞月度考核得分≥60分，崗位工時系數(shù)按下述方法核算：

崗位工時系數(shù)=1+（預(yù)定崗位系數(shù)-1）×月度考核得分/100 3.2.3 月度考核得分＜60分，無工時補(bǔ)貼； 3.3新上崗人員：

3.3.1“質(zhì)量示范崗”后備人員新上崗，試用期為一個月，該月不參與考核，實習(xí)合格后從第二個月起開始參與考核。

3.3.2原定崗位工時系數(shù)為1.05的，維持不變；

3.3.3原定崗位工時系數(shù)為1.1的，第一個月按1.06系數(shù)計算，然后逐月增加0.015，直到增至1.1系數(shù)為止。考核管理與應(yīng)用

4.1連續(xù)兩次月考核平均分低于60分或半年內(nèi)累計三次月考核平均分低于60分及出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題者，取消“質(zhì)量示范崗員工”資格，同時技能工資下浮一級，在本考核期內(nèi)其績效考核檔次不能得A或B。三個月后由“質(zhì)量示范崗”評審小組考評合格并經(jīng)技術(shù)廠長審批后方可恢復(fù)技能工資和“質(zhì)量示范崗員工”資格。4.2 “質(zhì)量示范崗員工”只允許在已指定的工位上進(jìn)行操作，不允私自許跨工位操作，更不允許私自讓非“質(zhì)量示范崗”員工在其工位上頂替操作。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將對其及頂替人、車間相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰至少200元/人，同時撤銷“質(zhì)量示范崗員工”資格。

4.3 “質(zhì)量示范崗員工”所在班組班長負(fù)責(zé)質(zhì)量示范員工和A類焊縫質(zhì)量的日常管理，發(fā)現(xiàn)或檢驗員反饋A類焊縫質(zhì)量存在異常，班長需及時與施工人員進(jìn)行溝通，糾正錯誤；如果某班組連續(xù)2個月全體質(zhì)量示范崗員工平均得分<70分，扣除此班組班長一個月職務(wù)津貼。

4.4 “質(zhì)量示范崗員工”所在班組班長、車間主任，在沒有接到任何通知的情況下不允許私自調(diào)離“質(zhì)量示范崗員工”或讓其他非“質(zhì)量示范崗員工”代替其工作。因特殊原因需調(diào)整的必須即時寫申請報綜合科（李明），由綜合科對后備人員資格進(jìn)行確認(rèn)，并將符合條件的人員名單報技術(shù)廠長批準(zhǔn)后發(fā)所在車間；

4.4 半年月度考核平均分達(dá)到90分以上且無其他違紀(jì)現(xiàn)象者，在公司半年績效考核中，該員工考核檔次評定為A或B；

4.5半年月度考核平均分達(dá)到80分以上且無其他違紀(jì)現(xiàn)象者，在公司半年績效考核中，該員工考核檔次可優(yōu)先推薦評定為B或A；

4.6半年月度考核平均分低于70分者，在公司半年績效考核中，不能得A或B。

4.7 年終對全年12個月平均得分前3名、日常監(jiān)控得分與評審得分最接近的1名檢驗員，車身廠給予外出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會。

第四篇：質(zhì)量管理方法方法

生產(chǎn)/現(xiàn)場/企業(yè)改進(jìn)分析的法寶——8D 8D：起源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法。凡是福特公司的供應(yīng)商遇到問題必須強(qiáng)制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應(yīng)商也引進(jìn)這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業(yè)通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。(8步驟)

D0.問題導(dǎo)向

這是指接受客戶的投訴。要懂得捕捉信息。正確的客戶會發(fā)投訴單，投訴單有照片，獲取什么問題，批次號這些信息為8D做準(zhǔn)備。

接到客戶的投訴。比如郵件。因為只要是客戶投訴，一般都很嚴(yán)重。所以接到客戶投訴，需在2小時內(nèi)回復(fù)客戶郵件，說“客戶你好，我已收到你的郵件，信息已知悉，對于出現(xiàn)這樣的問題，給你們帶來不便，很是抱歉，我們正在著手解決，在**時間回你8D報告”。這樣的回復(fù)很有意義。有的公司接到客戶投訴后，火急火燎，也很重視，但問題查起來和解決需要時間，于是開始查原因，等一切查好，3天過去了，你說客戶會怎么想。“這供應(yīng)商接我投訴后，一點反應(yīng)沒有，在干什么”。這樣客戶那里急的要命，你這里幾天沒有反應(yīng)，換位思考，你說急不急人。所以要及時給客戶回復(fù)，講明你對他們的投訴問題的處理正在進(jìn)行中，給客戶吃定心丸。

D1.成立小組

這個很重要。我剛開始接觸8D的時候，在公司做8D報告，就是完全自己一個人做。小組成員隨便寫幾個人，而那些人都不懂8D，也沒有參與這個問題改善。當(dāng)時客戶來投訴，我文字功底強(qiáng)，文件做的相當(dāng)好，一個小時可以完成一個自以為天衣無縫的報告，2個小時可以完成一個全英文報告。我很是自豪，發(fā)給客戶，客戶認(rèn)可，感覺自己厲害。所以完成8D報告，很有成就感。我上午解決個國內(nèi)8D，下午解決個歐美8D，感覺自己很牛。需要查庫存，自己親自查；原因自己推算分析。所以即使這樣精心策劃的8D被客戶認(rèn)可，也是失敗的報告。新人朋友可不能犯我的錯誤。

沒有團(tuán)隊的8D是失敗的8D。其實8D原名就是叫團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決步驟。8D小組需要由具備產(chǎn)品及制程知識，能支配時間，且擁有職權(quán)及技能的人士組成。同時需指定一名8D團(tuán)隊組長。

D2.問題描述

這里見過有供應(yīng)商的8D很簡單，就是一句話，比如螺紋通規(guī)不進(jìn)。這樣是不對的。我看到有人用質(zhì)量方法，質(zhì)量工具，QC七大手法都是分開學(xué)習(xí)，分開運用的。那樣就是沒有正確學(xué)會的表現(xiàn)，要融入運用，用的要有神。我們看武俠小說里，有個說法就人劍合一。是的，質(zhì)量方法工具就是我們質(zhì)量人手里的劍。我們要達(dá)到人劍合一的境界。這樣武林絕學(xué)才能運用自如。

這里用質(zhì)量的5W2H會很好的描述問題。

When(何時):2012年9月12日發(fā)現(xiàn)，是第二次出現(xiàn)。第一次發(fā)生此問題是2012年6月8日，所以該問題屬于同一問題再次重復(fù)發(fā)生。

很多供應(yīng)商只簡單寫日期，沒有用WHEN時間來定義是否二次問題還是N次問題，這點很重要。WHO(何人):

上海GT客戶

IQC劉德華 WHERE(何地): GT客戶進(jìn)料拆箱檢查

WHAT(何事):

拆箱檢查發(fā)現(xiàn)零件多出一塊，多肉客戶無法裝配，螺母下不去。

WHY(為何)：這里需要展開，WHY線性圖，一條條的推。通常是5why。比如

1.為什么多肉---WHY-----鑄造模具不對----WHY----為什么模具不對，為什么沒有被發(fā)現(xiàn)---WHY----鑄造模具沒有驗收流程-----WHY----為什么沒有驗收流程？

2.為什么鑄造模模具不對，鑄造出來的毛坯多肉沒有被發(fā)現(xiàn)---WHY-----毛坯沒有檢查出----WHY----為什么毛坯沒有檢查出，漏檢---WHY----檢驗作業(yè)指導(dǎo)書沒有該項目

3.為什么毛坯多肉前面鑄造流到機(jī)加工，也沒有被發(fā)現(xiàn)---WHY-----機(jī)加工不知道該檢測項目----WHY------為什么不知道-------機(jī)加工作業(yè)指導(dǎo)書沒有添加增加該項目 4.鑄造模具具沒有驗收流程-----WHY----為什么沒有驗收流程？

HOW（何程度）:影響如何？如：客戶無法裝配 HOW MANY（何其多）：少量：333個

問題描述的清楚，才能便于問題的更好解決。所以大家在這里不能再簡簡單單的一句話對問題描述。每個分解都可以插入幾頁分解鏈接.D3.應(yīng)急圍堵

說到底，就是現(xiàn)在著火了。你該干什么。當(dāng)務(wù)之急肯定是先要把“火”撲滅。

客戶處生產(chǎn)線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產(chǎn)品是否也存在；公司內(nèi)部進(jìn)料、產(chǎn)線、倉庫各環(huán)節(jié)原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如運輸途中的追回停發(fā)。要使相關(guān)方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。

怎么處理？提出應(yīng)急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內(nèi)部重新發(fā)過去的又有此問題件混出。要迅速給客戶那里處理掉，保證客戶生產(chǎn)線不受你配件影響而停線。這過程需要多與客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責(zé)任的現(xiàn)象。問題已經(jīng)被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責(zé)任。追查責(zé)任都待這步救火完成再說。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄糊弄應(yīng)付了事，沒有什么意義。

這里提一件事，我收到很多供應(yīng)商的8D報告，原因都是工人不當(dāng)心，或者檢驗員漏檢。我看8D報告，第一個喜歡看的就是根本原因。

因為作為一份8D報告，如果連真因都是錯誤的，那么其他的改善措施我看了也沒有用。試想一下一個醫(yī)生連病人什么病都沒有瞅清楚，開的藥方豈能管用？

所以凡是把根本原因歸結(jié)到工人的不當(dāng)心，沒有注意的，我都很生氣。就因為你們是管理層嗎，把責(zé)任都推給了無辜工人。

工人為什么不當(dāng)心？是否你們管理層工藝設(shè)置不合理？

工人為什么沒有檢？你們管理層有沒有制定作業(yè)指導(dǎo)書給工人？該項目是不是作業(yè)指導(dǎo)書沒有包含？該項目工人會不會檢查？有沒有經(jīng)過培訓(xùn)？ 工人問題都是管理者的問題。

分析原因時，團(tuán)隊的力量就顯現(xiàn)出來，通過4M1E、5W2H方法以及一些QC手法結(jié)合現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的實際，大家一起發(fā)揮腦力激蕩，原因是不難找到的，關(guān)鍵是有心，還有用心。這里可以對原因做魚刺圖，人機(jī)料法環(huán)逐一找原因。

D5 糾正預(yù)防措施

解決問題的方案是否可以保持長期效果。

像D2中講到的都第二次發(fā)生了，9月12日投訴，而前面6月份已經(jīng)發(fā)生過。說明當(dāng)時所謂的措施還不是很有效加有力。

另外有一個細(xì)節(jié)問題很重要，曾經(jīng)看到供應(yīng)商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現(xiàn)7句“加強(qiáng)’，加強(qiáng)工人培訓(xùn)，加強(qiáng)巡檢次數(shù)，加強(qiáng)督察力度，加強(qiáng)過程控制---------空話一堆。加強(qiáng)到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數(shù)據(jù)說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現(xiàn)在加強(qiáng)到5個檢1個；同樣的加強(qiáng)培訓(xùn)，原來培訓(xùn)次數(shù)多少，現(xiàn)在培訓(xùn)計劃附在這里。這樣我們的對策才有支撐。對策根據(jù)前面的WHY線路圖的原因，一一確定對策方案。這里需要強(qiáng)調(diào)下，所有的對策都必須有負(fù)責(zé)人，預(yù)計完成的時間。

負(fù)責(zé)人盡量不要用多人。中國的三個和尚沒水喝不是沒有道理。多人負(fù)責(zé)，最后結(jié)果是誰都不負(fù)責(zé)。如果某項目的改善對策實在需要多人協(xié)作，也需要確定一個總負(fù)責(zé)人，他來指揮安排其他人。這里把改善前后的情況拍照片對比，附在這里。如原工裝定位偏，現(xiàn)在改變方式，定位照片記錄下來；如原作業(yè)指導(dǎo)書沒有該檢查項目致使工人漏檢，現(xiàn)在新舊作業(yè)指導(dǎo)書對比照片也記錄下來-------問題解決在于過程中的樂趣，都記錄下來對比，都是很大的財富。

同時將此零件的不良改善展開。相似零件呢？是否也會發(fā)生此問題？類似尺寸是否也同樣存在質(zhì)量風(fēng)險？問題改善問題需要點、線、面系統(tǒng)改善，才能改善徹底。不然，按下葫蘆，起來瓢，可有得忙嘍。所以，亡羊補(bǔ)牢，為時不晚，趕緊將其它系列產(chǎn)品水平展開同步導(dǎo)入實施擬定的長期改善對策，并且復(fù)檢驗證相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。此時做好了，以后呢？要用制度去指導(dǎo)，去管理，此時的智慧結(jié)晶來之不易，如同血的教訓(xùn)，千萬不要等時日一長，各位好了傷疤忘了痛。修訂文件吧，好東西要保留，待各位離開了，后進(jìn)者一看到文件標(biāo)準(zhǔn)化，他走過的時候就會悠著點兒。否則換一批新工人，重復(fù)問題再發(fā)生，代價該有多大？質(zhì)量永遠(yuǎn)是預(yù)防比處理成本少。

D6.永久對策

如何防錯，防呆？從系統(tǒng)上避免不良不發(fā)生。這里歡迎推出成功的防錯方案，供大家學(xué)習(xí)。D7 效果跟進(jìn)

再好的措施如果沒有落實執(zhí)行，它也只是一紙空文，一段空話。別指望個個都自覺，跟進(jìn)、跟進(jìn)，不看到措施執(zhí)行不罷休。效果不好，就不能關(guān)閉CAR。

D8.結(jié)案并祝賀

8D報告的處理流程

當(dāng)接到客戶發(fā)來CAR時,具體的處理流程是怎么樣的呢?以下是本人的處理方法,請給予參考.1: 接到客戶發(fā)來CAR后,我一般是第一時間將投訴信息抄送給公司內(nèi)部各個相關(guān)部門主要負(fù)責(zé)人.讓大家心里都

有個底.隨后安排人員作相關(guān)調(diào)查時,大家也都會了解這個信息.2: 對現(xiàn)場調(diào)查的第一件事情,是確認(rèn)生產(chǎn)現(xiàn)場有沒有生產(chǎn)該對應(yīng)部品.如果有生產(chǎn),馬上對生產(chǎn)品提取3SHOT進(jìn)

行現(xiàn)場確認(rèn),是否有客戶反饋的異常現(xiàn)象.如果有異常,立即要求生產(chǎn)部給予現(xiàn)場改善對應(yīng).如果條件參數(shù)改善不了, 需要模具改善的,馬上停機(jī)下模修理.同時對機(jī)臺上生產(chǎn)的產(chǎn)品給予保留待確認(rèn).3: 調(diào)查的第二件事情是待檢品的確認(rèn),如果和客戶反饋的異常現(xiàn)象相同,馬上對該批次所有部品進(jìn)行保留,待調(diào)查

結(jié)果出來后,與客戶經(jīng)過協(xié)商再作處理.4: 調(diào)查的第三件事情是正在檢查的在檢品確認(rèn), 處理方式和待檢品一樣.5: 調(diào)查的第四件事情在庫品的確認(rèn), ,處理方式和待檢品一樣.6: 調(diào)查的第五件事情是在途品的數(shù)量確認(rèn).7: 調(diào)查的第六件事情是對試作樣品及客戶認(rèn)定樣品進(jìn)行對比,確認(rèn)是否存在同樣異常現(xiàn)象.8: 以上六個調(diào)查結(jié)果出來后,將初步調(diào)查結(jié)果反饋給客戶.反饋的具體內(nèi)容包括:

a: 生產(chǎn)品的調(diào)查結(jié)果,包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)

b: 待檢品的調(diào)查結(jié)果, 包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)

c: 在途品的數(shù)量

d: 在庫品的調(diào)查結(jié)果, 包括品質(zhì)狀態(tài),數(shù)量及生產(chǎn)LOT(批次)

e: 詢問客戶在線品及在庫品的狀態(tài)及相關(guān)數(shù)量

f: 詢問客戶的生產(chǎn)狀況.初步確認(rèn)此狀態(tài)的產(chǎn)品客戶能否特采使用,可以使用的話,繼續(xù)進(jìn)行公司內(nèi)部調(diào)查.g: 假如客戶拒絕使用,公司內(nèi)有良品則馬上安排良品替換.可以通過員工選別使用的,馬上安排人員前往客戶

處進(jìn)行選別.如果路途較遠(yuǎn),可以與客戶協(xié)商代為選別.(關(guān)系較好的,工時就忽悠省掉,關(guān)系不行的,只能賠償

客戶選別工時啦,呵呵)注: ① 以上調(diào)查結(jié)果爭取在2~4個小時內(nèi)調(diào)查出來反饋給客戶

② 如果試作品或認(rèn)定樣品與客戶反饋的狀況相同,可以直接與客戶說明.如果試作品或認(rèn)定樣品是OK狀態(tài),無需此時向客戶反饋,以免更加被動.9: 調(diào)查的第七件事情是對不良內(nèi)容進(jìn)行追溯.(如果不良現(xiàn)象較為嚴(yán)重,務(wù)必追溯到具體是哪一天,哪一個

班次,哪一個時間段發(fā)生的不良.不良現(xiàn)象較輕微的,此項調(diào)查可以省去)

10: 召集公司內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人,針對不良內(nèi)容進(jìn)行會議檢討.要求各部門負(fù)責(zé)人針對不良的發(fā)生原因,流出原因

進(jìn)行分析,同時制定有效的改善措施.措施的具體實施時間要確定,并注明具體實施人及責(zé)任人.不管是原因

分析還是改善對策,各部門都要提交具體的相關(guān)證據(jù).(例:生產(chǎn)部進(jìn)行條件改善,那么需要提交的是改善前的

條件表,改善后的條件表,條件參數(shù)變更記錄表)

11: 根據(jù)各部門提交的改善措施,品質(zhì)部進(jìn)行改善效果確認(rèn).如果無效,要求相關(guān)部門需要繼續(xù)改善,直至改善OK.12: 根據(jù)各部門提交的資料、品質(zhì)部調(diào)查的資料以及改善效果,整理成8D格式回復(fù)給客戶.13: 8D回復(fù)給客戶后,相關(guān)的效果跟蹤要繼續(xù),并及時將跟蹤效果反饋給客戶.第一個是APQP（Advanced Product Quality Planning）產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃； 第二個是PPAP（Production Part Approval Process）生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序； 第三個是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析； 第四個是SPC（Statistical Process Control）統(tǒng)計過程控制； 第五個是MSA（Measurement System Analysis）量測系統(tǒng)分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（或者產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃），是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。它包括從產(chǎn)品的概念設(shè)計、設(shè)計開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn)，以及全過程中的信息反饋、糾正措施和持續(xù)改進(jìn)活動，參加的成員可包括：技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表。持續(xù)改進(jìn)是APQP循環(huán)的要點，APQP是質(zhì)量系統(tǒng)中不可或缺的重要子系統(tǒng)，APQP子系統(tǒng)中還包含其它許多系統(tǒng)，如FMEA，控制計劃

ppap是production part asspoval procedure的簡稱

生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序(PPAP)規(guī)定了包括生產(chǎn)和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準(zhǔn)的一般要求。PPAP的目的是用來確定供應(yīng)商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設(shè)計記錄和規(guī)范的所有要求，以及其生產(chǎn)過程是否具有潛在能力，在實際生產(chǎn)過程中按規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍滿足顧客要求的產(chǎn)品。

FMEA 簡介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一種用來確定潛在失效模式及其原因的分析方法。

具體來說，通過實行FMEA，可在產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)工藝真正實現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的弱點，可在原形樣機(jī)階段或在大批量

生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。

FMEA最早是由美國國家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，F(xiàn)MEA是一種實用的解決問題的方法，可適用于許多工程

領(lǐng)域，目前世界許多汽車生產(chǎn)商和電子制造服務(wù)商(EMS)都已經(jīng)采用這種模式進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)過程的管理和監(jiān)控。

FMEA簡介

FMEA有三種類型，分別是系統(tǒng)FMEA、設(shè)計FMEA和工藝FMEA，本文中主要討論工藝FMEA。

1)確定產(chǎn)品需要涉及的技術(shù)、能夠出現(xiàn)的問題，包括下述各個方面： 需要設(shè)計的新系統(tǒng)、產(chǎn)品和工藝； 對現(xiàn)有設(shè)計和工藝的改進(jìn)；

在新的應(yīng)用中或新的環(huán)境下，對以前的設(shè)計和工藝的保留使用； 形成FMEA團(tuán)隊。

理想的FMEA團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、質(zhì)量控制、可靠性、服務(wù)、采購、測試以及供貨方等所有有關(guān)方面的代表。

2)記錄FMEA的序號、日期和更改內(nèi)容，保持FMEA始終是一個根據(jù)實際情況變化的實時現(xiàn)場記錄，需要強(qiáng)調(diào)的是，F(xiàn)MEA文件必須包括創(chuàng)建和更新的日期。3)創(chuàng)建工藝流程圖。

工藝流程圖應(yīng)按照事件的順序和技術(shù)流程的要求而制定，實施FMEA需要工藝流程圖，一般情況下工藝流程圖不要

輕易變動。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及對于每一項操作的工藝控制手段：

4.1 對于工藝流程中的每一項工藝，應(yīng)確定可能發(fā)生的失效模式.如就表面貼裝工藝(SMT)而言，涉及的問題可能包括，基于工程經(jīng)驗的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊劑

(soldermask)類型、元器件的焊盤圖形設(shè)計等。

4.2 對于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或多種可能的失效影響，例如，焊球可能要影響到產(chǎn)品長期的可靠性，因此在可能的影響方面應(yīng)該注明。

4.3 對于每一種失效模式，應(yīng)列出一種或多種可能的失效原因.例如，影響焊球的可能因素包括焊盤圖形設(shè)計、焊膏濕度過大以及焊膏量控制等。

4.4 現(xiàn)有的工藝控制手段是基于目前使用的檢測失效模式的方法，來避免一些根本的原因。例如，現(xiàn)有的焊球工藝控制手段可能是自動光學(xué)檢測(AOI)，或者對焊膏記錄良好的控制過程。

5)對事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測等級進(jìn)行排序：

5.1 嚴(yán)重程度是評估可能的失效模式對于產(chǎn)品的影響，10為最嚴(yán)重，1為沒有影響；

事件發(fā)生的頻率要記錄特定的失效原因和機(jī)理多長時間發(fā)生一次以及發(fā)生的幾率。

如果為10，則表示幾乎肯定要發(fā)生，工藝能力為0.33或者ppm大于10000。

5.2 檢測等級是評估所提出的工藝控制檢測失效模式的幾率，列為10表 示不能檢測，1表示已經(jīng)通過目前工藝控

制的缺陷檢測。

5.3 計算風(fēng)險優(yōu)先數(shù)RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測等級三者乘積，用來衡量可能的工藝缺陷，以便采取可能的預(yù)防措施 減少關(guān)鍵的工藝變化，使工藝更加可靠。對于工藝的矯正首先應(yīng)集中在那些最受關(guān)注和風(fēng)險程度最高的環(huán)節(jié)。RPN最壞的情況是1000，最好的情況是1，確定從何處著手的最好方式是利用RPN的pareto圖，篩選那些累積

等級遠(yuǎn)低于80%的項目。

推薦出負(fù)責(zé)的方案以及完成日期，這些推薦方案的最終目的是降低一個或多個等級。對一些嚴(yán)重問題要時常 考慮拯救方案，如: 一個產(chǎn)品的失效模式影響具有風(fēng)險等級9或10；

一個產(chǎn)品失效模式/原因事件發(fā)生以及嚴(yán)重程度很高； 一個產(chǎn)品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施確和實施后，允許有一個穩(wěn)定時期，然后還應(yīng)該對修訂的事件發(fā)生的頻率、嚴(yán)重程度和檢測 等級進(jìn)行重新考慮和排序。

FMEA應(yīng)用

FMEA實際上意味著是事件發(fā)生之前的行為，并非事后補(bǔ)救。

因此要想取得最佳的效果，應(yīng)該在工藝失效模式在產(chǎn)品中出現(xiàn)之前完成。產(chǎn)品開發(fā)的5個階段包括： 計劃和界定、設(shè)計和開發(fā)、工藝設(shè)計、預(yù)生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)。

作為一家主要的EMS提供商，F(xiàn)lextronics International已經(jīng)在生產(chǎn)工藝計劃和控制中使用了FMEA管理，在產(chǎn)品的

早期引入FMEA管理對于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，記錄并不斷改善工藝非常關(guān)鍵。對于該公司多數(shù)客戶，在完全確定設(shè)計和

生產(chǎn)工藝后，產(chǎn)品即被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)中心，這其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持產(chǎn)品FMEA分析實例

在該新產(chǎn)品介紹(NPI)發(fā)布會舉行之后，即可成立一個FMEA團(tuán)隊，包括生產(chǎn)總監(jiān)、工藝工程師、產(chǎn)品工程師、測試工

程師、質(zhì)量工程師、材料采購員以及項目經(jīng)理，質(zhì)量工程師領(lǐng)導(dǎo)該團(tuán)隊。FMEA首次會議的目標(biāo)是加強(qiáng)初始生產(chǎn)工藝MPI(Manufacturing Process Instruction)和測試工藝TPI(Test Process Instruction)中的質(zhì)量控制點同時團(tuán)隊 也對產(chǎn)品有更深入的了解，一般首次會議期間和之后的主要任務(wù)包括：

1．工藝和生產(chǎn)工程師一步一步地介紹工藝流程圖，每一步的工藝功能和要求都需要界定。

2．團(tuán)隊一起討論并列出所有可能的失效模式、所有可能的影響、所有可能的原因以及目前每一步的工藝控制，并對這些

因素按RPN進(jìn)行等級排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中對于錯過焊膏的所有可能失效模式，現(xiàn)有的工藝

控制是模板設(shè)計SD(Stencil Design)、定期地清潔模板、視覺檢測VI(Visual Inspection)、設(shè)備預(yù)防性維護(hù)PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度檢查。工藝工程師將目前所有的控制點包括在初始的MPI中，如模板設(shè)計研

究、確定模板清潔、視覺檢查的頻率以及焊膏控制等。

3.FMEA團(tuán)隊需要有針對性地按照MEA文件中的控制節(jié)點對現(xiàn)有的生產(chǎn)線進(jìn)行審核，對目前的生產(chǎn)線的設(shè)置和其他問題進(jìn)

行綜合考慮。如干燥盒的位置，審核小組建議該放在微間距布局設(shè)備(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便對濕度敏感的元器件進(jìn)行處理。

4.FMEA的后續(xù)活動在完成NPI的大致結(jié)構(gòu)之后，可以進(jìn)行FMEA的后續(xù)會議。會議的內(nèi)容包括把現(xiàn)有的工藝控制和NPI大

致結(jié)構(gòu)的質(zhì)量報告進(jìn)行綜合考慮，F(xiàn)MEA團(tuán)隊對RPN重新進(jìn)行等級排序，每一個步驟首先考慮前三個主要缺陷，確定好

推薦的方案、責(zé)任和目標(biāo)完成日期。

對于表面貼裝工藝，首要的兩個缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可將下面的解決方案推薦給工藝工程師：

對于焊球缺陷，檢查模板設(shè)計(stencildesign)，檢查回流輪廓(reflow profile)和回流預(yù)防性維護(hù)(PM)記錄； 檢查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)機(jī)器的布局(placement)精度.對于墓石(tombstone)缺陷，檢查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)機(jī)器的布局(placement)精度； 檢查回流方向；研究終端(termination)受污染的可能性。

工藝工程師的研究報告表明，回流溫度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，終端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此為下一個設(shè)計有效性驗證測試結(jié)構(gòu)建立了一個設(shè)計實驗(DOE)，設(shè)計實驗表明

一個供應(yīng)商的元器件出現(xiàn)墓石(tombstone)缺陷的可能性較大，因此對供應(yīng)商發(fā)出進(jìn)一步調(diào)查的矯正要求。

5.對于產(chǎn)品的設(shè)計、應(yīng)用、環(huán)境材料以及生產(chǎn)組裝工藝作出的任何更改，在相應(yīng)的FMEA文件中都必須及時更新。

FMEA更新會議在產(chǎn)品進(jìn)行批量生產(chǎn)之前是一項日常的活動。

批量生產(chǎn)階段的FMEA管理

作為一個工藝改進(jìn)的歷史性文件，F(xiàn)MEA被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場以準(zhǔn)備產(chǎn)品的發(fā)布。

FMEA在生產(chǎn)階段的主要作用是檢查FMEA文件，以在大規(guī)模生產(chǎn)之前對每一個控制節(jié)點進(jìn)行掌握，同時審查生產(chǎn)線的有

效性，所有在NPI FMEA階段未受質(zhì)疑的項目都自然而然地保留到批量生產(chǎn)的現(xiàn)場。

拾取和放置(pick-and-place)機(jī)器精度是工藝審核之后的一個主要考慮因素，設(shè)備部門必須驗證布局機(jī)器的Cp/Cpk，同時進(jìn)行培訓(xùn)以處理錯誤印制的電路板。FMEA團(tuán)隊需要密切監(jiān)視第一次試生產(chǎn)，生產(chǎn)線的質(zhì)量驗證應(yīng)該與此同時進(jìn)行。

在試生產(chǎn)之后，F(xiàn)MEA需要舉行一個會議核查現(xiàn)有的質(zhì)量控制與試生產(chǎn)的質(zhì)量報告，主要解決每一個環(huán)節(jié)的前面三個問題。

FMEA管理記錄的是一個不斷努力的過程和連續(xù)性的工藝改進(jìn)，F(xiàn)MEA文件應(yīng)該總是反映設(shè)計的最新狀態(tài)，包括任何在生產(chǎn)

過程開始后進(jìn)行的更改。

結(jié)語

使用FMEA管理模式在早期確定項目中的風(fēng)險，可以幫助電子設(shè)備制造商提高生產(chǎn)能力和效率，縮短產(chǎn)品的面市時間。

此外通過這種模式也可使各類專家對生產(chǎn)工藝從各個角度進(jìn)行檢測，從而對生產(chǎn)過程進(jìn)行改進(jìn)。

所推薦的方案應(yīng)該是正確的矯正，產(chǎn)生的效益相當(dāng)可觀。為了避免缺陷的產(chǎn)生，需要對工藝和設(shè)計進(jìn)行更改。使用統(tǒng)計

學(xué)的方法對生產(chǎn)工藝進(jìn)行研究，并不斷反饋給合適的人員，確保工藝的不斷改進(jìn)并避免缺陷產(chǎn)生

統(tǒng)計過程控制（簡稱SPC）是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。它對生產(chǎn)過程進(jìn)行分析評價，根據(jù)反饋信息及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性因素出現(xiàn)的征兆，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，以達(dá)到控制質(zhì)量的目的。

要實現(xiàn)SPC的目的主要用到的工具手段就是控制圖。控制圖主要是一個統(tǒng)計管理工具。既然是統(tǒng)計那么就離不開數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是統(tǒng)計技術(shù)的基礎(chǔ)。在SPC統(tǒng)計過程的，為不同的數(shù)據(jù)應(yīng)用不同的控制圖來統(tǒng)計。

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MSA 測量系統(tǒng)分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根據(jù)不同量具的特性及被測尺寸的重要性一般會要求做以下幾個分析

GR&R,線性，偏倚，穩(wěn)定性等方面的研究，在提交PPAP的時候需要提交。每年也都需要有MSA計劃

六西格瑪管理方法

一、6西格碼質(zhì)量管理方法的涵義

企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的真理。隨著市場競爭的日趨激烈，質(zhì)量管理工作也日益受到人們的重視，但是，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式已很難適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的要求。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，一項全新的質(zhì)量管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大公司中推行并取得立竿見影的效果，并且引起歐美各國企業(yè)的高度重視，這項管理便是6西格碼模式。西格碼模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發(fā)，采取6西格碼模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少了 84％，運作過程中的失誤率降低99.7％。通用公司的韋爾奇則指出：“6西格碼已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼(DNA)，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式。”

西格瑪原文為希臘字母sigma，其含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”。6西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率少于3.4。

當(dāng)然，6 西格瑪模式的含義并不簡單地是指上述這些內(nèi)容．而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。它著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個機(jī)會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生 6210至66800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15％—30％進(jìn)行彌補(bǔ)。而一個實施6西格碼模式的公司僅需耗費年銷售額的5％來矯正失誤。圖11—1是6西格碼模式和3西格瑪模式的產(chǎn)品質(zhì)量分布圖。

6西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用：

1.6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善；

在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6 西格瑪模式項目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組”的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職員之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的6西格瑪模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶(參見本書黑帶計劃)管理人員們，黑帶管理人員們再依照 6西格瑪模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格瑪模式項目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。

6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

①市場占有率的增加

②顧客回頭率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)加快

⑦企業(yè)文化改變

2.6西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用 西格瑪管理格對企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

三、6西格碼質(zhì)量管理方法的流程

6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時間框架。推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程。

則DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計劃：

①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn)。

②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。

③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進(jìn)。

這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

推行6 西格碼模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。

典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙，在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加人了“6西格瑪實賤者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?/p>

第五篇：淺談企業(yè)質(zhì)量成本管理[定稿]

淺談企業(yè)質(zhì)量成本管理

作者：陳靜來源：中國國門時報日期：2007-10-25 15:22:01

近幾年來，企業(yè)質(zhì)量成本管理越來越熱。隨著ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的推廣和深化，引發(fā)了人們對ISO9000問題的理性思考，其中最突出的是質(zhì)量體系的有效性問題。在ISO9004-1：1994中，“質(zhì)量體系的財務(wù)考慮”要素明確指出：“以財務(wù)用語來度量質(zhì)量體系的有效性是重要的。有效的質(zhì)量體系對組織的贏利和虧損的影響至關(guān)重大，特別是通過運作的改進(jìn)從而減少了由于失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此。”標(biāo)準(zhǔn)為解決質(zhì)量體系的有效性問題指明了方向，為企業(yè)通過開展質(zhì)量成本管理來改進(jìn)和完善質(zhì)量體系提供了有力的理論依據(jù)。

對于獲證組織而言，開展質(zhì)量成本管理，在實現(xiàn)扭虧、擺脫困境的過程中能充分發(fā)揮質(zhì)量體系應(yīng)有的作用。

關(guān)于質(zhì)量成本計算問題

考察質(zhì)量成本要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。在質(zhì)量成本構(gòu)成諸要素中，外部因素影響最大，所以要格外注意。

在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就有相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量成本。

企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應(yīng)的低成本質(zhì)量策略；如果企業(yè)目標(biāo)是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作的重中之重。

因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。也就是說，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不應(yīng)一味精益求精。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產(chǎn)品質(zhì)量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質(zhì)量陷阱”。

質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本應(yīng)包括一切防止質(zhì)量缺陷的支出、評估及確保產(chǎn)品達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的支出，以及出現(xiàn)質(zhì)量問題后善后工作的各項支出。質(zhì)量缺陷是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。因此，質(zhì)量成本包括3個方面：預(yù)防性支出、評估性支出和補(bǔ)救性支出。

預(yù)防性支出：預(yù)防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產(chǎn)品交付和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。

評估性支出：評估性支出是指在交付和服務(wù)環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行檢查、監(jiān)測或評估的支出。這類支出項目包括進(jìn)貨檢查、內(nèi)部產(chǎn)品審核、產(chǎn)品檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。

補(bǔ)救性支出：如果產(chǎn)品交付或服務(wù)不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品的維修與更換或重復(fù)服務(wù)，企業(yè)就需要支付補(bǔ)救性支出。

降低質(zhì)量成本

有許多質(zhì)量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質(zhì)量成本評估系統(tǒng)進(jìn)行測定。即使發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分也會被當(dāng)作是企業(yè)的正常經(jīng)營支出。多數(shù)質(zhì)量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補(bǔ)救成本、信譽(yù)損失成本、客戶不滿成本3方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質(zhì)量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構(gòu)成中卻占有相當(dāng)大的比重。現(xiàn)有與未來客戶是否購買產(chǎn)品就與這些成本有關(guān)。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部補(bǔ)救支出尤為重要。

評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應(yīng)當(dāng)盡量減少。因為評估并不能改進(jìn)被評估的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。誠然，檢查與評估進(jìn)行得越細(xì)致、徹底，客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。加大預(yù)防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補(bǔ)救性支出。

開展質(zhì)量成本管理的幾點建議

轉(zhuǎn)變觀念 走出誤區(qū)

對獲證組織而言，“取證”是參與市場競爭的“護(hù)照”，是促進(jìn)企業(yè)管理上臺階的手段，但不少組織未認(rèn)識到“取證”的目的是以適宜的產(chǎn)品質(zhì)量參與市場競爭，導(dǎo)致出現(xiàn)“質(zhì)量管理體系說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的現(xiàn)象。因此，企業(yè)在成本管理上，應(yīng)從市場實際需求出發(fā)測算每道工序的目標(biāo)成本，逐層分解落實到每一位職工；將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。

明確職責(zé)

加強(qiáng)考核開展質(zhì)量成本管理，必須建立與質(zhì)量管理體系協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量成本管理體系（包括組織機(jī)構(gòu)和人員配置）。通過建立以質(zhì)量責(zé)任制為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確規(guī)定每個職工在質(zhì)量工作中的具體任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限。切實做到人人有專責(zé)、事事有人管、辦事有標(biāo)準(zhǔn)（制度）、工作有檢查、考核有獎罰。

注重培訓(xùn) 提高素質(zhì)

“以人為本”是質(zhì)量管理的基本思想之一，它要求企業(yè)必須“始于教育，終于教育”。首先，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員開展質(zhì)量成本管理教育，增強(qiáng)他們的質(zhì)量成本意識。學(xué)習(xí)的重點應(yīng)放在質(zhì)量成本與產(chǎn)品成本的關(guān)系、質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、質(zhì)量成本在企業(yè)各項費用中所占的比例、質(zhì)量成本對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響等方面，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。

第二，對質(zhì)量管理人員、有關(guān)技術(shù)人員和統(tǒng)計、財會人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)（這些人員是質(zhì)量成本管理的操作者和執(zhí)行者）。使其了解和熟悉企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀、質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)和實際運行情況，通過他們建立適合企業(yè)實際的質(zhì)量成本管理體系。

第三，隨著質(zhì)量成本管理的開展，企業(yè)應(yīng)針對出現(xiàn)的問題，組織有關(guān)人員實事求是地分析原因，采取措施，不斷加以改進(jìn)和完善。

突出重點 有的放矢

開展質(zhì)量成本管理應(yīng)突出重點，在對企業(yè)質(zhì)量成本現(xiàn)狀作出充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際質(zhì)量費用的開支情況，提出重點控制的質(zhì)量成本二級科目或關(guān)鍵工序一次

合格率（通過率），使企業(yè)的質(zhì)量成本管理效益明顯，從而最大限度地得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，以有利于質(zhì)量成本管理工作的全面推廣和開展。

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)提出的企業(yè)管理思想僅僅是最基本的質(zhì)量保證要求，只有深刻領(lǐng)會標(biāo)準(zhǔn)的精髓，利用各種現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段（包括質(zhì)量成本管理原理和方法）才能使質(zhì)量體系不斷完善和改進(jìn)并有效地運行。