第一篇：對于國有企業績效評價體系的思考

對于國有企業績效評價體系的思考

隨著我國市場經濟體制及現代企業制度的建立,我國企業與國際接軌己成為一種迫切需要,而績效評價又是決定企業戰略目標能否實現的關鍵因素之一,況且我國的國有企業與國外企業在管理經驗方面存在著巨大的差距,傳統的績效評價指標體系并不能準確評價和衡量國有企業的綜合績效,按照市場經濟的要求建立適合我國國有企業的績效評價體系,是國有企業體制改革的必然選擇,也是當務之急?？冃гu價的概念

首先我們來看一下“績效”這個詞的含義,這個名詞來源于西方國家的Performance一詞,最初應用于企業管理,中文也有譯作效績、業績的。根據《韋伯斯特新世界詞典》的解釋,績效的意思是:(l)正在執行的活動或已完成的活動;(2)重大的成就,正在進行的某種活動或者取得的成績。因而績效既可以看作是一個過程,也可以看作是該過程產生的結果。

績效評價,就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。在企業的管理過程中,績效績效評價作為評價每一個員工工作行為、工作結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段,每一個組織都在事實上進行著績效考評。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平,但他們都在設法比較合理地衡量每個員工的績效。由于組織是由其全體員工運行的,因此對每一個員工的績效進行合理的考核評價,據此激勵、表揚先進,鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天,績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個最核心的職能?，F行評價體系存在的問題

2.1 績效評價體系不完備

績效評價包括績效計劃、績效實施、績效監控、績效考核和績效反饋。但目前許多國有企業簡單地將績效考核等同于績效評價,從而使其績效評價體系存在較大缺陷:

其一,多數國有企業的績效計劃制定只是由個別人完成, 沒有與各績效評價主體和客體之間進行多向溝通,而是“閉門造車”,這就使得其計劃缺乏操作性;

其二,許多國有企業往往將績效考核作為績效評價的最終目標,沒有及時搜集績效評價實施過程中的反饋信息,從而使得績效反饋環節缺失,弱化了績效評價功效。

2.2 績效評價的目標單一

績效評價的目標是多重的,其實施狀況對企業人力資源的規劃、人才招聘錄用、工作崗位分析、員工培訓、員工關系管理等一系列環節產生重大影響,其本質在于發現并改進企業存在的問題,以提高企業效率。但大部分國有企業管理者把績效評價作為獎金發放或是職務晉升的依據,從而使得其績效評價效率較低。

2.3 績效考核不規范

2.3.1 考核標準不統一

大部分國有企業的績效考核標準是自上而下確定的,沒有重視工作分析, 使各崗位忙閑不均,同一級別的不同崗位之間工作量的大小、難易程度存在較大差別。結果, 在其他表現差不多、工作任務也都完成的情況下, 往往工作量大、工作難度高的崗位上的職工沒有被評為優秀, 造成爭權卸責、人員浪費嚴重等現象。

2.3.2 考核過程流于形式

盡管大部分國有企業具有明確的考核原則和清晰的考核層次,但其具體實施則流于形式, 往往是年初制定計劃,年末核定結果,平時則對績效考核管理較松,從而使員工在日常生產和管理中產生麻痹心理,沒有真正達到績效考核的目的。此外,部門員工考核時本位主義和憑印象打分的暈輪效應使得大部分國有企業的績效考核更是流于形式。

2.3.3 考核指標不合理

考核指標是考核員工和部門績效的客觀尺度,但目前許多國有企業的績效考核指標存在著明顯的不合理性:

其一,績效評價指標缺乏系統性,沒有將業務能力、專業素養、溝通能力和學習能力等因素納入指標之中,而是以偏概全地選取某項或幾項指標作為考核指標,從而使考核缺乏公平性。

其二,績效指標權重的確定隨意性較大,缺乏科學的測算,獎罰額度與職工實際承受能力有偏差,致使部分績效指標的考核失去導向性和激勵性作用。國有企業建立更有效的績效評價制度的探討

3.1 根據國有企業類型進行分類管理和考評

對不同領域的國有資產.政府對其的管理目標是不一致的。西方國家通常會按照國有企業不同的經濟目標分為兩類:一類是政府功能領域的企業,包括國家安全領域、公共品領域.自然壟斷領域和國民經濟支柱.主導產業;另一類是競爭性領域的企業,如一般工商業領域。根據國有資產的不同類型采取不同方式進行管理和績效考核。

3.2 適當增加與現金流量相關的評價指標

考慮到現金流量狀況對企業績效的重要性。為了彌補應計制會計的不足,應從營運能力、收益質量和償債能力角度全面設置現金流量指標。因此,對企業績效的評價應是資產負債表、利潤表和現金流量表的綜合運用。建議采用:銷售現金比率、每股經營活動現金流量、主營業務收入收現比率、現金到期債務比等指標。

3.3 建立多重權重的評價體系

企業績效評價作為一個完整的體系,應該是多層次、多元化的,既要滿足國家管理當局宏觀調控的需要,又要有利于債權人對企業的客觀評價,還要有利于企業自我評價和考核。而這些相關利益人關注企業財務狀況的著眼點不同,所以企業績效評價不宜采用固定權重。在建立不同的權重體系時,首先應考慮需求主體的不同?？冃гu價主體應包括政府管理機構、債權人、投資人、企業自身等。對于不同的評價主體,各個指標的相對重要程度是不一樣的。固定權重無法滿足各利益主體的實際需要,因此應設計多重權重體系,明確規定每個具體權重體系的適用對象及適用情況。并在發布企業績效評價結果時,對所采用的權重體系予以充分披露。

建立和完善國有企業的績效評價體系,是政府對國有實施監管的需要,也是我國國有企業提高科學管理水平和增強國際競爭力的需要。國有企業績效評價將受到越來越廣泛的關注,我國國有企業應盡快建立起科學規范的企業績效評價體系,惟其如此,才能真正疏通解決問題的道路,找到一個制勝之機。

第二篇：績效評價體系

我說績效評價體系

從我的理解上來看，績效評價體系是指針對績效進行的一系列評價指標的設計和實施的活動總稱，是績效評價指標系統化和制度化的體現。

企業效績評價一般包含這四部分內容：財務效益狀況38%，發展能力狀況24%，償債能力狀況20%，資產營運狀況18%；這幾個指標經過設定基本指標和修正指標產生評議指標形成企業效績評價體系的基本框架。

績效評價體系的實施者評價工作機構實施進行，評價工作機構包括：評價實施工作組和專家咨詢工作組。

績效評價體系的實施主要借助以下績效評價工具：

1、swot分析法，具體是指——strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則：plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本；意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則：s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。

5、時間管理-重要與緊急，優先順序=重要性×緊迫性，在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、KPI

7、二八原則，巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產量來自20%的產品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

公司績效評價指標體系及其評價公司績效評價的指標根據計量基礎不同可劃分為二類：一是以會計為基礎的績效評價指標；二是以市場為基礎的績效評價指標。在這兩種績效評價指標體系中，只有權衡好利潤和增長的關系才能保障企業管理員工工資水平。而在這個把握上則需要人力資源管理者具有良好的專業技能、豐富的工作經驗、系統的思維能力以及對公司需要有足夠的了解。

績效評價體系主要作用應該是企業戰略服務，它的首要目的是提高業績；其次，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證；有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇；最后，績效評價數據也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。實施績效評價系統需要設置評價工作方案，工作方案包括：評價目的，評價對象，工作組織，工作程序、步驟及時間安排方案。評價目的是實施績效評價預期達到的效果；評價對象是績效評價的客體；工作組織是實施績效評價的組織部門；步驟及時間安排是指實施績效評價系統要經過的程序步驟以及實施每步需要的時間長度設計；所謂“萬事預則立，不預則廢?！笨茖W可實施的績效評價系統方案是績效評價成功實施的重要步驟。

實施績效評價系統要分階段進行，具體包括：

一、前期準備工作：下發評價通知書，人員培訓、工作布置，設計調查問卷。

二、基礎資料收集：當年會計報表及編制說明；其他相關報表；中介機構審計報告及附注說明；企業上繳稅收、稅收減免、稅收返還情況、財政撥款情況；企業繳納職工基本養老、失業保險、醫療保險情況；企業資產重組情況；其他背景情況；調查問卷統計匯總情況。

三、基礎數據審核：

1、基礎數據核實的范圍；

2、審核的主要內容：◎資料完備性◎數據真實性◎口徑一致性◎有關因素調整；

3、基礎數據調整◎真實客觀性◎基礎數據口徑的調整◎歷史遺留問題◎企業社會負擔；

4、基礎數據審核調整中應注意問題；

5、基礎數據審核工作程序，基礎數據審核工作程序包括：檢查數據資料內容的完整性，審閱審計報告，財務報表審核，報表調整，影響因素調整，情況匯總，反饋被評價企業，評價工作組織機構最終認定。

四、定量評價：評價標準值的選擇，基本指標計分，修正指標計分。

五、基本指標計分方法，單項指標得分=本檔基礎分+調整分，本檔基礎分=指標權數×本檔標準系數，調整分=（實際值—本檔標準值）/（上檔標準值—本檔標準值）×（上檔基礎分—本檔基礎分），基本指標總分=∑單項指標得分，某部分基本指標分析系數＝該部分指標分數/該部分權數。

六、修正指標計分方法：單項修正系數=1.0+(本檔標準系數＋功效系數× 0.2－該部分基本指標分析系數），功效系數=(指標實際值－本檔標準值)/(上檔標準值－本檔標準值)，加權修正系數=(修正指標權數/該部分權數)×該指標單項修正系數，某部分綜合修正系數=∑該部分單項指標加權修正系數，某部分修正后得分=該部分基本指標分數×該部分綜合修正系數，修正后總得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指標分析系數＝該部分基本指標得分/該部分權數。

七、專家評議和評價報告：專家評議方法，綜合評價結果，評價報告撰寫

八、評議指標計分方法：單項指標分數=∑（單項指標權數×每位評議人員選定的等級參數）÷評議人員總數，評議指標得分=∑單項指標分數

高層確定并實施績效評價體系，一般需要注意以下八個點：

1．明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略，并由此確定企業的具體經營目標。

2．確定部門KPI。將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。

3．確定員工KPI。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。

4．制訂績效計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。

5．績效輔導。管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。

6．績效評價。在績效周期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。

7．績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。

8．評價結果的使用?？冃гu價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。

在設計績效評價體系，關鍵在于評價指標的設計，評價指標的設計應遵循以下幾種原則：

1.堅持SMART原則：要量化、細化、程序化指標

2.少而精原則：A、反映組織對員工績效的主要期望（戰略和崗位要求）；B、突出重點，有效利用資源，便于觀察和輔導及評價

3.可測性原則（主要是“Ｍ”原則）：A、計劃完成狀況可以準確觀察和測量；B、能夠比較容易的收集到這些指標實際情況的信息；C、便于績效期結束時對員工作出評價

4.高效度：首先，指標定義和界定清楚明晰，保持指標的獨立性與差別性有明顯的區別，不沖突，不矛盾；其次，指標群的內容應該反映所要求績效的全部方面，避免出現缺失和污染；再次，具有一定的穩定性，而且管理者與員工都容易接受。

5.目標一致性原則：即按照目標一致性理論要求：保持績效（評價）指標體系和績效評價目的及與評價對象的系統運行目標（要組織或者員工做什么？）的一致性。

同時，設計績效標準時應注意：壓力要適度，具有一定的穩定性和符合一些基本原則問題。確定指標權重要注意遵循以下原則：以戰略目標和經營重點為導向；所有指標權重之和為100%；呈現明顯差異；評估者主觀判斷與客觀事實相結合的原則，即考慮到評估者的主觀感受，又要考慮到客觀需要。

企業績效評價系統有以下特點：以投入產出分析為核心；多層次多因素遞進修正；定量評價與定性評價相結合；統一的分行業多檔次標準值；充分利用現代計算機技術。

但在績效評價系統的實施過程中應注意以下問題：

（一）評價方式問題：各種評價方式各有利弊，應根據評價對象，選擇好合適的評價方式：圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異).；交替排序法:根據某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一；配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較；強制分布：類似于在一條曲線上進行等級區分,需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上,；關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效；描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價；行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.（二）關于聘請中介機構的問題：邀請中介機構參與企業績效評價，應遵循相關的法律準則，遵循企業內部相關規定，經過相關程序再進行。

（三）工作質量控制：要根據績效評價實施的效果進行質量控制，以防在工做進程中偏離績效考核目標軌道。

同時在實際運用過程中，出現了以下一些問題：

1.有些企業制造的績效指標過多的傾向于財務數字方面的變化，而忽略了通貨膨脹等宏觀經濟環境的變化。這樣產生出來的績效指標太過絕對，很有可能會挫傷員工的積極性。

2.在團隊合作越來越普及的企業，績效評價體系不僅要考慮到個人能力和績效的衡量，還應該在設計指標的時候充分體現團隊績效考核、等級劃分和團隊獎勵等各種因素，對指標的設計要求較高。

3.績效評價體系的主導者應該要注重績效評價過程中的績效反饋有足夠的敏感度和發掘問題的能力，并且能夠結合員工職業生涯規劃的需要及時組織合理的培訓，改善員工的績效，提高員工的綜合能力，這就對績效評價主體產生了很高的知識技術能力要求。

4.現有一些企業，像很多國有企業，雖然也有績效評價體系，但在真正實施的過程中卻沒有很好的利用評價結果對員工職業發展負責，導致人才流失的情況舉不勝舉。因此，如何調整企業制度，并進行合適的績效評價體系設計也是當前不少企業所面臨的問題。

5.績效評價體系中的績效指標分為硬指標和軟指標，指標的設計科學與否對績效評價的效果影響很大。在實際操作過程中，指標的設計需要以大量的資料和時間為基礎，還對指標的設計者提出了很高的專業素養要求。因此，在實施過程中指標的設計需要耗費大量的人力、物力和財力，需要企業注意以往績效指標，并隨著條件的變化進行適當調整，可減輕工作量。

6.不同崗位的員工，需要設計不同的績效評價體系，這在一定程度上加大了人力資源的工作量，同時，評價體系的設計主要用于員工縱向比較，但有時也應該針對員工職業發展傾向進行橫向比較，這也在某種程度上增加了績效指標體系設計的難度和工作量。

第三篇：績效評價體系座談會材料

創新黨委工作思路

扎實運行績效體系

常村煤礦

各位領導：

集團公司推行黨委工作績效管理評價體系就是要把績效管理的方法運用到對黨委工作的評價之中，建立全新的工作機制，不斷提升黨建工作績效，為“中國潞安”能化大集團建設提供堅強的政治保證，促進企業健康穩定發展。因此，我礦對黨委工作績效管理評價體系的總體定位為通過績效管理評價體系的有效實施，達到提升工作標準，完善工作機制，創新工作方法，提高工作質量，增強工作效能，進一步增強各級黨組織的創造力、凝聚力、戰斗力，在我礦物質、政治、精神、社會四個文明建設中充分發揮黨組織的政治核心作用、黨員的先鋒模范作用、干部的骨干表率作用和職工的主人翁作用，推動我礦生產經營各項任務的順利完成和先進、強大、精品、富裕、和諧、美麗的標志性礦井早日實現。所以我礦推行黨委工作績效管理評價體系的目的就是想達到“三化”，那就是黨委工作精確化、部門工作精細化、支部工作精簡化，力求取得實效。

下面我將我礦推行黨委工作績效管理評價體系的一些具體做法、思路與大家共同探討一下：

一、提高理性認識，扎實思想基礎

思想決定行動。一項工作推行的好壞，認識是關鍵，認識上不去，工作下不去。由于黨委工作績效管理評價體系是對以往黨委工作的創 新、提升，如何貫徹落實評價體系的先決條件是提高廣大黨員、干部、職工的思想認識，只有讓廣大黨員、干部、職工理解、認識了實施評價體系的目的和意義，才能增強實施評價系統的主動性。

今年是集團公司內部市場化改革年，將全面推進和加快貿易功能的建設，我們將改變以往計劃經濟下的管理模式，引進先進的市場管理理念，實現管理方式的創新。而集團公司黨委緊緊圍繞“十一五”發展規劃，建立黨委工作績效管理評價體系，按照“抓班子、帶隊伍、創環境、促發展”的工作思路，本著科學、系統、實效、簡化的原則，把績效管理的方法運用到對黨委工作的評價之中，這同樣也是創新。如果說內部市場化是通過對安全生產全過程每一生產流程，每一工藝環節的再造來實現管理流程的再造的話，那么黨委工作績效管理評價體系就是通過對以往黨委工作取得成效的總結、提煉、再提高，進一步使黨委工作明確化、目標化、具體化，是對黨委整體工作全過程、全方位的管理。通過對黨委工作績效目標的確定，層層分解落實到每一個部門和個人，采用檢查、考核、獎懲等多種手段對黨委工作全過程進行控制，形成一種全新的約束、激勵機制，按照PDCA循環（計劃、組織、實施、總結）不斷持續改進，通過部門、個人的績效努力來促進黨委整體工作的績效，最終促進企業的全面發展。

通過黨委工作績效管理評價體系的全面推行可以使我們的管理工作由粗放型向精細型轉變，由外在型向內在型轉變，由被動向主動轉變，最終實現黨委工作科學度量，公開評價，做到事事有標準，處處有考核，每個部門，每名員工都知道為什么這樣干、怎么干、有什 么效果，使各單位從過去的單純注重結果管理，轉變到過程與結果共同關注，從以前的績效考核上升到績效管理，只要控制好過程，結果自然就有了保證。

二、我礦推行黨委工作績效管理評價體系的工作思路

為了建立起既符合公司黨委工作要求，又符合常村黨委工作實際的具有常村特色的黨委工作新機制，保證黨委工作績效管理評價體系在我礦的創造性實施，結合我礦黨委工作實際情況，我礦做了大量周密的準備工作，圍繞“考核什么？怎么考核？誰來考核？何時考核？為何考核？”制定了具體可行的實施方案，工作思路可概括為“3336”，即三個階段、三個評價體系、三個考核辦法和六種工作機制。

（一）三個階段，我礦將黨委績效評價管理體系推行分為三個階段。

第一，學習培訓、業務準備階段。這個階段主要是通過思想、組織、業務、機制四個方面的準備，使廣大黨員、干部、職工充分理解、認識實施評價體系的目的和意義，明確自身的責任和任務，初步掌握評價體系的業務標準和方法步驟，為試運行打好基礎。

第二，試運行階段。在做好準備工作后，礦黨委工作績效管理體系基本形成，按照評價體系的標準和內容要求，展開各項工作，進入試運行階段。這個階段的主要目的就是積累經驗，對制定的評價標準進行檢驗，對評價的整個流程進行演練，逐步規范、改進、完善評價方法、步驟、標準和運行程序，各職能部門和各支部則要通過本階段掌握好兩個評價標準，掌握熟悉整個檢查程序。第三，全面實施階段。試運行一段時間后，我礦的黨委工作績效管理將逐步走向成熟，在對黨委工作績效管理評價體系實施標準進一步修訂完善經領導組審核認可后，我礦的黨委工作績效管理評價工作將進入全面實施階段。

（二）三個評價體系，即貫徹落實黨委工作績效管理評價體系、制定實施政工部門工作績效管理評價體系、修訂完善黨支部工作績效管理評價體系。

我們首先利用電視、簡報、板報等多種形式大力宣傳黨委績效管理評價體系，同時，按照礦中心組、中層干部、各支部書記、黨員和普通員工四個層次積極組織實施評價體系的業務培訓，貫徹落實黨委工作績效管理評價體系，為績效評價體系的實施營造了良好的氛圍。為更好地開展下一步評價工作奠定了堅實的基礎。

一開始，我們對黨委工作績效管理的理解很片面，基本上是按照公司文件進行翻版，分為礦黨委和支部兩個層面，礦黨委和部門合二為一，支部也按照4個方面往里套，不但沒有減負，反而增加了支部的工作難度。為吃透文件精神，把對黨委工作績效管理的認識上升到理性高度，把這項工作落到實處，真正體現出“三化”，我們先后組織政工部門的負責人去漳村、五陽、化工廠等兄弟單位參觀、座談，進行經驗交流，取長補短，并多次與公司組織部、黨辦、宣傳部等處室進行溝通，及時了解、領會公司精神，然后根據王書記的指示，結合常村礦黨委工作實際，進一步學習、討論、研究，基本上做到了對文件精神的吃透，領會了其中的內涵。目前我礦按照黨委、政工部門、黨支部三個層面制定了實施方案，對各層面績效管理評價體系推行的方法、步驟、具體要求及評價細則進行了詳細闡述。特別是對黨支部工作績效管理評價體系實施方案，該方案以“六好”支部考評細則為主干，結合評價體系要求和常村煤礦支部工作實際，從班子建設、隊伍建設、黨風廉政建設、主題活動、企業文化、精神文明建設、群眾工作、安全生產、完成任務、和諧礦區等十個方面對我礦黨支部績效管理工作提出了具體要求。

（三）三個考核辦法，即黨員考核辦法、干部考核辦法和員工考核辦法。

我們將以往的干部考核辦法從考核變為季度考核，其中，干部業績占總考核的40%，群眾考核占20%，領導評價占20%，部門互評占20%，另外，對干部的日?？己艘沧鳛橹匾獏⒖家罁?。該考核將作為干部的提拔任免的重要依據。通過對干部考核力度的加大，對干部作風的轉變起到了積極的促進作用。推諉扯皮的人少了，積極主動工作的人多了，說風涼話的人少了，為礦井安全生產獻言獻策的多了，全礦干部的精神風貌有了大幅度的改觀。

員工考核辦法則按照《潞安集團6S管理與<黨委工作績效管理評價體系>對接方案（試行）》進行。對員工考核分為員工崗位行為和日常行為兩種。員工崗位行為考核按照各科隊6S管理考核辦法執行，員工日常行為則由社區、單身樓公寓、綜合治理部門負責對員工8小時以外的社會行為進行考核?？己私Y果不但納入員工個人當月績效考核，而且與年底的評先選優直接掛鉤。黨員考核辦法則按照《潞安集團6S管理與<黨委工作績效管理評價體系>對接方案（試行）》進行，由支部書記或支委負責，除對黨員進行員工崗位行為和日常行為考核外，還要按照黨員遵章守紀、參加黨組織有關活動等組織行為進行考核，考核結果將作為黨員爭先創優排名的主要依據。

（四）六種工作機制，分別是目標引領機制、組織推進機制、制度保證機制、體系運行機制、考核激勵機制、體系創新機制。

首先，建立目標引領機制，每年年初，礦黨委要根據評價體系和黨委的中心任務制定黨委工作目標，評價辦公室根據各職能部門和黨支部的職責以目標責任書的形式進行目標分解并及時修訂對黨員、干部、員工的考核辦法，使我礦黨委、各職能部門、各支部、黨小組包括黨員、干部、員工等集體和個人都形成工作績效目標體系，做到有總的目標、月度有分解計劃、工作有標準，把全礦各級黨組織、各部門、各單位以及廣大黨員干部、員工的思想和行動，通過目標體系引導到促進企業發展上來。

其次，組織推進機制。今年年初，根據績效管理評價工作的需要，我礦專門成立了由評價領導組和辦公室組成的黨委工作績效管理評價組織機構；同時，圍繞組織機構，我礦提拔任用了一大批年輕有為的政工干部和基層黨支部書記，并抽調專職人員負責績效評價工作，這些都為進一步推進黨委績效評價工作奠定了組織基礎。

再次，制度保證機制。為了確保黨委工作績效管理體系在我礦的正常運行，需要用一整套的支撐性文件來規范。我礦在逐條逐項地對 照、分析和領會公司評價細則的內容和精神后，緊密結合我礦黨委實際工作的要求，分別在黨委和部門兩個層面對原有的支撐性文件和工作制度進行了系統盤點，通過整理、修改、補充、完善，制定出了既符合公司黨委要求，又具有礦特色的黨委工作績效管理的支撐性文件，為實現黨委工作制度化、規范化做好了充足的準備。

第四，體系運行機制。為保證績效體系的順利推進，我礦建立了一系列相應制度，包括信息采集制度、評價體系例會制度、評價體系自評、考評制度、評價結果反饋制度等。通過以上制度的有效運行，做到對評價工作及時總結、及時發現問題、解決問題，及時糾正體系實施過程中的偏差，不斷改進工作，提高體系的運行效果。

第五，考核激勵機制，包括對各職能部門以及黨支部的考核。對各職能部門的考核由評價辦公室和各實施小組進行，考核分月度考核、季度考核和考核，考核結果直接與職能部門的工資、獎金掛鉤，作為職能部門的黨政負責人的政績保留，同時作為評先選優、提拔任用的重要依據。對黨支部的考核由礦黨委及其它有關部門負責按月考核通報，考核結果與黨支部所屬單位工資和黨政負責人以及支委會成員包括所有員工的薪酬掛鉤，并直接與黨政負責人的任用掛鉤。

第六、體系創新機制。

為進一步落實評價體系，我礦的創新工作實行課題化管理，由礦宣傳部全面負責創新課題的立項等工作，具體要求：1）凡有加分項目的部門，都要圍繞加分項目立項攻關；2）政工部門無論有無加分 項目，都要確立創新課題，推動工作創新；3）各黨支部都要圍繞本單位中心工作和重點工作立項，推動支部工作的創新。所有創新項目都進行課題化管理，經過嚴格的選題、立項、實施、總結、審核，確保創新工作的效果。目前，我礦已經確立創新課題56個，正在實施過程中。

三、推行黨委工作績效管理評價體系做到與實際結合

在我礦推行黨委工作績效管理評價體系中，我們堅持與實際工作緊密結合的原則，不單純為績效管理而推行績效管理，而是做到了4個結合。

1、與主題活動緊密結合

主題活動主要是圍繞“常村要發展，我該怎么辦”這一主題開展的，其實質是責任落實，這與績效管理中目標引領機制中的目標分解，責任落實到人是同一件事。

2、與企業文化緊密結合

隨著員工組織行為、社會行為的引入，黨委工作績效管理評價體系與6S管理實現了有效對接，不但進一步豐富了員工行為文化內容，而且使6S管理得到了完善和補充。

3、與內部市場化緊密結合

首先兩者相通之處都是過程控制，而推行黨委工作績效管理評價體系其目的就是通過“抓班子，帶隊伍、創環境”實現“促發展”，責任落實到員工個人，與內部市場化通過6S管理進行對接，實現“三合一”，最終的目的是實現企業經濟效益最大化。

4、與礦行政績效考核緊密結合

我們通過推行黨委工作績效管理評價體系，將每月的績效考核結果與礦綜合考評緊密結合起來，通過獎優罰劣，運用經濟杠桿來調動員工參與安全生產的積極性、主動性、創造性。

以上就是我礦推行黨委工作績效管理評價體系的思路和具體做法，如有不妥之處，請領導批評指正。

第四篇：企業績效評價體系概述

企業績效評價體系概述

企業績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。企業績效評價體系由績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標體系三個子體系組成。

企業績效評價體系的科學性、實用性和可操作性是實現對企業績效客觀、公正評價的前提。企業績效評價體系的設計遵循了“內容全面、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。評價體系本身還需要隨著經濟環境的不斷變化而不斷發展完善。

企業績效評價的內容依企業的經營類型而定，不同經營類型的企業，其績效評價的內容也有所不同。工商企業與金融企業就有不同的評價內容，在工商企業中，競爭性企業和非競爭性企業的評價重點就存在差別。

[編輯]破解企業績效評價體系設計之惑

我國目前試行的企業績效評價體系，是以工商類競爭性企業為評價對象設計的。根據工商類競爭性企業的特點，績效評價的內容包括四個方面，即財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。財務效益狀況主要反映企業的投資回報和盈利能力；資產營運狀況主要反映企業的資產周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業的資產負債比例和償還債務能力；發展能力狀況主要反映企業的成長性和長遠發展潛力。這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業當前的實際經營管理情況。通過對以上四方面內容的評價，可以得出反映企業全貌的績效評價結論。

目前我國采用的企業績效評價方法除國有資本金績效評價體系外，一些企業還積極采用了由美國學者和實業界提出的“杜邦財務分析體系”、“平衡記分卡”和 “經濟增加值”（EVA）等評價方法。這幾種績效評價方法雖各有長處，但每一種方法在企業績效評價中都還存在著一些缺陷。結合我國企業目前的狀況及特點，應采用多因素全面評價原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基于績效預算管理的動態的企業績效評價體系。

第五篇：供應鏈整體績效評價體系

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供應鏈整體績效評價的體系構建引言

目前，針對供應鏈整體績效評價展開的研究已經取得了不少成果，應用比較多的兩個體系是SCOR模型和供應鏈平衡記分卡。SCOR模型通過對供應鏈流程的分層分析為供應鏈的改善提供了有效途徑。模型同時在每個層次都給出了用以評價績效的指標體系。供應鏈平衡記分卡有不同的變型體系，都是基于傳統上應用于企業的平衡記分卡，針對供應鏈的特點加以變化而得到的。它們仍然強調平衡的理念，且將所涉及的各個方面的關系簡化為線性關系。體系構建一般原則與具體思路

2.1體系構建一般原則

供應鏈管理中存在大量的數據，績效評價時應該選取哪些或多少數據，對這些數據又如何進行加工組織，這些問題的解決都需要遵循一定的原則，也就是體系構建的一般原則，目前公認的一般原則可以歸納為：

2.1.1成本與收益平衡原則：績效評價將帶來一定的收益，但是也要耗費一定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準確、必然導致成本的上升，甚至超過收益，那么供應鏈的績效評價就將失去意義。

2.1.2簡單且有效原則：構建的體系既要有可行性、又要有效。一味的追求簡單，就不能達到績效評價的反饋信息、查找問題的目的；同時，如果體系過于復雜不易執行，即使有效也不免被束之高閣。

2.1.3分析、選取關鍵指標原則：供應鏈管理紛繁復雜，涉及很多方面，要堅持簡單的原則，又要確保評價的有效性，就必須抓住重要的方面、選取關鍵指標，用最簡單的體系反映最真實的狀況。

2.1.4基于過程和活動原則：傳統的評價有許多是基于職能進行的，對實際工作的指導意義不大?；谶^程和活動的評價可以體現流程的績效，對流程進行改善才能從根本上解決績效問題。

2.2體系構建具體思路

在體系構建的一般原則的指導下，本文的具體構建思路是分層次、區分主體地進行體系的構建。

2.21分層次。整個績效評價體系分為結果層、運作層、戰略層。結果層側重對已經發生的事情進行評價，是一種事后反饋；運作層側重對供應鏈當前運作狀況與能力進行評價，是一種事中控制；戰略層側重對供應鏈未來發展情況進行預測評價，是一種事前控制。

2.22區分不同主體。供應鏈的績效評價涉及供應鏈的方方面面，到底應該衡量哪些內容呢。本文采取的方法是從所有者、經營者、消費者三個主體出發考慮關鍵指標。明確主體就可以有的放矢地進行關鍵指標的選取。下面將分三小節分別具體敘述三個層次的體系構建。體系構建

3.1 結果層體系構建

結果層上，每個主體關注的問題并不相同：最終顧客作為產品和服務的接收者，比較關注顧客服務水平；所有者和經營者則比較關注財務狀況（也關注顧客服務水平，但這種關注可以看作是間接的）?？紤]不同主體的關心事項，我們將結果層績效分為顧客服務水平、財務狀況兩個方面。

2.1.1顧客服務水平

考慮到成本和可行性，將從供應鏈角度出發，并選擇那些顧客認為重要的指標進行評價，以保證評價不偏離顧客感受。Ronald H.Ballou總結眾多學者的研究發現，雖然顧客對不同類型產品有不同要求，但是其關注的大部分指標或屬性都是關于物流的。本文針對大多數供應鏈，從服務的可靠性和柔性兩個方面進行評價針對具體的供應鏈，可能需要增加其他重要指標?？煽啃灾笜朔从彻溌男谐兄Z的能力，具體可采用失去銷售百分比、準時交貨比率、顧客抱怨比率三個指標。柔性指標反映對環境變化的響應能力，具體可采用產品柔性、時間柔性、數量柔性三個指標。

2.1.2財務狀況

結果層上經營者和所有者更加關注財務狀況。相應地，財務狀況可以分為經營者角度和所有者角度。經營者角度可分從供應鏈的財務收益狀況、資產運營狀況和發展能力狀況三個方面具體指標選取可參照企業財務指標。所有者角度主要對供應鏈的凈資產盈利狀況進行評價，具體可采用凈資產收益率、資本保值增值率兩個指標。

3.2 運作層體系構建

評價供應鏈的績效，不但要對其以往的運作結果進行反饋，更應該重視對其當前運作狀態和能力進行評價。目前，供應鏈運作的評價大多從投入和產出兩方面入手，基本上是對結果的評價，缺少對具體的運作過程的深入分析。自從Michael Hammer 在1990年提出業務流程再造（BPR）的重要性之后，人們認識到了流程的重要性。對于少品種大批量的標準化生產的供應鏈而言，流程決定了其運作的績效，只有分析流程才能解決問題?；诹鞒谭治龅目冃гu價是一種事中評價，相對于結果層得到的是更具體的、更有意義的指導數據。供應鏈的流程分析需要跨越企業界線來考慮業務流程是否有改進的空間，從而優化供應鏈整體上的資源配置：或是減少重復和無效勞動，縮短流程時間；或是降低成本，提高利潤；或是提高顧客價值；或兼而有之。

用四個特征來衡量流程生產并運送相應產品特征的能力，即流程成本、流轉時間、流程的靈活性、流程質量。鑒于本文的目的是通過適當的流程分析來反映供應鏈的運作狀況，而且需要考慮體系的簡單可行性，所以只選取前兩個特征。提出的三種企業流程績效評價指標：平均流轉時間、平均流轉率、平均庫存，我們將從價值角度、時間角度、產能角度對供應鏈的運作進行評價。（如果需要也可以對平均庫存進行分析，平均庫存等于平均流轉率與平均流轉時間的乘積。）



(1)價值角度

從價值角度來看，供應鏈需要提供給最終用戶增值率較高的產品。供應鏈運作中有些活動帶來了產品價值的增值，有些活動卻沒有。對于顧客而言，只有那些產生了增值的活動的成本才是他們愿意為之付款的部分。如果能夠降低那些不必要的、不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高供應鏈附加價值。為了刻畫供應鏈的產生的價值與成本之間的關系，可以利用生產附加價值率這一指標。生產附加價值率是指供應鏈產生的增值價值占所付出的總成本的比率。為了更好的分析問題，可以對整個供應鏈描繪“成本-價值圖”。它可以幫助我們分清哪些活動的成本增加價值，哪些不能增加價值。當然，一項活動的增值與否并不是絕對的，需要針對具體情況做出判斷。

(2)時間角度

從時間角度來看，活動可以分為加工（處理）時間和等待（緩沖）時間。大部分加工時間都是產生增值的，而等待時間則一定是不增值的。要說明的是理論流轉時間中大部分是增值活動時間，但是有時也有不增值活動時間，例如返工加工時間。而等待時間則一定是非增值時間。依據這種關系，可以將圖1調整、轉變為“供應鏈流轉時間圖”。

時間角度的具體指標可采用流轉時間效率這一指標，它是理論流轉時間與總流轉時間的比值。供應鏈的流轉時間是一個很有價值的衡量績效指標。流轉時間對配送反應時間、庫存水平等都有影響，而且可以反映整體運作水平。理論流轉時間是理想狀態下、不存在任何等待時，流程處理一個流程單元（流程處理的對象）所需要的時間。總流轉時間是流程處理一個流程單元所需的平均時間，數值上等于理論流轉時間加上等待時間。Black burn曾研究多種流程，發現流轉時間效率這一指標十分低。采用這一指標有利于人們關注縮短等待時間。另外，這一指標對反應時間、庫存水平等都有影響，可以反映供應鏈的整體運作水平。

(3)產能角度

從產能角度來看，流程單位時間內加工的流程單元越多（流轉率越高），其產生收益的能力就越大。具體可以采用產能利用率這一指標，它是流程平均流轉率與理論流轉率的比值。平均流轉率是指單位時間內通過流程的流程單元的平均數量，是流程生產和交付產品的平均速度。理論產能是理想狀態下，流程可支持的最大流轉率，具體數值與資源配置情況有關。

可以看到，整個運作層給出的指標并不多，但是對于錯綜復雜的供應鏈，得到上述指標的數值并不是一件

輕松的工作。首先需要進行正確的判斷，確定流程分析的細化程度，即是把成員企業看作暗箱，還是對其內部的具體活動展開分析；其次需要采用一些方法并結合實際對指標進行量化工作；最后也是關鍵一步，要對評價結果進行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整個鏈的流程，對兩張圖加以仔細分析，還可以知曉每一項活動對其他活動的影響，進而初步掌握成員之間以及成員對供應鏈整體的影響。所以這一層次的評價在整個評價體系中既是難度較高的部分，也是十分有意義的部分。

3.3 戰略層的體系構建

供應鏈的發展能力和潛力是所有者和經營者共同關心的問題。這一層次的評價，可以分三個方面進行：

(1)信息共享

許多學者認為供應鏈管理就是一種平臺管理。這也顯示出信息共享的重要性。具體可以從三個方面進行評價：信息傳遞的速度、信息傳遞的質量、共享信息的深度。高速度才能保證信息的有效性，高質量才能減少牛鞭效應、深度共享才能以高效的可變性管理面對不確定的市場環境。

(2)組織學習與創新

組織學習與創新被認為是企業取得競爭優勢的途徑之一，也是平衡記分卡等關注的一個重要方面?？梢圆捎靡韵聝蓚€指標：R&D投入回報率、新產品銷售收入百分比。

(3)穩定與活力

供應鏈的合作性質要求組成上具有穩定性，但同時需要有效的激勵機制以保證供應鏈的活力?？梢圆捎靡韵聝蓚€指標：成員穩定性、激勵機制的有效性。

至此，本文已經分三個層次構建了一個供應鏈績效評價體系，總結如表1所示。需要說明的是本文是站在宏觀層面進行分析、構建的，具體到操作層面時還須與實際情況結合，進一步細化某些指標，也可能需要增加一些指標。小結

遵循簡單且有效等基本構建原則，通過合理的方法構建了一個供應鏈整體績效評價的體系，此體系既深入供應鏈的流程運作又簡單可行，主要有以下幾個特點：

(1)整體上區分層次。將復雜的供應鏈整體績效評價分為結果層、運作層、戰略層三個層次，分別對應事后評價、事中評價、事先評價。這樣的評價體系結構簡潔易懂。

(2)基于流程。采用基于流程的方法進行運作層的評價，有許多優點：首先評價深入運作流程，相對于傳統的投入－－產出分析，有更為具體的指導意義；其次，從價值、時間和產能三個角度對供應鏈整體進行評價，進一步實現了從整體出發進行評價的要求；另外，深入分析認識整個供應鏈的流程，將有助于初步掌握成員之間以及成員對供應鏈整體的影響。

(3)可變性。側重對體系構建思想的闡述，所構建的體系具有一定的可變性，可以針對其他類型供應鏈的特點進行變化。更為重要的是，運作層中可以針對實際情況決定流程分析的細化程度，所以能夠在深入與簡單之間進行靈活的平衡。

(4)面向顧客。在具體指標的選取過程中，堅持面向顧客考慮、選取關鍵指標。比如顧客價值角度的指標、流程分析中價值角度和時間角度的指標都是面向顧客選取的。

(5)強調信息共享。供應鏈管理的運作與發展都依賴于信息的共享。沒有大量的、有效的、深度的共享信息，供應鏈管理只能是無米之炊。此體系較以往的評價體系而言，強調了信息共享這一重要方面，這種評價的導向將有助于供應鏈績效的改善。

綜上所述，基于相關研究的回顧與分析，從供應鏈角度，區分評價層次、評價主體、基于流程、面向顧客構建了一個有效的供應鏈績效評價體系。其中運作層基于流程展開，具有靈活性和較強的指導作用，還有利于進一步分析供應鏈成員企業之間的相互影響。在后續研究中，我們將對每層中評價指標的細化以及相應的評價方法，包括體系中定量指標的量化、定性指標的度量、指標的綜合等問題展開進一步深入研究。