第一篇：中南控股集團是怎樣進行資金集中管理的

中南控股集團是一個資產和經營規模過百億的以建筑、地產和機械制造為主業的多元化集團公司，報賬單位近百個，資金管理和控制一直是集團的難題，筆者進入該集團后，經過長期的工作研究，制定了一整套資金集中管理的辦法，取得了良好小效果，不僅提高了資金利用和運轉效率，也提高了資金管理的安全性。主要做法如下：

一、建立科學的資金管理體制

（一）集團公司設立資金結算中心（簡稱“結算中心”，下同），承辦公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作，檢查、監督、指導所屬單位資金集中管理工作。結算中心是公司資金管理部門的內設機構，在資金管理部的直接領導下開展工作。結算中心的職責主要包括以下內容：

1、提出公司集中管理的具體管理辦法，經公司審定后，負責組織實施；

2、及時監控所屬子公司的資金流動情況，特別是資金的流出情況，發現問題及時報告；

3、嚴格按規定程序審查公司內部借款事項，認真評估內部借款的安全性，規避風險；

4、檢查、指導、監督所屬子公司的資金管理工作；

5、建立內部資金管理崗位責任制，保證資金集中管理業務的有序開展；

6、審查、匯總資金收支預算，準確預測公司總體資金需求，及時提出籌資或還款意見；

7、對資金運營情況進行分析和預警；

8、辦理資金集中管理和核算的具體事宜。

（二）相應的各所屬子公司財務部門應履行以下職責：

1、落實公司資金管理的有關規定和要求；

2、編制資金收支預算，分析報告預算執行情況；

3、建立內部資金管理制度，規范內部資金管理工作秩序；

4、對資金運營情況進行分析和預警；

5、辦理資金集中管理和會計核算的具體事宜。

（三）公司資金集中管理工作主要內容包括集中管理資金收支和全面監控、分析資金收支兩個方面。“資金集中管理收支”是指，公司的資金收入和支出均通過公司結算中心統一歸集和撥付。“全面監控資金收支”是指，公司的資金收入和支出暫不通過公司結算中心辦理的，結算中心要對其資金收支情況進行監控管理（如非全資公司）。

公司結算中心建立網上銀行系統，網上銀行系統原則上應覆蓋公司所屬各級次單位。結算中心主要通過網上銀行系統辦理收支管理單位的資金收支，監管監控管理單位的資金收支。公司結算中心網上銀行系統的具體工作程序、操作規程、管理要求由公司制定。

二、強化對銀行賬戶的統一管理

1、公司統一規范銀行賬戶的開立和撤消行為，所屬子公司銀行賬戶的開立和撤消，必須上報公司，三級及其以下公司其銀行賬戶的開立和撤消均由二級公司進行管理，并將開戶情況報公司結算中心備案。

2、基本存款賬戶，各所屬子公司只能開立一個，主要用于支付工資、獎金、差旅費、辦公費、備用金、稅金、日常零星等費用，以及向專用存款賬戶轉出住房公積金以及養老、醫療、失業保險資金等項內容。

3、一般存款賬戶，公司所屬各單位，原則上開立不超過2個；一般存款賬戶按收支用途劃分為收入結算賬戶、開支結算賬戶兩類。收入結算賬戶對外結算只收不支、支出結算賬戶對外結算只支不收。基本存款賬戶按支出結算賬戶進行管理。

4、公司所屬子公司因特殊原因需增加賬戶的，必須報請公司進行專項審批。

三、統一銀行存款的管理與控制

各所屬子公司的資金收支必須通過經批準開立的銀行賬戶進行辦理。其中日常經營收入通過收入結算賬戶進行對外收款，日常經營支出通過支出結算賬戶（包括基本存款賬戶）進

行對外付款。公司結算中心和監控管理單位根據付款需要將資金從收入結算賬戶存入支出結算賬戶。

1、收支管理單位的各項收入，應通過收入結算賬戶及時存入結算中心結算戶。開通網上銀行的單位應主動于收款當日將款項上存結算中心收款結算賬戶，或通過授權由銀行自動適時劃撥到結算中心收入結算賬戶；沒有開通網上銀行的單位應在3個工作日內將資金劃撥到結算中心收入結算賬戶。

收支管理單位的各項業務支出，應于付款當日或之前，由結算中心將資金通過支出結算賬戶劃撥到收支管理單位的支出結算賬戶，以辦理對外付款。

收支管理單位對于確因特殊業務需要將收入結算賬戶資金直接轉入或直接存入本公司支出結算賬戶的，必須提前2個工作日向公司結算中心提出申請，經批準后方可辦理。收支管理單位對資金的支付不準透支。

2、監控管理單位的業務收入可由本公司存入其當地開戶銀行，短期內不使用的閑置資金應存入公司結算中心。

經公司領導審定，在必要的情況下公司可調撥監控管理單位的資金。開通網上銀行的，公司結算中心根據領導審定的調撥指令，通過網上銀行系統劃收監控管理單位的閑置資金，或由監控管理單位根據調撥指令主動上存本單位閑置資金；沒有開通網上銀行的，監控管理單位應在收到調撥指令當日（最長不超過2個工作日）將閑置資金劃入公司結算中心賬戶。

3、結算中心應分單位建立資金收支明細賬，準確核算收入、支出、余額。引入銀行的運作機制，按銀行的運作方式規范操作，并比照同期銀行利率計算資金存款利息。

所屬子公司可在公司結算中心申請辦理定期存款，所屬子公司在公司結算中心的存款如無特殊申明，按照活期存款管理并計算利息。

4、公司結算中心可根據內部存款的實際情況，在必要的情況下提出利率浮動調整意見，報公司領導批準后執行。

5、收支管理單位持有的應收票據，應背書轉讓給公司結算中心。公司結算中心根據資金支付的具體情況，對應收票據按以下方式管理：

①將應收票據再背書轉讓給收支管理單位，用以對外付款；

②將未到期應收票據進行貼現貸款；

③應收票據到期，貼現放款。

四、規范借款貸款的管理實行資金集中管理后，由公司結算中心統一對外辦理收支管理單位生產經營過程中的銀行貸款和還款。銀行信貸額度由公司結算中心統一申請、統一掌握使用。要求：

1、收支管理單位，未經公司批準，一律不得自行向金融機構或其他外部單位借入資金，已申請取得的貸款授信額度不再使用。

對技改、基建等項目所需要的中、長期借款，經公司審查后，可由收支管理單位向銀行申請辦理借款手續。

2、監控管理單位的資金籌措，事先應向公司結算中心提出資金籌措方案。

3、公司原則上只對收支管理單位發放經營資金內部貸款，不對監控管理單位發放內部貸款。

對監控管理單位提出資金籌措方案，公司結算中心認為應提供內部貸款的，可使用公司內部貸款。

4、結算中心發放的內部貸款為短期貸款，貸款期限在一年以內（含一年）。

5、向公司結算中心申請內部借款，必須按照公司規定的辦事程序和工作要求辦理。

6、借款單位要向公司保證借入資金的安全性，及時償還借款，并按時支付借款的占用費，保證公司調配資金的正常周轉。對不及時償付借款本金和占用費的單位在原有資金占用

費率基礎上加收罰息，并在一年內停止各種形式的資金支持。

7、對內部借款申請展期的，必須提前15天申請，原則上只能展期一次，展期時間不能長于原借款期。對未辦理展期手續，又沒有按時歸還借款的，應處以罰息，同時原則上一年內不辦理借款。

8、公司所屬子公司之間不得自行拆借資金或變相拆借資金。

9、對公司所屬子公司用于金融證券類資本運作、建設非生產性設施以及公司認為不宜發放貸款的其他項目，公司不發放內部貸款。

公司審查認為不應發放內部貸款的項目，不論是收支管理單位還是監控管理單位均不得向外部金融機構或其他單位借款。

五、實行嚴格的預算管理

一切資金收支均應納入預算管理。各所屬子公司必須在編制年度資金預算的基礎上，編制半月資金預算報結算中心。半月資金預算編制應盡量準確反映資金預計收支的具體時間和額度，以及資金支出的類別或其他具體項目。

各二級公司應將匯總的年度資金預算和半月資金預算，分別于上年度12月上旬和每月1日、15日報送到資金結算中心。結算中心負責對預算進行審核。

嚴肅對半月資金預算的調整，預算期內實際資金收支與預算存在明確差異的，應提前3天報告結算中心。

對業務資金的支出，原則上按照審核的資金支出預算按進度及時撥付；對管理費支出，年度預算內的，按照預算撥付。超過預算的，應由結算中心初審，經財務部門審核并報分管副總核準后，經預算管理委員會審批后方可辦理撥款。

公司根據預算情況，有權對監控管理單位沒有繳存在結算中心的資金發出調撥指令，調入結算中心的資金按銀行的同期存款利率付息。

六、實施資金的網絡管理與控制

建立資金網絡控制系統樞紐，高效實現公司資金管理和控制的各項功能，為公司的管理層及時進行決策提供有力的數據及理論分析支持。主要包括資金預算控制系統、資金結算控制系統、資金分析決策控制系統和資金全程預警系統4個模塊。

1、建立資金預算控制系統模塊。資金預算控制系統模塊是公司生產經營活動有序進行的重要保證，是實行資金控制與管理的有效模式。資金預算控制系統實現接收匯總資金預算、用預算數據控制結算執行、用預算數據推動資金的撥付、用預算執行的分析改進資金管理。

2、建立資金結算控制系統模塊。資金結算控制系統以資金預算為依據，內置嚴格的預算執行程序，要求每一筆資金收支業務都必須按規定程序辦理，嚴格控制現金流入和流出，保證公司整體支付能力和償債能力。資金結算控制系統要對大額資金實行跟蹤監控，對生產經營、投資活動和籌資活動各環節的現金流量嚴格管理。資金結算控制系統要和網銀接口與銀行聯網，實現公司資金結算業務的方便快捷。

3、建立資金分析決策控制系統模塊。資金分析決策控制系統模塊要綜合利用整個資金網絡控制系統里的原始數據，通過資金存量、資金流量以及資金財務比率的計算，對公司的資金運用以及管理進行統計分析，并要分業務部門、期間等分類對公司資金的管理和運用進行統計分析，生成各種類型的統計報表以及直觀的統計分析圖（如直方圖、餅圖），同時要對公司有關于資金的數據與其他有關的可比數據進行趨勢分析、橫向分析和比率分析。

4、建立資金全程預警系統模塊。資金全程預警系統的建立是防止公司資金管理和運用偏離正常軌道而設立的報警系統。公司資金全程預警系統是以公司財務信息數據為基礎，以和資金相關的財務指標體系為中心，通過對財務指標的綜合分析、預測，及時反映公司資金管理和運用狀況的變化，并對公司資金管理和運用各環節發生或將可能發生的風險發出預警信號，為資金管理提供決策依據的監控系統。

5、與財務的賬務系統對接。通過賬務系統接口，資金網絡控制系統自動與公司的賬務處理系統連接，實現資金業務的實時賬務處理。相關資金業務一經發生，自動生成記賬憑證，要實現一借一貸、多借多貸憑證，滿足記賬需求，對一些特定的科目，要實現多級項目核算。

6、與網銀系統對接。采用開放式接口設計，同時預置多家商業銀行的接口方案，符合商業銀行的要求，實現公司更充分地利用商業銀行提供的服務。同時，系統的開放式接口要支持主流ERP系統，使結算系統能與公司的ERP系統有機融合，實現數據共享；實現公司管理信息系統的統一整合。通過網銀接口，資金網絡控制系統與公司的開戶銀行的網銀系統連接，實現公司與銀行之間的協同作業。

第二篇：中南控股集團是怎樣進行資金集中管理的

中南控股集團是怎樣進行資金集中管理的中南控股集團是一個資產和經營規模過百億的以建筑、地產和機械制造為主業的多元化集團公司，報賬單位近百個，資金管理和控制一直是集團的難題，筆者進入該集團后，經過長期的工作研究，制定了一整套資金集中管理的辦法，取得了良好小效果，不僅提高了資金利用和運轉效率，也提高了資金管理的安全性。主要做法如下：

一、建立科學的資金管理體制

（一）集團公司設立資金結算中心（簡稱“結算中心”，下同），承辦公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作，檢查、監督、指導所屬單位資金集中管理工作。結算中心是公司資金管理部門的內設機構，在資金管理部的直接領導下開展工作。結算中心的職責主要包括以下內容：

1、提出公司集中管理的具體管理辦法，經公司審定后，負責組織實施；

2、及時監控所屬子公司的資金流動情況，特別是資金的流出情況，發現問題及時報告；

3、嚴格按規定程序審查公司內部借款事項，認真評估內部借款的安全性，規避風險；

4、檢查、指導、監督所屬子公司的資金管理工作；

5、建立內部資金管理崗位責任制，保證資金集中管理業務的有序開展；

6、審查、匯總資金收支預算，準確預測公司總體資金需求，及時提出籌資或還款意見；

7、對資金運營情況進行分析和預警；

8、辦理資金集中管理和核算的具體事宜。

（二）相應的各所屬子公司財務部門應履行以下職責：

1、落實公司資金管理的有關規定和要求；

2、編制資金收支預算，分析報告預算執行情況；

3、建立內部資金管理制度，規范內部資金管理工作秩序；

4、對資金運營情況進行分析和預警；

5、辦理資金集中管理和會計核算的具體事宜。

（三）公司資金集中管理工作主要內容包括集中管理資金收支和全面監控、分析資金收支兩個方面。“資金集中管理收支”是指，公司的資金收入和支出均通過公司結算中心統一歸集和撥付。“全面監控資金收支”是指，公司的資金收入和支出暫不通過公司結算中心辦理的，結算中心要對其資金收支情況進行監控管理（如非全資公司）。

公司結算中心建立網上銀行系統，網上銀行系統原則上應覆蓋公司所屬各級次單位。結算中心主要通過網上銀行系統辦理收支管理單位的資金收支，監管監控管理單位的資金收支。公司結算中心網上銀行系統的具體工作程序、操作規程、管理要求由公司制定。

二、強化對銀行帳戶的統一管理

1、公司統一規范銀行帳戶的開立和撤消行為，所屬子公司銀行帳戶的開立和撤消，必須上報公司，三級及其以下公司其銀行帳戶的開立和撤消均由二級公司進行管理，并將開戶情況報公司結算中心備案。

2、基本存款帳戶，各所屬子公司只能開立一個，主要用于支付工資、獎金、差旅費、辦公費、備用金、稅金、日常零星等費用，以及向專用存款帳戶轉出住房公積金以及養老、醫療、失業保險資金等項內容。

3、一般存款帳戶，公司所屬各單位，原則上開立不超過2個；一般存款帳戶按收支用途劃分為收入結算帳戶、開支結算帳戶兩類。收入結算帳戶對外結算只收不支、支出結算帳戶對外結算只支不收。基本存款帳戶按支出結算帳戶進行管理。

4、公司所屬子公司因特殊原因需增加帳戶的，必須報請公司進行專項審批。

三、統一銀行存款的管理與控制

各所屬子公司的資金收支必須通過經批準開立的銀行帳戶進行辦理。其中日常經營收入通過收入結算帳戶進行對外收款，日常經營支出通過支出結算帳戶（包括基本存款帳戶）進行對外付款。公司結算中心和監控管理單位根據付款需要將資金從收入結算帳戶存入支出結算帳戶。

1、收支管理單位的各項收入，應通過收入結算帳戶及時存入結算中心結算戶。開通網上銀行的單位應主動于收款當日將款項上存結算中心收款結算帳戶，或通過授權由銀行自動適時劃撥到結算中心收入結算帳戶；沒有開通網上銀行的單位應在3個工作日內將資金劃撥到結算中心收入結算帳戶。

收支管理單位的各項業務支出，應于付款當日或之前，由結算中心將資金通過支出結算帳戶劃撥到收支管理單位的支出結算帳戶，以辦理對外付款。

收支管理單位對于確因特殊業務需要將收入結算帳戶資金直接轉入或直接存入本公司支出結算帳戶的，必須提前2個工作日向公司結算中心提出申請，經批準后方可辦理。收支管理單位對資金的支付不準透支。

2、監控管理單位的業務收入可由本公司存入其當地開戶銀行，短期內不使用的閑置資金應存入公司結算中心。

經公司領導審定，在必要的情況下公司可調撥監控管理單位的資金。開通網上銀行的，公司結算中心根據領導審定的調撥指令，通過網上銀行系統劃收監控管理單位的閑置資金，或由監控管理單位根據調撥指令主動上存本單位閑置資金；沒有開通網上銀行的，監控管理單位應在收到調撥指令當日（最長不超過2個工作日）將閑置資金劃入公司結算中心帳戶。

3、結算中心應分單位建立資金收支明細帳，準確核算收入、支出、余額。引入銀行的運作機制，按銀行的運作方式規范操作，并比照同期銀行利率計算資金存款利息。

所屬子公司可在公司結算中心申請辦理定期存款，所屬子公司在公司結算中心的存款如無特殊申明，按照活期存款管理并計算利息。

4、公司結算中心可根據內部存款的實際情況，在必要的情況下提出利率浮動調整意見，報公司領導批準后執行。

5、收支管理單位持有的應收票據，應背書轉讓給公司結算中心。公司結算中心根據資金支付的具體情況，對應收票據按以下方式管理：

①將應收票據再背書轉讓給收支管理單位，用以對外付款；

②將未到期應收票據進行貼現貸款；

③應收票據到期，貼現放款。

四、規范借款貸款的管理實行資金集中管理后，由公司結算中心統一對外辦理收支管理單位生產經營過程中的銀行貸款和還款。銀行信貸額度由公司結算中心統一申請、統一掌握使用。要求：

1、收支管理單位，未經公司批準，一律不得自行向金融機構或其他外部單位借入資金，已申請取得的貸款授信額度不再使用。

對技改、基建等項目所需要的中、長期借款，經公司審查后，可由收支管理單位向銀行申請辦理借款手續。

2、監控管理單位的資金籌措，事先應向公司結算中心提出資金籌措方案。

3、公司原則上只對收支管理單位發放經營資金內部貸款，不對監控管理單位發放內部貸款。

對監控管理單位提出資金籌措方案，公司結算中心認為應提供枘部貸款的，可使用公司內部貸款。

4、結算中心發放的內部貸款為短期貸款，貸款期限在一年以內（含一年）。

5、向公司結算中心申請內部借款，必須按照公司規定的辦事程序和工作要求辦理。

6、借款單位要向公司保證借入資金的安全性，及時償還借款，并按時支付借款的占用費，保證公司調配資金的正常周轉。對不及時償付借款本金和占用費的單位在原有資金占用費率基礎上加收罰息，并在一年內停止各種形式的資金支持。

7、對內部借款申請展期的，必須提前15天申請，原則上只能展期一次，展期時間不能長于原借款期。對未辦理展期手續，又沒有按時歸還借款的，應處以罰息，同時原則上一年內不辦理借款。

8、公司所屬子公司之間不得自行拆借資金或變相拆借資金。

9、對公司所屬子公司用于金融證券類資本運作、建設非生產性設施以及公司認為不宜發放貸款的其他項目，公司不發放內部貸款。

公司審查認為不應發放內部貸款的項目，不論是收支管理單位還是監控管理單位均不得向外部金融機構或其他單位借款。

五、實行嚴格的預算管理

一切資金收支均應納入預算管理。各所屬子公司必須在編制資金預算的基礎上，編制半月資金預算報結算中心。半月資金預算編制應盡量準確反映資金預計收支的具體時間和額度，以及資金支出的類別或其他具體項目。

各二級公司應將匯總的資金預算和半月資金預算，分別于上12月上旬和每月1日、15日報送到資金結算中心。結算中心負責對預算進行審核。

嚴肅對半月資金預算的調整，預算期內實際資金收支與預算存在明確差異的，應提前3天報告結算中心。

對業務資金的支出，原則上按照審核的資金支出預算按進度及時撥付；對管理費支出，預算內的，按照預算撥付。超過預算的，應由結算中心初審，經財務部門審核并報分管副總核準后，經預算管理委員會審批后方可辦理撥款。

公司根據預算情況，有權對監控管理單位沒有繳存在結算中心的資金發出調撥指令，調入結算中心的資金按銀行的同期存款利率付息。

六、實施資金的網絡管理與控制

建立資金網絡控制系統樞紐，高效實現公司資金管理和控制的各項功能，為公司公司的管理層及時進行決策提供有力的數據及理論分析支持。主要包括資金預算控制系統、資金結算控制系統、資金分析決策控制系統和資金全程預警系統4個模塊。

1、建立資金預算控制系統模塊。資金預算控制系統模塊是公司公司生產經營活動有序

進行的重要保證，是實行資金控制與管理的有效模式。資金預算控制系統實現接收匯總資金預算、用預算數據控制結算執行、用預算數據推動資金的撥付、用預算執行的分析改進資金管理。

2、建立資金結算控制系統模塊。資金結算控制系統以資金預算為依據，內置嚴格的預算執行程序，要求每一筆資金收支業務都必須按規定程序辦理，嚴格控制現金流入和流出，保證公司整體支付能力和償債能力。資金結算控制系統要對大額資金實行跟蹤監控，對生產經營、投資活動和籌資活動各環節的現金流量嚴格管理。資金結算控制系統要和網銀接口與銀行聯網，實現公司資金結算業務的方便快捷。

3、建立資金分析決策控制系統模塊。資金分析決策控制系統模塊要綜合利用整個資金網絡控制系統里的原始數據，通過資金存量、資金流量以及資金財務比率的計算，對公司的資金運用以及管理進行統計分析，并要分業務部門、期間等分類對公司資金的管理和運用進行統計分析，生成各種類型的統計報表以及直觀的統計分析圖（如直方圖、餅圖），同時要對公司有關于資金的數據與其他有關的可比數據進行趨勢分析、橫向分析和比率分析。

4、建立資金全程預警系統模塊。資金全程預警系統的建立是防止公司資金管理和運用偏離正常軌道而設立的報警系統。公司資金全程預警系統是以公司財務信息數據為基礎，以和資金相關的財務指標體系為中心，通過對財務指標的綜合分析、預測，及時反映公司公司資金管理和運用狀況的變化，并對公司資金管理和運用各環節發生或將可能發生的風險發出預警信號，為資金管理提供決策依據的監控系統。

5、與財務的賬務系統對接。通過賬務系統接口，資金網絡控制系統自動與公司的賬務處理系統連接，實現資金業務的實時賬務處理。相關資金業務一經發生，自動生成記賬憑證，要實現一借一貸、多借多貸憑證，滿足記賬需求，對一些特定的科目，要實現多級項目核算。

6、與網銀系統對接。采用開放式接口設計，同時預置多家商業銀行的接口方案，符合商業銀行的要求，實現公司更充分地利用商業銀行提供的服務。同時，系統的開放式接口要支持主流ERP系統，使結算系統能與公司的ERP系統有機融合，實現數據共享；實現公司管理信息系統的統一整合。通過網銀接口，資金網絡控制系統與公司公司的開戶銀行的網銀系統連接，實現公司公司與銀行之間的協同作業。

作者：李景忠中南控股集團財務總監

第三篇：集團資金集中管理方案

集團資金集中管理方案

一、資金集中管理的必要性

“現金至尊”是企業財務管理的基本理念，從現代來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是必然。從華藥來看，改變管理分散現狀，提高資金利用效率亦是必然選擇。

1． 是集團內部關聯交易資金快速回籠的要求。

xx集團內部關聯交易復雜，流程從藥用原材料到原料藥到制劑藥再到銷售和外貿公司，內部交易金額約15億。通過財務公司平臺進行資金結算，能加快資金周轉，減少在途占用。

2． 是集團整合資源，降低資金運營成本的要求。

通過內部資金結算，避免了資金在外部銀行循環，交易手續費降低，利潤回流至各子公司和財務公司；通過設計金融工具，運用資金支持，發揮集中采購功能，以及將來的其他集中服務購買決策，降低了各公司的資金的使用成本，提高了企業產品的競爭力。

3． 是發揮財務公司功能，內部協調資金的要求。

充分發揮財務公司資金集中的功能,提供集團內部全方位的金融服務,為成員單位制定成本低、渠道穩定的資金管理計劃，并配合成員單位及時劃轉資金往來，利用財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理等多種業務的開展，進一步提高成員單位的資金使用價值。

4． 是應對外部金融環境，控制財務風險的要求。

隨著外部金融環境的不斷變化,應對財務風險，隨時調整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險、保值現金資產。在充分控制風險的前提下，統一調劑使用沉淀資金。

二、資金集中管理當中的問題和應對策略

資金集中管理模式的選擇實質上是企業集團采取集權還是分權管理戰略的體現，與行業特點和企業自身的資金運行規律決定。從華藥自身情況和所處的內外環境來看，資金集中的過程中面對五方面的矛盾，可以概括為“三個銜接、兩個提升”，針對預見到的問題，我們可采取不同的對策。

三個銜接——

1.資金集中同法人治理權限的銜接問題。

這幾乎是每個企業開始開展這項工作時碰到的第一個問題，制約著集中的執行力度。

對策：兩點明確，第一集中不是占用，只是資金存放物理地點的變動；第二集中不是簡單的資金控制，同樣遵循現行的集團母子公司的管理模式，子公司在其權限內可根據經營業務和預算合理安排收支。

2.外部機構要求與資金集中的銜接問題。

1)貸款行對于從企業獲取的綜合收益有限定性的要求。

各商業銀行根據貸款管理規定，對從貸款企業獲取的綜合收益提出一定的比率要求，這不僅單指貸款利率，還包含對企業的資金存量、結算量、外匯業務等方面。由于華藥對外部銀行貸款依賴性較強，造成貸款集中的子公司資金業務集中難度大。

對策：由集團公司、股份公司、財務公司統一與銀行溝通談判，逐步通過同業結算和存放平衡各行收益；

2)稅務部門等機構提出的特殊要求。在指定銀行開具指定賬戶進行稅款等

劃撥，形成了部分的資金沉淀。

對策：確需開列的經集團審批后短期內繼續保留，財務公司積極開展與稅務部門溝通申請稅務代理戶的資格等工作；

3.公司業務需求與財務公司服務的銜接問題。

在當前的環境下，公司的資金需求多樣化，對財務公司提出更高的要求，能否提供更優于商業銀行的產品、服務、支持，體現出方便和效益優勢，會影響到集中程度的提高。

對策：財務公司提出了產品推介方案，逐步解決該問題。

兩個提升——

4.資金集中的技術手段提升。

隨著商業銀行網上銀行業務的開展，財務公司的結算功能與外部銀行的差距越來越大，由于財務公司技術手段落后，營業網點單一，信息結算處理需要到同業銀行去辦理，資金結算渠道不能快捷順暢，速度緩慢，制約了子公司資金的集

中。

對策：通過財務公司網銀結算系統的建立提升技術支持。

5.資金集中的風險控制提升。

集中的資金不能管好、用好，可能將會給整個集團帶來系統性風險，影響所有公司的資金正常運作。

對策：運用制度、流程、授權等一系列保障措施，特別是集團和財務公司要重點控制內部信貸風險，通過投資方向引導，金融產品設計（以優選項目和經營交易為背景），避免資金無效占用和資金沉沒帶來的連鎖反應，預防系統性風險的出現。

三、資金集中管理帶來的效益

資金集中的效益是可見的，對于華藥的影響，可以從三個層面、兩個方面來體現帶來的效益。三個層面主要是指子公司、財務公司、集團整體都受益；兩個方面指從有形和無形都提高，即既有有形的效益體現、提升利潤，又有無形的企業形象塑造、減少時間占用、人員管理素質提升。

（一）對子公司影響

1、資金的收益提高。

財務公司通過提供通知、協定等理財業務，如果能提高1個點的活期存款利率，4個億的可用存款一年將增加利息收入400萬元。

2、貸款利息支出降低。

財務公司的增量資金每投入一個億來置換外部商業銀行貸款，通過利率差異，子公司將年減少利息支出300萬元。

3、手續費降低。

財務公司通過讓利的方式可以降低企業的銀行手續費，可以降低100萬元左右。

4、加速內部交易資金的支付，減少內部資金占用時間，提高資金周轉能力。

5、通過集中采購，降低企業物流成本。

6、通過資金集中管理，促進子公司管理水平的提升。

（二）對財務公司影響

1、資產規模擴大，對外籌融資能力提升。

2、通過同業存放，獲得集中部分的增量收益。

3、通過金融工具的增加，拓寬了利潤來源渠道，提高盈利增長的空間。

4、資金集中提升了整體企業實力，提高與商業銀行的競爭力。

5、通過資金集中和業務工具的開展，提升了人員業務素質水平。

（三）對整體集團影響

1、集團整體成本費用降低，利潤有所提升。

2、集團管控能力提高，整體資金周轉加速。

3、通過資源整合，整體對外實力增強，可爭取到更大的利益。

4、利用財務公司平臺和集中資金的手段，集團協調能力增強。

5、通過資金集中管理促進了管理人員業務素質的提高。

四、資金集中管理實施方案

（一）方案的基本思路

以財務公司為平臺，通過金融產品設計、制度保障和現代化技術水平的運用，集中管控子公司分散資金，合理實施資金余缺調劑，實現集團加速資金周轉、提高資金效益的目標。

（二）方案的實施原則

1、大資金的原則：包含公司的經營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。

2、資金集中作為一把手工程開展的原則

3、整體效益最大化的原則。當整體與個體利益發生銜接的時候，要以個體服從整體的原則，安排資金集中的工作。

4、分步實施的原則，按照先內后外、先易后難、逐步推進的原則來進行開展。

5、差別對待的原則，考慮銀行和各企業的不同需求，進行差別對待，提供差別化的服務內容和考核機制。

6、分工協作的原則。需要集團公司、上市公司、財務公司、子公司分工協作，各職能部門密切配合，調動集團內部優勢資源共同完成。

（三）方案實施的范圍

資金集中包含集團和股份所有的所屬子公司，以財務公司為平臺，形成集團

資金集合和股份資金集合兩個集合，其中股份的資金集合是集團資金集合的子集合。

資金集中涵蓋了公司的經營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。資金包含貨幣資金和承兌票據。

（四）方案的內容

包含三部分，制度建設完善、財務公司業務體系的建設完善、資金管理ERP建設。

1.制度建設完善工作

為了推動資金集中，完善集團整體的制度體系，主要從三個方面開展：

1)資金管理制度。如賬戶管理制度、收支管理辦法、融資擔保制度；

2)與資金配套的管理制度。如預算管理制度、投資管理制度、集中采購制度；

3)考核激勵制度。配合集團資金集中管理，對資金集中的優質客戶進行多方位、多形式的獎勵，如培訓獎勵制度。

2.財務公司業務體系的建設

加強以財務公司結算系統為平臺的資金集中管理體系的建設，詳見附件。

1)開辦一系列提高客戶資金收益的金融產品。如通知存款、協定存款、定期存款、無風險、無固定期限超短期人民幣理財業務；

2)為成員單位提供優惠服務項目，降低或減免財務費用支出。

如免費上門收送現金服務、免費為優質客戶提供資信證明、免費為優質客戶提供融資擔、對優質客戶貸款實行基準或下浮利率、免費提供賬戶管理、查詢、銀行存款余額函證等服務。

3)開辦多種貸款業務和特色票據業務，為成員單位融通資金。

根據成員企業的不同經營狀況和需求，提供流動資金貸款、超短期流動資金貸款、特種封閉式貸款、特種商業承兌匯票、法人帳戶透支—集中采購、委托貸款等支持。

4)開辦票據中間業務，為成員單位提供票據貼現、拆分、質押貸款等，加速資金周轉。

5)利用財務公司網上銀行，為資金集中管理提供技術手段。

通過Internet網絡，將財務公司的服務直接送到客戶辦公室，為客戶提供帳

務信息查詢、同城票據結算、異地票據結算、資金管理及預算管理等金融服務，使客戶足不出戶就可享受到高效、快捷的服務.6)利用金融優勢，為成員單位提供其他服務，促進資金集中

如開展針對性的委托收款、委托理財、財務顧問等業務。

3.資金管理ERP建設

1)網銀工程建設：財務公司建立網絡銀行結算，實現各成員單位與財務公司、財務公司與各商業銀行業務處理的無縫對接，實現對集團內部客戶提供方便快捷高效的金融服務。

2)實現資金集中監控：實現跨銀行、跨地區、跨分子公司的集中動態查詢，使資金管理者得到更及時、準確、真實的集團資金變化的完整圖景，建立銀行資金的集中監控平臺。

3)實施資金收支預算管理：根據預算的要求實現資金的調撥，超出預算外的支出嚴格被控制，提高資金管理效率。真正實現資金信息化的的三算合一的資金管控的目標。

集團財務部

2011-12-31

第四篇：資金集中管理資料案例

信息系統的全面應用可以幫助企業實現管理水平和生產力水平的跨越式發展，在資金集中管理方面對企業的效果尤為明顯。

信息化之功，江蘇國信負債減少20億

《首席財務官》 徐春華

今年7月的一天，江蘇省國信集團財務部總經理王家寶被叫到了董事長辦公室，原因是集團上半年的總資產比年初少了30多個億，除了公允價值變動減少10個多億外，是什么原因導致了總資產減少20個億？“回答這個問題還得從江蘇國信集團實施信息化說起。”

江蘇省國信資產管理集團有限公司是2001年8月經省政府批準組建的大型國有獨資企業集團，也是江蘇省政府授權的國有資產投資主體，從事授權范圍內的國有資產經營、管理、轉讓、投資、企業托管、資產重組以及經批準的其他業務，注冊資本金為人民幣100億元。截止2007年底，集團總資產為630億元，凈資產為333億元，實現利潤30億元，擁有全資、控股企業四十余家。

集團由于不斷的整合、并且涉及的行業眾多，過去的財務管理信息化手段與集團的資產規模很不相適應，滿足不了現實的需求。沒有一套完整的財務信息解決方案，所屬公司財務信息化水平參差不齊，所用財務軟件雜亂不一，有的還處于手工做賬狀態。財務信息數據無法做到統一管理，效率不高，起不到適時的財務監督作用。為此，國信集團從2005年開始考慮實行集團財務管理信息化。

“一把手”工程

實施之初的江蘇省國信集團經歷了漫長的選型期，經過了多次的調研、考查、論證。期間也出現過不同的意見，首先的一個選擇就是選國內軟件還是選國外軟件，經過反復比較和論證形成了統一的共識：國內軟件的成本比較低，同時會根據國家會計政策的改變進行不斷的調整和變更，比較靈活，國外軟件還可能存在“水土不服”的問題。“性價比”是選型的重要判斷標準。經過審慎的調研，最終選用了用友NC集團管控解決方案。

軟件選定之后，在實施的過程中認識的不統一是所有實施信息化的企業都會遇到的難題。從以前的會計電算化到現在信息化軟件要有一個適應的過程，起初一部分人不能接受，但經過很短時間的數據轉換錄入并使用一段時間以后，就逐漸改變了以前的看法。此外，由于使用不同軟件而導致的成員單位出現“扯皮”現象，跟銀行網銀系統對口銜接問題等都會給實施帶來挑戰。

對于這些問題的解決，領導重視是關鍵，江蘇國信從談判、推廣到動員都由一把手親自過問解決。對于資金的集中管理，開了幾次動員大會。每次大會董事長，總裁都到會講話進行動員，統一思想，提高認識。各個部門的共同參與，通力合作才能令信息化這個系統工程順利推進。

江蘇國信集團財務信息化的實施包括財務核算系統和資金集中管理系統兩個系統。兩個系統從2007年開始并行實施，到2008年基本完成了二級單位的上線工作。到目前，經過一年多的運行結果表明，達到了項目的實施目標。

財務統一

據江蘇國信集團財務部阮沛介紹，信息系統實施以后，逐漸實現了集團內部財務內容方面的一致，從而為集中管理打下基礎，體現在以下幾個方面：

通過用友NC集團管控解決方案，由集團統一建立賬套，改變過去一家單位一套賬的局面，達到財務數據集中管理，為財務數據的集中監控打下基礎。

對于會計科目方面，可方便建立多套會計科目體系，適合集團內不同行業科目的需要；集團公司所有單位統一采用新準則會計制度，統一制定會計科目使集團公司各單位會計核算規范統一。

同時，集團內部客商檔案由集團統一建立，并分配至各公司使用，保證客商檔案在集團內的惟一性，方便查詢集團內關聯交易情況。

實現了穿透查詢，可以方便地實現從科目余額查詢到總賬再到明細賬最后到憑證的查詢，可以在任一公司，不需重新登錄另一公司，就可以查詢到有權限公司的賬簿及憑證；

此外，多賬簿的使用能有效解決企業新舊準則的賬務同步處理，出具基于新舊準則的會計報告，不僅減輕了財務人員的工作量，且由集團統一制定核算方法及規則，減少了基層財務人員因對政策理解誤差等原因而導致的報表差錯和誤差。

對于固定資產方面，實現了各公司所有固定資產卡片在系統中統一管理，集團可直接查詢到全集團固定資產的使用情況。并可方便地進行固定資產的增加、減少、變動、評估、減值、拆分、合并、調撥、折舊與攤銷，各種賬簿的查詢等操作。實現固定資產系統直接傳遞憑證到總賬系統，減少財務人員再次錄入憑證的工作量。

最后，集團統一編制會計報表格式，統一會計報表取數公式，各單位報表可以從賬中自動取數，使集團可以快速有效地出具相關報表。在報表編制環節、上報管理環節、報表匯總環節、報表分析環節都進行流程化、標準化改造，大大減少了過去財務人員在編制各類報表上的工作量，避免人工操作的差錯。

國信集團通過用友NC集團管控解決方案實現了賬套、會計科目、客商檔案等的統一，從而實現了財務數據的統一。

資金集中

江蘇國信集團機構中設立有資金結算中心，集團資金結算中心柳硯風經理介紹，該中心組建于2007年8月，與集團財務部合署辦公，主要負責集團成員企業的資金集中管理，依照預算統籌調度資金辦理集團及成員企業存、貸款，內部資金調劑和結算業務，承擔集團對外融資工作，履行風險管理，控制和監督等職責。

集團財務部是資金預算的管理部門，資金結算中心是資金預算的執行部門，資金結算中心按照經集團財務部審批的委托付款書作為資金下撥成員企業的依據。

集團本部作為真正意義上的“資金池”，資金結算中心對集團資金管理效益體現在集團的整體利益中。一方面，省國信集團處于業務發展的成長期，需要對成員企業的閑置資金在集團內部進行調劑。另一方面，集團本部又是一個投資中心，成員企業需要集團的資金扶持。因此，利用集團本部作為融資、投資和平衡資金的平臺是國信集團資金管理的特色。資金結算中心辦理資金結算業務的三大原則是：“誰的錢進誰的賬，由誰使用，集團資金結算中心不墊款”、“恪守信用，履約付款”，資金結算中心與成員企業的資金往來，存款與貸款涇渭分明。

國信集團資金集中管理的另外一個特色是，集團資金結算中心不以盈利為目的，所有收益歸成員單位享有，決不侵害小股東利益，這一點大大地激勵了成員企業的積極性，保證了資金集中的效果。這一原則就是當初資金管理設計的理念。

2007年及2008年間，通過信息化系統的建設，形成資金集中統一管理，節約財務費用的同時，使集團形成可觀的收益。實踐證明當初的信息化決策是正確的，尤其是在資金的管理方面。資金管理軟件根據個性化的要求進行適時的調整，完全按照資金的管理辦法，基本滿足了集團發展的需求，緩解了資金壓力。

集團對各公司的賬戶實行統一管理。各公司除專用賬戶和貸款賬戶外，只能在集團總賬戶的同一家銀行開立一個成員賬戶、一個基本收入賬戶和一個基本支出賬戶，實行收支兩條

線管理。

通過施行網上銀行、資金計劃、資金上收、資金下撥、付款業務、內部計息流程的信息化管理，實現了集團的最佳管控模式。具體如下：

合理規劃資金計劃流程。結算中心每月月底下發次月資金計劃，成員單位按照收支項目分旬填報資金計劃，并上報。資金計劃審批通過后結算中心就可根據計劃下撥日常費用和對外專項付款了。

合理規劃資金上收流程。系統自動上收程序每日兩次掃描每個成員單位的收入賬戶，如果有資金，就自動上收到結算中心總賬戶中，并根據到賬通知生成結算憑證。結算中心審核結算憑證后，成員單位可以在收付報下載到到賬通知，根據到賬通知生成記賬憑證。

合理規劃資金下撥流程。結算中心在月初根據資金計劃把零星及日常支出下撥到每個成員單位的支出賬戶，并根據到賬通知生成結算憑證。結算中心審核結算憑證后，成員單位可以在收付報下載到到賬通知，根據到賬通知生成記賬憑證。

合理規劃專項費用支出流程。專項支出審批流程必須通過跨集團與多資金額度審批模式，通過一個委托付款書實現了資金下撥與對外支付兩個步驟。

此外，集團和銀行的合作協議上是“有錢就還，用錢就貸”。通過信息化實現集團內的資金集中管理，減少沉淀資金，成員企業上存資金付給五點多的利息，有效的使用了資金，與銀行也達到了完美銜接。

王家寶介紹說，“沒施行信息化集中管理之前，集團資金沉淀達40多個億，30多個企業上線以后，通過資金調劑，成員企業集中上來的資金歸還銀行貸款，使銀行貸款下降了20多個億，同時企業的資產也減少了20個億，而20個億的存貸款利差使企業節約了巨額的財務費用。”

制造信息的效率提高，生成報表的速度提高，為領導決策提供適時的財務信息和分析數據；資金集中管理從整個所屬成員單位來看為企業節約了財務費用。

談及到下一步的計劃時，王家寶說：到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二級單位和三級單位全部上線；要實現過程的可視化，進行實時監控；完成預算、財務、業務、資金管理的無縫連接，及資金的集團化全額、集中管理到位；達到會計核算、財務管理流程的規范化、標準化，做到崗位職責權限的明確。

第五篇：如果我是廣告公司經理,該怎樣進行管理

如果我是廣告公司經理，我該怎樣進行管理

在當今社會“管理”這一詞頗為重要，無論是大型商場、學校還是醫院都離不開管理，尤其是對一個廣告公司來說管理是重中之重。如果管理好了，公司就會增加盈利，從而發展壯大。如果管理不好，公司就會賠錢導致破產。可見，管理是保證廣告公司有效運行必不可少的條件。我認為一個廣告公司首先離不開技術人才，因為廣告公司需要的是人員的廣告創意與制作。其次，廣告公司是以盈利為目的的，這就需要一定的資金，一定的財務管理。再次就是廣告給誰做？一定的客戶關系決定著廣告公司的發展，客戶可以說是廣告公司的支柱。最后，公司還要有制度來約束，人制不如法制，好的制度可以讓人才更出色。所以，如果我是廣告公司的經理，我會主要從人力資源、財務、客戶及制度這四大方面著手管理。

一、人力資源的管理

21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。任何一個企業想要贏得持續性競爭的優勢，都必須搶占人力資源開發與管理的制高點，在人力資源開發與管理爭奪戰中爭取主動地位。可以說，人才資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代廣告公司的第一管理。我認為人力資源的管理共分為六部分。分別是：

1、人力資源規劃

人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。簡單的說就是經理一定要了解并分析公司有什么職位，各需要什么樣的人才，做出一定的規劃。

2、招聘與配置

作為廣告公司的經理招到優秀的人才十分重要，各個方面都要涉及到。包括招聘時的問題和公司需要什么樣技術人才，技術要達到什么程度。人才要有廣告前期策劃的人才，廣告后期制作的人才，管理的人才等等，人才招的一定要全面。只有這樣廣告才能順利的完成。因為廣告涉及的面十分的廣。找的人才后還要合理的分工，把合適的人放在合適的崗位。

3、培訓與開發

廣告是與時俱進的行業，所以要求從事廣告的人的思維要超前，創新要獨特。公司應該定期組織公司職員進行培訓和開發，通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識、技術水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。為公司做出好的廣告，贏得最大的效益。

4、績效管理

公司應該定期的對公司上下員工進行工作狀況的評價，因為通過評價能體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價更有利于經理對公司狀況的深入了解。就像學生要定期進行考試一樣，老師通過考試才知道學生什么地方會了，什么地方不會，從而更有利于彌補不足之處。

5、薪酬福利的管理

薪酬福利是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。人和人的工作熱情不一樣，自然而然為公司的貢獻也不相同。所以公司經理應該根據公司員工的貢獻程度進行獎勵，可以是物質獎勵，也可以是精神獎勵，如獎金或者是升職。這樣可以更好的激發公司員工的工作熱情，為公司獲得更大的效益。

6、培養團隊精神

廣告業是涉及很廣的專業，這就意味著廣告公司的員工要有團隊意識。大家都知道，一只螞蟻拖不動比它體積大許多倍的食物，但幾只、幾百只??就能拖得動，這就是“螞蟻精神”，也是團隊精神。團隊精神是人與人之間的合作,不管是國家還是企業，不管是在什么時代，什么地方，都需要這種精神。尤其是廣告公司，更離不開這種團隊精神。好的廣告需要好的團隊來制作。如果廣告公司缺少這種團隊精神，就像一盤散沙。想想一個沒有凝聚力，沒有激情的企業能在這充滿競爭的環境中生存下去嗎？一定不能。

二、財務管理

財務是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資）,資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金）,以及利潤分配的管理。財務管理是廣告企業管理的一個重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單的說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作，那就是通過系統的財務管理，掌握不同時期不同階段企業內部的真實財務狀況，并進行日/周/月/季/年等形式的數據統計匯總，了解產品的銷量情況，為后期經營投資提供最有力、最真實的財務數據支持，避免資金閑置，緩解資金周轉不靈，以便更好的運用資金。財務管理可以看作是公司的血液，它貫穿整個廣告公司，所以一定要加強公司的財務管理，制定相關的制度來有效管理。財務管理的方法按照財務管理的環節，可以區分為財務預測方法、財務決策方法、財務預算方法、財務控制方法和財務分析方法。利用這些方法管理財務，公司一定會運營的很好。

三、客戶方面的管理

客戶關系是指圍繞客戶生命周期發生、發展的信息歸集。客戶關系管理的核心是客戶價值管理，通過“一對一”營銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。

人們常常說“顧客就是上帝”，眾所周知其中的顧客就是公司所說的客戶，客戶對于廣告公司至關重要。據國際客戶管理論壇統計，國際上成功的客戶管理的實施，能給相應的企業每年帶來6%的市場份額增長;從例子中可以看出，客戶把握著公司的命脈，客戶管理成為公司管理中的心臟，客戶關系好了，公司的心臟就有活力，跳的有勁，反之就會走向滅亡。隨著市場的變化，市場競爭的焦點已經從產品的競爭轉向品牌的競爭、服務的競爭和客戶的競爭，特別是誰能與客戶建立和保持一種長期良好的合作關系，掌握客戶資源、贏得客戶信任、正確分析客戶需求，誰就能制定出科學的企業經營戰略和市場營銷策略，生產出適銷對路的產品，提供滿意的客戶服務，從而迅速提高市場占有率，獲取最大利潤，增加企業核心競爭力。

塑造一個好的企業品牌形象對客戶管理十分重要，公司的品牌形象好了，客戶自然會認識你。客戶的管理要對客戶的概況進行分析，如客戶的愛好、習慣、層次和風險。跟客戶要經常的聯系，發個短信或者是經常告訴客戶公司的狀況。然后要對客戶的忠誠度進行分析，像客戶對某個產品或商業機構的忠實程度、持久性、變動情況等。我們要全心全意為客戶服務，打造完美的公司形象，這樣公司可以更好地推出產品，獲得效益。

四、制度方面的管理

廣告管理制度是指調整廣告管理機關與廣告主、廣告經營者、廣告發布者與消費者之間在廣告宣傳、廣告經營、廣告管理中所發生的各種社會經濟關系的法律規范。

都知道人類是有虛榮心、欲望、懶惰性和依賴性。所以社會中有許許多多的制度在約束著人類。公司就可以看作是一個小型社會，它也一樣需要制度去管理員工。對于一個廣告公司來說，要想管理好公司，制度要涉及到層層面面。比如

1、考勤。如員工必須自覺遵守公司規定的作息時間，上班親自簽到，不可代簽。上班不能早退等。如果有事提前請假等。

2、獎懲制度。如積極向上的員工給予精神上或者物質上得獎勵。未按照制度做的，違反規定的要給予批評扣除工資。

3、財務制度。如要認真貫徹執行國家財政政策、法令、制度、遵守財經紀律，實行財務監管。按照國家會計制度的規定，做好記帳、算帳、報帳，做到手續完備，內容真實，數字準確等。

制度不僅僅要面面俱到，還要講究一定的原則。首先最值得一談的就是公平。公司的員工哪個不希望得到公平的待遇，如果公平做不到的話，那么公司將不會得民心，更不會盈利不會走的長遠。這跟“稱”一個道理，如果想讓它一直平衡下去，那就必須兩邊一樣重。其次講的就是誠信，誠信是金。公司的制度一旦形成就必須做到。如：公司招聘時答應的工作待遇不能變；答應客戶的要求不能變；公司時刻的狀況必須真實等等。最后就是要開明。所有公司的員工都可以向公司提出合理化建議，公司的哪項制度不合理可以無所顧忌的提出，如果被采納還給予一定的獎勵。

以上就是我對廣告公司的管理，主要是四大部分。要想管理好一個廣告公司是件很不易的事。當今社會競爭越來越厲害，管理者不僅要有很強的管理能力還要有一定的綜合能力，否則就無法管理一個公司。所以作為一名管理者應該不斷的加強自己的技能和管理能力，多思考、多實踐，在實踐與思

考中獲得經驗，然后將積累的經驗轉化為綜合的能力。就像大海一樣，它是由無數水滴組成的，只有經過慢慢積累它才能想大海一樣洶涌。然后還要學會在短期內準確地識別人才，挖掘人才，讓人才聽你的為你效力，而且不背叛你，心甘情愿為你做事。你還要給公司一個明確的定位，清楚公司的優與劣，對公司要做到了如指掌。最后就是塑造好的公司企業形象。試問一下消費者在購買商品時，什么是影響他們購買行動的因素呢？很簡單就是品牌形象。廣告公司也不例外，在競爭這么激烈的條件下，要想讓客戶選擇你，那你就必須有一個好的、值得信賴的品牌形象。

由此可見，一名廣告公司的經理要想管理好一個廣告公司，需要涉及很多方面的知識，像人力、財務、客戶等等。不是件容易的事。管理好一個公司就要層層深入、層層了解、層層去管理。