第一篇：選擇外包的成功案例(整理版)

選擇外包的成功案例

案例一：

上海家化：日訂單量最高過萬

六神、美加凈、佰草集、清妃、雙妹等品牌很多人都知道，但說到這些品牌的生產廠商，大家可能就不知道了，那就是中國日化行業的支柱企業——上海家化。上海家化目前擁有國內同行業中最大的生產能力，但這既是它的優勢，也在一定程度上成為它的負擔。像上海家化這樣的大型廠家，面對市場激烈的競爭，如何才能把產品更快營銷出去，加速資金流轉呢？再依靠傳統渠道顯然不行，上海家化的傳統渠道已經相當完美，已經覆蓋了全國200多座百萬人口以上的城市，再進行擴張已經沒有太大意義。在邊際效益遞減的影響下，不少業務的增長率已經堪憂，比如六神在2010年上半年相比2009年同期的增長率僅為1%。

在這樣的嚴峻形勢下，上海家化毅然與國內實力雄厚的電子商務外包服務商——上海威博達成協議，由后者為其提供電子商務平臺架構服務，借助專業的第三方力量，攜旗下眾多知名品牌，共同打造化妝品行業的電子商務航母。充分利用快捷、方便的網絡渠道高效服務億萬中國家庭。

上海威博董事長成新東表示，上海威博的“全網營銷”這時候顯示出了威力，它能讓企業在最短的時間內迅速擁有由威博的專業設計團隊打造的淘寶、樂酷天、拍拍網店以及獨立網上商城系統，并由威博全網營銷推廣部通過最貼合企業產品的方式迅速推廣至互聯網每一個角落，搶占市場份額。而且威博的全網營銷部門幫客戶采用的營銷方式，都是經過仔細推敲后精心安排的。比如上海家化旗下的佰草集不容許有直接打折、降價的行為，營銷人員就于4月在網上商城推出了買佰草集贈送LV名包的活動，取得了良好的效果。

據悉，經過外包公司的專業運營，上海家化的線上業務蒸蒸日上。在它制定的2011年的目標中，將實現線上銷售5倍的增長。目前其日訂單量最高已過萬，達到這個目標只是時間問題。

案例二：李寧的電子商務之路

李寧是國內體育用品的領跑者，創造了國內體育用品行業的多個第一。在當前服裝企業電子商務化的大背景下，李寧如何走在同行的前面呢？

根據中國互聯網信息中心(CNNIC)2009年1月的中國互聯網發展報告顯示：截止2008年底，我國的網上購物的網民規模已經達到7400萬人，占整個網民的24.8%的比例。互聯網是一個蘊藏巨大消費潛力的新興市場。據統計表明，網上購物的群體平均年齡集中在17-30歲之間，具有受教育程度高、收入高、消費能力強等特點，這與李寧產品的消費群體有著極強的吻合度。如何精準有效的針對網絡消費群體開展營銷，將傳統的銷售渠道延伸到互聯網

呢？ 李寧公司采取的是管理創新。在李寧的組織架構體系中，設立了兩個同行公司看來有些另類的部門，數字營銷部和電子商務部。這兩個部門分別負責李寧虛擬社區的運營和李寧直營網店及線上代理商的運營管理工作，李寧對網絡市場的重視度可見一斑。那么，這兩個部門是如何發揮效應的呢？

構筑虛擬社區。2002年，國外勁旅耐克率先冠名新浪體育頻道；2003年8月，國內梟雄安踏攜手搜狐推出安踏搜狐體育風云頻道；2005年四月，李寧冠名網易體育頻道。可以看出，在網絡營銷的意識方面，耐克和安踏覺醒的比李寧要早，但這兩個品牌卻沒有在網絡這個龐大的市場里精耕細作。而李寧在簽下網易體育頻道之后再次發力，先后構筑了李寧網易體育社區、新浪李寧體育社區、CCTV李寧運動天地等虛擬社區，將虛擬社區打造成消費者與品牌互動的平臺，著力提升李寧在網絡中的影響力。2008年，“囧”字成了網絡社區最流行的一個漢字，李寧的設計師敏感的捕捉到這一網絡文化現象并將其運用到產品設計上，迅速推出“囧鞋”，并在虛擬社區采用“囧人穿囧鞋”、“囧鞋賣瘋了”等類型內容的帖子，開展病 毒式傳播形式，“囧鞋”很快脫銷。可以說囧鞋案例就虛擬社區產生的邊界效益，李寧更希望從互聯網產生直接的效益，導入電子商務就順理成章了。

電子商務化。2008年4月，李寧成立電子商務部，在淘寶網上正式推出直營品牌旗艦店和直營品牌折扣店。此時淘寶等電子商務平臺上，有超過1000家出售李寧產品的網店，堵不如疏，李寧電子商務部利用李寧的經銷商體系收編現有網店，以解決網絡魚龍混雜，真假難辯的局面。在2009年，所有網店將使用由李寧提供的網店專用CI和VI，由李寧統一制定推廣主題。

李寧是一家輕公司，先后將產品的生產制造、IT、物流等外包給專業企業。同樣，電子商務方面，李寧沒有采用多數服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報喜鳥等)型的網絡直銷，而選擇將網絡渠道外包，其淘寶網旗艦店和折扣店只能算作一個展示平臺。網絡渠道外包旨在快速的把渠道規模化，在短時間占領市場。李寧在互聯網上有三個核心代理商：北京五洲在線、古星電子商務、逛街網等。這三個核心代理商在新浪商城、易趣商城、當當網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店，取得了不俗的銷售業績，有的網店更是超過了線下的銷售明星店。這或許是李寧將線下渠道拓展模式成功運用在線上的成果。

李寧在線下有近6000家實體專賣店，網店的覆蓋面則沒有地域化的限制，渠道之間勢必產生利益沖突。為了解決這種沖突，李寧對網絡渠道采取貨品專供，并對不同的網店進行貨品差異化的定位，保障二種渠道的利益。

電子商務是一種新的商業模式，與其它服裝行業的電子商務方式不同，李寧走的是一條

網絡渠道外包之路。希望這條創新之路上的李寧越走越好，也希望這種模式能給困境中的傳統企業一些啟示，選擇更便捷的渠道進入電商大門，在電商之路上越走越遠。案例三：諾基亞

諾基亞公司簡介：25年前，諾基亞來到中國，像許多成功的跨國公司一樣，諾基亞將中國視為一個充滿機遇和發展潛力的巨大市場。諾基亞在中國擁有一個設計中心、超過包括致力于突破性技術研究、產品開發和應用開發在內10個研發中心。今天，諾基亞中國正在向下一個發展階段啟航，從移動終端生產商向移動解決方案轉型。

諾基亞官網的基本情況：諾基亞官網是諾基亞旗下的一個官方網站。“網上專賣店”將是我們本次研究的核心，即諾基亞官網B2C的網絡直銷模式。

第二篇：如何選擇網絡營銷外包公司

如何選擇網絡營銷外包公司

近年來，因為互聯網的快速發展，很多企業都開展了網絡營銷，網絡慢慢成為企業推廣品牌的新陣地。那么如何借用網絡的力量來讓企業進一步的發展，達到銷量和品牌共發展呢？一個企業該如何去傳播自己的品牌，其中一個重要的前提就是選擇對的公司。好的網絡外包公司會根據企業自身的狀況來制定一套可行的網絡營銷策劃方案來幫助推廣企業品牌。如果去選擇一個適合自己的公司

優必拓在此建議幾點：

第一，投石問路。

看看這家網絡營銷外包公司是否對于整個網絡營銷策劃、品牌整合推廣流程十分熟悉，是否精通整個網絡的輿情發展。企業可以從市場分析，定位策劃，文案發布，媒體監控各方面開始一一發問，然后來看效果評估。對方給出的方案如果跟得上網絡的進步，這招投石問路如果可以就可以進入下一階段。

第二，找出其強項。

看這個公司對于網絡營銷外包策劃有何獨到的觀點，觀點是否有獨到的見解。這家公司最強項的是什么，是否滿足當前自己公司的需求。

第三，看看以往的策劃案列。

看看網絡外包公司以往的策劃案列有哪些，這些案列是否有和自己的情況相似的，這些案列現在是什么樣情況，成功了做對了哪點，失敗了沒有做好哪點。

第四,綜合對比。

綜合對比幾家網絡營銷外包公司，尤其要看看對方策劃過的案列，及其真實性就能大致選擇一家可靠的外包公司了。

對于企業來說，時間就等于時機，錯過了最好的發展時機就會失去市場的主動權。所以說，我們還是慎重選擇網絡營銷外包公司。

網絡營銷外包：http:///轉載請注明出處。

第三篇：案例選擇

案例一： 十年前致明從學校走入社會，當時他和許多年輕的朋友在一起，除了上班之外就是玩。工作是學校統一分配的，競爭也不激烈。盡管收入不高，但同事們都很高興很快樂。那時的目標和期望就是從單位分到一套住房，可以不再住集體宿舍，不再吃集體食堂的飯了。

1、致明的經歷，說明（A、人生的不同階段有不同的目標）。

2、致明如果想為自己做一個職業生涯規劃，做法不正確的是（B、按照熱門行業確定自己的志向）。

3、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目標不包括（D、總目標）。

4、對于目標的不同層次之間的關系，說法不正確的是（B、遠期目標必須是非常精確的，近期目標不需要精確）。

5、致明喜歡富有挑戰性、有壓力的工作，這是對自己職業興趣、性格等的分析。這屬于職業生涯規劃基本步驟中的（B、遠期目標必須是非常精確的，近期目標不需要精確）部分。

案例二： 兩年前，軼文當時是一名酒店經理，整天在崗位上忙忙碌碌，把酒店的業務打理得井井有條。可是忽然有一天，軼文就變成了一個多余的人。由于集團業務重組，酒店業務被撤消，他被解雇了。剛失去工作的時候，他曾經試圖去應聘，但是與以前工作類似的職

1、根據對目標的理解，軼文的經歷說明（A、如果不經常審視與調整目標，我們可能會被某些觀點與假設誤導，從而偏離正確的方向）。

2、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目標不包括（D、總目標）。

3、在親友的幫助下，軼文開始認真考慮自己的前途和出路，確定新的職業目標，進行職業生涯規劃。那么職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

4、軼文不一定非要做同過去完全一樣的工作，在進行新的職業選擇時，需要注意的內容包括（D、其他選項都對）。

5、對于不同層次的目標之間的關系，說法正確的是（D、短期目標必須非常精確，這樣才能知道這個目標是否能得以實現）。

案例三： 張智在大學期間所學的專業是計算機應用，大學畢業后他先在一家公司研發部擔任軟件工程師，不久就被派到管理部做MIS（信息系統管理），現在是總經理助理。畢業后的三年里他經過了幾次職位調動，而現在他卻發現自己對哪一行都不是很精通。面對這種

1、從張智的例子可以看出，我們應該進行職業生涯規劃才不至于使自己迷失方向，關于職業生涯規劃，說法不正確的是（D、職業生涯規劃的第一步就是職業生涯路線的選擇）。

2、職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

3、張智最終決定明年考取計算機應用專業的研究生，這屬于職業生涯規劃基本步驟中的（B、設定職業生涯目標）。

4、張智在沒有制訂合理的職業規劃的情況下工作了三年，如果他在開始工作時就制定一個三年的目標并切實執行，現在的情況會好很多。三年的目標一般屬于（C、中期目標）。

5、關于從長期目標到中期目標再到短期目標的過程，說法正確的是（C、目標越近，就要越具體、越精確）。

案例四： 吳瓊是某名校新聞專業畢業的學生，他當初選擇的是最貼近他的職業理想的工作——財經記者，畢業后他如愿成為一名著名合資媒體的實習記者，但一年后他卻做了一個讓大家感到意外的選擇——去了一家待遇優厚的國有企業做宣傳工作，過起了按時上下班的

1、在發現合資企業的工作并不適合自己時，吳瓊想為自己選擇一個新的發展方向，制定一個新的職業生涯規劃。職業生涯規劃的核心是（A、制定自己的職業目標和選擇職業發展道路）。

2、從合資企業到國有企業，吳瓊對職業的重新選擇主要考慮的因素是（A、職業環境）。A、職業環境 B、性格 C、興趣 D、特長

3、在面對變化時，吳瓊所做的選擇屬于（B、改變境遇）。

4、吳瓊想為自己做一個職業生涯規劃，不正確的做法是（B、按照熱門行業確定自己的志向）。

5、吳瓊的經歷說明，在制定職業生涯規劃后，要根據職業的發展和實際情況的變化，不斷地對規劃進行評估與反饋。職業評估與反饋的內容包括（D、其他選項都對）。

案例五： 欣遠公司李廠長今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長討論幾個員工的投訴；為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。此外，他還想審閱最近的審計報告并簽署意見；檢查工廠TQM 計劃的進展情況；

1、李廠長要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他可以運用（A、時間管理矩陣）來確定任務的優先級。

2、根據工作優先級劃分，李廠長首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（A、接到總部負責法律事務的職員打來的電話）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級，為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿屬于（A、優先級A）的工作。

案例六： 趙沖從來沒有做工作記錄的習慣。工作上的事情總是一件做完了接著做另一件，整日里忙忙碌碌。公司經理也要求他們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率。這樣的狀況持續了很久，直到不久前他所在的公司新來了一位老總，才打破了這

1、在分析了活動跟蹤表以后，趙沖發現自己很多時間都浪費在了無意義的事情上，為了區分事情的輕重緩急，趙沖可以運用（A、時間管理矩陣）。

2、根據工作優先級劃分，趙沖首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。A、重要但不緊迫 B、重要而且緊迫 C、不重要也不緊迫 D、不重要但緊迫

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（A、召開部門臨時會議）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級，11：30-11：50準備下午的部門周會材料屬于（A、優先級A）的工作。

案例七： 趙經理是珠海某著名四星級酒店的客房部經理，某天剛上班，他就面臨一系列的難題： 1.上午9點有一個50人的日本旅游團入住，其中45人都是由一家三口組成，需要15間家庭套房，但客房部今天剩余的家庭套房只有10間，12點之前肯定騰不出房。

1、面對這么多的任務和沖突，趙經理可以采用（A、時間管理矩陣）來區分事情的輕重緩急。

2、根據工作優先級劃分，趙經理首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（D、不重要但緊迫）不屬于優先級B的任務。

5、根據工作優先級劃分，處理客房部日本旅游團入住的事情是（A、優先級A）的任務。

案例八： 倪昊是某礦業公司的一位維修鉗工，手藝高，責任心強，人緣好。某個周一，分管人事的李副礦長來電話，說車間李主任重病住院，要倪昊暫時代理車間主任，行使權力。還特別關注正在搶修的一臺裝載機，說這臺裝載機對公司目前的一項工作非常重要。倪昊答應周四中午前一定修好交用。

1、倪昊要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他可以運用（A、時間管理矩陣）來確定任務的優先級。

2、根據工作優先級劃分，倪昊首先應該考慮（B、重要而且緊迫）的任務。

3、根據工作優先級劃分，優先級C的任務特點是（D、不重要但緊迫）。

4、根據工作優先級劃分，（C、上備品庫檢查庫存情況）不屬于優先級A的任務。

5、根據工作優先級劃分，接大學同學的電話屬于（D、優先級D）的工作。A、優先級A B、優先級B C、優先級C D、優先級D

案例九： 網絡部李經理找到人力資源部的宇總，要求對網絡部陳浩工資調整幅度一事重新加以考慮。李經理拿出陳浩一年的工作業績評估表：“宇總，是否可以重新考慮一下我們部門陳浩的加薪問題。她去年的工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加

1、李經理和宇總的溝通方式屬于（B、口頭語言溝通）。

2、李經理和宇總溝通的方式中，具體的方法是（C、一對一）。

3、李經理和宇總溝通時采取的具體方法的缺點是（B、不利于信息的共享）。

4、李經理和宇總溝通時采取的具體方法的優點是（B、可發現單獨的問題）。

5、李經理在與宇總進行溝通時，不可采用的溝通技巧是（D、把自己的觀點強加給對方）。

案例十： 本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術骨干羅伯特來找本田，當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費了一年心血設計出來的新車型拿來給本田看：“總經理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費者的青睞！”

1、羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（C、口頭語言溝通）。

2、羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現的方法是（C、一對一）。

3、羅伯特事件說明，領導者在和員工交談時不應該（D、居高臨下）。

4、本田宗一郎在與員工進行溝通時，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括（A、不輕易表露自己的想法）。

5、羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（D一邊工作，一邊聆聽）。

案例十一： 某市火車票售票處，一位女售票員正在工作著，窗外排著長長的購票隊伍。她在接待兩位外地男旅客時，因為向他們介紹車次，而影響了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說愛？”后面的旅客也不分青紅皂白地起哄。面對這種情景，這位女售票員沒有反唇相譏，而是謙和地對女

1、女售票員和旅客的溝通方式屬于（B、口頭語言溝通）。

2、女售票員和女旅客的溝通方式包含多種方法，案例中體現的方法是（C、一對一）。

3、女售票員輕松地化解了旅客的不滿，從這可以看出她（C、能夠把握好溝通技巧）。

4、女售票員為了讓女旅客接受自己的觀點，可采用的方法不包括（D、將自己的觀點強加給對方）。

5、女售票員在與女旅客進行溝通時，采用（D、針鋒相對）的溝通技巧是不合理的。

案例十二： 蘇天是人力資源部經理，最近他準備舉辦一個培訓班，需要從各個車間抽調員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后蘇天上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個人參加培訓班，如若不派，從

1、蘇天在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（C、讓對方接受自己的觀點）。

2、蘇天與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（D、將自己的觀點強加給對方）。

3、蘇天挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（D、一對一）方式。

4、口頭語言溝通包含多種方式，蘇天采取的方式的缺點是（A、不利于信息共享）。

5、與其他幾種口頭語言溝通方式相比，蘇天采取的方式的優點是（B、可發現單獨的問題）。

案例十三： 徐佳是某印刷公司的一名財務人員。在他工作期間，遇到了一個最難對付的客戶，這個客戶讓他學會了如何談判。起初徐佳很怕跟他打交道，因為徐佳認為這個客戶腦子快、心眼兒多，常常算計別人。每次辦完業務之后，徐佳的感覺就是“又按他說的辦了”。

1、徐佳與這個客戶在談判過程中，采用了（A、不立即回應）的技巧，使自己獲得主動權。

2、當客戶提出的方案，徐佳不同意時，（B、為了維持長期合作關系，草率接受對方意見）的方式是不可取的。

3、起初，徐佳很怕與這個客戶打交道，因為談判過程總是被他主導，無論徐佳是否同意，都得按照他說的做。由此可看出這個客戶是一個（C、專橫武斷的人）。

4、不同談判風格的人具有不同的特點，這個客戶的談判風格的特點是（D、發表自己的意見并視其為不可改變的事實）。

5、后來，徐佳和這個客戶盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進行談判，這樣取得的談判結果具有的特點是（C、雙方都獲得了好處）。

案例十四： 最近，龍葵公司的章總碰到了一個難題，車間主任聯合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進行一次績效考核，根據規定員工的工資幅度應該有一定的上浮，且現在各個行業的工資平均增長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員

1、從案例中可以看出，章總和員工談判的結果是（B、雙輸）。

2、不屬于章總和員工的談判結果的特點的是（A、只有一方獲得好處）。

3、從章總在會上的表現可以看出他的談判風格，他屬于（C、專橫武斷）的人。

4、不同談判風格的人具有不同的特點，章總的談判風格的特點是（D、不顧他人的感受）。

5、為了解決該公司目前的難題，章總應該重新與員工進行談判。他可采取的控制談判進程的技巧不包括（B、避重就輕）。

案例十五： 最近的工作讓曉宇非常郁悶。事情起源于他們部門下半年的任務安排--在任務指標上曉宇和李總經理的意見相差甚遠。對于李總提出的指標，曉宇所領導的部門絕對不可能完成，曉宇反復地向李總解釋理由，但是李總絲毫不考慮他的意見。這也是李總一貫的

1、曉宇和李總談判的最終結果應該屬于（A、雙輸）。

2、從案例中可以看出，李總屬于（C、專橫武斷）的人。

3、不同談判風格的人具有不同的特點，李總的談判風格的特點是（D、不顧他人的感受）。

4、不屬于曉宇和李總的談判結果的特點的是（A、只有一方獲得好處）。

5、為了解決隨之而來的難題，曉宇應該重新與經理進行談判。曉宇能夠采取的控制談判進程的技巧不包括（A、自我控制）。

案例十六： 在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一種款式的風衣多看了幾眼。攤主想一定要吸取以前輕易放走顧客做不成生意的教訓，要調整自己的策略，真誠與顧客合作。想到這兒，攤主前來搭話：“看得出你對這件衣服比較感興趣，這是今年冬天最流行的款式，面料是從國外進口的，你是否愿意試試？”察覺到顧客無任何反對意見時，攤主繼續

1、攤主屬于（A、處事果斷）的人。

2、不同談判風格的人具有不同的特點，不屬于攤主的談判風格的特點是（D、蠻橫霸道）。

3、攤主和顧客的談判結果屬于（D、雙贏）。

4、不屬于攤主和顧客的談判結果的特點的是（A、各自堅持不能讓對方獲利）。

5、控制談判進程有很多技巧，但不包括（B、避重就輕）。

案例十七： H市宇宙冰箱廠近年來有了很大發展，廠長李明是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱”的時候，他已預見到今后幾年“冰箱熱”會逐漸降溫。于是，他命該廠新產品開發部著手研制新產品。不久冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓，好在宇宙廠早有準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投入市場，這種冰柜

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于宇宙冰箱廠的外部利益相關者的是（B、H市二輕局）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于宇宙冰箱廠的內部利益相關者的是（C、生產指揮部）。

4、根據Ansoff矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰略屬于（C、產品開發戰略）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，宇宙冰箱廠采取的戰略的特點是（A、向現有客戶提供新的產品和服務）。

案例十八： 青云公司的創始人杭總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。公司創建之初在出口紡織方面取得了成功。之后，杭總領導公司9100多名員工采取全新的市場戰略，將公司業務不斷擴展到貿易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領域，成為國家第四大企業集團。青云公司是希爾斯、Christian Dior等多種產品的紡織品供應商。同時，還與某國際知名汽車公司成立了合資企業。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于青云公司的外部利益相關者的是（B、希爾斯公司）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于青云公司的內部利益相關者的是（C、9100多名員工）。

4、根據Ansoff矩陣，青云公司實行的是（D、多元化經營）的市場戰略。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，青云公司實行的市場戰略的特點是（B、開發新產品和服務，并將它們銷售到新市場，風險性大）。

案例十九： 朱總是某農機公司的總裁。該公司2006年銷售額為5000萬元，2007年達到5500萬元，2008年銷售額為5900萬元，2009年預計6500萬元。每當坐在辦公桌前翻看這些數字、報表時，朱總都會感到躊躇滿志。

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于該農機公司的外部利益相關者的是（B、政府部門）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于該農機公司的內部利益相關者的是（C、各地經銷負責人）。

4、根據Ansoff矩陣，朱總在市場方面采取的策略是（C、市場滲透）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，朱總采取的戰略特點是（B、比較保守）。案例二十： 隆盛集團公司成立于20世紀90年代末，由數家地方外貿企業合并而成，合并后的資產達到數十億元人民幣，凈資產20億元人民幣，年進出口額50多億美元。經營業務主要為貿易、金融、實業三大支柱。貿易方面涉及技術、儀器、設備、醫藥等產品的進出口，以及利用外國政府及國際金融組織資金貸款項目的招標、投標及采購。金融方面包括銀

1、組織的利益相關者對組織的決策和執行過程有重大的影響，那么，利益相關者指的是（D、影響企業目標的實現或者受企業實現目標過程影響的個人或者團隊）。

2、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于隆盛集團的外部利益相關者的是（B、上級行政領導）。

3、組織的利益相關者分為外部利益相關者和內部利益相關者。屬于隆盛集團的內部利益相關者的是（C、下屬子公司）。

4、根據Ansoff矩陣，該集團采取的戰略屬于（B、多元化經營戰略）。

5、相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰略，該集團采取的戰略的特點是（D、開發新的產品和

案例二十一： 2009年10月，錢玲因業績突出被任命為其所在集團一分公司的區域經理兼電腦培訓學校校長，負責管理5名老師、8名業務員。當時情況較為緊急，錢玲未經過任何培訓就走馬上任了。上任后，錢玲立即著手打造一支高效的團隊。但是24歲的他并沒有管理經驗，成為經理不到三個月就表現得與團隊格格不入。員工的反饋顯示，錢玲試圖掌控

1、錢玲的團隊處于團隊發展過程中的（C、形成）階段。

2、錢玲的團隊目前所處的發展階段，較高水平的需要是（B、個人需要）。

3、錢玲的團隊目前所處的發展階段的特征是（D、缺乏相互信任）。

4、面對下屬的抱怨，錢玲應該（C、正視他們所提出的問題，積極改正）。

5、針對團隊目前的狀況，錢玲不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。

案例二十二： 樓路碩士畢業后進入一家中型企業，半年后他被公司任命為一個新項目的經理。此前，他做過客戶服務部工程師，從事過公司新產品的市場調研、研發和新項目的可行性分析等工作。近來他發現了一些來自項目組內部的問題，主要表現如下：

1、樓路所在的團隊處于團隊發展過程中的（A、波動）階段。

2、樓路的團隊目前所處的階段的特點是（B、相互考驗）。

3、樓路的團隊目前所處的發展階段，處于較高水平的需要是（B、團隊需要和個人需要）。

4、一位老員工在會議上當面批評樓路，對此樓路最恰當的做法是（C、正視他所提出的問題，積極改正）。

5、針對團隊目前的狀況，樓路不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。

案例二十三： 興盛公司原來是一家從事產品加工的小企業，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用，大家齊心協力，干勁十足。經過多年的艱苦創業和努力經營，目前公司已經發展成為近千名員工的一家大型制造企業，有了比較穩定的顧客，生存已不再是問題，公司走上了比較穩定的發展道路。

1、興盛公司管理層正處于團隊發展過程中的（C、波動）階段。

2、在團隊發展的這個階段，張總最需要重視的是（B、任務需要和團隊需要）。

3、興盛公司管理層目前所處團隊階段的特點是（B、相互考驗）。

4、在管理層目前所處團隊階段，團隊領導首先要重視的是（C、避免少數的幾個人在群體中占據絕對優勢）。

5、張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應該采取的方式是（D、為了公正起見，開除管理層的所有“元老”）。

案例二十四： 立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個公司的營銷部肖經理及下屬的八位營銷人員全部都是剛招來的新人。這些新員工對公司、對本部門充滿了熱情和好奇，彼此之間沒有任何的成見和惡意。每天早晨一見面就相互熱情地打招呼。每個人都對公司的前途、對自己在公司的發展充滿了希望。為了日后開展正常工作，他們積極地做著各項準備。然而，1、立志公司營銷部處于團隊發展過程中的（A、形成）階段。

2、立志公司營銷部所屬的發展階段具有的特征是（A、彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信）。

3、立志公司營銷部所屬的發展階段，處于最高水平的需要是（B、個人需要）。

4、在立志公司營銷部目前所處階段，團隊領導首先要采取的做法是（C、通過各種活動來幫助團隊成員相互認識和了解）。

5、由于團隊成員對公司的規章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內部發生了一些沖突。為了解決這些沖突，肖經理可采取的措施不包括（D、強調公司制度，忽視產生的沖突）。

案例二十五： 2001年，GE繼續享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的贊譽。下面是GE公司年報中的一些內容。

1、關于人才

GE年報：GE人在2001年做出了令人矚目的成績。他們傾聽客戶意見、親身體驗并學習了客戶營運方式；他們融會貫通所學到的東西，揣摩、設計、制造和交送了一流的產品；他

1、內部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用范圍是（C、在較長的時間里熟悉新的角色和任務）。

2、內部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用者主要是（B、想承擔更多的任務和增強靈活性的人）。

3、根據GE年報關于全球化學習的論述，說明（C、只有把學習與實踐結合起來，才是真正的學習）。

4、發展循環周期包括7個步驟，GE公司的員工傾聽客戶意見、親身體驗并學習了客戶營運方式，這屬于其中的（B、明確發展要求）。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。

案例二十六： 作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。

杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等

1、從團隊發展的角度來看，重視對員工的培訓可以促進團隊成員的發展。杜邦公司在促進員工發展時采用的方式主要是（C、培訓）。

2、杜邦公司的培訓協調員根據員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱，這屬于發展循環周期的（B、明確發展要求）階段。

3、對杜邦公司擬定培訓大綱所屬階段，沒有幫助的是（B、團隊成員的年齡）。

4、在培訓結束后，員工定期反饋培訓效果，這屬于發展循環周期的（A、評估學習和方法的有效性）階段。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。

案例二十七： 資料一：幾個月之前，云帆受公司委派，參加過一次培訓，學習如何主持會議以及如何使會議更為有效。盡管他喜歡這個培訓課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。就在上個月，云帆作為事故調查團一員參與一個很棘手的案件的審理。云帆的職責之一是主持調查團全體成員的討論。在成員的討論中，他過去學習過的培訓課程突然出現在腦海

1、常見的學習方式有很多種，云帆學習的方式屬于（A、委托培訓）。

2、云帆選擇的學習方式的主要適用范圍是（A、整個項目或全部任務額外的責任）。

3、趙宇舟要想改變現在的狀況，除了參加培訓外，還可以通過除（D、頭腦風暴法）之外的學習方法來提高自己的能力。

4、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。

5、關于發展循環周期，說法不正確的是（B、發展循環周期的首要步驟是計劃學習和支持）。

案例二十八： 康佳集團非常重視新員工的入職培訓，把它作為集團培訓體系中的重點。康佳集團將新入職的員工培訓分為一線員工入職培訓、有經驗的專業技術人員入職培訓和應屆畢業生入職培訓三種類型，不同類型的培訓其培訓內容和培訓重點也各有不同。針對一線員工的入職培訓，除了常規性的培訓內容以外，還規劃了一線優秀員工座談、生產崗位介紹

1、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這屬于在職學習方法中的（D、伙伴工作）。

2、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這種學習方式主要的適用范圍是（C、崗前培訓）。

3、康佳集團的新員工在實習期內需要學習很多與工作相關的知識，這屬于發展方法里的（B、在職學習）。

4、康佳集團將新入職的員工培訓分為三種類型，不同類型的培訓其培訓內容和培訓重點也各有不同。這屬于發展循環周期的（B、明確發展要求）階段。

5、為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者的偏好）。

案例二十九： 丁總的家政公司為了實現未來5-10年的遠景規劃，明確了具體的使命：提供給全市人民最優質的家政服務，并同時取得收益。公司制定了嚴格的制度，并對員工進行了培訓。為了能夠達到目標，公司召開了一次各區負責人會議，研究從現在到年底的工作任務安排。會議上丁總向各個區的經理交代了各自的任務，并讓他們在12月31日前按照要

1、丁總的公司在進行任務分解時使用了（A、WBS法）。

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、在評估公司發展目標的實現情況時，每個公司員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于（A、自我評估）。

4、公司規劃在實際操作的過程中出現了偏差，丁總可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。

案例三十： 某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標制訂階段。下面是目標制訂的過程。

一、總目標的制訂

該廠通過對國內外機床市場需求的調查，結合長遠規劃，并根據企業的具體生產能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較

1、該機床廠采用（A、工作分解結構）的方法將任務分解到個人。

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。

4、為了了解目標的實施情況，機床廠領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。

案例三十一： 浩天家具公司是高先生20世紀70年代創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營卻陷入困境，面臨著種種危機。

1、浩天家具公司在實現五年發展目標時，可以采用（C、WBS法）將任務進行分解。

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。

3、為了了解目標的實施情況，浩天家具公司領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。

4、在評估浩天家具公司發展目標的實現情況時，每個員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于正式評估中的（A、自我評估）。

5、在評估浩天家具公司發展目標的實現情況時，可以采用正式和非正式的評估方法，其中評估總生產費用降低10％這一目標時，最好采用正式評估中的（D、匯報）的方法。

案例三十二： 包經理把運營部各分店的經理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。”幾位分店經理聽了部門經

1、包經理在對各運營部進行任務分解時可使用（A、WBS法）。

2、在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經明確）不屬于在“核實分解的正確

3、在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。

4、在任務執行過程中，包經理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（D、存在信任）的前提下才能奏效。

5、正式評估也是一種檢驗團隊成員工作成果的方法不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。

案例三十三： 有這樣一群人，他們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公寓里。在一個漫長的周末，他們發現自己既沒有食物也沒有現鈔（沒有信用卡或存款卡，而且銀行也早已停止營業了）。他們只好等到下周——銀行重新營業。他們這時真正認識到基本需求的重要——當人遭受饑餓的時候，要關注其他事情是非常困難的。

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、“他們在既沒有食物也沒有錢去買食物時認識到了基本需求的重要性”，這種基本需求是指（C、生理）的需求。

3、他們因為遭遇饑餓而無法關注其他的事情，而頂樓上餓得要死的藝術家卻為了創造傳世之作而與貧困為伴，這說明（D、在低層次的需求沒有完全實現前，人們也能追求高層次的需求）。

4、根據馬斯洛的需求層次理論，那些全神貫注于自己非常重視的事情，以獲得個人滿足感的人，他們的做法是為了滿足（C、自我實現）的需求。

5、根據馬斯洛的需求層次理論，通過發展友誼參加社活動，可用來滿足（A、社會）的需求。

案例三十四： 盛世公司會議室里，高總、人力資源部蔡經理和新進公司的技術人員正在進行對話。

高總一臉誠懇：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？”沒人回答。高總接著說：“這段時間來，公司業務發展很快，平時我一直忙于處理事務性工作，沒有抽出時間來關心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們，我非常重視你們，不希

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（B、自尊）需求。

3、小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（A、生理）的需求。

4、小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的（B、自我實現）需求沒有得到滿足。

5、高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。

案例三十五： 沈時畢業后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年，他的銷售成績只屬一般。隨著他對業務越來越熟練，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司銷售員中的頭幾名了。下一年他很有信心奪得推銷員中的冠軍。不過公司的政策是不公布其他人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他對自己能否坐上第一把交椅還不是很

1、根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、根據馬斯洛的需求層次理論，表揚每季和最佳銷售員的做法滿足了銷售人員（C、自尊）的需求。

3、第三年年底，沈時很有信心奪得下一年的推銷冠軍，工作給他帶來了很大的個人滿足感。這體現了沈時（A、自我實現）的需求得到了滿足。

4、沈時辭職的直接原因在于（B、公司沒有采取措施對表現優秀的員工進行適當的激勵）。

5、除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有很多，但是（D、工作復雜化）不能用來作為提高激勵水平的方法。

A、工作擴展 B、工作輪換 C、工作充實 D、工作復雜化

案例三十六： 美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《圣經》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現真誠的贊揚和欣賞”。

1、根據需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。

2、根據需求層次理論，“表現真誠的贊揚和欣賞”主要是滿足了人們（B、自）的需求。

3、美國IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份滿足。這種現象體現了雇員（A、自我實現）的需求得到了滿足。

4、關于需求層次理論，說法正確的是（B、人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級一級地逐步滿足）。

5、提高員工的激勵水平有助于調動員工的工作積極性，提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。

案例三十七： 有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學前，為了不讓老師、學生早退，親自坐鎮門房，被譽為“門房園長”。這位園長勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務，雖然教師隊伍素質整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。

1、第一位園長不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長的領導方式是（A、命令）。

2、第一位園長的領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。

3、第二位園長在摸索幼兒園教學方向時，時常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長的領導方式是（C、協商）。

4、教師隊伍素質整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現狀，第一位園長應采取（B、高支持、指令少 C）的方式。

5、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

案例三十八： 老范是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，領導任命老范為技術科科長。老范上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導手下工作過，知道那是什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了老范的“新官上任三把火”。

1、老范在上任后，對下屬采取的是（A、命令）的領導方式。

2、除命令、說服、協商和授權外，典型的團隊領導方式還有（B、參與）。

3、老范所采取的這種領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。

4、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

5、老范具有很高的工作意愿，但領導能力卻很差。為此，廠領導應采取（A、低支持、指令多）的領導方式。

案例三十九： 夢寒研究生畢業后去了一家中型工業企業，在技術科任科長。技術科目前有兩個副科長：王副科長和夏副科長。由于這批新產品的開發工作相當復雜，開發能否成功，對企業有重大影響，所以，該廠成立了新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，夢寒任副組長，但由夢寒具體負責。小組成員還包括本科室的王副科長和夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。

1、在遇到重要決策時，夢寒都會征求大家的意見，這說明夢寒的領導方式屬于（C、協商）。

2、夢寒所采用的領導方式，適用的范圍為（D、獲得解決問題的辦法）。

3、除命令、說服、協商和授權外，典型的團隊領導方式還有（B、參與）。

4、夢寒在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

5、夢寒所在的團隊，成員士氣低落，而且工作有效性差，為了改善現狀，夢寒應該采用的領導方式是（A、命令和有力的支持）。

案例四十： 趙總想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方式來培養團隊成員的能力。他知道小徐對這個想法不太支持，因為小徐在有機會這樣做的時候沒有主動去做。憑經驗趙總認為，小徐能夠讓團隊恪守議事日程，具備了主持會議的基本技能。趙總斷定小徐有較高的能力和較低的情愿程度。趙總找到小徐，向他說明了這項工作的目的，并征詢他的意見，希望得到他的支持，最終小徐接受了他的想法。在后來的會議上，小徐采用了在每個議題結束

1、趙總向小徐說明了工作的目的，并征詢他的意見，體現了趙總對小徐采用的是（A、協商）的領導方式。

2、趙總對小徐采用的領導方式，適用的范圍為（D、作決定前聽取意見）。

3、趙總建議小包在會議上發言時能把論點集中起來，突出重點，這體現了趙總對小包采用了（C、說服）的領導方式。

4、小包具有較高的工作熱情，但談話雜亂無章，工作能力較低，為了提高其工作效率，趙總需要選取（D、指令多低支持）的方式。

5、領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。

案例目錄

2001年，GE繼續享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、--25 2009年10月，錢玲因業績突出被任命為其所在集團一分公司的區域經理--21 H市宇宙冰箱廠近年來有了很大發展，廠長李明是個思路敏捷、有戰略--17 B包經理把運營部各分店的經理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運--32 本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經歷中，有一--10 D丁總的家政公司為了實現未來5-10年的遠景規劃，明確了具體的使命--29 H浩天家具公司是高先生20世紀70年代創建的，開始時主要經營臥室和--31 K康佳集團非常重視新員工的入職培訓，把它作為集團培訓體系中的重點--28 L老范是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科--38 立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個公司的營銷部肖經理及下屬的--24 兩年前，軼文當時是一名酒店經理，整天在崗位上忙忙碌碌，把酒店--2 隆盛集團公司成立于20世紀90年代末，由數家地方外貿企業合并而成--20 樓路碩士畢業后進入一家中型企業，半年后他被公司任命為一個新項目的--22 M美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性--36 夢寒研究生畢業后去了一家中型工業企業，在技術科任科長。技術科目前--39 某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，其中第--30 某市火車票售票處，一位女售票員正在工作著，窗外排著長長的購票隊--11 倪昊是某礦業公司的一位維修鉗工，手藝高，責任心強，人緣好。某--8 Q青云公司的創始人杭總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。公司創建之初在--18 S沈時畢業后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年，他的銷售--35 盛世公司會議室里，高總、人力資源部蔡經理和新進公司的技術人員正--34 十年前致明從學校走入社會，當時他和許多年輕的朋友在一起，除了--1 蘇天是人力資源部經理，最近他準備舉辦一個培訓班，需要從各個車間--12 W網絡部李經理找到人力資源部的宇總，要求對網絡部陳浩工資調整幅度--9 吳瓊是某名校新聞專業畢業的學生，他當初選擇的是最貼近他的職業--4 X欣遠公司李廠長今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長討論幾個--5 興盛公司原來是一家從事產品加工的小企業，公司建立之初，張總和員--23 徐佳是某印刷公司的一名財務人員。在他工作期間，遇到了一個最難對--13 Y有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈--37 有這樣一群人，他們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公寓里。在--33 Z在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一種款式的風衣多看了--16 張智在大學期間所學的專業是計算機應用，大學畢業后他先在一家公--3 趙沖從來沒有做工作記錄的習慣。工作上的事情總是一件做完了接著--6 趙經理是珠海某著名四星級酒店的客房部經理，某天剛上班，他就面--7 趙總想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方式來培養團隊成員的能力--40 朱總是某農機公司的總裁。該公司2006年銷售額為5000萬元，2007--19 資料一：幾個月之前，云帆受公司委派，參加過一次培訓，學習如何主持--27 最近，龍葵公司的章總碰到了一個難題，車間主任聯合簽名，代表全體工--14 最近的工作讓曉宇非常郁悶。事情起源于他們部門下半年的任務安排--在--15 作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位--26

第四篇：我選擇,我成功

我選擇，我成功

愛在左，同情在右，走在生命的兩旁，隨時撒種，隨時開花，將這一逕長途點綴的香花彌漫，是穿梭于荊葉的行人，踏著荊棘，不覺得痛苦，有淚可落，卻不是悲涼。仁人志士的冰心這一番話直戳我心中最敏感的情愫，讓我回憶在一中的點點滴滴，享受著現在超凡脫俗的自己，不禁呼出：選擇一中，我收獲了一份燦若朝陽的成功。

依稀記得：三年前對高中生活向往已久的我，站在一中門口，激動之情溢于言表；踏入一中，思緒萬千的我醉于一中的古色生香，癡于一中的欲火重生；行于一中，征服于生墨筆香勾勒出的最佳讀書校園的韻致中。

依稀記得：那時的我擁有一份敬畏的心靈歌頌高貴的靈魂，憧憬于明日的美好。

依稀記得：高一是時為我們適應高中快且高的節奏，學校為我們開展豐富的課外活動，為我們傳授經驗；資力高深，閱歷豐富的教師為了讓我們順利度過適應期，以我們為中心，想盡一切教學方法，引導我們積極投入到學習生活中，成為瀟灑的一中人。

依稀記得：為通過學業水平測試，我們師生奮力拼搏；為取得驕人成績而留下歡欣的淚水。望著恩師期待的目光，我們信心倍增，望著恩師贊許的目光，我們留下自豪的姿態。

依稀記得：我們師生同為高三奮斗的300多個日日夜夜，為離別同痛哭過。

依稀記得

那些感人的歲月已成為突兀于沙漠的亙古回音，依稀的記憶，瞬間的芬芳，已成為永恒銘刻在心，任爾東西南北風，也不會磨滅。

讓一中三年的教育，撐起你三十年的人生輝煌！選擇一中，伴著苦楝樹，收獲成功！

山東省章丘市第一中學高三:許明瑩

第五篇：人力資源外包及案例

外包相關知識及案例

一、外包

外包（Outsourcing）是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，并利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。外包是一個戰略管理模型,所謂外包，在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業是新近興起的一個行業，它給企業帶來了新的活力。

二、人事外包

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。它是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。

三、人事外包項目

國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業相當于將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種：

1、員工招聘：即代企業尋找、招聘合格員工；

2、員工培訓：代企業進行相關的各種培訓；

3、人事代理：代發工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等；

4、人員外包：即人才租賃或人才派遣；

5、人事相關咨詢：包括薪資調查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調查、組織規劃??

圖：人事外包項目

四、人事外包案例

案例：索尼

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發揮最佳技術功效。

1、發現問題

索尼電子有限公司人力資源高級副總裁Ed Cotter指出，“眾所周知，我們亟待更新軟件系統。我們的預期狀態與現狀之間仍相去甚遠！”

此外，索尼公司的人力資源機構在軟件應用和文本處理方面徘徊不前。所有的人力資源應用軟件中，各地統一化的比率僅占18%，并因此造成低效率。索尼公司電子化人力資源與福利管理副總裁Patricia Boggi指出，“我們擁有諸多量身定做的技術，但客戶的滿意度卻在不斷下降。”

2、確定需求

人力資源小組很快意識到，他們不僅需要通過技術方案來解決人力資源問題。與許多供應機構進行協商之后，他們開始審慎地思考人力資源服務方案。除了期待進行技術更新，靈活地適應未來的發展需求之外，索尼還希望更有效地管理和降低人力資源服務成本，并以此提升人力資源職能的戰略角色。

Boggi指出，“人力資源日常行政管理有礙于我們成為公司戰略決策者，目前，許多其它公司也得出了同樣的結論。我們堅信，人力資源職能外包管理將是大勢所趨。”

3、外包實施

為了拓展現有的外包合作關系，索尼電子與翰威特進行通力合作，轉變人力資源職能。

翰威特人力資源管理咨詢總監Esther Laspisa指出：“上述決策意味著我們將對索尼電子的人力資源機構進行重大改革，其內容不僅限于采用新技術！我們可以借此契機提高人力資源數據的質量、簡化管理規程、改善服務質量并改變人力資源部門的工作日程，進而提高企業績效。”

新型合作關系中，翰威特將提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源WorkWays用戶門戶并進行內容管理。Laspisa解釋說，“索尼為員工和經理提供查詢所有的人力資源方案和服務內容的方便之門。”此外，翰威特將提供綜合性的客戶服務中心、數據管理支持及后臺軟件服務。

2002年，索尼電子啟動WorkWays和人力資源服務中心，提供人力資源數據管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內的薪酬管理拓展方案在2003年4月1日啟動。

注：

索尼WorkWay，這是一種“角色至上”型的門戶，其特征在于可針對新員工、一般員工、經理及人力資源專業人士提供個性化信息。可以直接查詢自己所需信息，確保用戶制定決策、采取行動并與人力資源服務方案中的其它各方形成有效鏈接，例如就業認證機構、公司內部培訓登記系統。

4、展望結果

索尼電子實施外包方案之際，一些結果已經初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內容，其中將各地的局域網、數據維護轉換到人力資源WorkWays系統上。數據接口數量減少了三分之二。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數以千計的專項報告。

公司針對上述項目制定了明確的財務目標。索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調查和分析制定了經營方案，由此評估當前的環境并確定一致的、優質的人力資源服務方案對于索尼經營結果的影響。

首先，評估與人力資源服務方案相關的成本，其中包括員工在相關人力資源活動中投入的時間。項目組發現，索尼電子的諸多人力資源專員花費60%以上的時間進行人員管理，遠遠高于同類公司。隨后，索尼公司累加了人力、人力資源相關技術與平臺、信息技術支持、招聘和工資單打印之類的外部服務成本。

上述結果是否令您大開眼界？截至第二年，索尼電子的人力資源部門將節省15%左右的成本，而到第五年時，節省幅度將高達40%左右。平均而言，五年期間的平均節資額度可達25%左右。

Cotter說：“我始終認為可以按照這種方式開展人力資源工作，因為可以由此形成規模經濟效應并降低成本。”此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網絡文化的起點。人力資源WorkWays門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。Cotter指出，“我們非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變！”