第一篇：績效考核建議

關于加強績效考核的幾點建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

運用，有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

二、具體做法建議如下，請領導參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部匯總后上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

第二篇：關于績效考核的幾點建議

關于績效考核的幾點建議

認識

績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

依據

運用《職位說明書》（見例表1）的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在于，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核。績效核等方式

以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以采用績效系數方法。即將績效系數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的系數值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數值相加，便會出現大于1或小于1的系數總值，將每檔次的薪金基礎數（或職位津貼的基礎數）乘以系數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那么在設定績效系數時就能保證所有崗位的統一性。

存在的問題

我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結果為準。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

例表1

職位說明書

第三篇：關于績效考核的建議

關于專業技術類績效考核的相關建議

1.分工明確

此項是績效考核的根基。明確每個人是什么崗位的，每個崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報送的流向（建議每個員工按以上要求書寫個人目前的《工作范圍書》）

2.責任到人

此項是在分工明確的基礎上更深一層的要求，必須確保每一項工作有人負責，即該員工對該工作有專業的獨立勝任能力，即履行從事該工作的義務，同時享受完成工作帶來的工資獎金（建議在第一點基礎上，主管領導制定出一份分工明確、責任到人、可以量化考核的《工作職責書》，下發并要求嚴格執行）

3.賞罰分明

該項是激勵員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當，而不是目前罰大于賞（只有扣分的份，沒有加分的命），而且要做到賞的正大光明，罰的嚴明公正]

4.量化考核

這是最最關鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養家糊口的錢緊密相關的績效，那么就應該仔細，仔細，再仔細，否則就是件談錢傷感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考

核。

看似復雜，其實就是按時按量完成。

按時即最晚完成工作的時間點（一般是天，需要的話可以是小時點）

按量即保質保量，準確無誤。（建議同第二點）

5.信息公開

敢作敢當，在員工眼里這點是領導層負責任的表現。每個人扣了幾分，為什么扣分，都應公布，而不是讓員工猜。（建議使用群郵件形式發送到個人）

這里僅僅對專業技術類別的績效考核，不涉及管理類和能力類。個人拙見，僅供參考。

第四篇：績效考核方案建議

績效考核評價機制-2010112

5隨著人們觀念和信息技術的更新，績效考評方法也在不斷更新和優化，但在商業銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業銀行推行的差異化目標管理和標桿超越機制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

目標管理和標桿超越機制面臨的困境

如何體現等值傳導，確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業銀行的二級支行，特別是發展歷史較長的國有商業銀行，地域差異和業務優勢各不相同，如果按統一績效指標和規則進行考核，雖然對保證分行戰略落實有積極作用，但也容易在支行之間產生不公平的現象。

如何體現貢獻度和進步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進步的難度越大，存量越小進步就容易，而且存量大的支行，其進步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確保考核評價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標不落空。

如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理，績效考核也在不斷改進和更加科學，如何使支行管理者領會上級行的戰略導向，直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。

如何體現商業銀行支行發展的極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊，有些行在當地已處于絕對優勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業競爭激勵，提升空間有限，要求繼續進步不現實，必然要考慮發展極限問題。

目標管理和標桿超越機制的策略和方法

目標管理與標桿超越是使企業目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，向業內或業外的最優企業學習，從而使自己企業得到不斷改進，進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。

差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數指標根據排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據本行業績計算得出，不再取決于其他行的得分；二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導各行將目光由盯住組內各行轉向盯住市場、盯住先進標桿和發展目標；三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實施績效改進計劃。

目標管理和標桿超越機制更切實際，更能體現差異化。實施目標管理和標桿超越機制，主要是結合實際設置多級標桿，鼓勵各行逐步提升績效（如：選擇同業先進水平、全行長期戰略目標作為優秀標桿，選擇同業平均水平、全行平均水平作為合格標桿，鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達到先進水平），同時適當縮小各檔之間得分差異，減少歷史經營情況對各行績效的影響。

考核指標及計分標桿的設置

考核指標是分行實現戰略意圖的風向標，分行圍繞戰略落實和市場競爭能力提升要求，在設置支行績效考核指標中，適當提高戰略性持續發展指標權重，突出業務和產品戰略，通過指標設置側重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達到總行意圖與分行的戰略導向及各二級支行的實際情況基本對接，并為不同規模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內外部標桿的設置和選取上堅持以下原則，力爭體現科學性、公平性、客觀性。

（1）通過不同區間劃分、差異化設置、地區系數調節，使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。

（2）根據支行存量貢獻大小，劃分多層級區間，貢獻越小，獲得滿分所需要的進步率（或增長率）越大。

（3）市場份額和資產質量評價時適當考慮支行發展極限問題。

（4）合理設置單項指標得分上下限，使總體評價結果符合各指標權重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標，以及市場份額類指標，得分上下限幅度適當設大一些（如利潤、存款、市場份額等指標）；其他指標得分上下限幅度相對設定小一些?？己擞嫹忠巹t的創新

建立客觀的評價體系，形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系，橫向標桿主要體現規模、份額、不良率等，鼓勵區間進位，擴大規模，爭取話語權；縱向標桿主要體現指標進步或增長的優秀水平、平均水平，鼓勵實現超越。

具體原理是：將支行納入統一的平臺進行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻，又鼓勵小支行進步，按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”，逐級分層排列，設置評價等級，評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。

記分規則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標區間（規模、份額、不良率）和縱坐標標桿（進步率、增長率）共同確定某行該指標的得分“分位”。規則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經辦人員。并根據以上原理，以經濟價值增加值（EVA）指標舉例，建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系，各管轄行EVA指標的績效表現納入二維空間進行對應評價，計算各行該指標考核得分。

在基本分位基礎上，為進一步體現區間內的差異和各區間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區間內達到下限標桿得到基本分位的基礎上，增加超越得分，即進步率超過所在區間下限標桿加相應的超越分位。

指標得分=[基本分位]+[超越分位]

相應的分位=[（實際進步率-本期區間進步率最小值）/（進步率上一區間最小值-本區間最小值）]×（進步率上一區間基本分位-本區間基本分位）

目標管理和標桿超越機制未來方向的思考

展望績效考核評價發展方向，實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核，進一步改進考核技術方法，增強考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究，關注目標和標桿，建立預算動態調整機制，加強目標管理和標桿超越，最終實現更有針對性的“一行一策，一行一標”的差異化考核。

“一行一策，一行一標”的前提，是區域或個體有特色的發展戰略和定位，為加強目標管理和標桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應逐行研究，區別對待，制訂各支行的發展戰略，根據轄屬各行不同的戰略定位，選準標桿，實施“一行一策、一行一標”的差異化考核管理模式，使績效考核與發展目標相互銜接，確保規劃和考核的有效性。在實施過程中，要注意對各行考核指標設置、分值權重等考核內容與業務管理部門和各支行進行溝通、反饋，確定績效考核評價能準確把脈各支行的業務重點和經營特色。

第五篇：工程部員工績效考核建議

工程部員工績效考核建議

績效考核是公司大發展的基礎，是公司制度的組成部分，只有有了制度大家才有章可循，有法可依。因此績效一旦確認就必須執行，不可隨意更改及跨越，沒有特例存在!以下是我個人的一些建議：

首先，工程部的績效考核主要分為2個部分即對項目部和公司管理層的管理，項目又分為項目經理及項目現場技術人員。就工程項目而言首先應公司應設定此項目的績效指標即項目部整體績效考核，然后才有項目經理和現場工作人員的考核。

對項目經理部的績效考核指標體系，主要包括技術經濟方面的數量指標和進行管理工作方面的管理指標，可按履行承包合同所涉及的生產技術、安全生產、財務管理、廉政及文明建設、綜合管理指標五大項績效指標來設置。公司戰略規劃目標和指標、經營計劃指標、企業文化建設和其他總體要求，基本體現在五大指標之中。另外可設置顧客滿意度和員工滿意度兩個單獨調查的子指標，如果設置細些，還可包括信息管理、風險管理、溝通管理、品牌管理等。

1.生產技術績效考核指標體系

施工項目生產技術指標體系主要包括生產組織管理指標、進度管理指標、質量管理指標、工程結算計量指標、技術基礎管理指標等。

生產組織管理，主要包括按施工承包合同及項目業主要求，建立健全項目管理機構、制定生產組織計劃、組織管理程序措施完善、計劃任務落實到位、人力、物資、機械、技術等保障措施完善、項目管理制度建立健全、施工現場準備充分等。

進度管理指標績效標準，主要包括進度管理計劃周密完善、進度計劃目標任務分解落實、總體和分項工程開工手續符合規定要求、實際進度與計劃進度相符合、項目整體進度滿足項目業主要求等。

質量管理指標績效標準主要包括按ISO9000標準建立健全全面質量管理體系、質量目標任務分解落實、合同設定的質量標準和公司創優目標能夠實現、施工質量水平和顧客滿意度達到要求、進行了質量管理方面的自檢考評、無發生嚴重不合格和質量事故、無嚴重質量缺陷等。

工程結算計量指標績效標準，主要用于工程成本管理控制，包括項目成本結算體系已建立、項目收入和施工成本支出的結算計價體系完善、驗工計價、設計變更、工程洽商、施工索賠等報批確認及時準確、對勞務隊伍的計量結算方式及單價在勞務合同中明確簽訂、結算及時準確、機械、材料及其它服務的分供合同簽訂明確、結算計價準確、項目總體無發生超計量結算現象和虧損現象等。

技術基礎管理指標績效標準主要包括：各種技術資料記錄齊全、項目所用原材料、成品、半成品的出廠及檢驗合格證齊全、各種檢測、試驗資料齊全、各種檢驗報告及時報監理工程師簽認、隱蔽工程驗收及時、積極進行了科技創新、推廣了新技術、新材料、新工藝并節約了成本等。

2.安全生產績效考核指標體系

安全生產指標績效標準主要包括：安全組織保障體系建立健全、安全責任分解到人、制定了安全重特大事故應急救援預案、開展了安全生產宣傳教育活動、對勞務隊伍的安全教育培訓到位、施工現場安全管理規范、遵守安全生產規程、無“三違”現象、特種設備作業人員持證上崗、高危作業安全保護保障措施到位、經常開展安全生產分析和自查自糾活動、無重大安全隱患、一般隱患問題整改及時、無重特大安全事故等。

3.財務管理績效考核指標體系

財務管理績效考核指標體系主要包括：會計基礎工作指標、資產管理指標、財務內控指標。

會計基礎工作指標績效標準主要包括：嚴格遵守了財經紀律、會計核算工作達到了標準化規范化標準、資金管理使用規范、報銷審批程序完善、會計賬務處理合規、照章納稅、按財務檔案的要求標準對財務基礎資料進行裝訂整理歸檔等。

資產管理指標績效標準主要包括：項目所用資產管理完好、固定資產購置按規定報批、賬物賬實相符、無丟失、損毀財物情況、材料收發管理嚴格、工器具領用使用規范等。財務內控指標績效標準主要包括：建立了項目綜合預算體系、成本費用支出與預算計劃及工程進度配比、無超預算支出現象、管理費用支出合理、成本歸集及時、對外經濟往來明確簽署了合同協議、并嚴格按合同支付、嚴格遵守了不計量不結算、不結算不支付的工作程序、無超支付現象等。

4.廉政及文明建設績效考核指標體系

廉政指標績效標準主要包括：廉政建設組織機構健全、廉政制度嚴格落實、建立了公示公開制度、工程結算支付合規、大宗材料通過招標采購、工程資金專戶?？顚Ｓ?、無挪用、截留、擠占建設資金、無私設“小金庫”、項目管理人員及重要的財務、技術人員無貪污、腐敗、瀆職、失職現象、群眾信訪處理及時、無拖欠農民工工資及重大矛盾糾紛隱患等。文明建設指標績效標準主要包括：工地文明施工情況良好、積極開展了各種勞動競

賽及文明創建活動、職工文體娛樂活動開展良好、開展了宣傳報道和企業文化建設活動、施工駐地干凈整潔、規范有序等。

5.綜合管理績效考核指標體系

綜合管理指標績效標準主要包括：加強了對職工及勞務隊伍的學習教育管理、無違法違紀及“黃賭毒”現象、企業職工紀律嚴明、做到有令必行，令行禁止、項目后勤管理規范有序、職工生活有效保障等。

（二）項目工作人員績效考核指標體系

對項目工作人員的績效考核是針對公路工程施工項目工作人員的業績考核評價，是對個人績效的考核。項目經理部的整體工作體現在每個個人的工作當中，對個人考核績效標準的設置應在項目經理部績效標準的基礎上進行分解，使其個性化、具體化，一般分為定量指標和定性指標。

1.定量考核指標

定量指標也稱客觀指標，是指可以數量化的、客觀衡量的指標，是項目經理部根據項目施工任務要求下達給工作人員的具體數量指標任務。主要包括進度指標、質量指標、安全指標、工程計量指標等。

進度指標是指根據項目總體進度計劃分解落實到具體人頭的進度目標。

質量指標是指個人所承擔的工作任務完成的質量情況，如合格率、優良品率的實際完成情況，是否有不合格項目發生，有無返工浪費現象等。

安全指標是指個人在生產作業及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指標要求，是否存在安全隱患，是否發生了安全損失。

工作計量指標是指經確認的個人當月完成的工作數量，是否超額完成或未完成計劃任務。

2.定性考核指標

定性指標也稱主觀指標，其評判主要依賴于考核者個人的判斷。主要包括學習及思想表現、崗位職責履行情況、出工出勤、溝通協調、廉潔自律、內務管理、臨時性工作完成情況等內容。

（三）公司機關工作人員績效考核指標體系

機關是企業組織的指揮中樞，在公司正常運轉中擔負決策、指揮、宏觀指導、組織協調、對外溝通的重責。對公司經理層的考核一般由公司董事會或其上級管理機構組織進行，這里只涉及公司機關除高層管理者以外的其他工作人員的考核。由于機關工作主要是宏觀經

營管理，很多工作不能具體量化，考核指標的設置應以定性指標為主，可參照公務員的考核標準，以德、能、勤、績、廉為主要內容。

德，是指思想、道德品質表現；

能，是指履職能力和專業能力；

勤，是指工作態度和愛崗敬業表現；

績，是指工作數量、質量、效率和貢獻；

廉，是指廉潔自律方面的情況。

二、績效考核的程序和方式

績效考核是企業內部管理的重要舉措，企業應成立考核委員會，統一領導和組織全公司的考核工作，并制定詳細的考核細則與評分標準?？己顺蓡T由公司主管和重要部門負責人組成。

（一）對項目經理部的考核

對項目經理部的考核是對組織績效的考核，由公司組織實施，包括過程考核和結果考核。過程考核因各施工項目分布在不同地域，一般應以季度為考核周期，對路途遙遠、考核不便利的項目，可適當減少考核頻次，但原則上至少半年考核一次?？己私M成員要親臨施工項目，采取聽、問、看、查、測、比、算等方式進行考核。對公司日常掌握的情況，也可作為考核評分的重要依據。對單項指標的考核宜采用量表評分法，最后實行綜合加權評分，以得分高低評價績效狀況。過程考核各單項指標所占權重的參考值為：

項目經理部綜合績效考核得分

=生產技術績效得分×40%+安全生產績效得分×20%+財務管理績效得分×20%+廉政文明建設績效得分×15%+綜合管理績效得分×5%.對各單項指標中的細項指標權重由施工企業根據實際情況設定。

顧客滿意度和員工滿意度可采用問卷調查等形式，征詢建設單位、監理單位、勞務隊伍和企業員工對本項目經理部的評價意見，按5檔評分法確定評分，即很滿意5分，滿意4分，基本滿意3分，不滿意2分，很不滿意1分。調查結果作為績效考核的輔助參考，作為項目經理部實施持續改進提高的基本要求，一般不與考核得分直接掛鉤。

結果考核應在項目竣工后，以審計中介機構審計評價為準，主要考核項目的整體運營情況、對公司下達的目標任務完成情況、對公司的貢獻等。

（二）對項目工作人員的考核

對項目工作人員的考核由項目經理部組織實施，過程考核按個人所從事的不同工作

崗位按月進行。項目工作崗位一般可劃分為生產崗位和管理服務崗位，其考核指標權重也應根據不同崗位進行調整，參考值為：

生產崗位工作人員考核得分

=定量指標 ×60%+定性指標 ×40%；

管理服務崗位工作人員考核得分

=定量指標 ×40+定性指標 ×60%.定量指標可根據本人當月承擔的計劃任務目標完成情況進行測算。對定性指標的考核因主觀性較強，為減少偏差，可取考核小組成員對個人評分的平均值，以保證評分的合理性。定量指標和定性指標中的具體細項指標所占權重由項目經理部根據實際自行設定。對項目工作人員的結果考核以為周期，可在月度考核的基礎上加和計算。

（三）對公司機關人員的考核

對機關工作人員的過程考核按月進行。各部門工作人員由部門負責人對照考核內容和評分標準進行初評，報考核委員會審定；各部門負責人由考核委員會依據當月各部門的工作實績考核評分。采用綜合加權評分制，各單項指標所占權重的參考值為：

個人當月績效得分

=德 ×20%+能×20%+勤×10%+績 ×40%+廉×10%

考核等次分為優秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。

對機關工作人員的結果考核以為周期，可在月度考核的基礎上加和計算。（下轉第38頁）（上接第29頁）

三、考核結果與獎懲機制有機結合績效考核只有同薪酬機制和獎懲機制相掛鉤，才能起到應有的作用。

（一）過程管理績效考核同績效工資發放掛鉤

1.公司對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部經理班子成員（主要包括項目經理、副經理、技術總工、質檢負責人等）的績效工資掛鉤。如當考核總評分為80分以上時，不獎不罰；考核總評分為60分以下時，視為不合格，扣除全部績效工資。60～80分之間的績效工資參考計算式為：

本月（或本季度）績效工資實發額

=績效工資標準額－績效工資標準額／20×（80－考核得分）

2.項目經理部對項目工作人員的過程管理績效考核結果直接與本人當月績效工資掛

鉤，績效工資參考計算式同上。

3.公司對機關工作人員的過程管理績效考核結果與本人當月績效工資掛鉤。績效工資計算參考式為：考核為優秀等次以上的發全額績效工資；考核為優良等次以下的，可依次扣罰10%的績效工資；考核為不合格等次的，扣除全額績效工資。

企業也可根據實際制定符合本企業特點的掛鉤方式。

（二）結果考核同相關人員的獎懲和升遷等掛鉤

對項目經理部的結果考核，以一個項目總施工周期為考核階段，根據審計部門審計結果總體評價項目運營情況，評價考核結果同項目經理班子成員的項目獎金、職務升降、提拔、聘用等掛鉤。

對項目工作人員和公司機關工作人員的結果考核以為考核周期，考核結果與個人的獎金、評優、升降、崗位交流調整等掛鉤。

總之，績效考核是一個繁雜的，持續改進提高的過程，必須堅持循序漸進、動態改進的原則，根據企業自身特點，不斷完善提高，才能發揮更好的效果。