第一篇：標桿管理經典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

標桿管理經典案例——美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。”

微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就

不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

案例點評

羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。認為要取得最好的結果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：

首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。

選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而持續增長，獲得競爭優勢。當考察一個公司時，要明確地認識到自己想學到些什么。有清晰的目標之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節性的信息。

對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態度和行為的第一手資料。

對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現場作業員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反饋的合理方法。

第二篇：一個標桿管理的案例：美孚石油公司答案

案例素材：一個標桿管理的案例：美孚石油公司 老話說：三人行，必有我師傅。對于一個企業來說也是如此。龍頭老大不可小覷實力不如自己的企業，應挖掘對方的優點并向其學習；倘若在自己的行業內沒有值得學習的對象，也可以把自身存在的問題進行分解，并針對某個具體環節向其它行業的高手學習。所以標桿管理其實就是一個不斷學習和超越的自我改進系統。

美孚石油公司的標桿管理

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強第一位。人均產值為193萬美元，約為中國石化的50倍。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。據美孚微笑小組的人員斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中被麗嘉所感染，實際上都變成了其中的一部分，使我們不自覺地融入到麗嘉。即使是在休息時，我們也不忘幫助某位入住旅客提包。我實際上活在麗嘉的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即在那種公司里，你能愉快享受服務于你的客戶而帶來的自豪與滿足感，那就是麗嘉真正的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。”

微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽

油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務現象深得顧客喜歡，他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

案例思考題：

1.什么是“標桿管理”？

標桿管理（亦稱基準管理或對標管理）是指圍繞提升企業能力和實現發展目標、瞄準

一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿、追求卓越，同時也是組織創新和流程再造的過程，是建立學習型組織的最佳實踐。

2.美孚石油公司建立了哪些“標桿”？

一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。

3.美孚石油公司如何實現其標桿管理的？

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務現象深得顧客喜歡。

安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

第三篇：標桿管理案例

案例一：

“薯條問題”——復雜問題簡單化 簡單問題標準化

22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而挨罵，因為對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少。“炸薯條真是一件復雜的工作！”——陳泓冰這樣想。

麥當勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當勞的一位高管——

“向您請教個問題行嗎？”

“好呀，您說。”這位高管十分客氣。“麥當勞的薯條炸多久？”

“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？” “168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？設備是恒溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。”

這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環節全都這樣科學量化，全部標桿化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業龍頭老大。

有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標桿管理就是要把復雜問題簡單化，簡單問題標準化！

案例二：

標桿管理“四化”之“模板化”——各關鍵環節的執行要有明顯的參照標準

標桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題

華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰斗力強，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標準明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

據統計，中國企業的成本與能耗是日本企業的3—5倍，但中國的經濟總量卻超越了日本。許多人認為中國企業的優勢在于“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業的“勞動成本”真的很低嗎？

答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業的“勞動成本”相當高，至少內地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達幾萬元，但是平均到一個月內所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內地企業的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！

“效率成本”國內企業幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創造工作中的模板，并使之不斷升級標準，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標桿管理的真正追求。案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性

一次餐飲行業研討會上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，于是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有數據有標準，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產。”

為什么會出現上述問題？因為我們無法量化：假設總店重金聘請大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心里有數。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或咸或淡，最終顧客會越來越少。歸根結底，我們缺少量化管理！

中國其實也有堪稱模范的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部采用“生塞楞灌”的方式喂養，使其每只肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每只都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調料也全部量化。經此工序烤制的鴨子，每一只都是最佳狀態！------正是這種量化式的管理為全聚德的連鎖發展提供了根本性保障。

有所思：對標管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環節，進行“烤鴨式量化”，形成標桿來規范全員，以達到管理的最佳狀態！

案例四：異業對標之要素對標法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”

美孚石油公司曾是全球行業第一，但其管理者仍在加油站為顧客提供加油服務的過程中發現如下問題：

1、加油服務太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。

2、服務態度差。

3、由于前兩個原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。

美孚試圖從日常的工作方式中查找原因并解決問題，但非常困難----因為身陷廬山。管理層考慮到去對標，可美孚那時是行業第一，很難找到優于自身的同行企業來對標。但美孚的管理者對“卓越”永遠不懈追求，他們把之前提到的現象提煉出三大“要素”：

1、加油服務慢----“速度”是要素一。

2、服務態度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標桿。

“速度”小組找到了職業賽車隊。在風靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員著裝統一，佩戴無線電耳機，站位標準，動作也有標準化流程----幾秒鐘完成哪些動作。速度小組把這種標準化引入美孚加油站，同時開辟快速加油通道，使服務速度得到提升。

“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經協商小組成員去做酒店實習生。他們發現麗嘉酒店在個性化服務方面力圖完美，客戶數據庫相當完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關注服務細節。比如某客戶愛吃甜點，他的這一喜好就會錄入數據庫，下次入住酒店就會提供甜點。這一點被美孚公司借鑒。小組成員還發現了令人不可思議的狀況：酒店每個員工都有超強服務意識，對客戶像親友，微笑發自內心，服務主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數不勝數。員工們為何對顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處為員工著想，公司有專用的員工應急機制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務顧客。

“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業員拉家常。他們發現一個顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區的員工聊天，這位員工指導客戶養花竟像花卉售賣區員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓機制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓，當然，也規定每位員工受訓回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區都會得到超值且貼心的服務。

麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務發自內心，自然讓客戶滿意。

對標之后，美孚把這三項內容（工作標準化、尊重員工、培訓機制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！

有所思：

1、通過上述案例理解什么是要素對標法。

2、此案例可以用來匹配對標管理意義的闡述（管理手段變革創新；效益效率不斷提高；服務水平不斷提升）。（續：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業從中獲益。）

案例五：異業對標——形成核心競爭力

泰康人壽----一家規模不大卻發展奇快的保險公司。其呼叫中心被評為“中國最佳呼叫中心”，據保監會統計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和認可度低而陷入困境。指標壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？

一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細心指導她調試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產品質量和服務態度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。

陳東升聽后馬上聯想到：這不正是泰康所需要的口碑效應嗎？瞧瞧人家家電企業，售中有規范，上門服務有標準，售后有回訪。我們沒有任何標準和規范，怎會有口碑？很快，泰康在經理級會議中確定出相應的標準：如客戶面談的“幾個確認”、成立呼叫中心、增設電話回訪；并將業務話術和工作流程規范化標準化。很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴展。從2007年開始，保監會從客戶感受的角度，對行業內保險公司進行大規模評選，其中比較關鍵的指標包括：產品設計的人性化程度、代理人的職業素質水準、服務網絡分布、理賠服務的方便程度、服務創新能力以及保險公司的未來發展潛力等要素。在該評選中，泰康人壽已蟬聯“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標”成就了泰康！

有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應當經常關注外界，嘗試模仿借鑒外行業一些成熟的管理方法。

泰康人壽的對標方式就是典型的異業對標，從家電行業學習和模仿，完善了保險行業“規范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。

案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”

通用的產品和服務范圍廣闊，從飛機發動機、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環戰略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務圈），而通用能使此戰略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。

做對事：正確的做事——采取“三環”戰略；做正確的事，選擇正確的發展方向。

用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發一個戰略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。

拿得起：這體現在通用的管理制度及體系，采取了科學的網絡化結構。

通用的以上三個支持因素緊密連接并體現著它的主腦——“基準”，也就是精細、科學的衡量標準，即“標桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當然不僅僅是憑經驗和態度。

大例子是航空發動機，通用在幾十年前技術就已經相當成熟，而中國的技術卻連仿制都跟不上。原因正在于技術標準，一個航空發動機有數萬個技術環節，再加上設計環節，會有上千萬個環節。每一個環節的細小錯誤都將導致機毀人亡。通用經過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標準。而我們沒有這些標準，怎么能獲得生產能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應該很干凈，我們不能只靠態度工作。”這位高管很詫異：“不靠認真的態度靠什么呢？”

答：“靠科學的標準，在通用，核心區的玻璃按規定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染。”

問：“那么具體怎么擦也有規定了？”

答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。”

有所思：“認真做”和“做到位”相差甚遠，憑態度和經驗，實際上是“撞大運”。目標效果要明確才能衡量成績，操作流程標準化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現了自己的偉業?因為它關注了每一個環節的科學標準，并將每一個標準盡量精細合理，這樣工作就有了“基準”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準，只要找認真嚴謹的人來做已經很規范的工作即可，并不一定要找一個有相關工作經驗的人。

通用之所以強，其根本在于多年來“基準管理”的成功。

案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”

陳泓冰應核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發現核電站從規劃設計、建設，到日常運行都是由法國專家來負責，對此他感到十分震驚。

經了解，中方的核電技術不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？

院長道：“法國公司經過幾十年沉淀，工作中使用的作業指導書、操作規程、工作標準，精細嚴謹到讓人難以想象，每個動作都有相應的標準。而我們擁有的只是大量的經驗！而核電如此精密的領域依靠經驗來工作無異于天方夜譚。”

陳問：“那么他們的工作是如何沉淀的呢？”

院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應都是一樣‘你要設備？好！我賣給你。’‘你要技術？行！我高價賣給你。’‘你不會用？那好辦！你出錢，我派專家指導你！’‘你問我怎么研發出來的？標準怎么做的這么精細？你買我的工作標準體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”

有所思：企業要想進步，研究建設自身的標準體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。

案例八：美國空軍對標求精——流程型對標降低成本 提升戰爭效能

美軍在第一次海灣戰爭中發現后勤成本太高，于是著手研究戰爭開支。進而發現基地建設維護費用和后勤人員開支嚴重超標。

美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發現根本行不通。因為F-16執行襲擊任務返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務緊急不能等待，于是后勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數量—“用規模來換速度”，規模大自然成本也大。為了壓縮規模降低成本，美軍找到了對節能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標發現：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F-16則是一個團隊負責一架飛機的裝彈加油等所有作業，整個流程45分鐘才能搞定。

美軍馬上將作戰飛機的保障流程進行再造，變為流水線作業，最終使每架飛機的后勤作業用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團隊作業等規模降低，節省了上百億美金的戰爭成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發生一件令人啼笑皆非的事：某君業務能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標準要求高，業務繁雜，此君適應不了緊張的工作當場暈倒。至于是不是故意逃避責任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。

奧運工作結束之后，該銀行要表彰先進工作者，因為沒有什么可衡量的評價標準，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領導就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領導瞎眼，不再積極工作。

這就是沒有科學的“衡量標準”而鬧出的笑話，如果沒有科學的標準，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。

有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標桿管理所追求的本質。

同意接收證明

晉城市人力資源和社會保障局：

我單位同意接收陳肖飛(身份證號碼：***722)為我單位工作人員。

特此證明。

單位(蓋章)：

2014年

月

日

第四篇：15章施樂公司標桿管理案例

15章施樂公司標桿管理案例

說到標桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當時，以高技術產品復印機主宰市場的施樂公司發現，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰，公司最高領導層決定制定一系列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃，其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售后服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環節確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。

實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定，就復印機6大類產品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。此后，施樂公司的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標，也可以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。例如，該公司發現他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組，進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經營同類產品的公司（包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。

目前，施樂公司一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經常性活動，并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一。現在施樂公司做戰略性和戰術性規劃都要進行標桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規劃階段

①確定標桿管理的內容

此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標桿管理的數據

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。

②確定將來的績效水平

根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標桿管理的成果

所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現的目標

施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。②實施和監控行動計劃

標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。③重新標桿管理

如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。

第五篇：標桿管理中國典型案例——寶鋼

標桿管理案例——寶鋼

寶鋼是我國最大的現代化鋼鐵聯合企業，在23年的建設與發展過程中著眼于提升企業的國際競爭力，始終堅持技術創新，在技術創新的模式確立、體系建構、機制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鮮明特色和優勢，闖出了一條有中國特色的國有大企業技術創新之路。

為了躋身于世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理（benchmarking）作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術創新體系對外部環境變化的反應能力。

一、戰略戰術相統一

23年來，上海寶鋼引進國外成套的先進鋼鐵生產技術，堅持走“引進→消化→開發→創新”之路，把技術創新作為寶鋼的主要發展戰略。在企業的飛速發展中，技術創新已從借鑒學習創新向自主創新跨越，在這種情況下寶鋼把標桿管理與技術創新跨越工作結合起來，在學習中尋找突破和超越，以期取得更大的進步。

高起點的引進和后發優勢為核心的模式是寶鋼技術創新的基石，這是寶鋼在創建之初就確立的技術引進戰略思路。在這樣的戰略思路下，實施標桿管理成為與戰略相統一的經營策略，標桿管理所發揮的作用恰恰是在對比、模仿中進行創新。

確定實施標桿管理之后，負責人同時在企業內廣泛宣傳與世界最先進鋼鐵企業對標的意義，統一思想，形成標桿管理的預熱過程。

二、多層次標桿管理

1、技術創新專利技術對標。寶鋼集團與世界500強中的P鋼公司2000年技術專利成果數進行對標，借此找到了自己的差距，確定趕超目標。

寶鋼集團研究院2001年開展技術創新標桿改進后，獲國家受理專利比上年遞增17%，取得公司認可技術秘密比上年遞增28%，簽定技術貿易合同比上年遞增340%；集團核心企業寶鋼股份煉鋼廠2001年開展標桿工作后，獲國家授權專利比上年遞增100%，公司認可技術秘密比上年遞增52%；另外寶鋼股份冷軋廠、寶信、五鋼、梅山等子公司也開展技術創新標桿管理工作，專利和技術秘密都比標桿管理開展前有不同程度的增長。

2、技術創新研發基地建設對標。寶鋼集團通過與世界500強中2家鋼鐵公司在科研試驗用的軋機、工藝模擬仿真等設施及基地方面進行標準參照后，明顯找到了自己與國際先進鋼鐵企業在研發設備與基地上的差距，決心加速實施研發基地建設，不斷進行改進和追趕。集團公司現已投入科技發展專項資金，加快集團公司冶煉、冷軋、熱軋、薄帶連鑄等試驗設備與基地的建設。

3、逐步推進超前性的高新技術產品研發。在未來科技前沿性戰略發展研究項目發展方面，寶鋼集團也與世界500強同行先進企業進行對標，發現在此方面公司的計劃已經遠遠落后，因此集團公司積極著手從事未來5—10年戰略發展高新技術產品項目的研發。如寶鋼核心企業寶鋼股份公司技術中心在2001年已開始著手國際鋼鐵前沿性微分子金屬材料、X系列管線鋼牌號升級等一批科研產品項目研發，為寶鋼集團未來高科技發展戰略夯實基礎。

4、對鋼鐵子公司進行產業升級。通過與世界500強同行企業進行裝備技術對標后，寶鋼集團發現鋼鐵子公司的產業結構不夠合理，亟待進行升級。因此集團投入資金對鋼鐵主業子公司裝備技術進行更新改造，用以提高子公司核心競爭力。集團核心企業寶鋼股份在近2年先后對一二期工程高爐脫硅、富氧熱風、2030冷軋的CAPL、彩涂機組、2050熱軋自動化等幾十個項目進行更新改造，并已建設寶鋼股份后續發展競爭力項目1800冷軋系列工程項目；于2001年6月對一鋼公司投資110億元開始建設具有當今國際先進裝備的不銹鋼技術的工程項目；此外集團還對浦鋼、五鋼、二鋼、梅山公司投入資金進行合作支持或技術改造，使寶鋼集團鋼鐵產業裝備技術不斷升級。

5、信息技術建設向前推進。寶鋼集團的發展戰略是在未來建成集實業、貿易、金融為一體的大型跨國公司，若沒有信息技術產業作為支撐是難以和國際大型企業集團的地位相適應的。1996年寶鋼集團在信息化管理方面就曾標桿借鑒日本綜合商社、歐美鋼鐵、汽車跨國集團信息化管理經驗和樣式，逐步加快自己的信息化技術建設。目前寶鋼集團的核心企業寶鋼股份公司經過7年建設，已初步建成公司物流供銷、設備點檢維修、質量控制、電子商務等生產與職能管理的信息集成系統；寶鋼集團為加快集團內部信息化管理進程在2001年成立集團信息化工作領導小組，如今益昌薄板、寶鋼國際等公司的ERP系統建設已在具體實施中，一鋼、五鋼、梅山公司的ERP系統管理在2002年已被列入下一步建設規劃，信息化管理系統編碼業務、項目集成工作及技術測試評估進行中。編者點評：

寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著，從中可以歸納以下幾點：

1、標桿管理可以運用到企業的各個方面。標桿管理并非只能運用到企業的戰略定位、位次競爭等整體運行中，在企業的許多具體層面也可以使用，寶鋼就是將其運用到了技術創新中。并且，標桿管理并非只能運用于寶鋼這樣的大型企業，小企業也可以結合自己的發展情況適當運用。

2、對標企業應當選擇某方面領先的企業。標桿管理不同于一般的學習或模仿，學習的對象只要比自己企業優秀即可，而標桿管理的對象應當是某行業或某方面的佼佼者。因為只有這些行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能的為企業提供借鑒優勢。

3、進行標桿管理不能顧此失彼。每個企業都有自己的特點，無論是采取全方位對標還是局部對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在局部對標中，不能為了追求某個目標而影響其他方面。比如在技術創新中，如果寶鋼只是片面追求專利數量而不注重其轉化，也將會為企業造成巨大的損失。因此標桿管理應當盡量系統，不可斷章取義。

4、可以借鑒其他行業經驗。行業之間的管理具有不同特點。但管理的核心是相通的。某些行業先進企業的經驗是不可復制的，但不同行業的經驗有時卻可以加以利用，比如許多行業曾經借鑒家電、百貨等較成熟行業的銷售經驗。因此，標桿管理可以不局限于本行業內部，在特定方面可以引用“外援”。