第一篇：從東方廚具公司看企業績效管理改進思

從東方廚具公司看企業績效管理改進思路 提要如何提高并保持員工的績效一直是企業經營管理者所關注的問題。通過深入的調查分析，筆者認為目前企業在績效管理方面存在著誤區，而東方廚具公司則取得較好績效管理成效，對企業改進績效管理提供了啟示。

關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵

人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，而東方廚具公司針對誤區取得了較好的改進方案：

一、企業所運用的考核方案不合理

許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如東方廚具公司在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。

東方廚具公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著東方的競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：

1、貼出東方廚具公司單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應

調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。

2、東方廚具公司擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有廚具用品的認識，培訓結束后更快地融入到東方這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。

三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓

具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。

東方廚具公司參考了某些大型企業的管理制度。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。東方廚具公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。東方廚具公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。

1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤

將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。

沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強基本制度建設。東方勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是東方勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。

不難看出，東方廚具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。

我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：

1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。

5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。

主要參考文獻：

[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.北京：中國人民大學出版社.[3]楊明娜.績效管理實務.北京：中國人民大學出版社.

第二篇：從西游記看公司績效管理

從西游記看公司績效管理

西游記是一部大家耳熟能詳的古典文學作品，今天我們從績效考核的角度來談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個西天取經的公司，在這個公司中，唐僧決定主要的戰略目標，可以算是這個公司的董事長；而孫悟空則是主要戰略的執行者，算是這個公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個公司的一般職員。

讓我們看一看這個公司是如何進行考核的。

在這個公司中，首先對于CEO的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進行控制。起初唐僧在考核時，過分的關注過程，而忽略結果；并且攙雜過多的個人價值判斷，這樣考核的結果無法令人信服。在對考核結果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個過程的考核與結果的考核，究竟以什么為導向？

對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經，唐僧的任務是明確取經的路線，制定大的戰略，怎樣達成戰略是孫悟空的事。關注過程的考核，只會導致存在一些不必要的麻煩。既然把孫悟空聘用過來，就應該相信他的能力，你的考核只針對結果就好了。

如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應該是建立完善的激勵體制，統一孫悟空與公司的目標，也就是唐僧應該就取經的遠景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經營的好壞與自己的利益有很大的關聯度，這也就是為什么到后來取經時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經有了緊箍咒已經足夠了。這種控制實際應用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經公司高層考核機制就比較完善了。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監督就非常必要了。而唐僧不具備這種監督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關鍵還在于

明確他的定位，對于他的評價應該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業績，而對他的一些個人品質糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。

只是因為沙僧的個人品質比較好一點。但是這種個人品質的好壞與工作業績的好壞，并沒有必然的聯系，而且個人品質是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質的好壞無疑具有相當大的難度，而且這種品質具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當然這并不是說品質不重要。個人的道德與他所處的環境有很大的關系，也就是說企業文化對員工的個人行為規范起到一個引導的作用，而這并不能通過考核來達到。我們在考核時，一定要界定好考核與其它職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的。”

善弈者長壽

棋類活動不僅能豐富人們的業余生活，調節精神，而且還能鍛煉人的思維，提高智力，延緩衰老。所以，自古就有“善弈者長壽”之說。具體說來主要是：

寄托精神

下棋可以充實老人們的精神生活，可在談笑搏殺之間品味其中的樂趣。同時，弈棋也是一種有益的社交活動，通過棋類活動，相會眾多棋友，經常評論切磋，能增進友誼，進而消除孤獨感，并使精神有所寄托。

愉心修身

人們在工作、學習之余，往往需要安心靜養。弈棋之時，心神貫注，意守棋局，精誠專一，雜念盡消，謀定而動，談笑風生，心平氣和，以決勝負，能起到氣功練習中的調息、吐納等作用。人們常有這樣的體會：當工作疲憊時，與棋友較量一番即可緩解；當遇到煩惱時，通過幾局角逐可消散郁悶；當不思飲食時，進行幾個回合的拼殺可增進食欲。這說明棋類活動既可內愉心志，又能外修身形。

鍛煉思維

弈棋是一種“斗智”的藝術，是鍛煉智力的一種很好的娛樂活動。它能提高人的記憶力，使大腦皮質的活動功能增強，還能提高理解和判斷能力，加強算度，算度越深、越準，獲勝的機會就越大，即所謂“兩軍相逢，智者勝”。老年人由于生理原因，臟腑功能日漸衰退，腦髓腎精虛虧不足，思維記憶、智謀反應必然不如從前，倘若能經常下棋，促使大腦思維智能的不斷運用，對延緩衰老、防止大腦功能的退化是頗為有益的。

第三篇：從亮劍看企業的績效管理

從《亮劍》看企業的績效管理

《亮劍》是很多企業高管都非常喜愛的一部戰爭片。第一集講述的是：

1937年7月7日抗日戰爭爆發，129軍386旅新1團團長李云龍率部憑借過硬的戰術戰法，越戰越勇，惹敵人聞風喪膽。在與日本坂田聯隊的交戰中，雖然違抗軍命，卻成功從正面突圍并干掉了坂田。同時，國民黨晉綏軍358團團長楚云飛也注意到了這個非同凡響的李云龍。

因李云龍抗命，上級決定，讓準備去延安學習的28團團長丁偉代替李云龍的原職。而調李云龍去后方做被服廠廠長。

日軍派出戰斗小分隊，突襲了386團，因團長指揮不利，致使全團損失慘重，總部首長不得不再次抽調還背著處分的李云龍去386團任職。

若這樣的事發生在企業里，部門經理雖然違反了上級的決定，但卻用自己的方式成功的搶占了一個目標市場，而且結果超過預期。結果董事會非但不提他的成功，反而因為他違反了上級的決定而將他調離該部門懲罰了他。

這樣的場景也許發生在當年那個時代是理所當然的，當時的理念以服從為主。而放在今天商戰上，企業應以結果為導向來制定獎懲制度。李云龍未服從上級的作戰方式指導，好比部門經理沒有順從總經理的指示，顯示對權威的不服從，理應該罰，但是結果卻是對整個公司好的，這就該賞。一個好的企業績效管理體系應該是賞罰分明的。而照這個案例就應該是有賞有罰，按情節，奪得區域目標市場結果對整個公司發展作用大，而違反權威指導事小，所以應當大賞小罰。賞罰都是要做給大家看的，顯示公司的賞罰機制分明。如果公司在這樣的事情處理不當，或者該賞的未賞，該罰的不罰，這樣會給員工這樣一個印象，我做得再好，公司也不會有任何反應，何苦呢。而我稍微范點小錯，公司也不會有任何懲罰，久而久之員工會越來越懈怠，工作毫無積極性，更不用談創意及發揮潛力了。

但是私底下，領導層應當同部門經理個人更多溝通聯絡感情，以期在處理問題上，尤其是這種上下級的決策沖突時，能夠考慮得更周到些，最好是既能得到上級認可，又能達到價值創造的目的。

一個好的企業績效管理體系應當始終以價值創造為導向，以公平，開放，尊重，透明為原則，上下級積極溝通企業的使命、愿景和價值觀，努力讓員工認為自己的工作是有意義的，而自己的努力是可以得到賞識的，自己的創意和主意可以被聽見，這樣才能達到激勵的目的，員工工作起來也更積極，更可以發揮自己的創意及潛力。如果公司同時具備良好的提案機制，則可以更好得發揮出員工的創造潛力，也可以為公司創造更多價值。

本人甚至更激進的認為，一個好的激勵體系也應該是因人而異的。因為每個人生而不同，因而其動力源不同，有的人可以用經濟物質來激勵，而有些人需要不時的給予言語及公開表揚來得到成就感，而還有人需要不停的戰勝困難，排除險境及挑戰自己得到優越感，而公司高層需要針對不同人的不同喜好激勵源來刺激其工作動力。當然這些可以說是制度外的，一套公用的激勵制度適用于所有人，但這些有所分辨的機制則需要公司高層的細心觀察同溝通才能制作得當。

總而言之，一個好的績效管理體系有賴于非常多的因素，制度本身的制定需要配合的管理體系為基礎，合理的目標及預算體系來制定出合適的指標庫。而制度執行過程更需要公司從上而下每個人的合力執行，及在執行過程中不斷向最合理方向的調整。否則績效體系形同虛設，根本無法起到激勵員工的作用。永遠要記得，你做每件事的目的。

第四篇：從農事規律看績效管理

錯誤的行事邏輯——為考核而考核

如果有人向你請教績效管理的當務之急這個問題，你的答案是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設計？是經理的填表？依據我的經驗，這些答案都可能會成為某些企業的首選。很多事實已經表明，企業引進績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進行績效考核，要進行績效考核，就要設計考核量表，就要讓經理填表并確定等級，這幾乎已經成為一些企業操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現是：當企業高層認為工資需要調整或人員需要整合分流的時候，他們就要求人力資源部在最短的時間內制定績效考核政策，設計考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經理填寫的方式，發給經理，讓他們在規定的時間內對員工的績效表現打分，并確定等級，然后，企業根據各個部門的考核結果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節省時間、節約成本。一個熟練的績效主管在幾個小時內就可以完成一套看起來還不錯的績效考核制度。當制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設計好的考核表按每個部門的人頭數復印下發，在規定的時間督促直線經理把表格填好并收回即可，整個過程操作下來，如果快的話三個工作日就可以完成，既節省了時間，又節約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡單歸納為以下幾點：

1、它容易使經理忘記這項工作的意義。由于這種方法簡單、易于使用、標準化，很容易使經理忘記為什么要做這項工作，認為填完表后就萬事大吉。一個經理可以在十到十五分鐘內處理完一份考核表，但如果經理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因為我們的目標并不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經理和員工共同認可的標準。由于考核量表是由人力資源部事先設計好的，考核項目和考核標準都已經標準化，沒有針對員工的職位設計個性化的考核內容，無法保證經理和員工都能認可。這就容易導致經理和員工之間因為績效考核標準模糊不清而進行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息。由于考核量表沒有針對員工的職位進行針對性的設計，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。

理解農事規律

從以上的分析可以看出，這種把制定績效考核政策、設計考核量表、填表考核的為考核而考核的行事邏輯顯然是錯誤的，它不但不能幫助企業擺脫績效管理困境，甚至還會把企業推向更加混亂的那一端，無法掙脫。

那么，績效管理應該遵循一種什么樣的行事邏輯才是正確的呢？要回答這個問題，先來聽聽史蒂芬?柯維關于農事規律的觀點。

柯維先生在《要事第一》里指出：“理解外在事實如何起決定作用的一個最好的辦法就是想一想農事規律。在農業上，自然規律制約著耕種，決定著收獲，對此我們很容易理解和認可。但是在社會和公司文化中，我們不知怎么就認為自己可以置自然過程于不顧，弄虛作假，而且還能得手。”

違背農事規律的最常見的例證是上學期間為通過考試而“臨時抱佛腳”。在學生時代，許多人都有過臨時抱佛腳的經歷。

由于平時安排了很多娛樂活動，忘情地做著自己喜歡做的事情，疏遠了學習，忽視了平時的積累，臨近考試卻不得不臨時抱佛腳，通宵達旦地溫習功課，將通過考試的希望寄托于一夜之間。當然，對于平時疏于積累，忽視學習規律的人來說，這自然能起到一定的作用，許多人就是靠臨時抱佛腳通過了考試，獲得了學位。

但是，許多人后悔自己上學時為應付考試而臨時抱佛腳，因為他們發現他們所獲得的學位和自己的智力開發并不成正比，本該熟知的知識自己并不掌握，本該熟練運用的技巧到自己那里卻顯得很笨拙。

于是，柯維強調說：“你能想象在農事運作上臨時抱佛腳嗎？你能想象春天忘了播種，整個夏天又混過去，然后到了秋天大干一場——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”

反觀績效管理的實踐，企業管理者違背農事規律、臨時抱佛腳的現象并不少見，甚至可以說是相當普遍。

在企業績效管理中，違背農事規律的主要表現有：

1、沒有完整的實施計劃

正如我們前面所提到的，當前企業績效管理的現狀是，績效考核只有被用到的時候才被提及。當某個特定的時刻到來的時候，比如年終的加薪，比如遭遇困難時的裁員，企業才開始臨時抱佛腳，將沿用多年的績效考核量表再一次拿出來，發放給經理填寫，硬性地對員工進行分等。而對于企業為什么要實施績效管理，實施績效管理要做哪些工作準備，如何實施才能收到更好的效果，以及實施的過程中需要注意哪些問題，企業沒有做更多的研究，更沒有制定詳細的實施計劃。

2、過分注重考核而忽視過程的管理

企業往往過于強調績效的重要性，將績效考核等同于績效管理，過于強調績效的形式，對績效表格的設計與考核項量化表現出了極大的關注，傾注了大量的精力。相反，對應該加以重視重點研究的績效溝通、績效輔導和反饋等更為重要的管理工作卻棄于一旁，置之不理。

3、忽視直線經理的作用

企業高層往往認為績效管理是人力資源部的工作，與直線經理的關系不大，只要人力資源部按照自己的指示把考核量表設計好了，在規定的時間發給直線經理并按期收回，就可以了，至于直線經理在績效管理中應該擔當什么樣的責任，做哪些工作，發揮什么樣的作用，則很少考慮。實際上，在績效管理的實施過程中，直線經理才是真正的主力軍，績效管理的所有決策必須透過他們的行動傳遞到基層員工，也必須透過他們的行動將員工的績效狀況反饋給企業以便于企業做出更加適當的決策。從這個意義上講，忽視直線經理的作用等于是切斷了企業績效管理這個系統的鏈條，把更多的工作和壓力都推給了人力資源部。這使得績效管理不能得以有效的貫徹，在執行過程中嚴重變形，形式主義大量存在。

以上這些都是企業在績效管理上臨時抱佛腳的典型表現。正是由于這些做法的不當，才使得企業的績效管理遲遲得不到有效的推行，使得績效管理淪落到“雞肋”的境地，發揮不了作用。績效管理的行事邏輯：農事規律

前面我們分析了績效管理錯誤的行事邏輯——為考核而考核，學習了柯維先生關于農事規律的觀點，指出了績效管理中違背農事規律的做法，那么，我們應該怎樣運用農事規律，把績效管理引入正確的軌道呢？根據農事規律，按照績效管理的流程順序，可以分為四個步驟來完成。

1、翻土——傳播績效管理理論

農民在種田之前都要先翻土，疏松土質，給種子創造足夠寬松舒適的生長空間。在績效管理實施之前，企業同樣要做“翻土”工作。

在績效管理中，“翻土”是指實施前的理論宣傳，要把績效管理理念、意義和作用宣傳貫徹到每一個經理和員工，包括中高層領導。

畢竟，績效管理對許多人來說是一個新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內涵，有的人只是想當然地認為績效管理就是考核員工，找員工麻煩，所謂提高員工績效，開發員工能力只是管理層的謊言。持有這些想法的員工不在少數。如果企業不能及時將績效管理的理念、意義和作用解釋給他們，那么這部分人勢必會成為企業推行績效管理的阻力。

所以，在實施績效管理之前，企業一定要做全員動員，對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理給他們帶來的好處。

要讓每一位員工明白實施績效管理對自己、對企業的發展將意味著什么，讓他們的心中都一個績效的概念，為后續的實施打下堅實的群眾基礎。

廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績效管理的理念，使績效管理被經理和員工所認可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績效管理不是經理對員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績效能力，提升業績水平。

只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實施績效管理的真正意義所在，企業在實施績效管理方案的時候才能擁有良好的環境基礎，才能獲得更多人的參與和支持。

二、播種——實施前的準備

農事耕作的第二道工序是播種，翻土之后就應該開始播種了。這里，績效管理的“播種”工作主要有以下幾個方面：

1、準備一份行之有效的實施方案

在實施績效管理之前，準備一整套行之有效的行動方案是非常必要的。

很多企業并沒有實施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他們在績效管理的實施上表現出了強烈的功利性，目的也比較單一，目標直指員工績效考核，主要目的就是對員工的績效評出三六九等。

但是，他們的做法并不能準確地衡量員工的表現，其績效考核的結果并不能保證公平與公正。經理單向考核員工的做法導致他們和員工之間沒有平等的溝通，經理們并沒有在事前告知員工他們將要被考核哪些內容，在考核之前，員工們也并不知道自己的績效目標是什么，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評價，其實經理自己也不知道。

缺乏系統實施方案的支持，經理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績效考核結果完全沒有客觀公正可言。所以，在實施績效管理之前，我們一定要就績效管理的整體步驟制定一份有效的實施方案。

2、賦予各級管理者相應的職責

績效管理作為一項事關企業戰略實施的重要管理工程，不是一個簡單的工作任務，更不是人力資源部一個部門的事情，而是企業全體員工共同的工作。

所以，應該對各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色做出準確的定位，賦予其相應的職責和權限，以使他們認識到自己的職責所在并真正承擔起來。

惟有如此，績效管理的實施才能在可控制的范圍內有條不紊地進行，即使某個環節出了問題，也能及時發現并加以改進。

這一點對直線經理尤其重要，他們在績效管理中擔負橋梁的作用，上對企業的績效管理程序負責，下對自己的下屬員工的績效發展負責，所以他們的績效管理職責應該嚴格加以明確并作為一項重要內容寫進他們的職位說明書。

3、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，人力資源管理的一切管理活動都是從員工的職位管理開始的，績效管理尤其如此。我們在制定員工的績效目標時，職位說明書就是重要的參考依據。

離開了職位說明書，我們就無法準確地為員工定立績效目標，績效管理就沒有了“種子”，績效就沒有了依據，績效管理也就失去了意義。

但直到現在，很多企業仍然沒有對員工的職位說明書引起足夠的重視，管理仍然只是依靠經理的命令，員工的工作仍然以任務為導向。要想使績效管理得以順利實施，員工的職位說明書必不可少。企業應對此項工作引起足夠的重視了。

4、培訓直線經理

直線經理是企業績效管理的主力軍，如果直線經理沒有真正掌握績效管理的理念、方法和技巧，那么他們的積極性就不能被有效地調動起來，沒有他們的參與和支持，績效管理將面臨巨大的阻力，再好的方案，再充足的準備，如果不能被直線經理有效地貫徹執行，也不會產生效果。所以，企業應花一定的時間和精力對直線經理進行績效管理理念、方法和技巧方面的培訓，必要的時候可以派直線經理出去參加有關績效管理的研討會，以開闊他們的視野，提高他們的執行能力，不斷激勵他們成為績效管理的專家。

只有直線經理們都成為績效管理專家了，企業的績效管理的實施效果才能更好。

三、施肥和養護——績效溝通與輔導

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：

● 期望員工完成的實質性的工作職責；

● 員工的工作對公司實現目標的影響；

● 以明確的條款說明?工作完成得好?是什么意思；

● 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

● 工作績效如何衡量；

● 指明影響績效的障礙并排除之。”

從這個簡單的定義中，我們可以直觀地得出績效管理的實質：溝通。也就是說績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績效管理中，溝通貫穿于整個過程的始終。整個溝通過程就像農民的施肥和養護，不斷給績效管理施加動力，補充養料，促進績效管理不斷得以深入開展。

在績效管理系統中，除了被廣泛認識的績效考核這個環節之外，之前還有績效計劃——設定關鍵績效指標和績效溝通與輔導這兩個環節，之后還有績效診斷與提高——績效滿意度調查這個環節，加在一起共四個環節，一起組成一個完整的績效管理系統。無論那一個環節，都需要經理和員工之間持續不斷的溝通來保證完成。在這里，經理對待員工就像是農民養護莊稼那樣，不斷

地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調整。

經理應認識到績效管理中溝通的重要性，以積極的態度主動與員工就工作保持溝通，并引導員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯系，不斷對員工進行輔導，幫助員工提高自己的績效能力，鍛煉員工成為績效管理專家。

四、收獲——績效考核

農民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季。績效考核也是這樣，根據企業的具體情況，企業基礎管理完善，員工整體素質較高，考核周期相對可以長一點，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以縮短，一個季度甚至一個月考核一次都可以。

當考核周期結束的時候，經理要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對員工的績效表現做出公開、公平、公正的考核評價。

實際上，這就是績效管理的收獲季節。與單純為考核而考核的行事邏輯不同，置于績效管理系統之下的考核是對前一考核周期的檢查和校正，是為了及時發現問題并不斷改進，而不是單純為了懲罰錯誤。

可以說，績效考核是經理和員工共同進步的機會，雙方通過查找問題、分析問題并制定改進計劃，最終達到提高員工績效的目的，這才是績效管理所致力于達到的目的所在。所以，當績效考核結束后，績效管理并不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進入績效反饋環節，通過反饋使員工認識到自己在前一階段的成績和不足，以便于在下一考核周期內加以改進和完善。

相信，有了前期的松土、播種、養護等環節的精心努力，經理和員工們一定可以獲得自己預期的豐收，績效考核的結果將不會再是個意外，經理也無須暗箱操作，而是可以開誠布公地將考核結果書面通知員工并與員工做面對面的溝通，以幫助員工分析自己的優點與不足，幫助員工做出有效的調整，期待未來更大的成功！

結束語：績效管理作為一套科學有效的管理系統有其嚴格的規律性，我們在實施過程應當嚴格遵循，把農事規律作為績效管理的行事邏輯，讓農事規律幫助績效管理得以有效實施

第五篇：從故事看績效管理的本質

從故事看績效管理的本質

文/趙日磊

前面從多個角度解讀和詮釋了“績效管理是經理和員工之間持續交流的一個過程，績效管理的價值在于幫助員工成長”的理念，下面從一個新的視角，通過管理故事，幫助讀者進一步理解績效管理的理念，故事中的績效管理，看似簡單，其實寓意深刻！第一個故事：

唐僧分傘

唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在培訓的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據考核結果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說,“好，你也答對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

這個故事說明了兩個問題：

1、企業經常在出現問題的時候想到績效考核這個工具。

比如企業發現某些員工工作態度不認真，經常完不成任務，比如企業面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業出現經營困難，需要裁員的時候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發生故障的時候才想到考核這個工具。

這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預先設定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業單方面的決定，按照企業的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向對立面，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現出的絕望一樣。

2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。

績效考核指標的衡量標準應在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰性，無法引導員工追求高績效，會讓員工養成懶惰的習性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！

很多企業在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現出了經理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。

其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是經理的價值所在，經理做到了這一點，才是實現了幫助員工成長的目標，才真正體現了經理的價值！第二個故事：

制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式。

案例中，最初的考核導向是以上船人頭數計算船主費用，那么船主在船離岸之前已經拿到了自己的費用，所以，船主就不再關心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當英國政府發現了這些問題之后，開始增設監督機制，增加教育培訓，但是由于考核導向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發現了問題的癥結所在，改變了考核導向，變按上船人頭數計算費用為到岸人頭數計算費用，問題得到解決。

企業實施績效管理也是如此，企業的考核導向是什么，員工才會按照什么方向去努力。

如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么企業在設置考核指標的時候，就會把關注點放在如何監督員工不犯錯誤上，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。員工忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成；

如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么企業的考核導向就是在組織大目標的基礎上進行目標分解和考核指標制定，在這樣的導向指引下，員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經理成為績效合作伙伴，在經理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

什么樣的考核導向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關聯的考核導向，一定會讓員工想辦法努力達成目標，在組織大目標的引導下，不斷提升自我，保持和組織發展同步。

第三個故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠說，“沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。第四個故事：

俄羅斯礦山爆炸

在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要認真總結”。

研發部門經理B說：“我們最近推出的新產品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發新產品呢”？

財務部門經理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了”。

采購部門經理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升”。

這時，ABC三位經理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。

人力資源經理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當員工的績效出現問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責任，而不是共同查找導致失敗的原因，并加以改善。案例中老鼠和企業的經理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關。

績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責任，當績效指標出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。

企業實施績效管理的時候，責任是個偽命題。遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。

其實，如果都像案例中的老鼠一樣，把責任歸罪于外，那么，我們會發現，最后大家都沒有責任，而事情卻沒有做成，目標沒有實現。

遇到問題，就想到分清責任的思維，還是與企業對績效管理的定位有關。如果企業把績效管理定位為落實戰略、幫助員工成長，那么，在出現績效問題的時候，人們首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結果是什么？結果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？

當大家把思維集中于達成目標的時候，責任就不再重要了，因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。

第五個故事：

關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

在績效管理中，績效面談是個重要環節，如果通過面談幫助員工找出導致問題的根本原因是經理幫助員工成長的重要技能。

通常，很多經理經常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結論，開始幫助員工解決問題。

實際上，經理對員工提問越深入，越容易發現解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。各位經理在遇到重重績效問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？ 選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》