第一篇：關于對出版企業(yè)財務管理的現(xiàn)實思考

關于對出版企業(yè)財務管理的現(xiàn)實思考論文關鍵詞：財務管理；出版社；管理創(chuàng)新；體制改革

論文摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和出版體制改革的不斷深入，財務管理對出版單位的發(fā)展和管理的作用越來越重要。出版單位必須轉變觀念，重視財務管理，牢固樹立以人為本的財務管理理念和創(chuàng)新意識，積極探索建立健全適應市場經(jīng)濟的管理體制和運行機制的財務管理制度，通過各種方法和手段解決財務管理中存在的突出問題，努力在提高財務人員素質、加強財務管理信息化建設、實施財務集中管理以及加強應收賬款管理等方面不斷創(chuàng)新，才能推動出版社向健康良性的方向發(fā)展。

隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和國家對出版業(yè)政策的調整，出版業(yè)面臨著前所未有的新形勢和新環(huán)境，雖然社會文化的繁榮和國家政策的鼓勵為我國出版企業(yè)的發(fā)展提供了契機，出版企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，但仍有諸多出版企業(yè)長期忽視財務管理在出版企業(yè)發(fā)展和管理中的重要作用。

現(xiàn)階段我國出版集團在財務管理上存在的問題主要表現(xiàn)在：一是我國出版集團很多是行政撮合的結果，有些集團成立目標不明確，致使財務戰(zhàn)略目標缺失；二是出版集團在資金管理上普遍存在方式落后的問題。下屬單位多頭開戶，資金管理不嚴，資金周轉速度慢，使用效率不高，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效益；三是很多出版集團無法真正解決政企分開、產(chǎn)權關系、現(xiàn)代企業(yè)制度等問題；四是很多出版集團在編制預算時，對預算指標的制定沒有較為科學合理的方法，預算過程控制流于形式，執(zhí)行過程不嚴格；五是信息不通暢，耽誤時間，影響效率，使財務信息對經(jīng)營管理的支持作用大打折扣。

針對存在的問題，我們必須變革長期以來形成的粗放型的管理模式，特別是要改變不以財務管理為綱，不把財務管理貫穿于經(jīng)營活動的全過程的做法。要將實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、增強企業(yè)競爭力，作為當前深化出版企業(yè)改革，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的當務之急，將現(xiàn)代企業(yè)管理方法密切聯(lián)系于企業(yè)發(fā)展的實踐過程，努力在提高財務人員素質、加強財務管理信息化建設、實施財務集中管理以及加強應收賬款管理等方面有所創(chuàng)新，有效解決制約出版企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

一、采取多種靈活多樣的形式和手段，切實提高財務人員素質

財會人員是會計核算的具體操作者，財會人員素質的好壞直接影響財務管理水平和效果。我認為，可以通過以下幾個途徑提高財務人員素質。一是加強網(wǎng)絡技術和會計技能相結合的培訓，全面提高財務人員計算機的運用能力，使財務人員不僅能熟練地運用計算機進行數(shù)字計算、文字處理，還能熟練運用計算機軟件進行簡單的財務運算，并對財務工作進行有效的分析和統(tǒng)計，保證向上級領導提供決策的依據(jù)及時和準確。二是加強會計人員的職業(yè)道德教育。可以通過案例教育、現(xiàn)身說法、法制教育等多種形式，堅持不懈地對財務人員進行教育，使會計人員牢固樹立忠于職守，秉公辦事，廉潔自律，科學理財?shù)囊庾R，自覺抵制各種不正之風。三是要通過會計崗位的輪換來解決綜合業(yè)務能力的問題。《會計基礎工作規(guī)范》第十三條指出，會計人員的工作崗位應當有計劃地進行輪換，事實證明，會計崗位的輪換不但是實行內(nèi)部控制的手段之一，也是全面提升會計人員業(yè)務素質的重要措施。四是要堅持使用和提高相結合。在隊伍建設中，要注意使每個人在知識和能力不斷進步的同時，還要幫助他們實現(xiàn)個人的發(fā)展目標。我們要建設公正評價財會人員工作業(yè)績和能力的氛圍和體制，吸引和保留優(yōu)秀人才，保持財會隊伍自身的生存活力與健康發(fā)展。

二、加強財務管理信息化建設，實現(xiàn)企業(yè)信息資源共享

全面的信息才是科學決策的可靠依據(jù)，我們必須加大力度推進出版社財務管埋的信息化建設。我認為，主要應從兩個方面人手，一是積極引進運用統(tǒng)一的財務與業(yè)務一體化信息管理系統(tǒng)，全面實行會計電算化，并將其作為出版企業(yè)會計規(guī)范化的重要內(nèi)容。通過財務信息化建設逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保證在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一進行采購供應，保障企業(yè)預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化，使出版企業(yè)能最大效能地控制整個供應鏈的資金資源。另外，企業(yè)通過建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的財務與業(yè)務一體化的軟件。可以將企業(yè)有效的規(guī)章制度體現(xiàn)到計算機的應用管理程序上，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、印制、編輯等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，保證資金流、物流、信息流在嚴密監(jiān)控下運行。二是通過財務業(yè)務一體化實現(xiàn)財務與業(yè)務同步管理。通過財務信息的建設和發(fā)展，使我們能夠比較容易追溯到產(chǎn)供銷某一項經(jīng)營活動的關鍵信息，并實現(xiàn)實時對經(jīng)營業(yè)務活動進行價值評價。要通過共享信息平臺的建立，實現(xiàn)會計信息在集團母公司的集中，保證集團總部對各成員單位信息的對稱性和協(xié)調性。

同時，我們可以通過實施預算管理，使集團母公司戰(zhàn)略目標與成員單位預算責任目標的銜接，形成全面覆蓋、權責明確、程序規(guī)范、執(zhí)行剛性的內(nèi)部責任目標控制機制，確保集團財務目標和總體目標的實現(xiàn)。要高度重視關系到財務信息化建設全局的數(shù)據(jù)基礎建設。我們要努力摒棄“事后記賬、事后反映”的傳統(tǒng)操作方式，從業(yè)務部門首先抓起，將財務管理信息的脈絡延伸至各個經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生地，做到信息采集、歸納、加工、利用的每一環(huán)節(jié)與企業(yè)基礎管理緊密結合，借助全面、準確、及時的數(shù)據(jù)管理帶動企業(yè)管理。要重新設計管理流程，將單個系統(tǒng)中的業(yè)務功能融匯在一個完整的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)內(nèi)。要嚴格規(guī)范數(shù)據(jù)的采集、錄入制度，及時對數(shù)據(jù)信息進行科學的歸納、加工和存儲，保證數(shù)據(jù)的可靠性信息化建設要調動不同部門的人參與其中，給不同部門的人員相應的管理權限，保證錄入信息的口徑相對科學，以及信息的準確和更新，使任何數(shù)據(jù)的變化都能及時反映到相關部門，最大限度地實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的充分共享。

三、實施財務集中管理。增強企業(yè)集團控制力和資源使用效率

經(jīng)過對我國出版集團形成、發(fā)展歷程的回顧，并對出版集團財務管理目前存在的利弊分析及出版集團未來發(fā)展趨勢的展望，筆者認為，現(xiàn)階段我國出版集團財務管理模式應采用相對集權的財務管理模式，即所謂的財務集中管理。

1.重大財務決策權的集中。重大財務決策權應集中于母公司，包含投資權、重大籌資權、重大資產(chǎn)處置權、資金調度權、利潤分配權。而成員單位只負責日常經(jīng)營、核算、成本控制、執(zhí)行母公司政策和制度。這些財務管理權的集中，能保證成員企業(yè)財務目標與整個集團戰(zhàn)略和財務目標保持一致。

2.最核心的是要實現(xiàn)出版企業(yè)財務資源的集中管理。資金是企業(yè)中最重要、流動性最強的資源，通過資金集中管理可以集中控制最基本、最重要的財務資源，增強企業(yè)集團控制力和資源使用效率。對于出版企業(yè)來講，實現(xiàn)財務資源管理必須要以資金管理為中心，從資金集中管理人手，以現(xiàn)金流量監(jiān)控為切入點，建立、完善企業(yè)結算中心制度，充分發(fā)揮結算中心監(jiān)控、服務與調劑資金余缺的功能。另外。我們可以通過實施財務集中管理的方式將集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司，實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調劑余缺，減少銀行貸款，減少集團資金沉淀，降低財務費用，實現(xiàn)資源調配。推動結構調整，加速培育集團核心競爭力。企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動。因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資。為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

3.實施全面預算管理是實現(xiàn)資金集中管理的關鍵環(huán)節(jié)。要推行全面預算管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、考核制度，將預算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中，嚴格限制無預算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控，保障企業(yè)資金有序流動。我們在經(jīng)營中必須切實做到事前有預算，事中有控制，?事后有反饋考核。如許多出版集團發(fā)行部原來實行獨立的二級核算，資金得不到有效利用，一方面收回的書款閑置在發(fā)行結算戶中，另一方面，社內(nèi)資金緊張，資金周轉困難。針對此情況，我們通過實行統(tǒng)一核算辦法可以有效改變上述狀況，實現(xiàn)回收書款的及時反映，保證回收書款的及時利用。

4.在企業(yè)內(nèi)部推行資金有償占用制度。企業(yè)的資金成本不僅僅是借貸資金成本，在我們的理財觀念中，還應意識到所有者投入的資本也是有資金成本的，它應是所有權人將資金轉投其他項目的一個機會成本，會計核算不能確認這項成本，因而低估了當期成本而高估了當期利潤，對此應引進商業(yè)銀行機制，按當期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本，這樣就可以加強和改善企業(yè)資金管理和控制的效率也為合理籌資創(chuàng)造了條件，節(jié)約了總資金成本。

四、加強應收賬款的管理。提高資金使用效率

應收賬款作為流動資產(chǎn)，是企業(yè)的重要資源。應收賬款不僅占用了企業(yè)的流動資金，而且一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，最終容易形成壞賬、呆賬、死賬。不良應收賬款對企業(yè)的經(jīng)營是有重大影響的。因此對應收賬款進行分析，區(qū)分正常應收賬款和不良應收賬款，認識不良應收賬款對企業(yè)經(jīng)營成果的影響，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，是十分必要的。

企業(yè)應建立貨款回收考核責任制和客戶信息管理考評制度。財務人員應根據(jù)客戶檔案及歷史信用卡對客戶信用等級進行評定，在全面分析的基礎上對新發(fā)生的賒銷圖書做出正確估計，將信譽條件同銷售折扣掛鉤，并結合應收賬款進行細致分析，合理制定應收賬款回款計劃，并認真加以執(zhí)行，從而達到降低企業(yè)的壞賬比例，降低經(jīng)營風險，加快出版社存貨資產(chǎn)、應收賬款資產(chǎn)周轉速度的目的。

總之，出版企業(yè)財務管理是一項長期而艱巨的工作，它不僅需要各級領導的高度重視，還需要全體人員全方位的積極參與。時不我待，不進則退，出版企業(yè)總體的發(fā)展趨勢雖然向好，但在市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的法則下，前進的道路并不平坦。我們一方面要充分吸收國內(nèi)出版企業(yè)好的經(jīng)驗和做法，還要放眼長遠，長期規(guī)劃，及時消化和吸收國外先進的財務管理經(jīng)驗，堅持理論聯(lián)系實際，抓實財務管理的各項工作，保證財務管理在出版企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

第二篇：對現(xiàn)代企業(yè)財務管理問題的思考

3對現(xiàn)代企業(yè)財務管理問題的思考

【摘 要】 企業(yè)財務管理是企業(yè)組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，確立，財務管理工作日益被企業(yè)所重視。目前，我國企業(yè)的財務管理為中·心的財務管理制度，推行責任會計，實行分權管理；建立以資金管理為中心的財務管理制度

【關鍵詞】 資金管理 ；責任會計；標準成本控制；財務總監(jiān)

目前，我國大多企業(yè)的財務管理，其對象僅限于“企 業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運動”，其內(nèi)容充其量也只是成 本費用的控制而已，而對如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金，如何建立責任會計制度和標準成本控制制度等，則研究不夠。以下幾個方面對如何提高企業(yè)的 財務管理水平加以分析和研究。

一、建立以資金管理為中心的財務管理制度

f一)國有企業(yè)資金緊缺的原因

我國國有企業(yè)資金緊缺問題仍是國有企業(yè)面臨的難點之一，其主要原因有以下幾個方面：一是效率低下，存在大量高投入、低產(chǎn)出行為。我國國有企業(yè)的產(chǎn)品技術含量低，缺乏市場競爭力，而一些不適當?shù)募夹g改造，又造成資金浪費，投資難以回收；盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，依靠銀行貸款擴大再生產(chǎn)，造成資金結構不合理。二是為控制通貨膨脹，國家抑制總需求，引導物價水平下降，直接造成企業(yè)收入水平降低，但國企成本未降低，而且前期利息、稅收及其他社會負擔也未減輕。三是企業(yè)置身于一個秩序混亂的合同市場，合同履行率低，詐騙案件時有發(fā)生，國企被侵權現(xiàn)象嚴重。四是內(nèi)部缺乏制約機制，決策失誤嚴重。在資金嚴重短缺情況下，動用流動資金實施無效益的基本建設；不顧市場需求，盲目生產(chǎn)，造

成產(chǎn)品積壓，流動資產(chǎn)失去了應有的流動性。五是國企改革的成本負擔重，我國國企改革的成本包括：離退休、下崗人員安置；醫(yī)療、教育及其他福利費用；企業(yè)銀行債務。這些費用嚴重的制約企業(yè)發(fā)展，造成企業(yè)不堪重負。

（二)資金管理的具體措施建立資金管理制度，控制財務風險。一是建立投資論證制度，避免投資決策失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論 證程序，大的項 目應請專門的咨詢機構參與論證；二是 應收賬款管理制度，落實資金回收責任制，加快資金回籠；三是建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量降低；四是財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理；五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。

對現(xiàn)代企業(yè)財務管理問題的思考

2、采用合理的融資方式。內(nèi)部融資不需要實際對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，不會發(fā)

生融資費用，使成本遠低于外部融資。因此，內(nèi)部融資是企業(yè)的首選融資方式。只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)的資金需求時，企業(yè)才應轉向外部融資。

3、盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。主要采用“調、并、轉”三種方法。調是指結合產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構來調整資產(chǎn)結構。并是指靠資產(chǎn)重組，以市場為導向，調整產(chǎn)業(yè)結構，把優(yōu)勢企業(yè)擴張和劣勢企業(yè)兼并結合起來，互利互補。轉是指實行股份合作制，對部分中小企業(yè)的資產(chǎn)可以實行整體和部分拍賣，用其收入償還銀行貸款。

4、多渠道籌集資金。在傳統(tǒng)的吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債主等籌資方式的基礎上，企業(yè)還可以通過投資基金轉換、發(fā)行倆主等籌資方式的基礎上，企業(yè)還可以通過投資基金轉換、債轉股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。

二、推行責任會計，實行分權管理

責任會計是現(xiàn)代分權管理模式的產(chǎn)物，是根據(jù)授予各基層權力和責任以及對其業(yè)績的計量評價方式，將企業(yè)劃分成各種不同形式的責任中心，并建立起以各個責任中心為主體，以責、權、利相統(tǒng)一的機制為基礎，通過信息的積累加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部嚴密的控制系統(tǒng)。

（一）推行責任會計的原因

在規(guī)模很大的企業(yè)里，大都實行分權管理制度。然而分權的結果，一方面有利于權責明確，避免重大決策的失誤，另一方面各分權單位為了其自身利益還會采取一些有損于其他分權單位經(jīng)營業(yè)績甚至有損于企業(yè)整體利益的行為。因此，在實行分權管理條件下，如何協(xié)調各分權單位的關系，使各分權單位之間以及企業(yè)與分權單位之間在工作和目標達成一致，防止各個部門之間為了片面地追求局部利益，致使企業(yè)整體利益受到損害等行為的發(fā)生，必須加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，而責任會計正是適應這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。

（二）責任會計的主要內(nèi)容

1、合理劃分責任中心，明確規(guī)定權責范圍。首先，要按照分工明確、責任易辨的原則，合理劃分責任中心；其次，必須依據(jù)各個中心生產(chǎn)經(jīng)營的具體特點，明確規(guī)定其權責范圍，使其能在權限范圍內(nèi)獨立自主履行職責。

2、編制責任預算，確定各責任中心業(yè)績考核標準。使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體目標按責任中心進行分解、落實和具體化，作為它們開展日常經(jīng)營活動的準蠅和評價其工作成果的基本標準。

3、建立健全嚴密的記錄、報告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄，以便 為計量和考核各責任中心和實際經(jīng)營業(yè)績提供可靠依據(jù)，并能對責任中心的實際工作業(yè)績起反饋作用。

4、制定合理而有效的獎懲制度。要制定一套完整、合理、又有效的獎懲制度，根據(jù)責任單位的實際工作成果的好壞進行獎懲。

5、評價和考核實際工作業(yè)績。根據(jù)原定的業(yè)績考核標準對各責任中心的實際工作成績進行比較，據(jù)以找出差異，分析原因，判明責任，及時通過信息反饋來保證生產(chǎn)經(jīng)營活動能沿著預定目標進行。

三、建立標準成本制度，實現(xiàn)科學的成本控制

標準成本制度，是指事前制定標準成本，將標準成本與實際成本相比以揭示成本差異，對成本差異進行因素分析，并據(jù)以加強成本控制的一種會計信息系統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)。

1、標準成本。是經(jīng)過仔細調查、分析和技術測定后制定的，是在正常生產(chǎn)條件下應該實現(xiàn)的，因而可以作為控制開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據(jù)和尺度的一種目標成本。

2、成本差異及分析。是標準制度中最重要的環(huán)節(jié)，只有通過成本差異分析、查明其具體原因才能實現(xiàn)成本控制。

3、差異處理。差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產(chǎn)品的實際成本的過程。

（二）標準成本制度的作用

1、有利于進行成本的事前控制。預先制定所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品應該發(fā)生的各項成本即標準成本，可以用作衡量實際成本節(jié)約或超支的尺度。

2、有利于加強成本的事中控制。在生產(chǎn)過程中將成本核算的實際消耗與標準消耗進行比較，及時揭示和分析脫離成本標準的差異，并迅速采取措施加以改進。

3、有利于實現(xiàn)成本核算的事后控制。每月終了按實際產(chǎn)量乘各項目的成本標準，將求得的標準成本同計算出來的實際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的重新發(fā)生。

四、實行賬務總監(jiān)委派制，加強企業(yè)法人治理

國有企業(yè)設置財務總監(jiān)，是從加強法人治理結構這一角度出發(fā)，重點突出了董事會在企業(yè)財務方面的監(jiān)督、管理職能，目的在于健全和完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機制。

（一）財務總監(jiān)制度的優(yōu)點

1、財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督。在這種制度下，財務總監(jiān)對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督體現(xiàn)了董事會要求，既不干涉企業(yè)日常經(jīng)營活動，又保證所有權與經(jīng)營權的分離落實到實處。

2、財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了財務管理中心論思想。財務總監(jiān)是企業(yè)財務管理和會計工作的重要組織者，參與企業(yè)經(jīng)營者計劃、指揮、協(xié)調、控制等重大管理職能，反映了財務管理中心論的思想。

3、財務總監(jiān)制度完善了權力制衡機制。實行財務總監(jiān)制度，完善了董事會、企業(yè)經(jīng)營者、財務總監(jiān)三權分立、相互牽制的制衡機制，能夠最大限度地抑制經(jīng)營者權力的無限膨脹。

（二）實施財務總監(jiān)制度需要解決的主要問題

1、建立嚴格的財務總監(jiān)考核機制。要嚴格對財務總監(jiān)的選拔和考核，做到既權力的無限膨脹。

(二)實施財務總監(jiān)制度需要解決的主要問題

1．建立嚴格的財務總監(jiān)考核機制。要嚴格對財務總 監(jiān)的選撥和考核，做到既嚴肅、客觀、公正，又富于針對 性，同時又不干涉企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營自主權。．

2．防止出現(xiàn)新的社企不分現(xiàn)象。對財務總監(jiān)的監(jiān)督方式和職責必須明確規(guī)定，除涉及重大經(jīng)濟事項的決策 由財務總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)理聯(lián)簽外，財務總監(jiān)不能干涉企業(yè)

正常的經(jīng)營活動。

3．做好對財務總監(jiān)和企業(yè)經(jīng) 營者的再監(jiān)督。在財務 總監(jiān)制度下，仍然存在企業(yè)經(jīng)營者與財務總監(jiān)作弊，侵 吞國有資產(chǎn)的可能。因此，對二者的再監(jiān)督非常重要。我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展與改革的方向是建立 現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產(chǎn)權明晰，權責 明確、政企分開、管理科學。現(xiàn)代企業(yè)的上述特點，對我 國企業(yè)現(xiàn)行的財務管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會主義市場經(jīng)濟特色 的財務管理模式，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，不斷在理論上和實踐中進一步探 索和完善。

【參 考 文 獻】

[1]李貴軍．現(xiàn)代企業(yè)理財實務[M]．北京：化學工業(yè)出版社．

[2]李海波，劉學華．新篇管理會計[M】．上海 ：上海立信會計

出版社．

【責任編輯：董潤萍】

第三篇：對我國企業(yè)財務管理信息化的思考

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對我國企業(yè)財務管理信息化的思考

隨著信息化及科技的迅猛發(fā)展，財務管理信息化必然會取代傳統(tǒng)的財務管理方法。它可以為企業(yè)提供全面、及時的信息，有效提高企業(yè)內(nèi)部財務管理工作的效率與質量，從而增強企業(yè)的市場競爭力。

一、企業(yè)財務信息管理中存在的問題

從調查的情況發(fā)現(xiàn)，當前企業(yè)財務信息管理中主要存在以下問題：

1.管理效率低。一些企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財務管理方法，缺乏現(xiàn)代化手段，工作效率低，嚴重影響了財務信息反映的及時性。

2.企業(yè)對財產(chǎn)的監(jiān)控能力較差。由于管理手段落后，信息傳遞時間長，決策者不能及時了解情況，當出現(xiàn)問題后，往往延誤時機。

3.不及時分析財務預算執(zhí)行信息。有效、科學的預算制度，可以幫助企業(yè)直接籌劃資金，從而防止了不必要的經(jīng)濟損失及財務風險。但從實際情況來看，許多企業(yè)不僅財務預算制度的科學性有待提高，更為普遍的是對財務預算執(zhí)行情況缺乏實時監(jiān)控和及時分析，嚴重降低了預算的有效性。

4.企業(yè)財務信息不真實的情況比較嚴重。正確的決策是建立在掌握真實、全面、系統(tǒng)的信息基礎之上的，其中信息的真實是核心和關鍵。信息不真實的原因是多方面的，但財務管理信息化程度低是重要原因之一。因為在嚴密的現(xiàn)代信息化管理條件下，不僅會有效避免失誤，也會增大造假的難度。

二、完善企業(yè)財務管理信息化的策略

為提高企業(yè)的管理效率和質量，增強企業(yè)的市場競爭力，必須高度重視并積極推進企業(yè)財務管理的信息化建設。

12企業(yè)主要負責人普及財務管理信息化知識。（3）在提高認識的基礎上，針對企業(yè)財務信息傳遞的全過程及各重要環(huán)節(jié)，制定科學的信息化管理制度，以保障財務信息傳遞的快速、高效、準確、及時。

2.研發(fā)適應企業(yè)自身特點的信息化管理系統(tǒng)。在企業(yè)實施信息化財務管理的過程中，應積極吸取國內(nèi)外企業(yè)成功的財務管理經(jīng)驗，并根據(jù)自己的實際情況選用或開發(fā)信息化系統(tǒng)的軟件。大型企業(yè)或集團企業(yè)的財務信息化系統(tǒng)，應能將財務數(shù)據(jù)進行跨地區(qū)的傳遞，實時合并會計報表，監(jiān)控財務的實際動態(tài)，讓企業(yè)的主要負責人不管在什么地方、什么時候都可以快速找到需要的財務信息，使企業(yè)財務部門的管理人員可隨時根據(jù)具體的需求實行虛擬核算，對市場的發(fā)展及變化進行實時追蹤，以及時確定企業(yè)的發(fā)展方向，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

3.提高財務管理人員的綜合素質。企業(yè)財務管理工作是直接通過財務工作人員實行的，他們的綜合素質直接影響財務管理工作的效率及質量，因此，企業(yè)在促進信息化財務管理過程中，要加強對企業(yè)財務管理人員的技術和業(yè)務培訓，提高其對信息化認識的程度，增強其綜合素質，從而提高企業(yè)財務信息化的管理水平。

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第四篇：運輸企業(yè)財務管理思考

運輸企業(yè)財務管理思考

2010-4-2 15:24 王艷麗 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘要】在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務管理的重中之重。加強運輸企業(yè)財務管理，要建立健全財務管理制度；成本精細化管理；確定成本控制的著力點；建立健全財務風險控制機制；發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用。

【關鍵詞】加強；運輸企業(yè)；財務管理

在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，特別是當前波及全球的金融危機蔓延著各個行業(yè)的背景下，運輸企業(yè)這一附屬的服務行業(yè)似在夾縫中生存，因此如何進行運輸企業(yè)財務管理的創(chuàng)新，如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務管理的重中之重。

一、運輸企業(yè)面臨的現(xiàn)狀

運輸企業(yè)是附屬的服務行業(yè)，石油價格總體上是日趨見漲的趨勢，而在金融危機沖刺的今天，各個行業(yè)的大蕭條，使得每個行業(yè)都在盡量的壓縮各自的成本，而附屬的服務行業(yè)——運輸業(yè)，面臨著史無前例的壓力，運費成本在能考慮到的眾多成本中削減量首當其沖，不少企業(yè)在壓縮成本時采用零庫存機制，運費由銷售方即廠家直接送貨到門。一邊是燃油價格的上漲，一邊的運費的削減，這就使得運輸企業(yè)處于上擠下壓之中，其利潤更是可想而知！

既然如此，如何搞好成本核算，如何進行財務管理，如何引進先進的財務管理的理念，充分發(fā)揮財務預測、財務決策、財務控制與財務分析的職能，樹立財務風險觀念，建立和完善風險機制，加強風險防范，成為了運輸企業(yè)會計工作的重中之重。

二、加強運輸企業(yè)財務管理措施

1.建立健全財務管理制度，加強經(jīng)濟核算，提高資金使用效益。對材料管理和備件管理采用不同的核算方法，設定不同的考核指標。對燃料實行定額管理，節(jié)獎超罰；對備品備件實行單車成本考核，同時兼顧運行零庫存，最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高經(jīng)濟效益為目標，適應單位運行機制要求，推行和落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制，在單位經(jīng)濟活動中實行全過程，全方位的控制和監(jiān)督。

2.成本精細化管理。“細節(jié)決定成敗”，是當今企業(yè)管理者的共識，是企業(yè)在日益激烈的競爭中，尤其是金融危機劇烈沖擊下求得生存和發(fā)展的必然選擇和要求。

（1）所謂“精”就是核算力求準確，管理目標明確，找準著力點，控制有力到位，方法和手段多樣和恰當，預測準確，服務決策得當，成本費用可控，善于總結和把握成本管理重點，突出成本管理實效。“細”就是核算要細、管理要細。核算要細就是成本核算對象細、成本項目細、費用核算細，內(nèi)外結合，動靜結合，形成橫向到邊、縱向到底的成本核算和管理體系，同時突出重點和注重成本效益。精細化成本核算就是運用多樣化的技術、核算和管理手段及方法，結合市場變化和企業(yè)實際，定性與定量相結合，兼顧短期利益與長期利益和綜合效益，拓展成本管理思路，實施精細成本管理，提高服務決策的能力，追求最合理和和優(yōu)化的低成本戰(zhàn)略，達到公司效益的最大化目標。精細化成本管理其體現(xiàn)就是

基層車隊的單車核算，小到一個螺絲帽也要落實到單車上，真正做到“精”、“細”成本，先細化成本，從而精確地核算出成本效益。

（2）成本核算對象方面，形成細化的核算對象，為成本分析、控制和科學管理奠定了可靠基礎，改變了原來較為籠統(tǒng)的核算模式；同時，在細化的基礎上，根據(jù)實質及管理需要，對成本對象作必要的增減。

（3）動態(tài)掌握完成情況信息、查找差距和發(fā)現(xiàn)問題，利于有針對性的提出措施并加以解決，改變了以前簡易核算、內(nèi)容不清的狀況。

（4）形成多級核算的框架結構。公司、車隊、班組都進行成本核算，組成從基層到公司較為細化的多級成本核算體系。

（5）采購環(huán)節(jié)方面，基于價格上的差異，嚴格區(qū)分不同品種、質量甚至產(chǎn)地進行成本核算，對成本差異較大的不得混合核算，便于生產(chǎn)使用和性價比分析。

3.確定成本控制的著力點

（1）形成成本的各個環(huán)節(jié)點在成本中的作用可能不同，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關鍵作用，有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起作用較小，企業(yè)成本控制應從關鍵點著手。如：運輸企業(yè)影響成本最為顯著的關鍵點就是燃油的管理，在運費中燃油的費用占50%，燃油的管理是控制的關鍵點；另外隨著使用年限的增加，車輛設備的維修與維護及更換備品備件的費用占運輸費用的20%-30%，這又成為生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制關鍵點。

（2）運輸成本可分為可控成本和不可控成本，當然這里所謂的不可控只是相對，沒有絕對的不可控成本。不可控成本是指企業(yè)的工資、折舊費和部分企業(yè)管理費用，因為這些費用在企業(yè)建立或決策實施后形成，在一般條件下，它較少發(fā)生變化，控制這些固定的成本沒有多大的意義。運輸企業(yè)在抓關鍵點的同時，主要抓住輔助生產(chǎn)成本中可以人為進行控制的費用，如備品備件的價格、各種外委修理費、辦公費、勞務費等可控費用，我們通過摸清各項費用底數(shù)，明確挖潛方向，通過定量管理、比價招標、科學調配等方法使輔助成本同比大幅降低。

4.建立健全財務風險控制機制，提高運輸企業(yè)競爭力。

（1）強化風險管理，建立健全收款內(nèi)控制度。應收賬款是運輸隊企業(yè)最容易形成的潛在財務風險，為使風險降低到最低點，首先，應建立合同審查簽證制度，每份經(jīng)濟合同須經(jīng)合同管理部門和法律咨詢單位審查簽證后，才能加蓋合同章。嚴格簽約資格，嚴格法人委托制，嚴禁無授權、無資格簽約。其次運輸企業(yè)應定期分析應收款賬齡，緊密跟蹤應收款的還款情況，根據(jù)不同特點制定收款政策。例如應收賬款拖延時間越長，發(fā)生壞賬的概率就越高，應根據(jù)客戶的不同情況，采取靈活多樣的資金回收方式，對過期較短的客戶，不過多地打擾，以免將來失去這一市場；對過期較長的客戶，頻繁的信件催款并電話催款；對過去很長的客戶，可在催款時措辭嚴厲，必要時提請有關部門仲裁或提起訴訟。也可以通過債務重組、債務減免、實物抵債等，最大程度地減少壞賬發(fā)生的風險。并制定專人負責應收賬款管理并提供相關方面信息，將信息及時準確地反饋給單位領導。最后，建立內(nèi)部責任考核制度，相關負責業(yè)務的人員對所發(fā)生的業(yè)務承擔責任。實行承包催收責任制。一般來說，收賬的花費越大，收賬的措施越有力，可收回的賬款應越多，壞賬損失就越小。因此，財務人員應站在財務管理的角度根據(jù)應收賬款總成本最小化的原則，通過比較各收賬方案成本的大小加以選擇。

（2）合理制訂利潤分配率，防范收益分配風險。收益分配風險控制的主管隨意性較強，沒有一個客觀的控制標準。既要使投資者滿意，又要控制資金成本，考慮車輛設備的更新?lián)Q代擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，是收益分配風險控制的矛盾，其核心體現(xiàn)為利潤分配率的確定。主要考慮以下因素：一是考慮通貨膨脹的影響，在這種情況下，企業(yè)折舊基金的購買力水平下降，會導致需有足夠的資金來源重置固定資產(chǎn)，這時盈余會被當作彌補折舊基金購買力水平下降的資金來源，因此保證收益分配不影響運輸企業(yè)的再生產(chǎn)，堅決制止短期行為。二是在提高效益的基礎上，爭取使投資者每年的收益率呈遞增趨勢。三是考慮運輸企業(yè)下一年生產(chǎn)情況和資金使用來源，滿足運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)需要，盡力降低資金成本。保留盈余公積不需要花費籌資費用，是一種比較經(jīng)濟的籌資渠道，所以，從資本成本考慮，如果企業(yè)有擴大資金的需要，應采取低股利政策。四是運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)重置固定資產(chǎn)舉借債務時要結合運輸企業(yè)償債能力強弱，確定收益分配率的大小。如果企業(yè)能夠及時的籌措到資金，通過舉借新債償還債務，就會采取較高的收益分配率，如果舉債能力弱或資本成本較高，企業(yè)就會直接用經(jīng)營積累償還債務。

5.運輸企業(yè)的財務管理，同樣要發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用，形成全員、從上到下、逐層逐級主動進行成本控制的局面。

成本控制不是靠企業(yè)的幾個領導，幾個重點人物就能做好的，需要所有與成本相關人員的參與。如何發(fā)揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須解決的問題之一。如完善安全生產(chǎn)、設備管理、修舊利廢等一系列成本控制制度，建立起科學、合理、公平的分配激勵機制和評價模式。實現(xiàn)了“盈利與虧損不一樣，達到核定生產(chǎn)能力和沒達到核定生產(chǎn)能力不一樣，責任大與責任小不一樣，關鍵創(chuàng)效崗位與一般崗位不一樣，有突出貢獻與一般完成任務不一樣”的薪酬分配機制。靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控制成本的主觀能動性，將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來，利用獎懲的辦法將企業(yè)被動的成本控制轉換為全員的主動的成本控制

第五篇：對我國企業(yè)財務管理目標選擇的思考

對我國企業(yè)財務管理目標選擇的思考

摘要：財務管理目標是企業(yè)在特定理財環(huán)境中進行財務管理所要達到的目的。當前，我國企業(yè)應選擇“稅后收益的增長”為財務管理目標，這符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的要求。

關鍵詞： 企業(yè)財務管理目標稅后收益的增長

財務管理目標是企業(yè)在特定的理財環(huán)境中進行財務管理所要達到的目的。目前，在理論界討論較多的兩在目標是“利潤最大化”和“投資者財富最大化”，但這兩個目標在實踐中都暴露出許多不足。筆者認為：當前我國企業(yè)應以“稅后收益的增長”為財務管理目標。具體理由如下：

第一：稅后收益的增長目標彌補了利潤最大化目標的某些缺陷，更具有可操作性。首先，利潤最大化目標的利潤概念是模糊的，沒有明確界定。這里所說的利潤我們看不出它是指稅前利潤還是稅后利潤，是長期利潤還是短期利潤，是總利潤還是邊際利潤。其次，利潤最大化目標沒有考慮貨幣時間價值。例如，甲、乙兩個方案可供選擇，甲在未來5年內(nèi)每年可獲利潤1000萬元；乙方案，5年后可獲利潤5000萬元，若用利潤最大化目標來評價甲、乙兩方案，則二者效果相同，但實際上，越早收回的資金越值錢，即甲方案優(yōu)于乙方案。再者，利潤最大化目標未考慮風險因素，企業(yè)往往為了追求短期最大利潤而無視風險的存在，導致企業(yè)陷入財務危機。從以上分析不難看出，一個可操作的財務管理目標應該定義明確，并且承認貨幣時間價值和風險因素。我們就這三個層面的因素來看稅后收益的增長目標。稅后收益的增長，顧名思義，是指后期的稅后收益較前期有一個增加額。當然這個增加額并不是單指絕對值，而是要考慮貨幣時間價值的。企業(yè)為了獲得稅后收益的持續(xù)增長，必須在風險與收益之間作出權衡，也就是說，稅后收益的增長目標是一個長期目標，它同時考慮了時間價值和風險因素。因此可以說，稅后收益的增長目標較之利潤最大化目標更具可操作性。第二：稅后收益的增長目標比投資者財富最大化目標更具有實用性。

1、投資者財富最大，簡單地說，就是指稅后收益的凈現(xiàn)值最大。雖說概念明確且兼顧了貨幣時間價值與風險因素，但計算較復雜，估計值又多，企業(yè)在實踐中較難把握。稅后收益的增長是指后期的稅后收益扣減時間價值后較前期有一個增加，而前期的稅后收益是已經(jīng)實現(xiàn)了的實實在在的收益額。同投資者財富最大相比較，稅后收益的增長要直觀得多，以之作為財務決策的指導也就更可行。

2、投資者財富最大，具體到股份制企業(yè)，就是股票市場價值最大。但股票的市場價格受許多非經(jīng)濟因素的影響，往往不是企業(yè)能完全控制的，可以說，經(jīng)營好，股價不一定高；股價高，經(jīng)營不一定好。因此，用股價最大化來指導企業(yè)運行似乎不太可行。如1998年年初，山西汾酒股價受假酒案牽連而下跌，就不能簡單地認為是汾酒公司經(jīng)營不善。稅后收益增長與否，主要受企業(yè)銷售狀況、成本升降等因素的作用，這些因素均是企業(yè)運作的主要環(huán)節(jié)。以稅后收益的增長為目標，能真正成為企業(yè)組織財務活動、處理財務關系的最高準則，從而推動企業(yè)擴大銷售、降低成本。

3、公司制的企業(yè)，經(jīng)理人員與股東之間是間接的代理人與委托人的關系，二者存在著利益的不一致，當雙方利益沖突的時候，經(jīng)理們首先考慮的多是自己的利益；另外，就我國現(xiàn)狀而言，如經(jīng)濟學家何清漣所說：“在董事會成員兼經(jīng)理人員與企業(yè)財產(chǎn)之間，并沒有建立起一種將財產(chǎn)關系和財產(chǎn)責任結合起來的機制，企業(yè)經(jīng)理層所要對之負責的事實上仍然是上級而不是股東。”基于這兩點，企業(yè)經(jīng)理人員不可能時刻為謀求股東財富最大而努力，企業(yè)價值最大也就不能成為財務管理目標來指導企業(yè)運行。但另一方面，在股東、政府的監(jiān)督下，管理當局只有經(jīng)營成功才能生存。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)經(jīng)營管理者對資本所有者承擔資本保全的責任，最大限度地實現(xiàn)資本增值。一個企業(yè)的獲利能力越強、越穩(wěn)定、越持久，資本保值增值就越有保障。稅后收益增長與否就成為考核這種保障程度的一個很好的指標。第三：任何一種財務管理目標的確定，從外部看，都是一定政治、經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)物。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，使企業(yè)成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體，企業(yè)的經(jīng)濟利益得到了確認，優(yōu)勝劣汰的競爭機制使企業(yè)不得不關心市場，關心稅后收益的增長。一方面，考核企業(yè)盈利能力的一系列指標，如資本利潤率、資產(chǎn)利潤率等應是逐年增長為佳，這些比率的增長，歸根到底，又依賴于稅后收益的增長。另一方面，市場經(jīng)濟要求企業(yè)走集約型經(jīng)濟增長道路，即主要依靠自己的內(nèi)部積累和新科技來擴大投資和進行再生產(chǎn)。同時，由于內(nèi)部積累沒有外顯成本，能進一步增強公司的資信又不引起控制權的稀釋，使得由稅后收益形成的保留盈余成為一般公司滿足其長期資金需求的主要來源。可以說，在利潤分配結構既定的條件下，稅后收益的增長是企業(yè)實力增長的標志，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和擴大再生產(chǎn)的前提。用稅后收益的增長作為財務管理的目標是現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的要求。

第四：企業(yè)財務管理目標的選擇，從內(nèi)部看，取決于與企業(yè)有關的各利益集團的要求。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必然會與各相關利益集團發(fā)生錯綜復雜的經(jīng)濟利益關系，這些關系主要體現(xiàn)在企業(yè)與所有者、企業(yè)與債權人、企業(yè)與國家、企業(yè)與職工等幾方面的資本性

關系。投資人投資的最終目的都是為了獲取更多的利益；債權人最關心企業(yè)的償債能力，而償債能力，從長遠看，是以盈利能力為保障的。前已述及，政府希望企業(yè)具備持久的盈利能力以維持市場的穩(wěn)定與繁榮，職工享受的福利基金直接來源于稅后收益，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝，就必須維護這些相關利益集團應獲得的合法利益，維護合法利益的過程，實質上就是稅后收益的分配過程。顯然，任何一方關系人都希望企業(yè)有新增長的收益可供分配。

當然，企業(yè)為了保證稅后收益的增長這一總體目標的實現(xiàn)，還必須根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，針對不同的部門，設置相應的目標。