第一篇：事業單位人力資源激勵方式探討

文章標題：事業單位人力資源激勵方式探討

［摘　要］對當前事業單位轉變人力資源觀念的研究，參考企業管理，重點探討和分析各種人力資源激勵方式，提出切實可行的對策。

［關鍵詞］事業單位；人力資源；激勵方式。

一、事業單位人力資源開發中存在的問題

１、與企業不在一條起跑線上競爭

事業單位的的社會負擔過

重。除負擔正常的事業費支出外，還負擔離退休人員的福利待遇。過去作為各種優秀人才大本營的事業單位原有的令人難以舍棄的優惠福利條件，或者說是能夠吸引人才的優勢，如住房、養老等，隨著各種福利制度的改革已經消失，或已被貨幣化福利所替代。

事業單位在用人機制、工資制度、激勵機制等方面條條框框較多，而企業在上述方面的機制要靈活得多，人的價值能得到充分體現。

２、事業單位普遍無力進行人員再培訓、再教育

雖然各級政府不斷提高事業經費投入，但事業單位經費水平并沒有在本質上得到提高，面臨的困境依然存在，人員無法得到系統培訓。

３、人才市場發育滯后，人才市場機制尚未真正形成人才流動滯后，制約其他生產要素的流動。人力資源還處于粗放配置狀態，價格機制、競爭機制、供求機制尚未健全，而且價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小；而政府行為、計劃機制和行政手段起的作用依舊很大，這使得人才積壓和人才短缺的矛盾尚難以有效化解，嚴重影響了事業單位人力資源的整體性開發和社會效益的可持續增長。

４、人才進入和退出文章版權歸xiexiebang.com作者所有；轉載請注明出處!市場壁壘高，流動受限制

人才流動成本太大，人才尚難得到有效配置。事業單位招不進人才，留不住人才。外部人才環境較差，特別是來自企業的人才爭奪和來自政府部門的人才吸引，使事業單位難以保留人才。

５、事業單位管理者者缺乏緊迫感，人力資源投資不足

內部人力資源結構不合理，既人滿為患，又人才奇缺，并忽視職員的整體發展。

二、對人力資源認識觀念轉變的重要性

當今時代是開發人力資源經濟的時代，人才作為一種資源的生產要素地位空前提高，人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸，知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。“知識資本”成為單位創造效益的推動力；在某些領域，智力成分業已成為衡量單位業績的重要標準。許多研究成果表明：事業單位能否保持經濟效益與社會效益可持續增長，主要靠的是職員的知識，職員所掌握知識能力的發揮，靠的是高素質的人力資源。因此，提高政府和事業單位對人力資源重要性的認識非常重要。中國已經入世，事業單位改革和發展面臨更多的壓力——人才競爭、市場競爭等不確定的市場情況。所以提倡人力資源激勵及其新的管理觀念乃是事業單位永葆生機的重中之重。“以人制勝”的觀念在競爭中才會立于不敗之地。事業單位要創造良好環境吸引人、留住人，必須營造良好的內外部人才運行環境，特別是內部軟環境建設，塑造單位形象，強調尊重人、理解人、關心人、愛護人，倡導具有事業單位特色的單位文化以及職業道德規范，以此來統一職員思想、觀念、行為，激勵大家奮發向上；要為事業單位內各層次間增加相互接觸機會，加深相互了解，減少隔閡，緩和緊張的工作氣氛，協調一切力量為事業單位謀發展。

三、對人力資源科學務實的激勵方式

１、激勵應以職員需要為中心

職員是單位主體，單位成績的取得來自職員的努力。所以，要創造更大效益就要充分調動職員的積極性，從不同層次了解和滿足職員需求，避免單一化。現有的激勵理論中有很多實際的研究成果，激勵理論圍繞人的基本需要展開了研究，不同理論互相聯系、互為補充。作為管理者來說，要根據職員的基本需要實行激勵，以多種報酬作為手段來滿足職員的基本需要，而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等，職員在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵；外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金等；間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的辦公設備、滿意的工作分工、有魅力的頭銜等。就報酬方面實行薪酬制度，也可以實行靈活方式。例如，編制內和編制外就業，因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難，而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現事業單位和職員互利合作。職員的需要與組織的目標常常不盡一致，這就需要通過激勵來使二者協調起來，首先要增加個人實現工作績效的可能性，采取措施進行強有力的控制，比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標協調時，還要考慮個人實現組織目標之后，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬職員時既要以工作績效的大小為標準，又要考慮職員想要的是什么報酬，考慮職員需要的差異性，盡可能地做到職員獎酬的個性化與靈活性，但應在客觀上盡力做到公平、公正。

２、從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵

目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效

反饋，作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯系的整體，當個人目標、群體目標都實現時，組織目標就會實現。在目標管理過程中，要注意目標要具體，盡可能量化，而且在目標的制訂過程中強調參與性，即不是由上級制定好目標后分派給下級，而是下級也參與制定目標，上下級共同制定目標，達成一致意見。在目標管理中，對每一個目標的完成都規定具體的時間階段，目標必須要在這個時間階段內完成，并在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋，使職員了解實現目標的情況，以便讓職員控制和修正自己的行為。

強制會給職員以巨大的推動力，不論職員喜歡與否，迫于這種強有力的推動，職員會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中，強有力的控制應該是激勵的一個重要方面，從個體角度來說，自我實現需要占主導地位的人，成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數，從群體、組織角度來說，僅僅是出于對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數，努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制，它們可以來源于環境和競爭的壓力，也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下，雖然職員可能發揮積極性、主動性、創造性，但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同職員的技能、經驗，使工作績效更高。職員的個性因素會影響合作的效果，進行合作的成員之間要互相信任，這就要求職員要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意為別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

激勵是管理的核心。

《事業單位人力資源激勵方式探討》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀事業單位人力資源激勵方式探討。

第二篇：事業單位人力資源的激勵方式分析

事業單位人力資源的激勵方式分析

一、引言

我國的事業單位是隨著新中國的成立而成立的，其伴隨著我國社會的發展而不斷的成長，在我國現代化建設過程中發揮了重要的作用。由于長期以來受到計劃經濟模式的影響，事業單位在改革方面一直處于被動地位，尤其是在人力資源管理方面的人才激勵機制方面研究比較少。

雖然我國的事業單位在人才激勵機制方面也取得了一定的成果，諸如薪酬激勵機制的建立、目標激勵和晉升激勵機制的建立以及人才參與機制的制定等，這些機制都有效的提高了企業人才的創造性及工作積極性。但是其中仍然存在著些許問題，比如激勵方式單

一、薪酬激勵方式難以發揮出應有的作用、缺乏一個全面、有效的績效考核體系、人性化管理缺失等。

二、事業單位人力資源激勵機制存在的主要問題及原因

（一）管理理念缺乏

現代管理方式的先進性從目前的情況來看，盡管大部分的事業單位都采用了一套人力資源管理的激勵措施，但是在實際的使用過程中卻缺乏管理的先進性和科學性。大多數的管理者的思維還停留在傳統的管理理念當中，激勵體制依然停留在形式層面上。尤其是在人力資源的分配及使用過程中依然將人當作一種工具，凡事都以事為中心，而對人注重的僅僅是投入、使用及控制。

同時，在進行利益分配時，薪酬沒有完全與貢獻掛鉤，基本上是

一種持續穩定的制度，更加沒有將市場的競爭機制導入到管理體系當中來。同時，在激勵方式的取舍方面依然采用的是物質激勵與行政激勵等手段為主，經常忽略了將激勵與約束相結合的方式，忽視了員工的心理需求及精神需求。在管理過程中尤其沒有注意到人才的自身的利益，沒有和員工進行有效的溝通，認為整個事業的構成不是靠一個人能做好的，因此企業對個人的發展缺乏一個清晰的規劃，極大的打擊了員工的工作的積極性及主動性，難以在企業當中良好的凝聚力。

（二）薪酬激勵機制沒有發揮出其應有的效果

薪酬激勵機制在調節方面沒有發揮出其應有的作用，沒有在微觀上對人才的配置方面進行合理的配置，不能實現對人力資源的有效利用，這就導致事業單位人才流失不可避免。當前，事業單位的工資實行的依然是全國統一的基本工資制度，工資的增長是根據國家的財政狀況和國民經濟的發展情況來決定的，之后由政府人事部門進行統一的審批。雖然在一定程度上也適當的采用了市場導向的形式，但是在工資方面依然采用剛性工資的基本方式。這種高度統一、過分平衡的薪酬模式使得事業單位自身的工資水平、工資總量和社會服務質量、社會的信譽和經濟效益相脫節，缺少必要的激勵機制。沒有形成利益驅動，難以有效的調動事業單位及工作人員的積極性。同時，這種過于統一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的實際工作業績和才能，極大的損害了工作人員的積極性。

（三）缺少一個全面、系統的績效考核體系

在進行人力資源管理的過程中，績效考核是一個主要的手段及方

式，其考核結果的準確程度在很大程度上制約著事業單位人事政策效力的發揮。總的來講，績效考核的終極目的是對工作人員的工作表現進行改善，實現單位的工作目標，提高工作人員的工作滿意程度和成就感。在長期的計劃經濟模式當中，事業單位直接接受行政機關的領導和管理，所有的經費都由國家財政來承擔，實施平均分配，導致工作氛圍懶散，考核體制沒有建立起來，就算建立起來也沒有進行全面和系統的實施。

三、事業單位人力資源激勵機制的構建

（一）有效的激勵機制構建的幾個原則

1、以人才的合理需要為依據的基本原則激勵機制應該在廣泛的征求單位的全體人員的意見之后在進行制定，這樣才能取得良好的群眾基礎，然后再將之公布出來。同時，在實施的過程中應該按照制度長期而穩定的堅持，確保其穩定性。雖然人的需求時不斷的變化和升級的，但是單位在應該在結合這些變化進行適當調整的同時，堅持大方向的穩定性，決不能朝令夕改，確保激勵機制發揮出作用。

2、物質和精神相結合的激勵機制在進行物質方面的激勵的同時，還需要進行適當的精神激勵。在管理實踐中，我們發現不少的事業單位在使用薪酬激勵的過程中，耗費了大量的資金，但是并沒有達到相應的效果。這時因為人還有精神需求，單位必須根據個人具體的精神需求進行針對性的精神激勵。

3、公正性原則人們的公正動機不但受到其所得的報酬的影響，同時還受到報酬的相對值影響。即不僅關心自己獲得了什么，更加關

心別人獲得了什么。即工作人員需要保持應有的公正性，這樣才能激發其工作動力。

（二）建立起有效合理的績效考核機制

在建立考核機制的過程中，首先應該明確考核的終極目的，績效考核的出發點在于改善工作人員的工作表現，這對于衡量績效考核制度的作用具有重要意義；其次，科學的設置評價指標，應該結合本單位具體的情況來進行針對性的設置，這樣才能有效的消除考核結果中的主觀誤差；其三，確保考核關系與管理關系趨于一致，使得對某個績效考核指標最具發言權的主體對這個考核指標進行最為中肯的評價。

（三）制定適合職工個人發展的職業規劃

這方面主要是從對工作人員的精神激勵來考慮的，單位能夠考慮到職工個人的職業規劃將在心理上對其產生重要影響，使得其原意將自身的利益與單位的利益結合起來，原意將自己奮斗的舞臺置于這個單位。

第三篇：轉變觀念,探索人力資源激勵方式

轉變觀念，努力探索人力資源激勵方式

一、激勵理論概述

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。而激勵是人力資源管理的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。激勵用于管理上，則是指激發員工的工作動機，也就是運用各種有效的方式或手段去調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的既定目標。因此企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

隨著電力體制改革的深入進行，廠網分離后各發電企業已真正步入了激烈的市場競爭行列。如何生存、發展是目前各發電企業所面臨的主要課題。筆者認為只有在企業內部苦練內功、整合資源，倡導人力資源激勵及其新的管理理念是企業永葆生機和活力的重中之重。“以人為本”、“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。企業要創造良好的環境吸引人、留住人，必須營造良好的內外部人力運行環境，特別是在企業內部軟環境建設方面：塑造企業形象，強調尊重人、理解人、關心人、愛

護人，倡導具有本企業特色的企業文化以及職業道德規范，以此來統一職工思想、觀念、行為，激勵大家奮發向上，協調一切力量為企業謀發展。

二、激勵機制在現代企業人力資源管理中的重要作用。

激勵的重要性，不僅在于能使員工安心和積極地工作，它還在于這種短期作用之外，發揮使職工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感的長期作用。

通過激勵可以把有才能的、企業所需的人才吸引過來，并使他們長期為企業的發展服務。

通過激勵，還可以使企業在職員工最充分地發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。

激勵可以創造良性的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

三、選擇適合本企業特點的人力資源激勵手段，創新激勵方式。

激勵方式的選擇，首先應當以員工需要為中心，并遵循物質激勵和精神激勵相結合的原則。

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。

它的主要表現形式如發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。

員工是企業的主體。企業利潤的創造都來自各層次員工的共同努力。所以，企業要實現更多的利潤，就要充分調動員工的工作積極性，從不同層次的了解和滿足員工需求，避免單一化。國內知名企業聯想集團采用多渠道的激勵方式取得了巨大的成功就是一個典型案例。

作為企業的管理者來說，要根據員工的基本需要實行激勵。依照馬斯洛的“需要層次論”，“人的需求是分層次的，當低層次的需要得到滿足后，便會產生高層次的需要”。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。因此，要以多種激勵方式或多種激勵方式相結合來滿足員工的需要，而不局限于“以工資多少讓人才去留”的絕對論。

激勵有內在激勵和外在激勵。內在的激勵機制包括參與決策（如職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策）、更大的工作自由和權限、更多的信任與責任、更有趣的工作、富有挑戰性的任務、個人成長的機會、滿足員工的社會需要和尊重需要等。外部的激勵有直接報酬、間接報酬和非金錢性報酬。直接報酬包括工資、加班費、績效獎金等；間接報酬包括各項保險、福利待遇等；非金錢性報酬包括滿意的工作休假（如旅游、帶薪年休假、療養等）、滿意的辦公設備、滿意的工作分配、有魅力的頭銜（如首席員工稱號、先進工作者榮譽）等。就報酬方面實

現激勵機制，必須區別情況，選擇或綜合運用切實可行的激勵方式。

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。我們廠結合崗位動態管理辦法，打破用人的傳統界限，采用雙向選擇，拿出崗位來讓廣大員工參加競聘。從一般崗位，再到本廠的中層管理崗位，讓一些有才能有能力的員工走上適合的崗位，真正做到了人盡其才。

對于激勵方式的選擇，筆者認為，除了物資激勵與精神激勵這些傳統激勵方式以外，還應當努力探索諸如情感激勵、參與激勵、培訓激勵等“新”模式。

情感激勵：情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。這就要求企業的管理者對內有“親和力”，更加注重人情味和加大感情投入，能夠給予員工適當的情感撫慰。積極主動地去了解、解決員工在工作、學習、生活當中碰到的困難，使員工能夠在這樣一個溫暖的“大家庭”中得到認同感和歸屬感，從而激發員工潛能的充分發揮，提升企業的凝聚力和戰斗力。

參與激勵（也可稱為責任或壓力激勵）：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調

動他們積極性的有效方法。企業應當在沖破“職稱+學歷”的人用格局，要不拘一格使用人才，為他們提供施展才華的舞臺，以激發和調動其工作和創新激情。

培訓激勵：企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。許多外國知名企業，老板和員工對于激勵的認識已經提升到了這一階段，他們認為企業對員工最大的激勵就是為員工提供培訓機會和條件，籍此提高員工的素質與能力，同時激發員工更大的積極性與創造力。

激勵是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度去調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展，都離不開人的積極性和創造力。因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據客觀實際，綜合運用多種激勵機制，把激勵手段和目標結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需要的開放式的激勵方式，使企業在激烈的、殘酷的市場競爭是日益壯大！

大唐陳村水力發電廠王章軍

第四篇：國有企業人力資源激勵方式探討

國有企業人力資源激勵方式探討

一、國有企業人力資源開發中存在問題

1.與非國有企業不在一條起跑線上競爭

國有企業的社會負擔過重。除負擔正常稅收外,還負擔退休職工的福利待遇。過去作為各種優秀人才大本營的國有企業原有的令人難以舍棄的優惠福利條件,或者說是能夠吸引人才的優勢,如住房、養老、公費醫療等,隨著各種福利制度的改革已經消失,或已被貨幣化福利所替代。

國有企業在用人機制、工資制度、激勵機制等條條框框較多,而非國有企業在上述方面的機制要靈活得多,人的價值能得到體現。

2.國有企業普遍無力進行員工再培訓、再教育

國有企業并沒有在本質上得到提高,面臨的困境依然存在。員工無法得到系統培訓,外部競爭環境惡劣,特別是來自經濟發達的珠江、長江三角洲的民營企業競爭,使國有企業難走出困境。

3.人才市場發育滯后,人才市場機制尚未真正形成人才流動滯后,制約其他生產要素的流動。人力資源還處于粗放配置狀態,價格機制、競爭機制、供求機制尚未健全,而且價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小;而政府行為、計劃機制和行政手段起的作用依舊很大,這使得人才積壓和人才短缺的矛盾尚難以有效化解,嚴重影響了國有企業人力資源的整體性開發和經濟的可持續發展。

4.人才進入和退出市場壁壘高,流動受限制

人才流動成本太大,人才尚難得到有效配置。國有企業招不進人才,留不住人才。

5.國有企業經營者缺乏緊迫感,人力資源投資不足

內部人力資源結構不合理,既人滿為患,又人才奇缺,并忽視企業員工的整體發展。

二、對人力資源認識觀念轉變的重要性

當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。“知識資本”成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今后能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。中國已經入世,國有企業改革和發展面臨更多方面的壓力———人才競爭、市場競爭等不確定的市場情況。所以提倡人力資源激勵及其新的管理觀念乃是國有企業永葆生機的重中之重。“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規范,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。

三、對人力資源科學務實的激勵方式

1.激勵應以員工需要為中心

員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。現有的激勵理論中有很多實際的研究成果,激勵理論圍繞人的基本需要展開了研究,不同理論互相聯系、互為補充。作為管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵

目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯系的整體,當個人目標、群體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目

標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,并在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要占主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發揮積極性、主動性、創造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。激勵是管理的核心。

第五篇：激勵方式

《向CEO學習激勵：傳遞愿景，讓組織動起來！》的作者、貝茨通訊公司總裁及CEO蘇珊·貝茨為經濟危機下的雇主們提供了一條激勵員工的新路徑。

“金錢只是員工激勵諸多措施中的一個選項，當員工享受工作，喜歡與同事相處的良好氛圍，并認為收入公平合理的時候，他們并不會太關注是否值得付出那么多。”貝茨表示。

在這個充滿挑戰的年代，貝茨提到的低成本甚至零成本激勵員工的方法主要有以下八點：

每周給員工發一封感謝信

“每周五花上幾分鐘的時間給你的團隊發一封感謝信，強調每一個員工在過去的一周中做出的貢獻。如果你擁有的企業是一家小公司，你甚至可以通過這種方式激勵每一個員工。這是一個非常重要的工作，并不僅僅因為它可以讓每一個員工感到被重視，而且也是幫助管理者了解公司變化的良策。”貝茨表示。

建立與客戶之間的“溝通日”

“每季度安排一天讓員工與客戶或潛在顧客互動，了解他們的動態。”貝茨認為“溝通日”的主題可以有很多，譬如感謝客戶提供與他們一起共事的機會，詢問最近客戶的項目進展，并且可以適當提供一些免費的小型咨詢和顧問服務，包括手寫一些解決方案的要點、發送客戶所需資訊的電子郵件等。

利用閑暇時間派員工參加培訓及研討會

“這可以讓員工了解行業內最新的訊息。行業內有太多低成本（甚至零成本）幫助員工提升專業素質的機會。許多商務會議成本甚低，但卻提供了高附加值，一些市場機會也往往可以在這些會議中不經意地被發掘。”貝茨建議每月給員工提供一個下午的時間用來休息及提升自己的專業技能和知識。

培養“站立晨會”的習慣

“每天早晨，在進入辦公室之前，讓大家站成一個圈，用15分鐘的時間分享一下正在發生的重大事件。”貝茨表示，“即使有人正面臨挑戰或感到失望，但團隊的其他成員也會互相鼓勁，并提供幫助，這是激勵員工開始自信而快樂的一天最有效的方法。”

組織員工一起分享成功的商業故事

“講故事是非常重要的激勵員工士氣的方法。”貝茨強調，“這種帶有演習性質的會議通常從分享一個成功的項目運作或客戶溝通開始，員工在這種分享中不僅可以拓展自己的眼界，更重要的是可以學習如何把別人的經驗應用到自己正在跟進的項目中。”進一步的工作還包括將這些成功的故事記錄下來，并在公司的Newsletter、員工內刊以及每周例行的電子郵件中加以分享。

充分利用公司的Newsletter突出成就

“要讓Newsletter成為員工們喜聞樂見的東西。具體的做法包括讓員工自己提供內容，并且建立能夠讓員工感興趣的評判及獎勵體系。”貝茨表示。

建立小型的員工激勵獎項并親手發放它們

貝茨建議管理者們可以每月發放一些獎杯，用以鼓勵那些在公司中即將做出突出貢獻的員工，她表示：“這些通常都是行之有效的手段。”

經常走動，告訴員工他們正從事著一項偉大的工作

“經濟危機的時候，大多數領導者往往都習慣將自己一個人關在辦公室里，盯著眼前的財務數據一籌莫展。我們的熱情漸漸熄滅而憂慮卻與日俱增。”貝茨說道，“你真正應該做的是每天走進員工的辦公室，感謝他們并鼓勵他們做出非凡的業績。告訴員工他們的工作對你意義非凡，他們對于公司的未來是多么的重要。”