第一篇：事業單位人力資源規劃分析

事業單位人力資源規劃分析

摘要：人力資源規劃是事業單位的一種戰略性規劃，它不僅直接關系到事業單位的公共服務效率，也直接能關系到事業單位員工的個人成長。人力資源規劃就是為事業單位未來的發展提前做準備，應對事業單位在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并根據需求制定出與事業單位的長期發展相適應的人力資源政策的過程。我國事業單位的人力資源規劃的改革過程中，還存在著一定的問題，針對各項人力資源業務的規劃，去制定改善的措施，有利于我國事業單位的健康穩定發展。

關鍵詞：事業單位人力資源規劃管理措施

事業單位要想提升運轉的效率就要做好人力資源的管理工作，在具有如此強烈競爭的社會中，事業單位也在不斷的探索和變化，從而也就對人力資源管理工作提出了新的要求，所以，事業單位就要不斷的去完善內部的人力資源管理制度，以調動人員工作的積極性和主動性，從而促進事業單位長期健康穩定的發展。

一、事業單位中人力資源規劃的重要性

事業單位不是人們平常所說的政府機構，它是介于政府和公民社會之間的，一般是由國家政府機構設置的，以社會公益為目的的社會服務組織，其特點就是非政府、非企業、非盈利。人力資源規劃的重要性要從三個方面來說：一方面，事業單位無法設立重要崗位的接班人制度，一些國家政策的變化、上層領導的喜好、人事部門的傾向等等都會對重要崗位的接班人產生一定影響的，不可能做到堅決按照制度去執行的；另一方面，事業單位大多是以社會公益的目的，而不是經濟效益，所以導致事業單位不能正視人事制度改革的重要性。最后一個方面就是事業單位的人員很少出現人員流行，但是只有人才不斷的流動起來，才能有助于事業單位的不斷發展和創新。事業單位的人力資源是關系著未來的發展，改革開放以來，我國事業單位逐步認識到充分開發和利用人力資源，做好事業單位人力資源的管理規劃是非常重要的。

事業單位人力資源規劃就是保證事業單位各項活動正常進行的途徑，合理的利用事業單位的人力資源，有助于提高事業單位的工作效率。事業單位人力資源規劃有助于事業單位的管理工作，它有助于調節事業單位工作人員的積極性和主動性。

二、事業單位人力資源管理的作用

1.強化事業單位人力資源的管理是事業單位進行轉型發展的需要。當前社會機制正在不斷的進行改革深化，所以也是對人力資源管理有了新的要求，必須要加強和改進人力資源的管理才能順應社會的發展。

2.強化事業單位人力資源的管理有助于單位工作人員的整體素質的提升。要想開展好管理工作，就要對員工通過物質獎勵和精神激勵，不斷使員工努力提升自我價值，從而促進整體員工素質的提高。

3.強化事業單位人力資源的管理能夠提升事業單位的公共服務能力。強化人力資源的管理，建立高效有序的服務體系，可以幫助工作人員提高工作的熱情和主動性，從而提高事業單位的公共服務能力。

三、當前我國事業單位人力資源規劃存在的問題

1.人力資源規劃脫離自身發展實際，缺乏現代人力資源規劃的理念。一方面，事業單位的人力資源規劃要充分考慮到其特殊性，必須要立足于事業單位自身的發展實際，不能脫離實際，現在很多事業單位的人力資源規劃都是借鑒照搬，對于事業單位的現實需求和實際問題沒有針對性。另一方面，事業單位的人力資源規劃很難擺脫傳統的想法跟理念，缺乏創新性和創造性，由于事業單位的人員流動差，所以導致大部分人員的思想理念比較落后，而新時代的事業單位要求要緊跟時代的步伐，所以很難適應事業單位的現代化管理需要。

2.事業單位人力資源規劃實施障礙多，執行力不夠，并且得不到重視。有的事業單位制定的人力資源規劃本身就存在著一些問題，在執行的過程中，各部門之間的配合不夠，從而導致了規劃在執行過程中無法實施，很難達到預期的目標。很多事業單位人力資源管理部門都還在延續著傳統的人事管理方式，缺乏合理的人員流動及今生，人才得不到更好的利用。

3.事業單位人力資源管理約束機制不健全。事業單位在人力資源管理工作中最大的問題就是各項績效、激勵和約束管理機制不夠合理，這不利于人力資源管理工作水平的提高。

四、加強和改進事業單位人力資源規劃管理的措施

1.轉變人力資源規劃傳統化的理念，完善人力資源的開發。事業單位在整個的人力資源規劃過程中，要脫離傳統的想法，大膽創新，用現代化的理念和思路去考慮問題，既要立足于眼下，還要展望未來，人力資源規劃要引進競爭機制，用合理的選聘制度，吸引人才，讓人才得到充分的利用，讓人員流動起來。管理者更要認識到人力資源規劃的重要性，開發人力資源，制造良好的工作氛圍，使事業單位有一個良好的發展。

2.注意人力資源規劃的整體性和整合性。事業單位在人力資源規劃的過程中，再大膽創新的同時也要有大局意識。整合性地原則既要體現在數量和能力規劃相結合，也要人力資源管理規劃和單位文化相結合。

3.建立健全的事業單位人力資源培訓l體系。在事業單位進行人力資源規劃的過程中，也要注意培訓體系的設計，首先，通過在對內部員工的調查，制定有針對性和可操作性的培訓計劃；其次，制定好各項培訓內容等等，確保培訓的切實有效。

五、結語

事業單位人力資源規劃工作是一個循序漸進的過程，它對于事業單位的運轉有非常重要的作用，要結合單位內部的實際情況，在當前這個不斷改革的大環境下，轉變老思想、舊觀念，大膽進行創新改革，在完善事業單位人力資源規劃的同時，還能不斷提高事業單位人力資源的管理水平，發揮事業單位的積極作用，更好的推動我國事業單位和社會公益事業的健康穩定發展。

第二篇：基層事業單位人力資源規劃與柔性管理

基層事業單位人力資源規劃與柔性管理

摘要：隨著我國經濟社會的發展，如何更好地去進行我國基層事業單位人力資源規劃與柔性管理越來越受到人們關注。但是，在逐步完善基層事業單位的人力資源規劃的體制過程中也出現了一些值得我們重視的問題。只有充分解決這些問題，才能更好的促進基層事業單位的發展。本文根據在人力資源管理中出現的問題提出相應的應對措施并且對實施這些措施的優勢和重要性進行詳細的闡述。

關鍵詞：基層事業單位人力資源規劃柔性管理

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。基層事業單位在中國行政系統中承擔著基礎性的工作，基層事業單位的責任不僅只是在執行法律法規上，同時還應該承擔落實上級的政策。然而在我國的發展過程中基層事業單位的人力資源管理存在許多應該完善的地方。比如以傳統的管理模式進行剛性管理，呈現層級制的組織形式。這種管理模式極容易出現上下級的依附性和家長制的現象，同時也會出現信息閉塞，進而增加管理成本，因而也更加難以提高下屬的積極性。因此我們應該運用柔性的管理制度進行基層事業單位的人力資源管理。下面闡述舊有的人力資源規劃的問題以及應對措施。

一、基層事業單位人力資源規劃的問題

如今，基層事業單位出現了諸多阻礙人力資源管理的完善的現象，比如不能很好地去提高積極性，進而造成整個事業單位的氛圍較為沉悶，不利于基層事業單位的進一步的發展。同時，在另一些方面，傳統的管理方式極易造成不公平現象的發生，甚至使員工感受不到應該受到的尊重，如果員工長期保持這種情緒，也會很容易造成基層事業單位管理的僵化。這種沉悶的氛圍嚴重制約了基層事業單位的發展，下面就來具體看一下基層事業單位人力資源所存在的問題。

1.觀念落后，新興的人力資源管理知識缺乏。基層事業單位中最重要的是人力資源管理，由于自身的體系性和專業性的限制，合理有效的專業機構的管理至關重要。現如今，對人力資源規劃的重視程度在我國基層事業單位中亟待加強。我們需要專業的人力資源的規劃機構，需要具有專業素養的人力資源規劃方面的人員。只有將人力資源工作作為一項建設性的工作貫徹實行在基層實際工作的進行中才能更好的解決相關問題。否則，落后的觀念，造成人力資源進一步枯竭，這樣同樣不利于基層事業單位的發展。因此，相關工作人員必須要不斷的去創新觀念，不斷地完善自身，提高自己，增加相應的人力資源管理知識，從而可以更好地促進基層事業單位的發展。

2.相關人員不能很好地承擔起責任。基層工作人員身兼多職現在已經成為普遍現象，雖然節省了人員開支但造成了工作范圍的模糊不清甚至獎懲制度等相關制度形同虛設。正是由于這種情況的存在，在工作中出現問題時工作人員間出現相互扯皮，推卸責任，導致問題的不了了之，逐漸被擱置的后果。同時，在很多時候，由于部分員工責任意識不強，很容易造成對工作不細心、不認真，進而造成一些更加嚴重的后果，不能很好地去為人民服務，使人民的利益得不到很好地保障。相關人員責任感的缺乏同樣對基層事業單位有很大的破壞作用，因此，必須要去使員工有為人民服務的意識，提高自身的責任意識，從而更好地去促進基層事業單位的發展。

3.高效率、合理的激勵制度的缺失。考核業績、福利性的工資以及職務的升遷構成了我國基層事業單位的激勵的機制。一般來說國家制定我國基層事業單位的工資，雖然各地根據自身實際情況做了相應的調整，但是僅僅簡單的考核以及浮于形式的檢查并沒有真正的表現出員工的實際能力以及自身對工作投入程度的大小。因此在現有制度下員工的積極性大打折扣，這樣不利于員工更好的投入到工作之中，甚至會使員工不認真對待工作的現象愈演愈烈，并且造成了基層事業單位員工難以升遷的怪現象。在這種情況下，這是由于缺乏相關的激勵制度，不能很好地去激發員工積極性，進而難以使員工更加全身心的投入到基層事業的工作中去。

二、運用柔性管理模式解決出現的相應問題

以上闡述了原有管理模式的弊端以及出現的問題，包括觀念的落后、工作人員的責任意識不強以及相關制度的缺乏，這樣不利于基層事業單位的進一步發展。因此，必須要對這些問題采取有針對性的措施，才能更好的去解決這些問題，促進事業單位的發展。下面詳細的闡述如何更好地采取措施解決來以上問題。

1.做好基層事業單位的人力資源管理應實施柔性管理模式。確保基層事業單位的有效運行與提供人性化、高質量的公共服務以及科學管理基層工作人員是基層事業單位的首要目標。建立科學高效的專業管理制度，向基層工作人員普及人力資源管理的知識。形成以人為本的管理理念，創造具有人文關懷的氛圍。建立相應的一系列的配套措施，實施長效的管理機制，進而更好的建立起基層事業單位間的和諧融洽協調的機制體制。通過運用這些模式，逐步去使員工更好的去激發自己的創造性，進而不斷的去提高員工的工作熱情，不能使基層事業單位過于沉悶，體制過于僵化，才能更好的促進基層事業單位的發展。

2.柔性的管理模式的考核與薪酬制度的制定。原有的基層事業單位運用的是剛性的管理制度，這樣很容易浪費大量的資源。運用柔性的管理機制建立明確的分工、目標，這樣不僅給予了下級發揮自己才能的空間，也能使上級對下級的考核更加明確、具體。在提高下屬的工作積極性的同時也能更好的改善了工作人員對工作不認真的現象。同時也要根據員工實際工作中的具體表現進行詳細的獎勵或懲罰。此外，管理者應根據每個人不同的性格特點以及工作作風來對員工實施不同的激勵辦法。不僅要讓員工做財富的創造者也要讓員工與管理者共同享受發展成果。

3.實施柔性的人才開發、培養的方案。營造出尊重人才、尊重創造的工作氛圍。通過單位為基層事業單位員工進行相應的培訓，提高單位員工的專業技能與綜合素質水平，同時也能使基層事業單位獲益。基層事業單位根據各盡所能的原則，合理科學的安排員工的工作崗位，不僅能給員工一次發掘自己潛力的機會，也將單位的人力變為人才，進行合理的人才的安排。基層事業單位在為員工創造更多學習機會的同時也增強了自身的競爭力，從而使基層單位人員培養了更加強烈的責任意識，讓他們自己自覺并且自愿的去完成自己的工作，為基層事業的發展貢獻自己的力量。同時，也應該不斷的進行管理體制的改革，在這個過程之中，應該不斷的去增強基層事業單位的活力，激發員工的創造性，從而更好地去促進基層事業單位的發展。

三、總結

基層事業單位在長時間發展過程中出現了諸多制約自身發展的問題，不僅打消單位人員的積極性也阻礙了自身的發展。面對這種情況，亟待引進柔性的人力資源管理制度來提升自身的競爭力，增強自身的靈活性、適應性和協調性，以便更好地進行基層事業單位的規劃。同時，也要更加合理的制定相關的賞罰制度，以便更好的尊重員工的勞動成果，使員工更加有創造力，進而使事業單位得到更好的發展。

參考文獻

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第三篇：事業單位人力資源的激勵方式分析

事業單位人力資源的激勵方式分析

一、引言

我國的事業單位是隨著新中國的成立而成立的，其伴隨著我國社會的發展而不斷的成長，在我國現代化建設過程中發揮了重要的作用。由于長期以來受到計劃經濟模式的影響，事業單位在改革方面一直處于被動地位，尤其是在人力資源管理方面的人才激勵機制方面研究比較少。

雖然我國的事業單位在人才激勵機制方面也取得了一定的成果，諸如薪酬激勵機制的建立、目標激勵和晉升激勵機制的建立以及人才參與機制的制定等，這些機制都有效的提高了企業人才的創造性及工作積極性。但是其中仍然存在著些許問題，比如激勵方式單

一、薪酬激勵方式難以發揮出應有的作用、缺乏一個全面、有效的績效考核體系、人性化管理缺失等。

二、事業單位人力資源激勵機制存在的主要問題及原因

（一）管理理念缺乏

現代管理方式的先進性從目前的情況來看，盡管大部分的事業單位都采用了一套人力資源管理的激勵措施，但是在實際的使用過程中卻缺乏管理的先進性和科學性。大多數的管理者的思維還停留在傳統的管理理念當中，激勵體制依然停留在形式層面上。尤其是在人力資源的分配及使用過程中依然將人當作一種工具，凡事都以事為中心，而對人注重的僅僅是投入、使用及控制。

同時，在進行利益分配時，薪酬沒有完全與貢獻掛鉤，基本上是

一種持續穩定的制度，更加沒有將市場的競爭機制導入到管理體系當中來。同時，在激勵方式的取舍方面依然采用的是物質激勵與行政激勵等手段為主，經常忽略了將激勵與約束相結合的方式，忽視了員工的心理需求及精神需求。在管理過程中尤其沒有注意到人才的自身的利益，沒有和員工進行有效的溝通，認為整個事業的構成不是靠一個人能做好的，因此企業對個人的發展缺乏一個清晰的規劃，極大的打擊了員工的工作的積極性及主動性，難以在企業當中良好的凝聚力。

（二）薪酬激勵機制沒有發揮出其應有的效果

薪酬激勵機制在調節方面沒有發揮出其應有的作用，沒有在微觀上對人才的配置方面進行合理的配置，不能實現對人力資源的有效利用，這就導致事業單位人才流失不可避免。當前，事業單位的工資實行的依然是全國統一的基本工資制度，工資的增長是根據國家的財政狀況和國民經濟的發展情況來決定的，之后由政府人事部門進行統一的審批。雖然在一定程度上也適當的采用了市場導向的形式，但是在工資方面依然采用剛性工資的基本方式。這種高度統一、過分平衡的薪酬模式使得事業單位自身的工資水平、工資總量和社會服務質量、社會的信譽和經濟效益相脫節，缺少必要的激勵機制。沒有形成利益驅動，難以有效的調動事業單位及工作人員的積極性。同時，這種過于統一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的實際工作業績和才能，極大的損害了工作人員的積極性。

（三）缺少一個全面、系統的績效考核體系

在進行人力資源管理的過程中，績效考核是一個主要的手段及方

式，其考核結果的準確程度在很大程度上制約著事業單位人事政策效力的發揮。總的來講，績效考核的終極目的是對工作人員的工作表現進行改善，實現單位的工作目標，提高工作人員的工作滿意程度和成就感。在長期的計劃經濟模式當中，事業單位直接接受行政機關的領導和管理，所有的經費都由國家財政來承擔，實施平均分配，導致工作氛圍懶散，考核體制沒有建立起來，就算建立起來也沒有進行全面和系統的實施。

三、事業單位人力資源激勵機制的構建

（一）有效的激勵機制構建的幾個原則

1、以人才的合理需要為依據的基本原則激勵機制應該在廣泛的征求單位的全體人員的意見之后在進行制定，這樣才能取得良好的群眾基礎，然后再將之公布出來。同時，在實施的過程中應該按照制度長期而穩定的堅持，確保其穩定性。雖然人的需求時不斷的變化和升級的，但是單位在應該在結合這些變化進行適當調整的同時，堅持大方向的穩定性，決不能朝令夕改，確保激勵機制發揮出作用。

2、物質和精神相結合的激勵機制在進行物質方面的激勵的同時，還需要進行適當的精神激勵。在管理實踐中，我們發現不少的事業單位在使用薪酬激勵的過程中，耗費了大量的資金，但是并沒有達到相應的效果。這時因為人還有精神需求，單位必須根據個人具體的精神需求進行針對性的精神激勵。

3、公正性原則人們的公正動機不但受到其所得的報酬的影響，同時還受到報酬的相對值影響。即不僅關心自己獲得了什么，更加關

心別人獲得了什么。即工作人員需要保持應有的公正性，這樣才能激發其工作動力。

（二）建立起有效合理的績效考核機制

在建立考核機制的過程中，首先應該明確考核的終極目的，績效考核的出發點在于改善工作人員的工作表現，這對于衡量績效考核制度的作用具有重要意義；其次，科學的設置評價指標，應該結合本單位具體的情況來進行針對性的設置，這樣才能有效的消除考核結果中的主觀誤差；其三，確保考核關系與管理關系趨于一致，使得對某個績效考核指標最具發言權的主體對這個考核指標進行最為中肯的評價。

（三）制定適合職工個人發展的職業規劃

這方面主要是從對工作人員的精神激勵來考慮的，單位能夠考慮到職工個人的職業規劃將在心理上對其產生重要影響，使得其原意將自身的利益與單位的利益結合起來，原意將自己奮斗的舞臺置于這個單位。

第四篇：人力資源規劃

海大源職業培訓中心

第一章人力資源規劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數據處理,包括以下幾個方面的內容:原始數據的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規劃的步驟:P142圖1-1人力資源規劃的程序和方法

12、P150制定本企業的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據,標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。

第五篇：人力資源規劃

1． 簡述人力資源規劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，提高企業人力

資源的利用率

② 為員工經行自我設計、決定自我發展目標提供必要的條件，以發揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現企業整體目標

③ 對現有的人力資源結構做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統，有利于組織與管理工作

⑤ 協調不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃

② 確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調動其積極性

⑥ 為企業的人力資源管理決策提供依據和指導

2． 簡述企業戰略與人力資源規劃的關系

企業戰略分為企業目的、企業長期目標、企業短期目標。在企業目的中，人力資源規劃的主要任務是根據企業戰略，分析企業人員需求的外部因素和內部因素。在企業長期目標中，人力資源規劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業短期目標中，人力資源規劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

3． 簡述人力資源規劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關鍵任務的風險分析及對策

4.簡述人力資源規劃的分類

a)按規劃時間：長期規劃、中期規劃、短期規劃

b)按規劃用途：戰略層規劃、戰術層規劃、操作層規劃

c)按規劃范圍：總體規劃、部門規劃、項目規劃

5.簡述人力資源規劃與組織計劃的關系

① 人力資源規劃是組織計劃的組成部分②人力資源規劃要適應組織計劃

2.簡述組織結構設計的內容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業人員歸類形成組織內相對獨立的部門

③ 授權：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數；管

理層次指組織內縱向管理系統所劃分的等級數

3.組織結構設計的關鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調查階段：通過搜集有關工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環境等方面的信

息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調查問卷和調查提綱

（2）到工作現場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經行廣泛問卷調查，并與主管人員、“典型”員工經行面談，搜集有關工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關工作特征和員工特征的調查經行全面的總結分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創造性地分析、發現有關工作和員工的關鍵成分

（3）歸納、總結崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規范

（1）根據所得信息草擬工作說明書與工作規范

（2）將草擬的工作說明書與工作規范與實際工作對比來決定是否需要再次調查研究

（3）修訂工作說明書和工作規范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規范

（5）形成最終的工作說明書和工作規范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經行總結評估，將工作說明書和工作規范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經驗與信息基礎

5.組織結構設計的原則包括哪些

① 系統整體原則② 統一指揮原則③權責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規劃內部環境有哪些因素

企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素

2.人力資源規劃外部環境有哪些因素

政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標準的企業內部規章制度主要包括哪些內容

①職位評價系統②績效評估系統③薪酬管理系統

④員工管理系統⑤內部監督機制

4.什么是企業文化，由哪幾部分構成企業文化指這個企業的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質文化所構成5.人力資源結構分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質分析）

③人力資源素質分析④人力資源年齡結構分析

⑤人力資源職位結構分析

1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

企業內部因素：企業員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）外部調動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業外部因素：人口政策及現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識及擇業心里偏好、現行的戶籍制度也制約企業外部人員的供給

地區性因素：附近地區的人口密度、企業對地區勞動力的需求狀況、企業當地的就業水平就業觀念、企業當地的科技文化教育水平、企業所在地對人們的吸引力、企業本身對附近地區人們的吸引力、企業當地臨時工的供給狀況、企業當地的住房交通生活條件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業生規模與結構、教育制度變革而產生的影響、國家就業法規政策的影響

2.人力資源需求定性預測有哪些方法

內部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業現有人力資源數量、質量、結構以及在各上崗位上的分布

狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工

確定職業發展計劃與職業通路。

管理人員替代法：通過對企業中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業中各關鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質，確定其職業發展需要，考察其個人職業目標與企業目標的契合度。

馬爾科夫預測法：運用統計學原理預測企業內部人力資源供給

外部預測方法：查閱資料、直接調查相關信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當預測企業人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規劃的滾動實施

② 有效發現人力資源規劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規劃和人力資源管理戰略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數據及使用人力資源規劃的管理人員之間的工作關系

⑧ 把握與相關部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規劃提出的預測結果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關注人力資源規劃在企業高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經濟效益④控制工作應有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

2.如何編制人力資源規劃

第一步：通過人力資源管理信息系統和服務分析搜集信息

第二步：預測人力資源的需求和供給

第三步：按規劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規劃協調

第五步：評估人力資源規劃

3.如何建立人力資源信息系統

a組建小組b制定目標c設計系統全景d預測未來需求e確定技術環境f做系統開發預算g編制說明書h企業自己開發或購買i發布需求信息j資料初審k發布項目招標書l評估m測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統開發所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優化與創新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業可以同其他企業的人力資源實踐和能力方面經行對比

1.什么是企業的核心競爭力，它與人力資源戰略規劃有什么關系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關系：人力資源是企業核心的能力與競爭優勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業核心能力與競爭優勢的重要力量

2.簡述人力資源戰略規劃的目的和內容

目的：①促進人力資源開發②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業發展的需要④降低用人成本

內容：①人力資源數量規劃②人力資源結構規劃③人力資源素質規劃

3.簡述人力資源戰略規劃的制定程序

①分析企業的內外部環境②確定企業人力資源戰略規劃目標

③企業現有人力資源盤點④制定企業具體的人力資源戰略規劃

⑤制定人力資源戰略規劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰略規劃的作用

① 人力資源戰略規劃是企業戰略的核心

② 人力資源戰略規劃可提高企業的績效

③ 人力資源戰略規劃利于企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢

④ 人力資源戰略規劃對企業管理工作具有指導作用

5.簡要介紹人力資源戰略規劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據企業發展戰略對人力資源開發與管理的要求，提出人力資源戰略規劃的總目

標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業對員工的素質、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業的人力資源戰略規劃目標。

人力資源規劃：指企業科學地預測、分析自己在環境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業和個體得到長期的利益。

企業戰略：是根據環境的變化、企業本身的資源和實力確定企業的目標和方向，并采取一定的行動實現這些目標的活動。

企業使命：是企業存在的理由和價值，即為誰創造價值以及創造什么樣的價值。

企業愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現在企業自身、企業環境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現在，上層是企業針對社會或世界，中層是企業經營領域和目的，下層是員工的行動準則或實務指南。

組織結構設計：是通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。

“7S”理論：指企業組織的有效變化，實際是結構、戰略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關系

企業文化：指這個企業的社會和心理傾向。

人力資源內部環境：包括企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素。人力資源外部環境：包括政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結構分析：是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規劃才有意義。

人力資源需求預測：指以企業的戰略目標、法陣規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求的數量、質量和實踐等進行估計的活動。

人力資源供給預測：指企業為了實現其既定目標，對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

外部招聘：指當企業內部的人力資源不能夠滿足其發展和變化的要求時，就需要根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從外部吸收人力資源，為企業輸入新生力量，彌補企業內的人力資源供給不足。

內部招聘：指當企業出現職位空缺時，從企業內部調整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規劃的編制：

人力資源規劃的執行：

人力資源管理信息系統：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規劃和預測，輔助企業領導進行人力資源開發管理與人事決策的信息系統。

人力資源戰略規劃：廣義指根據企業的發展戰略、目標及企業內外部環境的變化，預測未來的企業任務和環境對企業的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備和減少相應的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。