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第一篇：房地產(chǎn)行業(yè).績效管理[推薦]

房地產(chǎn)行業(yè)：如何使績效管理更有效

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。很多房地產(chǎn)公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著房地產(chǎn)行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產(chǎn)企業(yè)進一步做強做大的瓶頸。現(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點。績效管理的推行給一些企業(yè)帶來了實實在在的業(yè)績提升，但也有不少企業(yè)花費了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果，以至于有的企業(yè)管理者坦言：“對我們而言，績效管理只是先讓經(jīng)理和員工們先找點管理的感覺.要做到科學、落到實處，恐怕還有一個不短的過程。”

績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業(yè)績的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理貫穿著企業(yè)管理的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業(yè)的基礎管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為

導向，改善績效管理的四個主要環(huán)節(jié)。

基礎管理：績效管理的前提

在一個沒有管理基礎的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括

兩個方面：

一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績評估的觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學

合理”又“實際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。

二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個不錯的關鍵業(yè)績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數(shù)據(jù)來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產(chǎn)自動化和管理計算機化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業(yè)績指標往往因

無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關鍵，又不科學。

以戰(zhàn)略為導向的績效計劃

績效計劃的第一個環(huán)節(jié)是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內企業(yè)在制定績效計劃時往往

出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：

1.績效計劃沒有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結果

是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。

2.績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結果是員工的士氣低落，毫無工

作積極性可言。

而一個好的績效計劃應該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原

因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。

有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與

員工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性等。

同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確

定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在某公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

績效輔導：常常被忽視的關鍵環(huán)節(jié)

直到現(xiàn)在，很多企業(yè)還簡單的把績效管理等同于績效考核，認為制定計劃然后考核計劃地完成情況就是績效管理的全部內容。實際上，在績效管理過程中，績效輔導是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則

認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅

僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。

績效輔導的作用在于能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，還在于能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同

進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效輔導還有利于建立管理者與員工良好的工作關系。通常來說，績效輔導的作用如下：

1.了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調調整。

2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。

3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。

4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。

5.幫助員工協(xié)調工作，使之更加有信心地做好本職工作。

6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。績效輔導的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控范

圍之內的話，結果就不會出太大的意外。

績效輔導貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應該明確以下幾個問題：

1.所定工作目標進展如何？

2.哪些方面進行得好？

3.哪些方面需要進一步改善和提高？

4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？

5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？

6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？

7.是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？

8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？

9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？

總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導

上多下些功夫。

績效考核：準確評價員工

評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考核就會成為上下級互動交流的好方式。

考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂

技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。

“流水不腐”，考核就是區(qū)別好與差，促進團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)在進行考核時，應注意以下幾點：

1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。這里要區(qū)別不同的工作性質，如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點，后勤

人員如文員、采購、總務、人事等，應以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。

2.要重視團隊績效，很多企業(yè)推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工

應站在“公司”立場上做事。

3.考核要因地制宜，公司人多，管理復雜，考核就要復雜些；公司人少，規(guī)模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務管理都沒規(guī)范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。曾經(jīng)有一家國內著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關鍵績效指標、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當中去，在設置指標時是從平衡記分卡的四個方面選取的關鍵指標，考核時對每一個員工每一項工作任務都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結果這種理論上十分新穎，非常先進的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁椫笜说牡梅侄夹枰磸统镀ぃ瑫r間都已經(jīng)到了四月份，可二月份的考核結果還沒有產(chǎn)生，引

起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經(jīng)過近一年的反復修改后終于壽終正寢。

4.面對面考核。考核不應是暗箱作業(yè)，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。考核不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。

績效反饋：為下一期績效助跑

績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當

造成了績效管理的“晚節(jié)不保”。那么，績效反饋需要注意什么哪？

1.要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個

人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某

房地產(chǎn)集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。

2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領導頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進行平衡，其難點實際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結果僅僅是同當期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。

3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)內的人-崗匹配度，一個員工是否適應現(xiàn)有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發(fā)揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。

在現(xiàn)實中，績效反饋不當主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當期獎金。二是不能兌現(xiàn)期初的績效承諾，有的企業(yè)將對員工的承諾當成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。

績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下

一個周期中員工的動力的大小。

績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據(jù)企業(yè)的實際進行調整，績效管理的目的是能夠達到的。

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第二篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理問題剖析

杭州希墾房地產(chǎn)資深獵頭顧問為您整理

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計劃、控制、組織和協(xié)調能力提出很高的要求。從行業(yè)特點來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風險高等特點;另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地使用權受用、稅、費政策影響等)、與相關行業(yè)聯(lián)動性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關系眾多行業(yè)的興衰)等特點。

而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。

因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè) 績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。

目前房地產(chǎn)行業(yè)的績效管理實施現(xiàn)狀

績效管理是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長的一種手段和工具。考評作為績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，核心目的是鑒定員工的真正才能和功績，使員工才能得以發(fā)揮，達到人事互相配合，提高工作效率。

同時論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工作。進而根據(jù)業(yè)績和能力態(tài)度兩個維度，對員工進行分類開發(fā)管理。只有通過公正、全面、客觀的績效考評方法，才可產(chǎn)生鼓勵員工的積極作用。

良好的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公平和賞罰不分明而產(chǎn)生不滿、怨憤和怠工;在積極方面，可以發(fā)掘具有潛質的優(yōu)秀人才，鼓勵他們對工作積極進取，增加企業(yè)的凝聚力，無論對企業(yè)或員工都是大有裨益的。

由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果相互之間差異很大。

相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先進的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法。

但是，眾多的國內其他公司目前基本無考核方法，大多數(shù)企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。在引入績效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績效結果的應用大

多在績效獎金方面能夠有所體現(xiàn)，而在更重要的人力資源分類開發(fā)方面的應用普遍不足。目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理中的普遍問題和難點

1.績效管理和公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度較低;

2.績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展;

3.考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位;

4.考核以工作計劃為主，忽視根據(jù)部門核心職能和職位核心職責提取考核指標;

5.績效評估溝通反饋機制不盡完善;

6.績效結果強調與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應用不足，尤其是在追求績效改進、培訓設計方面不甚重視;

除以上問題外，多數(shù)的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題。究其原因，考核難的原因多數(shù)出自企業(yè)自身，諸如：

1.由于房地產(chǎn)行業(yè)上規(guī)模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來的，管理基礎比較薄弱;

2.很多公司沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結果的失真;

3.很多公司沒有清晰的職務和職位體系，在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準;

4.另外，很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準;

5.由于房地產(chǎn)的項目特性，使同一個人的不同時間任務不同，考核指標體系具有變化性和不確定性;

6.國內可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標桿企業(yè)缺乏等等。

針對以上的狀況，目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理的建議如下

一、方法選擇：

房地產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用 BSC。盡量從基礎的人事信息(比如職位分析)，預算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè) 基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。

二、具體的實施步驟

在構建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，建議參考以下步驟：

建立完善職位體系;

進行工作分析，完善部門職能和崗位職責;

建立完善薪酬體系;

建立完善預算管理體系;

進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權責體系和相關管理制度;

公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;

公司層級績效指標體系建設;

部門層級績效指標體系分解建設;

崗位績效指標體系分解建設;

績效管理制度和操作方法建設完善;

績效管理體系實施。

三、其他相關建議：

在房地產(chǎn)行業(yè)，雖然不同的公司的部門結構不同，但規(guī)劃和工程部門是主要考核部門和難點。在企業(yè)規(guī)模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體系和考核核算過程會非常復雜，建議有條件的公司采用專業(yè)的人力資源管理信息系統(tǒng)，緩解和達到績效管理對于數(shù)據(jù)尤其是財務數(shù)據(jù)的真實性和及時性的問題。

第三篇：房地產(chǎn)績效管理考核

盤龍置業(yè)公司2011年目標管理考核積分表

1、管理績效：本部門員工2011年自覺遵守法律法規(guī)，嚴格的按照公司規(guī)章制度上下班，除工作需要出外辦事外，無早退、礦工現(xiàn)象；

2、部門績效的達成情況：完成總招商面積：8225平方；新增

押金270萬，新增租金：252000元/月；（恒宇擔保、米蘭咖啡、平安保險、唐文斌建材、蒙牛小店）商業(yè)街退鋪面積：202平方；月租金：5050元/月；商業(yè)街截止12月26號完成收租：

3、商業(yè)街續(xù)租合同工作：現(xiàn)正在進行續(xù)約工作；

4、積極開展招商工作：依照年初和年中的招商計劃，2011年

積極的配合分管領導開展福星金融商務區(qū)的招商工作，成功引進多家銀行、餐飲、銀信寶公司；

5、其他工作相關：2011市場管理基本有條不緊，無安全

責任事故；維持了市場運輸?shù)闹刃蛄己茫袌鼋煌o擁堵現(xiàn)象；

第四篇：房地產(chǎn)行業(yè)和項目管理

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房地產(chǎn)行業(yè)和項目管理

房地產(chǎn)，一個如日中天的行業(yè)，一個備受非議的行業(yè)，一個關系國民經(jīng)濟興衰的行業(yè)。項目管理，一個在國內新興的管理行業(yè)，一種頗具挑戰(zhàn)性的管理方法。本文試圖探究一下這兩個行業(yè)結合的必要性和意義。為了探清這兩者的關系，讓我們先來探究一下兩個行業(yè)的自身特點吧。先讓我們看看房地產(chǎn)行業(yè)的特點吧。

房地產(chǎn)行業(yè)的一個特點來自于其產(chǎn)品的特點，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品房屋屬于不動產(chǎn)，不動產(chǎn)的最大特點就在于其產(chǎn)品必隸屬于一個特殊的、唯一的地點，這就使得任何一個房地產(chǎn)項目都具有唯一性。雖然現(xiàn)在有一種思路，認為房地產(chǎn)行業(yè)也可以“同質復制”，即在不同的地區(qū)、不同的地點復制同一個房地產(chǎn)產(chǎn)品。對于此種想法，本人不敢茍同。不同地點必然帶來其自然條件和社會條件的不同，而千篇一律的產(chǎn)品是不可能適應所有的自然和社會條件的。比如在北京開發(fā)一個房地產(chǎn)項目和在廣州開發(fā)一個房地產(chǎn)項目，其氣候、質地條件、人文環(huán)境等因素具有較大的差異，就氣候來說，北京的房屋須注意保溫和采暖，而廣州的房屋須注意通風和遮蔭。所以，本人認為在房地產(chǎn)行業(yè)中采用“同質復制”的方式進行生產(chǎn)。這時房地產(chǎn)行業(yè)的第一個特

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 點，即產(chǎn)品的唯一性和獨特性。正是這一特點引出了房地產(chǎn)行業(yè)的另一個特點，即人員的流動性。

由于房地產(chǎn)行業(yè)地點的唯一性，使得參與房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的人員必然要在完成了一個項目的工作之后，再前去另一個項目開始工作。最明顯的要數(shù)總承包商了，他們往往完成了一個項目的施工后，會離開這個項目前去另一個項目開始施工。這種流動性使房地產(chǎn)行業(yè)與汽車等行業(yè)的流水線生產(chǎn)有了截然相反的形式。在汽車等行業(yè)中，原材料在流水在線流動，而參與生產(chǎn)的人在固定的工位上，按照設計的工藝對原材料進行加工，隨著原材料、半成品“流下”流水線，產(chǎn)品也就最終形成。而房地產(chǎn)行業(yè)正好相反，產(chǎn)品的生產(chǎn)地點固定不變，而參與生產(chǎn)的人員，分別在適宜的時候，適宜的地點完成生產(chǎn)活動。

房地產(chǎn)行業(yè)的另一個特點就是，在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，參與其中的資源眾多。這一點在此就不再復述了。

以上是房地產(chǎn)行業(yè)的幾個特點，總體來說，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品就有單一性、人員流動性及資源眾多。下面看看項目管理是一種什么樣的管理方法。

現(xiàn)代項目管理起源于上個世紀美國的曼哈頓計劃——原子彈研制計劃。在這次規(guī)模巨大的計劃中，有眾多的、不同研究領域的科學

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 家、工程師、政府官員、工人等參加，為了盡快完成原子彈的研制工作，美國軍方為整個項目編制了計劃，并以此來協(xié)調來自不同的組織、不同的應用領域、不同背景的人，協(xié)同工作，完成了原子彈的研制工作。時至今日，項目管理在歐美有了飛速的發(fā)展，這主要是受到了如下幾個因素的影響：

1、知識的爆炸性發(fā)展。這使得當前很多工作已經(jīng)不可能由一個人完成了，甚至不可能由一個單一的組織完成，參與工作的人會有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。這種情況在房地產(chǎn)行業(yè)非常明顯，一個房地產(chǎn)項目會有來自前期顧問、設計、施工、供貨等組織的參與，具體到個體，有接受過高等教育的設計師、管理人員，也有來自鄉(xiāng)村的普通農民工。如何使這些組織和人協(xié)同工作，是一個需要解決好的問題。

2、企業(yè)的全球化發(fā)展。這有三個方面的含義，一是企業(yè)的產(chǎn)品面向全球客戶，二是企業(yè)的生產(chǎn)在全球進行，三是參與企業(yè)生產(chǎn)過程的組織來自全球各地。這使得企業(yè)必須解決不同地區(qū)、不同國籍、不同的文化背景的組織、個人，采用何種適宜的方式參與生產(chǎn)。

3、產(chǎn)品的客戶化需求。在當今強調個性的社會潮流下，任何產(chǎn)品如果不注重客戶的個性化需求，那么在市場上就可能遇到麻煩。而這一點對房地產(chǎn)行業(yè)來講又是極困難的，現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)大多數(shù)做法

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 是將客戶群細分，以期滿足客戶群的個性需求，比如滿足不同收入人群的不同產(chǎn)品、滿足不同行業(yè)特點人群的需求等等。但做到滿足單個個體的個性化需求，對于房地產(chǎn)行業(yè)來說難度是非常大的。

項目管理正是基于上述原因而迅猛發(fā)展的，這可以看出，項目管理的一個作用就是如何高效的使用資源。

從上述分析中可以看出，房地產(chǎn)行業(yè)要解決的一個問題就是如何使眾多的資源高效率的、協(xié)調的參與房地產(chǎn)開發(fā)活動，而項目管理力爭解決的也正是如何使眾多的資源高效率和協(xié)調的參與項目活動。項目管理的核心問題就是如何能夠滿足，甚至超過項目利害關系者的需求。所以項目管理通過項目環(huán)境因素分析，識別項目的利害關系者及其需求，并以此為基礎設定項目需達到的目標，然后制定各項計劃以實現(xiàn)項目目標。在所有目標及計劃得到項目利害關系者的認可后，組織人員和資源按照計劃行動，去實現(xiàn)項目目標。

在這里還想分析另一個問題，房地產(chǎn)開發(fā)流程和工作分解結構的關系。任何一個行業(yè)都有它自身的規(guī)律，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外，房地產(chǎn)開發(fā)流程就是房地產(chǎn)行業(yè)所應遵循的一個客觀規(guī)律，這個規(guī)律依賴于政府對這個行業(yè)的一些管理要求，體現(xiàn)為一些法令法規(guī)和政府部門的相關工作流程，比如土地招拍掛流程、規(guī)劃報批流程等。除了政府對這個行業(yè)的管理要求外，一些自然科學規(guī)律也是一個重要因素，比

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 如正常情況下，不挖地基就無法進行上部結構施工等。房地產(chǎn)開發(fā)流程描述了房地產(chǎn)產(chǎn)品從決策到交付的一個科學的過程，那么既然有了這么一個標準化的工作流程，還需要項目管理來做什么呢？首先流程反映了一個產(chǎn)品形成的過程，而要完成產(chǎn)品光有流程還不行，我們還需要知道需要什么樣的資源，這些資源分別在什么時候參加項目活動，每項資源應當完成哪些工作，我們?yōu)榇艘Ц抖嗌儋M用，何時支付，我們的工作成果和產(chǎn)品應當達到什么樣的質量標準，如何檢驗工作成果和產(chǎn)品達到了質量標準，等等，這些就是項目管理要解決的問題。而且，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期相對其他產(chǎn)品生產(chǎn)很長，如果在整個項目結束時再去檢驗產(chǎn)品和成果是否滿足當初的需求，會存在很大的風險。而在此漫長的開發(fā)過程中，會由于如下因素造成項目偏離原來預定的計劃目標，嚴重的會是項目失去了開發(fā)的商業(yè)價值，這些因素有：

由于經(jīng)驗不足，在制定計劃之處對項目發(fā)展估計錯誤，造成了項目的實際進展與計劃發(fā)生偏離；

由于客觀因素變化，改變了制定計劃之處的一些假定條件，從而造成原計劃編制依據(jù)發(fā)生改變，項目偏離計劃；

由于市場變化，使項目的商業(yè)價值發(fā)生了變化。

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鑒于房地產(chǎn)項目存在著這些風險，為了規(guī)避風險，我們可以將房地產(chǎn)開發(fā)流程分成若干小的階段，在每一個階段結束后，對項目進行評估。這就是項目的生命周期設計。

總之，房地產(chǎn)開發(fā)流程是房地產(chǎn)開發(fā)的根本依據(jù)，而項目管理是一種方法，一種讓相關資源合理、高效介入，使房地產(chǎn)開發(fā)流程順利完成。

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第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)績效管理方案設計參考

房地產(chǎn)企業(yè)績效管理方案設計參考

9．4．1項目經(jīng)理績效考核辦法

項目經(jīng)理績效考核辦法

項目經(jīng)理被房地產(chǎn)企業(yè)正式聘任后，企業(yè)將與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》。

一、企業(yè)給予項目經(jīng)營部的條件

除企業(yè)有關規(guī)定外，在下列方面企業(yè)將為其提供如下條件。

1．勞務：_______________________________________________

2．材料：_______________________________________________

3．設備：_______________________________________________

4．資金：_______________________________________________

5．其他：_______________________________________________

二、項目經(jīng)理的權限與責任

本企業(yè)實行項目管理和項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在企業(yè)確認的總體方案、計劃和授權范圍內，負責項目全過程的組織及實施。做到充分利用和保管企業(yè)分配的資源，就項目進展情況及時溝通、匯報，保證項目目標的成功實現(xiàn)。

1．權限

（1）經(jīng)企業(yè)法定代表人授權，有權以企業(yè)法定代表人委托代理人的身份與業(yè)主洽談業(yè)務，洽商、簽署有關業(yè)務性文件。

（2）根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行監(jiān)督、檢查、調整，有效控制生產(chǎn)進度。對工程項目有生產(chǎn)指揮權。

（3）對工程項目具有經(jīng)營決策權。

（4）任用、考核項目經(jīng)理部人員，有權決定其工資分配及獎懲情況。

（5）有權根據(jù)工程需要和財務預算，合理安排和使用資金。

（6）按合同規(guī)定對該項目的人、財、物資、設備有使用調配權。

（7）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。

2．責任

（1）認真履行與業(yè)主簽訂的《工程承包合同》，實現(xiàn)項目工期、質量、安全、環(huán)境保護等

工程建設履約目標。

（2）風險管理。對項目各階段可能出現(xiàn)的風險進行評估，并制定應對方案。

（3）根據(jù)相關規(guī)定，繳納相關費用。

（4）認真做好項目成本預算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地開展經(jīng)濟活動分析，努力提高工程項目的經(jīng)濟效益。

（5）做好合同管理工作，維護項目的合法經(jīng)濟利益。

（6）團隊組織管理。進一步明確部門職能、崗位職責和任職標準，建立精干、高效的組織隊伍，實施績效管理，做到明確責任、分工負責、認真履行、互相配合。

（7）按照人力資源部下達的項目部工資總額指標，控制項目部的工資總額。

（8）加強安全管理、環(huán)境保護和現(xiàn)場文明施工等工作，不斷改善項目經(jīng)營部員工的工作條件，切實做到安全生產(chǎn)、文明施工。

（9）其他需要規(guī)定的事項。

三、考核的主要內容

1．貫徹企業(yè)管理制度情況。

2．執(zhí)行企業(yè)指令情況。

3．完成企業(yè)下達的如下六方面指標情況

（1）工期。

（2）質量。

（3）成本。

（4）安全。

（5）工程回款情況。

（6）文明施工情況。

4．其他考核內容

（1）上報企業(yè)各類報表及信息的時效性、真實性。

（2）業(yè)主及地方政府等相關方的表彰與投拆。

（3）突發(fā)事件的影響及處理效果。

（4）對企業(yè)美譽度或項目效益影響非常大的事項。

四、考核辦法

1．考核實施部門

項目經(jīng)理的考核由企業(yè)主管經(jīng)營的高層領導牽頭，由項目經(jīng)理部牽頭組織，財務部、材料

管理部、設備部、合同管理部、質量管理部、人力資源部等部門參與，按月或季對項目經(jīng)理進行考核。

2．考核實施

考核辦法以工程經(jīng)常性檢查、工程階段性考核和工程竣工后工程總體評定相結合的方式對項目經(jīng)理進行考核評定。

（1）工程經(jīng)常性檢查：由工程建設管理部每月組織各專業(yè)人員對項目經(jīng)理進行例行檢查，例行檢查的目的是了解項目經(jīng)理的日常管理情況，保證工程處于受控狀態(tài)。

（2）工程階段性考核：采用月度例行檢查、季度考核、總評相結合的方式，由工程建設管理部牽頭，組織各部室及各子企業(yè)等相關單位，從工程進度、工程質量、工程投資控制和安全文明施工管理等方面對項目經(jīng)理進行全面檢查和考核，考核采用綜合考評和單項考評相結合的綜合評分制。

（3）工程總體評定：工程竣工后企業(yè)將組織有關專家和質量評定機構對工程進行總體評定，是對項目經(jīng)理整個工程建設管理工作的最終評定。

五、其他獎懲規(guī)定

1．企業(yè)將根據(jù)各部室的考核結果，對項目績效顯著的事項，給予獎勵。

（1）榮獲總企業(yè)優(yōu)質工程，按工程復雜程度、科技含量大小，獎勵____～____元。

（2）在采用新技術、新工藝、新材料、新方法施工中，對有創(chuàng)新或具有示范效應的項目部和個人，視具體情況或所創(chuàng)造經(jīng)濟效益、社會效益的大小，給予項目經(jīng)理部或個人獎勵____～____元。

（3）杜絕一次性直接經(jīng)濟損失____元以上的質量事故，將按損失費用的____%～____%給予獎勵。

2．企業(yè)將根據(jù)各部室的考核結果，對項目經(jīng)理不應出現(xiàn)的問題，給予處罰。

（1）未按照企業(yè)管理規(guī)定，及時準確上報各類報表及管理信息，經(jīng)相關部門查實，給予項目經(jīng)理____～____元/次·項處罰。

（2）不按時足額上繳各項費用，經(jīng)查實每出現(xiàn)一次給予項目經(jīng)理處罰____元/次。

（3）由于自身管理等原因被業(yè)主投訴一次，給予項目經(jīng)理____元的處罰；綜合評比為末位的或一個季度內被投訴兩次及以上的，給予項目經(jīng)理____元的處罰。

（4）出現(xiàn)突發(fā)事件，項目經(jīng)理未能及時果斷處理，造成企業(yè)重大損失的或因管理不善或決策失誤，嚴重損害企業(yè)美譽度或造成企業(yè)巨大經(jīng)濟損失的，企業(yè)將視情節(jié)輕重一次性給予項目經(jīng)理____～____元的處罰。

六、考核兌現(xiàn)

根據(jù)《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，超額完成部分金額或按一定比例給項目經(jīng)理計算績效薪酬；未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標的差額為罰金。

項目經(jīng)理績效薪酬的發(fā)放依據(jù)該責任書中規(guī)定的相關指標完成情況與企業(yè)其他相關規(guī)定計發(fā)。

七、相關事項說明

1．企業(yè)根據(jù)經(jīng)營條件的變化，在征得目標責任人本人同意的基礎上，可以對《目標責任書》進行調整。

2．本責任書在遇到特殊情況致使目標責任無法達成時，則由企業(yè)與目標責任人共同協(xié)商處理。

9．4．2工程技術人員考核辦法

工程技術人員考核辦法

一、目的為加強工程質量、安全、進度、成本管理，充分激發(fā)工程師的工作積極性，創(chuàng)造良好的內部競爭機制，特制定本辦法。

二、適用范圍

工程管理部編制內的工程技術人員。

三、考核實施主體

工程總監(jiān)及其他相關人員。

四、考核實施頻率

（略）

五、考核項目及評分標準

（一）工作業(yè)績考核

1．按圖紙施工出錯率，考核期內出錯率控制在____%以內，每高出目標值1%，減____分。

2．工程驗收合格率，考核期內工程驗收合格率達____%，每低于目標值1%，減____分。

3．（施工記錄）缺失率，考核期內相關記錄缺失率為____%，每高出目標值1%，減____分。

4．技術問題解決率，考核期內技術問題解決率達到____%以上，每低于目標值1%，減____分。

5．施工按計劃完成率，考核期內計劃完成率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

6．施工材料設備合格率，考核期內材料設備質量合格率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

7．工程圖紙審核情況，考核期內工程圖紙在規(guī)定的時間內審核完畢，每遲于規(guī)定時間1天，減____分。

8．隱蔽工程檢查情況，考核期內隱蔽工程優(yōu)良率達到____%，每低于目標值1%，減____分。

9．安全文明施工情況

（1）臨時設施的搭建及施工現(xiàn)場的管理必須符合有關規(guī)定要求，應加強環(huán)境保護、粉塵污染、聲光污染等方面的管理和控制。

（2）施工現(xiàn)場設置的“五板一圖”，應位置明顯、規(guī)格適當、內容齊全，各種警示標志齊全、整潔、醒目。

（3）工程使用的建筑材料、周轉材料等，要嚴格按照施工現(xiàn)場平面布置圖堆放、碼垛，掛標識牌，注明名稱、品種、規(guī)格，并根據(jù)工程進度對已不再使用的建筑、周轉、廢舊材料、機械設備及時清運出場。

上述考核依據(jù)《安全文明施工檢查評比表》進行評定，并將檢查結果報至相關單位。對存在問題的單位進行相應處罰，對安全文明先進單位進行表彰和獎勵。

10．質量事故發(fā)生率為0，每發(fā)生一起質量事故，減____分。

11．異常狀況處理情況

根據(jù)異常狀況的實際情況評估。

（二）日常行為表現(xiàn)

1．上班遲到、早退一次減____分，曠工一次減____分。

2．對工程總監(jiān)交代事項未完成而沒有正當理由或未報告一次減____分。

3．重大錯誤、安全事故分為極嚴重、較嚴重、一般嚴重三類：極嚴重減____分、較嚴重減____分、一般嚴重減____分。

4．及時發(fā)現(xiàn)隱患，避免企業(yè)發(fā)生重大損失者，企業(yè)視情況給予相應的獎勵。

六、考核成績等級劃分

1．考核結果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。優(yōu)秀率不超過同職務人數(shù)的20%，基本稱職或不稱職為15%。

2．企業(yè)依照薪酬管理制度和獎懲管理制度，結合考核結果，實施相應的晉升、發(fā)放獎金、表揚或批評等辦法。

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房地產(chǎn)行業(yè).績效管理[推薦]

第一篇：房地產(chǎn)行業(yè).績效管理[推薦]

第二篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理問題剖析

第三篇：房地產(chǎn)績效管理考核

第四篇：房地產(chǎn)行業(yè)和項目管理

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)績效管理方案設計參考

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