第一篇：美容院人才流失的原因及解決方法

美容院人才流失的原因及解決方法

隨著經(jīng)濟的發(fā)展越來越多的人加入美容行業(yè)，那么在這個競爭激烈的行業(yè)，如何才能經(jīng)營的更加紅火。其實美容院要想經(jīng)營的好，留住人才是成功的法寶。那么美容院如何才能有效避免人才流失呢？很多美容院都會頭痛人才的流失，又得去招聘新的員工，每一次員工的換血都是美容院的一次不小的損失，但很多美容院店長發(fā)現(xiàn)，流失的人比留住的人要多很多，這是為什么呢？美容院店長對其中的緣由作何分析沒有？今天普麗緹莎投資老師一一給您詳細解答：

如何減少美容院人才的流失呢？

人才外流，如同資金流失。是哪些因素造成美容師紛紛出走?有哪些方法，可以留住顧客的心?相信這是美容業(yè)經(jīng)營者最為關(guān)心的問題。

分析美容院人才流失的原因

① 福利不佳，無保障：美容師屬專業(yè)人才，但相對的工作，有時并未獲得相應的回報。美容師的待遇少有調(diào)薪、年終獎金等制度，且多半無勞保，在勞資意識抬頭的今天，難怪美容師會跳槽。

② 生活枯燥，工作時間過長：據(jù)統(tǒng)計，美容師平均一天工作約8——10小時，月休2——4天，而人體以一天工作8小時為適。美容工作大多一成不變，終日在美容室內(nèi)打轉(zhuǎn)，在單調(diào)中面對冗長的時間，就更讓美容師感到度日如年，而急于跳槽。

③ 工作環(huán)境不佳，無升遷機會：一般公司注重門面，環(huán)境的裝飾，并未激勵自身或優(yōu)秀員工，而予以升職調(diào)任。反而模式卻經(jīng)常與茶水、洗刷、蒸燙為伍，幾乎無升遷機會;想突破，只有另起爐灶。

④ 認為創(chuàng)業(yè)容易：眼見店內(nèi)的顧客絡繹不絕，在“寧為雞首，不為牛后”的心態(tài)下，不少美容師也想另立門戶。

⑤ 人際關(guān)系不佳：親兄弟，有時也起爭執(zhí)，更何況是朋友、同事，在同一工作環(huán)境下，合作的關(guān)系固然親密，然而為了一己之利而與人僵持不下，也是屢見不鮮的。同事不和也是造成人員流失的重要原因。

⑥ 美容同業(yè)挖墻角

角逐在金錢的游戲中，人往往淪為被操縱者，同業(yè)之間有時為了擴大聲勢，會運用各種手段互相挖墻角，美容師就順理成章成了流動人口。

⑦ 無合約牽制：少了一紙合約，許多人就朝秦暮楚，心有旁鷔。若有約在身，至少能降低任意流動的意愿。

⑧ 工作缺乏挑戰(zhàn)性：一般美容師的年齡多半在20——30歲之間，每天面對不同的人卻

要說相似的話，當他們熟悉工作的技巧之后，往往希望接受新的挑戰(zhàn)，對他們來說太過輕易的工作，反而不值得留戀了。

⑨ 職業(yè)倦怠，彈性疲乏：在講求多變的今日，許多人耐不住單調(diào)的模式，再加上沒有在職訓練的技術(shù)充電，美容師容易有求去之念。這種意識的力量，并非金錢能左右。

⑩ 追求自我突破

一個人所學畢竟有限，當他發(fā)現(xiàn)變不出新的樣式，而繼續(xù)留下來學不到新技術(shù)時，便會考慮另謀發(fā)展，以求突破。

綜觀當前美容界人才流失之弊端，業(yè)者當進行規(guī)劃、整頓，以慰留人才，舒解其心結(jié)!

遏止美容院人才流失的方法

1、真誠與關(guān)懷

精誠所致，金石為開，人之相處尤重坦誠，現(xiàn)今個人主義濃重，人與人之間的疏離感更為明顯。許多美容師為了工作而遠離家鄉(xiāng)，若老板能給予生活上和工作上的指導，注重其情緒變化，適時輔導他們。則容易建立員工以店為家的共識，增加內(nèi)部和諧氣氛。

2、加強福利設施

工資是工作的回饋，合理的待遇能增加工作的熱忱，而節(jié)慶的贈禮，有時也頗能溫暖員工的心。若能申請勞動保險，或按年資核發(fā)年終獎金，或招待資深員工參加旅游，無疑更能穩(wěn)定美容師留任的意愿。

3、完善的獎勵制度

對于美容師的工作予以考核，依能力表現(xiàn)給予精神上或物質(zhì)上的鼓勵，這是直接激勵工作士氣的方法之一。受獎者會因此而有“被肯定、被重視”的感覺，對工作自然不敢掉以輕心。其他員工，也會因此而受到促動，不斷完善自己。而其中重要的是獎勵制度要公平、明確。

4、實施在職培訓

定期或不定期舉辦美容發(fā)表會專題討論，能讓美容師汲取新知，交換工作經(jīng)驗，對于增進專業(yè)素養(yǎng)，有相當?shù)膸椭?，在技術(shù)運用上可做良性的循環(huán)。

5、允許員工持股

大多數(shù)的員工，不論年資深淺，都有為人做嫁衣的感覺。不論是否獨當一面，而終究覺得受制于人，認為成就與榮耀屬于老板。即使待遇優(yōu)厚，但在心態(tài)上仍覺得只是過路客。因此。老板若能將一部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工持握，必然會喚回美容師成風而去的心。

6、合理的休假制度

美容業(yè)和一般的上班族相比較，工作時數(shù)有過之而無不及，一般的節(jié)假日，往往是美容業(yè)做繁忙的時刻，員工休假只能以輪休的方式進行，這常對美容師的社交活動造成不便。因此適度地調(diào)配人才，以求實效，讓美容師能獲得合理的身心調(diào)適，必能在面對顧客時神采奕奕。

7、儲備干部

未雨綢繆一直是智者的策略，許多突發(fā)事件也非常人所能把握，平常在美容院預留幾名實習生，讓他們在工作中學習，采取漸進的方式熟悉所有運作。通常實習生待遇不高，不至于對老板造成壓力，而一旦面臨人員不夠的情況，這些儲備人員，即能發(fā)揮替補的功能。

8、增加生活情趣

生活是一種藝術(shù)，在工作中伴隨一些音樂，偶爾更換一些擺設，添置一些花草裝飾或邀約員工一同逛街、購物、喝茶、看電影，甚至為員工慶生日、舉辦聚餐、聯(lián)歡等活動，以豐富員工的心靈世界，從而減少員工對工作的乏味感。

9、完整的合約

合約在經(jīng)濟社會中，扮演著“承諾”的角色，雇主雙方若能制定合理的互相關(guān)系，并訂為彼此遵守之契約，則對雇主雙方都是一種保障。在了解人才流失的因素后，只要經(jīng)營者能夠找準病因，對癥下藥，自然可以坐擁眾將，高枕無憂了。

很多人才在進入美容院時，初始是看中的薪酬，其次也看自己的發(fā)展空間，但是在美容院時間真正留下來是看中經(jīng)營者的人格魅力，如果自己的領導總是高高在上，盛氣凌人，甚至是剛愎自用等等，這樣就會給員工照成無形的壓力，久而久之得不到釋放，就會有一種逃避的心理，這些不是美容院用金錢能解決的，是一個長足的問題，等時機成熟，美容師必定會離職，沒有人會愿意在高壓鍋中過生活，所以美容院的環(huán)境比待遇更加重要。

第二篇：淺談山區(qū)貧困縣人才流失原因

淺談山區(qū)貧困縣人才流失原因

淺談山區(qū)貧困縣人才流失原因

在現(xiàn)實中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少單位作了相當大的努力，取得了一定的成效。但有的單位還是不同程度地出現(xiàn)人才引不進、留不住的情況，這將成為目前亟待解決的問題。

人才流失原因何在？經(jīng)濟落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于我縣

屬山區(qū)貧困縣，經(jīng)濟發(fā)展滯后，缺乏育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，致使人才的工資水平和福利待遇偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。

當然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優(yōu)越的待遇，但對人才所需要的工作環(huán)境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當“花瓶”、當擺設，而不是真正重視他們的勞動，真正發(fā)揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到?jīng)]有施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。

忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。為適應經(jīng)濟社會發(fā)展需要，從外部引進人才是必要的。但在引進人才的同時，切切不可忽視本地本單位現(xiàn)有人才，要立足對本地本單位人才的開發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)和用好本地本單位人才?，F(xiàn)實中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不用，甚至進行壓制。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因為他們對本單位人才的態(tài)度一旦傳出去，足可以致使外面的人才寒心。

在用人導向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責備、遷就照顧那一套。他們不是創(chuàng)造一個讓人才公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極性受到嚴重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當缺點，把人才不唯上不唯書的求異思維說成是標新立異或“不尊重領導”，把人才敢于發(fā)表不同見解看成是“驕傲自滿”或“不能團結(jié)人”，沒有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。

人才流失的原因是多方面的，對此，務必要要采取切實有效的措施加以解決。留人在于留心。深信，只要能夠堅持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機制激勵人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。

第三篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學習相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內(nèi)容：（１）危機管理小組的構(gòu)成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)

人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務網(wǎng)絡、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應商網(wǎng)絡、業(yè)務計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結(jié)經(jīng)驗教訓，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。

第四篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及其對策

中共中央黨校函授學院 黨員領導干部在職研究生

課 程 論 文

課程名稱：《管理心理學》

題 目：淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策 班次/專業(yè)：2014級經(jīng)濟學（經(jīng)濟管理）姓 名：關(guān) 勇 學 號：14062131023 教師評語（成績）：

教師簽名：

中共中央黨校函授學院 2016年12月13日

淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策

摘要：中小企業(yè)獨具的靈活性與創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上，都對我國的國民經(jīng)濟做出了重要的貢獻，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位。但是目前我國有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導致了企業(yè)內(nèi)部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長與發(fā)展。本文通過對中小企業(yè)的研究，分析影響其員工離職的主要原因，以便能更好地解釋企業(yè)員工的流失現(xiàn)象，并依此作為依據(jù)，提出改善員工離職率的建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；人才流失；原因；對策 引言

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，一般從注冊資本、從業(yè)人數(shù)等指標來劃分。據(jù)中國勞動統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)，2014 年我國工商注冊登記的中小企業(yè)超過 4200 多萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的 99%，其產(chǎn)品和服務占比超過55%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。由此可見，中小企業(yè)在保持經(jīng)濟穩(wěn)定、緩解就業(yè)壓力、拉動經(jīng)濟增長等方面，都發(fā)揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

隨著中小企業(yè)數(shù)量的增多，企業(yè)間競爭進一步加大。核心人才是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者和承載者，對高素質(zhì)人才的爭奪已經(jīng)成為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中極為關(guān)鍵的一環(huán)。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經(jīng)成為影響我國中小企業(yè)發(fā)展的首要問題。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經(jīng)成為中小企業(yè)的嚴峻考驗。

一、中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響 1.1中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 中小企業(yè)人才流失率普遍較高。在社會主義市場經(jīng)濟的今天，正常的人才流動是必須的，是有益的，一般而言，正常地人才流動率在１５％以內(nèi)，可以促進知識的交流、人才的合理配置。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數(shù)量過多，那對企業(yè)來說將會是非常嚴重的問題。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。

據(jù)有關(guān)資料顯示，近年來我國大多數(shù)中小企業(yè)的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達 30%，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達 50%，相比于其他類型的企業(yè)，中小企業(yè)人才流失是比較嚴重的，而由此導致企業(yè)發(fā)展后勁不足，整體競爭力不強，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到很大影響。

1.2中小企業(yè)人才流失的特點

1.2.1呈現(xiàn)出從中小企業(yè)流向外企或國企等大型企業(yè)。外資跟國企等大型企業(yè)，由于資金和實力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。

1.2.2高級人才流失比重大。高級人才如在一個中小企業(yè)干了較長的一段時間后，仍未獲得提升或覺得自己在該企業(yè)的發(fā)展前景不明朗等，就會選擇離開該企業(yè)。這是因為高級人才擁有豐富經(jīng)驗或高超的技術(shù)等優(yōu)越的條件，不愁找不到工作。

1.2.3人才集體流失現(xiàn)象日益普遍。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點，當企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內(nèi)大量的人才流失將給企業(yè)帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經(jīng)濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎。

1.2.4年輕人才流失比率高。人員流失與年齡呈負相關(guān)關(guān)系，年輕人才流失多，年齡大的流失少。這是因為年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業(yè)的依附性小強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。

1.3人才流失對中小企業(yè)的影響

核心人才的流失已經(jīng)成為企業(yè)的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響員工的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關(guān)鍵技術(shù)流失和市場客戶流失。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業(yè)造成巨大的損失和風險。

1.3.1人才流失會造成技術(shù)的流失或商業(yè)機密的泄露。在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況：一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

1.3.2人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才，企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)相關(guān)的管理成本也必然上升。

1.3.3影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。人才流失會影響企業(yè)職員士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極的影響，可能會誘發(fā)更大范圍的人員流失。

1.3.4損害公司形象。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產(chǎn)生不信任感。

二、當前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 2.1薪酬制度不合理。

美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈曾在人性假設中的 X 理論中提出“經(jīng)濟人”假設理論。該理論認為，人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，追求最大化的經(jīng)濟利益是人們的本性。在我國現(xiàn)階段，各類人才受聘于中小企業(yè)的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業(yè)薪酬設計并不合理，薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應關(guān)系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業(yè)流動。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數(shù)不相等時，他會產(chǎn)生不公平感和失落感，其結(jié)果是降低努力程度，放棄對公司的信任。員工業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎勵，就會導致離職。

2.2管理體制較落后。

目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權(quán)利過度集中，會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

2.3中小企業(yè)管理者不了解員工的真正需求。根據(jù)奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關(guān)心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查，55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。

三、解決我國中小企業(yè)人才流失問題的對策和建議

薪酬方面薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調(diào)查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關(guān)。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。

3.1制度留人，建立有效的人力資源管理制度。3.1.1考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。

3.1.2借鑒國外股權(quán)激勵制度，鼓勵員工參股。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。目前，股權(quán)激勵方式已被廣泛應用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中，并已取得了良好效果。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。中小企業(yè)管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢，充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

3.2管理留人，營造積極向上的用人環(huán)境。

3.2.1完善制度規(guī)范。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。

3.2.2做好人才備份工作，注重相人才的培養(yǎng)。應建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內(nèi)部人才庫和外部人才庫等。預測可能產(chǎn)生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業(yè)命運“命懸一線”。

3.3文化留人，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業(yè)文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。不但可以激發(fā)全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

3.3.1 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。

3.3.2重視對員工特別是對領導干部和關(guān)鍵員工人際關(guān)系的改善。企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。

3.3.3中小企業(yè)家的素質(zhì)在很大程度上與企業(yè)的成功與否有著巨大的關(guān)系。企業(yè)家或者老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。當今的中小企業(yè)文化深深烙印著企業(yè)家樸實的人格思想和經(jīng)營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極地加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。

四、結(jié)語

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念；隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。同時也應注意人才流失的引導和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻

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第五篇：淺議農(nóng)村金融機構(gòu)人才流失原因及相關(guān)建議

淺議農(nóng)村金融機構(gòu)人才流失原因

及相關(guān)建議

【摘要】人才流動本是市場經(jīng)濟條件下的必然現(xiàn)象，金融行業(yè)也是如此。近些年來，特別是我國加入WTO后，我國的金融格局日臻完善，行業(yè)競爭日趨激烈，其中的人才資源成為商家競爭的首選產(chǎn)品，金融人才流動性驟然增大，人才資源的價值理念得到了極大體現(xiàn)。但不容忽視的是，在農(nóng)村金融機構(gòu)發(fā)展過程中，“熟練人才”流動呈現(xiàn)“凈流出”格局，已經(jīng)影響到農(nóng)村金融機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。針對這種狀況，本文淺析了我國農(nóng)村金融機構(gòu)人才流失原因，并從深化體制改革、健全激勵機制、加強企業(yè)文化建設等方面，進行了對策思考。

我國加入WTO后，金融格局日臻完善，行業(yè)競爭日趨激烈，其中的人才資源成為商家競爭的首選產(chǎn)品，金融人才流動性驟然增大，人才資源的價值理念得到了極大體現(xiàn)。但不容忽視的是，在農(nóng)村金融機構(gòu)發(fā)展過程中，“熟練人才”流動呈現(xiàn)“凈流出”格局，已經(jīng)影響到農(nóng)村金融機構(gòu)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

一、流失現(xiàn)狀與主要特征

人力資源專家、中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授2004年1月24日接受人民日報記者專訪時說，“人才流失是帶有價值判斷的概念，過去流動多是從國有單位向非國有部門流動，站在國有企業(yè)立場上，這種單向的流動就成了流失。”從這段話來看，當前農(nóng)村金融機構(gòu)的人才多向股份制商業(yè)銀行流動，站在農(nóng)村金融機構(gòu)的立場上，就形成了人才流失。其主要特征體現(xiàn)在：

（一）“熟練人才”為“凈流出”格局。目前農(nóng)村金融機構(gòu)的分支機構(gòu)，沒有人才引進的主動決策權(quán)，只有人員辭職的被動同意權(quán)。針對人員辭職所引發(fā)的缺編問題，一般都是由一級法人機構(gòu)統(tǒng)一從應歷屆本科畢業(yè)生中招聘補充，人員數(shù)量雖然呈現(xiàn)動態(tài)平衡狀況，但人員質(zhì)量卻表現(xiàn)為“輸出的為熟練工，引入的為學徒工”。

（二）流失人員多為年紀輕、經(jīng)驗足、業(yè)務精人群。以長豐縣域

農(nóng)村金融機構(gòu)為例，流失人員中：有87.5%人員年齡在28至40歲之間，呈年輕化特征；有38%人員第一學歷為大學本科，呈高學歷特征；有20%人員為中層管理干部，呈管理型特征；有 90 %人員從事過會計、信貸、計劃、法律類崗位，呈業(yè)務型特征。

（三）流失人員多數(shù)在金融領域再就業(yè)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除少數(shù)人員確因家庭原因而離開銀行業(yè)金融機構(gòu)外，其他人員均在合肥市區(qū)的徽商銀行、招商銀行、中信銀行、華夏銀行、擔保公司、保險公司等金融機構(gòu)任職，多數(shù)還被安排在中層主管以及其他關(guān)鍵崗位，個別人員已走上高級管理人員崗位。

二、人才流失的負面影響

（一）引發(fā)部分從業(yè)人員思想不穩(wěn)定。在對同行流失人員比較分析后，一些人員心態(tài)失衡了，認為這些流失人員以前和自己智能、崗位和閱歷都不相上下，但他們的原有職位不僅保了或升遷了，而且福利待遇高了、發(fā)展空間大了、精神狀態(tài)好了，于是產(chǎn)生了觀望和等待心理，處處留心搜索其他金融機構(gòu)招聘信息，擇機走人，另謀發(fā)展，以致于工作思路糊了，工作激情沒了，整個工作處于被動應付狀態(tài)。

（二）增加了人員培訓成本。從業(yè)人員的新舊更替，本是新陳代謝規(guī)律的一種外在表現(xiàn)。但值得注意的是，目前農(nóng)村金融機構(gòu)分支機構(gòu)流失的多屬熟練人才，為農(nóng)村金融機構(gòu)的骨干分子和中堅力量，是市場營銷、業(yè)務經(jīng)營、風險管控、發(fā)展創(chuàng)新的行家里手，不同于一般狀態(tài)下老弱病退和畢業(yè)分配的正常交替，農(nóng)村金融機構(gòu)為畢業(yè)應聘人員達到所流失人員的業(yè)務技能和熟練水平所花費的成本，在理論和實踐上都屬于額外耗費。

（三）削弱了農(nóng)村金融機構(gòu)發(fā)展創(chuàng)新能力。主要體現(xiàn)了兩方面的影響。一是流失人員的直接影響，就農(nóng)村金融機構(gòu)自身而言，伴隨熟練人才流失的是，業(yè)務技能、營銷策略、管理經(jīng)驗以及優(yōu)質(zhì)客戶的轉(zhuǎn)移；二是人員流失后的間接影響，受優(yōu)劣比較后的情緒波及，不僅使一部分人工作處于被動應付狀態(tài)，而且其他人員受此環(huán)境影響，也在不同程度上淡化了工作積極性、能動性和創(chuàng)新性。分支機構(gòu)發(fā)展動力削弱，發(fā)展進程趨緩。

三、導致人才流失的原因分析

根據(jù)農(nóng)村金融機構(gòu)運行特點，從福利分配、正向激勵、人才發(fā)展、文化氛圍等方面與股份制商業(yè)銀行進行比較分析。

（一）收入分配機制不合理，酬薪機制難留人。目前，農(nóng)村金融機構(gòu)還沒有建立完善的薪酬機制，還僅僅停留在搭建薪酬框架的狀態(tài)，即按照員工崗位設定各個薪酬系數(shù)值。以筆者所在的農(nóng)村金融機構(gòu)為例，薪酬系數(shù)劃分為三等，基層員工薪酬系數(shù)在1.2-2.0之間，中層干部薪酬系數(shù)在2.5-3.0之間，高管層薪酬系數(shù)在5.0-6.0之間。這樣就造成了兩種失衡現(xiàn)象：一是基層員工與中層干部薪酬差距過??；二是中層干部與高管層薪酬差距過大。

（二）正向激勵少，問責追究多，獎懲機制難留人。目前，農(nóng)村金融機構(gòu)自身制定的各項獎懲制度，在形式上一般都是問責追究條款多于正向激勵條款，在制度執(zhí)行過程中過于強調(diào)追究員工責任，員工容易產(chǎn)生畏懼心理，“不敢去做事”，而對于取得成績和做出貢獻的員工，要么不適時地采取有效措施予以激勵，要么采取變相方式使激勵大打折扣，員工很容易喪失工作熱情，“不愿去做事”。

（三）人員提拔仍帶傳統(tǒng)行政特色，論資排輩，用人機制難留人。長期以來，農(nóng)村金融機構(gòu)在干部任用方面一直都墨守傳統(tǒng)的“唯資唯歷”方式，人員提拔過程中行政色彩明顯，即使在改革過程中始終沒有脫離這種潛規(guī)則的束縛，人員提拔重資歷而輕能力，依然是論資排輩，這無形中給那些資歷淺、業(yè)務精、素質(zhì)高的員工設置了障礙，使那些有理想、有抱負、有才能的員工更愿意到別處一試身手。

（四）企業(yè)文化高度統(tǒng)一，單調(diào)呆板，文化機制難留人。目前，農(nóng)村金融機構(gòu)的企業(yè)文化理念具有極強的“同一性”，自主創(chuàng)新能力極度弱化，企業(yè)自上而下近乎教條主義的文化氛圍使得企業(yè)團隊嚴重缺乏生機與活力，在這種工作環(huán)境中，員工積聚的是滿腹的牢騷，缺失的卻是愉悅的工作激情與工作積極性。

四、相關(guān)建議

（一）進一步深化體制改革，完善人力資源管理體系。農(nóng)村金融機構(gòu)應進一步深化人力體制改革，實行市場化人力資源配置，既要走出去，又要引進來，達到金融人才在金融系統(tǒng)內(nèi)良性流動，更好地促進金融資源的整合。同時，要充分授權(quán)各級分支機構(gòu)在人才引進上有

自主權(quán)，各級分支機構(gòu)根據(jù)自身實際需求，在社會公開招聘有著豐富經(jīng)驗和業(yè)務能力強的金融人才，確保人才正常有效流動。

（二）建立健全有效的激勵機制。農(nóng)村金融機構(gòu)要建立科學的指標考核體系，合理設置崗位，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，要充分利用經(jīng)濟手段作為激勵方式，加強工作業(yè)績與績效、崗位變動的關(guān)聯(lián)度，杜絕人情、關(guān)系網(wǎng)對考核結(jié)果的影響，同時，要加大對優(yōu)秀員工的宣傳力度，充分發(fā)揮激勵機制對員工的促進作用，有效促進員工工作的積極性和潛能的發(fā)揮。

（三）加強企業(yè)文化建設，進一步增強凝聚力。農(nóng)村金融機構(gòu)在業(yè)務經(jīng)營過程中，要進一步加強企業(yè)文化建設，緊緊圍繞“以人為本”的核心理念,強調(diào)人人平等與紀律嚴明的管理思想和文化底蘊,通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)設置,建立公平發(fā)展、公平競爭的機制,并采取切實有力的措施來加以保障,為員工實現(xiàn)個人價值創(chuàng)造空間,真正體現(xiàn)出人力資源是銀行文化建設的主體。努力營造一種創(chuàng)新、競爭、和諧的氛圍,要從樹立團隊精神的理論高度統(tǒng)一規(guī)劃和創(chuàng)建一種具有導向性的企業(yè)文化，真正以維護集體利益為核心,增強農(nóng)村金融機構(gòu)的凝聚力、向心力、親和力和歸屬感。

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