第一篇：如何從績(jī)效管理維度實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)管理能力的提升

如何從績(jī)效管理維度實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)管理能力的提升

——職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

所謂“控制權(quán)”，是指一組排他性使用和處置企業(yè)核心資源的權(quán)利。企業(yè)控制權(quán)是企業(yè)實(shí)際控制人對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展模式和路徑、企業(yè)核心資源配置加以有效影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有序發(fā)展的力量組合。通和咨詢認(rèn)為，控制權(quán)是可以管理的，也就是說(shuō)企業(yè)通過(guò)對(duì)控制權(quán)力的塑造和優(yōu)化、控制能力的培養(yǎng)和提升，通過(guò)控制權(quán)力和控制能力兩個(gè)因素的相互作用，以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)最大限度的控制，提升控制效力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)有序發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益的博弈均衡。而以公司職業(yè)經(jīng)理人為核心的高級(jí)管理人員因其特有的能力、經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)業(yè)已成為眼下企業(yè)里最重要的人力資本，成為企業(yè)的核心資源。因此，企業(yè)有權(quán)利且有必要對(duì)高管人員這類核心資源進(jìn)行有效的控制與配置。而且，實(shí)踐證明，對(duì)高管進(jìn)行有效的績(jī)效管理，建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，是一項(xiàng)增強(qiáng)企業(yè)控制權(quán)管理能力的有力舉措。

所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。它包括績(jī)效指標(biāo)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定，績(jī)效考核、評(píng)估以及以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

其中，績(jī)效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的設(shè)定是關(guān)乎評(píng)價(jià)結(jié)果能否準(zhǔn)確反映實(shí)際業(yè)績(jī)的首要因素，績(jī)效指標(biāo)是控制權(quán)落地的重要載體，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)定，在其目標(biāo)達(dá)成后無(wú)疑有利于控制權(quán)的管理。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)高管實(shí)行績(jī)效管理時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)工作目標(biāo)和指標(biāo)的選擇避重就輕；關(guān)鍵工作的權(quán)重不夠大，體現(xiàn)不出其“關(guān)鍵性”；對(duì)目標(biāo)、指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核辦法制定得不夠細(xì)，模糊評(píng)價(jià)等問(wèn)題。一旦績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定方面浮出上述問(wèn)題，可想而知，其能否對(duì)高管們的業(yè)績(jī)做出有效評(píng)估？對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？繼而是否會(huì)影響到控制權(quán)的穩(wěn)定？

綜上所述，我們可以看出，設(shè)定合適、有效的高管績(jī)效指標(biāo)對(duì)于企業(yè)控制權(quán)管理能力之提升所具有的重要意義。那么，通常而言，企業(yè)高管的績(jī)效考核指標(biāo)（本文所涉及的高管績(jī)效指標(biāo)主要是指職業(yè)經(jīng)理人級(jí)別的指標(biāo)），應(yīng)該都有哪些

呢？不同企業(yè)的高管人員其考核指標(biāo)是否具有共性？這些指標(biāo)又是如何促使控制權(quán)管理能力提升的？諸如此類，即是本文探討的重點(diǎn)。

一、高管的績(jī)效考核指標(biāo)一般有哪些？

配合公司戰(zhàn)略，企業(yè)一般從以下5個(gè)方面來(lái)構(gòu)建高管人員的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍建設(shè)。可以將它們分為財(cái)務(wù)類指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引類指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)能力類指標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)類指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)收益、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、發(fā)展能力、償債能力和現(xiàn)金流量等方面的指標(biāo)組成。如，銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量等。戰(zhàn)略牽引類指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)方面。如，市場(chǎng)占有率、客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證率，核心技術(shù)率等，隨企業(yè)戰(zhàn)略的不同而有所側(cè)重。領(lǐng)導(dǎo)能力類指標(biāo)是對(duì)高管人員領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。如，培養(yǎng)后備骨干的質(zhì)量、員工忠誠(chéng)度、雇員培訓(xùn)率等。

二、從對(duì)控制權(quán)管理意義的角度來(lái)說(shuō)，高管人員績(jī)效指標(biāo)提取的原則是什么？ 我們認(rèn)為，設(shè)定合適、有效的高管績(jī)效指標(biāo)除須符合基本的SMART原則外，還應(yīng)該具備以下幾個(gè)原則：

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

長(zhǎng)期來(lái)看，考核指標(biāo)尤其是高管人員的考核指標(biāo)，一定是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，它是左右指標(biāo)的“綱領(lǐng)”，明確指引著考核的目標(biāo)；而不顧企業(yè)戰(zhàn)略所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，則極易產(chǎn)生盲目性、短期性，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、抓大放小原則

也就是說(shuō)，對(duì)于高管的績(jī)效考核，我們應(yīng)該體現(xiàn)出其工作的“關(guān)鍵性”特征，找出其關(guān)鍵活動(dòng)及影響公司發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，而不是說(shuō)面面俱到，不放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)。

3、體系化原則

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是體系性的，各類指標(biāo)之間不是彼此孤立的，它們應(yīng)是一個(gè)具有層次性、體系化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

4、相對(duì)穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

意思是說(shuō)，總體而言，高管的績(jī)效指標(biāo)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況以及內(nèi)外部環(huán)

境的改變而應(yīng)有所調(diào)整；但具體而言，在一定階段或一定時(shí)期內(nèi)，高管的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，這樣他們才能有章可循，不會(huì)無(wú)所適從。

三、各類指標(biāo)對(duì)控制權(quán)管理能力提升的作用

總體而言，高管人員的績(jī)效指標(biāo)作為一個(gè)體系，是企業(yè)控制權(quán)得以落地的重要載體，其實(shí)現(xiàn)過(guò)程即體現(xiàn)著控制權(quán)的管理效度。但對(duì)于不同類型的指標(biāo)而言，其對(duì)控制權(quán)管理能力提升的作用又有所不同，分述如下：

1、由反映公司財(cái)務(wù)收益、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、發(fā)展能力、償債能力和現(xiàn)金流量等方面狀況的指標(biāo)所組成的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，它們是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的綜合反映，其目標(biāo)值以及權(quán)重的大小直接關(guān)系到公司的發(fā)展速度與方向，影響著企業(yè)控制權(quán)的基礎(chǔ)。企業(yè)實(shí)際控制人通過(guò)設(shè)定財(cái)務(wù)類的指標(biāo)對(duì)其高管人員進(jìn)行過(guò)程控制，以保證公司資本收益最大化，實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定且可持續(xù)性地發(fā)展。

2、由與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)所組成的戰(zhàn)略牽引類指標(biāo)，主要體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)方面，對(duì)于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)因其戰(zhàn)略方向的不同而側(cè)重于某一方面。通過(guò)對(duì)這幾個(gè)方面的過(guò)程控制，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，有利于公司技術(shù)的改進(jìn)與創(chuàng)新，有利于客戶滿意度的提升、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司的有效控制與管理。

3、由公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)組成的領(lǐng)導(dǎo)能力類指標(biāo)，主要反映了公司對(duì)高管人員領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)。高管領(lǐng)導(dǎo)能力的高低直接影響到公司的人員隊(duì)伍建設(shè)、管理水平以及公司文化，因此設(shè)定此類指標(biāo)有助于企業(yè)有效管理員工隊(duì)伍，降低人員流失率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人力這一核心資源的有效管理與配置。

第二篇：績(jī)效管理能力提升培訓(xùn)心得

績(jī)效管理培訓(xùn)心得

作為一名剛剛走上部門主管的我，參加這次績(jī)效管理培訓(xùn)帶著很多困惑、疑慮，通過(guò)老師2天半的深入淺出的講解，大量案例的分析，我有撥云見(jiàn)日之感。對(duì)績(jī)效管理有了新的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理不僅僅是一種工具，更是一種思維方式，一種行為習(xí)慣。

以往績(jī)效管理都會(huì)把焦點(diǎn)放在績(jī)效考核的結(jié)果上，在考核的過(guò)程中感到很痛苦，但績(jī)效考核真正的意義卻是在于過(guò)程。通過(guò)有效的考核制度，去規(guī)范企業(yè)每個(gè)人的行為，激發(fā)每個(gè)人對(duì)工作的激情，從而改進(jìn)他的工作態(tài)度及改善他的工作方法，最終使他可以享受到成功的快樂(lè)。

在績(jī)效管理諸多理念中，我認(rèn)為建立健康的績(jī)效文化、正確的績(jī)效文化價(jià)值觀、良好的績(jī)效文化氛圍是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的根本所在。通過(guò)組織內(nèi)成員對(duì)績(jī)效管理共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，每為成員都明白績(jī)效管理而且都自愿自覺(jué)地這樣做，久而久之現(xiàn)成了一種習(xí)慣，這種觀念一但形成，又會(huì)反作用于大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為“眾人”的行為規(guī)范。我發(fā)現(xiàn)過(guò)去過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心。人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無(wú)法用“硬”的方式來(lái)衡量的。要注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性。以往工作中對(duì)員工只要求接受目標(biāo)分解即可，實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。使每位成員明確組織的使命、發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。也就是全員參與的過(guò)程，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種“員工永遠(yuǎn)只會(huì)做你考核的，而不會(huì)做你期望的”

第三篇：績(jī)效管理-提升企業(yè)的管理方法

績(jī)效管理-提升企業(yè)的管理方法

提升組織績(jī)效是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中始終不渝的追求目標(biāo)。企業(yè)所有的工作都圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)首先是力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效目標(biāo)。因此，人們?cè)谧非笃髽I(yè)不斷發(fā)展的道路上，從不同的領(lǐng)域探索著績(jī)效改進(jìn)的方法和途徑。

1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績(jī)效是層層分解的,高層沒(méi)有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半；

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說(shuō)爭(zhēng)權(quán)奪利了；

3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作；

4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過(guò)績(jī)效測(cè)評(píng)，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績(jī)效管理的長(zhǎng)期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。

王占坡老師，山東大學(xué)特聘研究員、濟(jì)南大學(xué)特聘碩士生導(dǎo)師，速贏商學(xué)院“速贏管理黑帶大師”、速贏商學(xué)院副院長(zhǎng)、企業(yè)績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)核心起草人、企業(yè)銷量倍增“四輪驅(qū)動(dòng)”模式主創(chuàng)人、湖北衛(wèi)視《職業(yè)指南》頻道簽約專家；《人力資源管理》雜志社2011“著名管理咨詢專家”，實(shí)戰(zhàn)派績(jī)效提升專家、五步連環(huán)量化考核指標(biāo)提取技術(shù)主設(shè)計(jì)人。被業(yè)界稱為“銷售、生產(chǎn)、人力資源三棲咨詢師”。具有深厚的實(shí)戰(zhàn)操盤經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)⑸a(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷融匯貫通。歷任北辰集團(tuán)人力資源經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光集團(tuán)人力資源總監(jiān)、光華博思特營(yíng)銷策劃項(xiàng)目總監(jiān)、上市公司神州萬(wàn)象（濟(jì)南）清潔能源公司總經(jīng)理。

在《中國(guó)人才》《市場(chǎng)營(yíng)銷與管理》等國(guó)家級(jí)雜志發(fā)表文章幾十篇，已出版圖書及光盤《領(lǐng)導(dǎo)管人 流程管事》《電話營(yíng)銷技戰(zhàn)術(shù)》《績(jī)效考核指標(biāo)量化技術(shù)》《HR蛻變》《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控突破之道》《打破企業(yè)培訓(xùn)桎梏的六大工具》。

服務(wù)客戶有：恒隆（山東）商業(yè)地產(chǎn)、齊魯置業(yè)、齊齊發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、力諾瑞特、貞元集團(tuán)、山東電力、洪業(yè)化工集團(tuán)、魯商集團(tuán)、北辰集團(tuán)、山東圣光集團(tuán)、山東五湖化工、山東聯(lián)通、山東電信、建興塑膠、山東眾海公共安全器材、山東中德設(shè)備、山東工大、北京盧德堡啤酒、山東安克生物科技、海王生物工程、濟(jì)南鐵路局、格瑞德集團(tuán)、史丹利化肥、華翔鋼構(gòu)、濟(jì)南水務(wù)集團(tuán)、香港得利鐘表、等上百家客戶。

第四篇：提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)采購(gòu)管理能力（范文模版）

提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)采購(gòu)管理能力

2007-2-8 來(lái)源：上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 作者：秦廷棟

很多地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中往往對(duì)采購(gòu)管理的重視還不夠，或者還沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)到采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的重要性。一些企業(yè)害怕控制不了成本而將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中大大小小材料設(shè)備盡量甲供；另一些企業(yè)項(xiàng)目的采購(gòu)?fù)耆揽渴┕みM(jìn)度來(lái)拉動(dòng)，即由施工單位根據(jù)施工進(jìn)度提出采購(gòu)要求，再由采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)要求在物色幾家基本符合要求的供應(yīng)商難詢價(jià)、比價(jià)后，選擇確定一家后實(shí)施采購(gòu)；還有一些企業(yè)，覺(jué)得采購(gòu)無(wú)足輕重或者沒(méi)有配備足夠的采購(gòu)管理人員，而盡量將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中所需要的各類材料設(shè)備乙供。無(wú)論采取以上哪種做法，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)都從中嘗到了無(wú)盡的苦，要么成本無(wú)法控制、要么進(jìn)度無(wú)法保障、要么與最初設(shè)計(jì)差之千里……如何才能進(jìn)一步做好房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的采購(gòu)，這一疑問(wèn)困惑了為數(shù)不少的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。針對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)采購(gòu)種類繁雜、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及的關(guān)聯(lián)主體多的特點(diǎn)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)采購(gòu)的基礎(chǔ)上，還可以考慮從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)自身的采購(gòu)管理。

制定采購(gòu)規(guī)則，合理選擇采購(gòu)方式

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)采購(gòu)的特點(diǎn)，使得沒(méi)有一家房地產(chǎn)公司可以完美的獨(dú)自提供項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的全部材料設(shè)備。為了保證項(xiàng)目的順利開(kāi)展，需要將一些采購(gòu)?fù)獍瑥亩霈F(xiàn)了甲供、甲定乙供、乙供等不同采購(gòu)主體的采購(gòu)行為。同時(shí)因材料設(shè)備的價(jià)值、可獲得性、質(zhì)量等不同，又可以分為招標(biāo)采購(gòu)、議標(biāo)（比價(jià)）采購(gòu)和直接采購(gòu)等采購(gòu)方式。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要進(jìn)一步做好采購(gòu)管理，首先就需要從企業(yè)及其項(xiàng)目的特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)采購(gòu)主體、采購(gòu)方式等兩個(gè)維度制定企業(yè)的采購(gòu)規(guī)則。明確規(guī)定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中各項(xiàng)采購(gòu)的采購(gòu)主體和采購(gòu)方式，以保證能以最高的效率合理選擇采購(gòu)主體和采購(gòu)方式，減少不必要的論證審批環(huán)節(jié)。采購(gòu)規(guī)則可以考慮根據(jù)表1所述的原則來(lái)制定。

表1.采購(gòu)規(guī)則制定原則

甲供 甲指乙供 乙供

招標(biāo)采購(gòu)設(shè)計(jì)階段無(wú)法定板、且該材料品牌差異（質(zhì)量、價(jià)格）較大，對(duì)樓盤的品質(zhì)及效果影響很大、甲方要重點(diǎn)控制，且與施工單位工期配合較密切

-信息價(jià)相差很大的材料（或信息價(jià)上沒(méi)有的）

比價(jià)采購(gòu)工程中常見(jiàn)，對(duì)樓盤效果及品質(zhì)影響不大，且有三家及以上價(jià)格、質(zhì)量相近

-與信息價(jià)接近，與施工進(jìn)度及配合較密切的材料與信息價(jià)很接近的材料

直接采購(gòu)-壟斷工程，如水、電、氣等 在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行材料設(shè)備選型定板

在很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中缺乏采購(gòu)部門的參與，這無(wú)疑是一個(gè)重大的錯(cuò)誤。一方面由于缺乏采購(gòu)部門參與而缺乏材料設(shè)備的市場(chǎng)信息，導(dǎo)致設(shè)計(jì)成果的工程成本可能偏高；另一方面導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)完成后，沒(méi)有一個(gè)部門能夠拿出一個(gè)切實(shí)可行的材料設(shè)備清單。沒(méi)有詳細(xì)的材料設(shè)備清單，采購(gòu)部門也就無(wú)法在事前合理確定各種材料設(shè)備的采購(gòu)主體和采購(gòu)方式，更編制不出總體的采購(gòu)計(jì)劃以指導(dǎo)采購(gòu)。

從國(guó)內(nèi)萬(wàn)科、金地等先進(jìn)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，采購(gòu)部門不僅應(yīng)該參與到設(shè)計(jì)過(guò)程中，而且在方案設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該參與進(jìn)去。通過(guò)采購(gòu)部門、成本部門以設(shè)計(jì)部門為橋梁與設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)過(guò)程中的互動(dòng)，可以在建筑方案設(shè)計(jì)時(shí)確定建筑材料清單、在擴(kuò)初設(shè)計(jì)時(shí)確定主要設(shè)備材料清單，并充分利用設(shè)計(jì)期間的時(shí)間展開(kāi)材料、設(shè)備的市場(chǎng)調(diào)研工作，以確定主要材料設(shè)備的價(jià)格、規(guī)格型號(hào)和品牌等范圍。在施工圖設(shè)計(jì)完成后，便可制定出一份詳細(xì)的材料設(shè)備清單，在采購(gòu)規(guī)則的基礎(chǔ)上結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)以選擇出適宜的采購(gòu)主體和采購(gòu)方式，從而指導(dǎo)總體采購(gòu)計(jì)劃的編制。建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)

目前大多數(shù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在采購(gòu)實(shí)施前，往往需要根 據(jù)實(shí)際情況尋找可合作的供應(yīng)商，這大大增加了采購(gòu)的機(jī)會(huì)成本，嚴(yán)重影響了采購(gòu)效率；由于采購(gòu)提前期不考慮不充分，導(dǎo)致在采購(gòu)過(guò)程中缺乏對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)審查和現(xiàn)常┘察，以至于在合作的過(guò)程中問(wèn)題不斷；在與供應(yīng)商合作完成后，沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行履約評(píng)價(jià)，從而無(wú)法有效維護(hù)企業(yè)自身的合法利益。建立起供應(yīng)商管理體系，將使得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)能夠規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。圖1.供應(yīng)商管理系統(tǒng)

如圖1所示，一個(gè)完整的供應(yīng)商管理系統(tǒng)應(yīng)該包括供應(yīng)商信息庫(kù)、供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審系統(tǒng)、供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)和供應(yīng)商資質(zhì)系統(tǒng)四個(gè)模塊構(gòu)成。采購(gòu)部門利用各種渠道和方式獲得的各類供應(yīng)商信息建立起供應(yīng)商信息庫(kù)，并隨時(shí)進(jìn)行更新維護(hù)，以提高每次采購(gòu)實(shí)施時(shí)供應(yīng)商的搜索效率。針對(duì)搜索到的各類供應(yīng)商，采購(gòu)部門在招標(biāo)采購(gòu)等過(guò)程中組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門以資質(zhì)審查、現(xiàn)常┘察等方式，確保供應(yīng)商有能力滿足公司的采購(gòu)要求，并根據(jù)獲得的供應(yīng)商信息豐富供應(yīng)商信息庫(kù)的數(shù)據(jù)。通過(guò)在合作過(guò)程和合作結(jié)束后，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行履約評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)與款項(xiàng)支付直接掛起鉤來(lái)，以最大限度的保障合作雙方的利益。利用供應(yīng)商信息庫(kù)、供應(yīng)資質(zhì)預(yù)審、供應(yīng)商評(píng)估等系統(tǒng)提供的信息建立起公司的包括合格供應(yīng)商名錄、可試用供應(yīng)商名錄和不合格供應(yīng)商名錄在內(nèi)的供應(yīng)商資質(zhì)系統(tǒng)。凡是合格供應(yīng)商名錄內(nèi)的企業(yè)，在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接成為公司招標(biāo)等采購(gòu)的入圍單位，以減少公司采購(gòu)過(guò)程中的資質(zhì)預(yù)審，使采購(gòu)更加有效、高效。

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)完善上述三個(gè)方面，必將進(jìn)一步加強(qiáng)自身的采購(gòu)管理，從而進(jìn)一步控制好開(kāi)過(guò)程中的成本。

第五篇：00四維度透析績(jī)效管理實(shí)踐

四維度透析績(jī)效管理實(shí)踐

一千個(gè)讀者心目中會(huì)有一千個(gè)漢姆雷特；一千個(gè)企業(yè)會(huì)有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時(shí)間延伸，正經(jīng)歷與見(jiàn)識(shí)著形形色色的、不同的績(jī)效管理案例，總結(jié)這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實(shí)施績(jī)效管理離不開(kāi)如下四個(gè)維度。

維度一：實(shí)施績(jī)效管理目的是要滿足組織對(duì)管理的需求

事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)決定組織績(jī)效管理需求的人不一樣，他們對(duì)績(jī)效管理的理解也會(huì)各不相同，這樣自然就會(huì)出現(xiàn)各不相同的績(jī)效管理方案。當(dāng)用形形色色的管理方案、手段、工具來(lái)滿足組織內(nèi)部客戶需求時(shí)，能否實(shí)現(xiàn)“滿足客戶的需求并且爭(zhēng)取超越他們的期望”的目的，這才是衡量企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理方案成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

維度二：設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系要先明確組織對(duì)管理的需求

評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部推行的績(jī)效管理方案是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是方案能否滿足組織內(nèi)部客戶對(duì)管理的需求，最適合的，才是最好的。不同的企業(yè)主對(duì)績(jī)效管理的定義是各不相同的。當(dāng)和不成熟的企業(yè)主共同推行績(jī)效管理時(shí)，必須用第三方權(quán)威來(lái)引導(dǎo)、影響，這樣才能漸漸地樹(shù)立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配觀念。

維度三：實(shí)施績(jī)效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價(jià)值觀

建立一套績(jī)效管理體系其實(shí)很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是建立起績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)四項(xiàng)管理機(jī)制。當(dāng)企業(yè)確定了組織內(nèi)部的價(jià)值評(píng)判與分配觀后，接下來(lái)設(shè)計(jì)的績(jī)效管理方案就必須能夠體現(xiàn)、傳達(dá)、支撐這種核心價(jià)值觀，并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執(zhí)行與示范。所以，績(jī)效管理方案的實(shí)施和企業(yè)文化建設(shè)是密不可分的。

維度四：充分考慮影響績(jī)效管理成敗的外部因素

績(jī)效管理體系的內(nèi)部構(gòu)成是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效回報(bào)。這些東西本身并不復(fù)雜，可以通過(guò)規(guī)范的作業(yè)流程、對(duì)應(yīng)的方法工具進(jìn)行固化、優(yōu)化。真正影響績(jī)效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。通過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，避免之前不同崗位負(fù)責(zé)同一個(gè)指標(biāo)的扯皮現(xiàn)象；同時(shí)，也通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。

綜上，績(jī)效管理只是企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)組織整體績(jī)效結(jié)果不佳時(shí)，更多地應(yīng)該從戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織分工、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營(yíng)方向不偏離、整體營(yíng)運(yùn)較順暢的情況下，績(jī)效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中應(yīng)有的價(jià)值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。