第一篇：制造業企業戰略信息管理績效評價體系研究

制造業企業戰略信息管理績效評價體系研究

為了系統、全面地評價戰略信息管理為企業帶來的有形和無形的收益，對企業戰略信怠管理進行了界定；并以制造性企業為例，利用邁克爾·波特提出的價值鏈思想，構建用于企業戰喳信息管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基于價值鏈的企業戰略信息管理的績效評價體系。

為了系統、全面地評價戰略信息管理為企業帶來的有形和無形的收益，對企業戰略信怠管理進行了界定；并以制造性企業為例，利用邁克爾·波特提出的價值鏈思想，構建用于企業戰喳信息管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基于價值鏈的企業戰略信息管理的績效評價體系。

在日益動蕩復雜的市場競爭環境中，用來消除不確定性的信息在企業生產經營和戰略決策中占據的地位越來越重要，成為一種戰略性資源。而信息管理的重要性也隨著信息的重要性與日俱增兩被提上戰略地位。馬爾香和霍頓20世紀80年代中期預測的“戰略信息管理”發展階段的到來，將信息管理提升到了一個戰略高度。但戰略信息管理對企業業績的提升到底有多大幫助，至今沒有一個完整的評價體系。而且戰略信息管理為企業帶來的直接和間接經濟效益并存的狀況，也造成了對企業戰略信息管理開展績效評價的困難。兼顧財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標、短期目標和長期目標、內部因素和外部因素的平衡計分卡績效評價工具，為這一問題的解決提供了一種有效方法。

平衡計分卡從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面進行績效考核，其中內部過程維度實質上就是企業的價值鏈過程。而價值鏈既是企業信息的承載體系又是企業信息的運輸渠道，是企業信息流的運動空間和路徑。同時，價值鏈又是分析企業競爭優勢的有效工具。因此，價值鏈是開展戰略信息管理的一個合適的框架。本文以制造性企業為研究對象，首先為基于價值鏈開展的企業戰略信息管理構建價值鏈模型。然后利用平衡計分卡對基于價值鏈開展的企業戰略信息管理構建績效評價體系。

1、企業戰略信息管理的定義

管理是一個從無序到有序的過程，在此過程中，管理者必須不斷地向管理對象傳遞信息，監督其運行狀態，同時不斷地收集管理對象以及相關客體的反饋信息，并做出調整以實現管理目標。信息是決策和計劃的基礎，是管理的脈絡，是控制的前提。但是由于信息泛濫和信息質量良莠不齊等狀況的存在，造成信息利用效率低下。戰略信息管理通過對信息的戰略應用，使信息自如地貫穿于企業營運效率與創造收益以及戰略決策制定的過程中。

從信息利用的角度看，筆者認為企業戰略信息管理就是利用各種信息和通訊技術，在合適的時間向合適的人及時地傳遞高質量、高相關度的信息，最終實現對信息的戰略應用，將企業的智力資產(包括記錄信息、員工經驗等)轉化為更高的生產力，使企業可以更靈活地應對內外部發生的變化，有利于實現企業的低成本戰略和差異化戰略。戰略信息管理的首要問題是如何將信息管理和企業戰略相結合，其最終目標是輔助戰略和戰術決策的制定以及戰略戰術目標的實現過程。戰略信息管理帶來生產率的提高導致低成本，形成的附加信息服務和信息產品造成差異化。

2、基于價值鏈的企業戰略信息管理 價值鏈是研究竟爭優勢的有效工具。其基本思想是每～個企業都是由進貨、生產、銷售、售后服務等基本括動以及一系列輔助活動組成的系統集合體，且每一項活動都是價值創造活動，這一系列價值創造過程用價值鏈來描述。根據戰略思維(Strategic Think.ing)和信息之間的關系，價值鏈是戰略信息管理的一個合適的框架。利用這個框架。

可以進一步探討信息利用和需求在企業戰略決策中的應用，分析信息的來源和用戶。作為企業信息流的運動空間和路徑，價值鏈既是企業信息的承載體系，又是企業信息的傳輸渠道。各種價值活動的相關信息。分布在價值鏈的各個階段，并依托價值鏈所構造的信息網絡不停地進行著傳遞和交流。因此，以價值鏈為主線開展信息采集、篩選和分析工作，必將獲得更高的效率?；趦r值鏈的戰略信息管理.就是要沿著企業價值鏈追蹤企業的信息流，并對其進行優化配置和戰略協調，以利于提高企業的競爭優勢并輔助戰略決策。本文在邁克爾?波特的價值鏈模型基礎上，對制造性企業內外部各相關活動作進一步梳理，按照信息流的情況，將制造性企業價值鏈簡化為如圖1所示的環節。

其中研發活動包括改善產品或服務質量，提商作業效率及新產品設計等的努力。它不僅涉及到機器設備、生產過程，還有“訣竅”、“秘方”、程序和運行機制，在一些行業中，生產過程中的技術可能被認為是成本優勢的關鍵來源。

采購是指原材料、供應品及其它消費品和資產的購置，它們都是企業價值鏈作業的投入要素。采購做不好，會導致高成本和低質量。

生產是將各種投入轉換成最終產品的活動，包括加工、裝配、檢驗、包裝和設備維修等。營銷是使顧客獲知企業提供的產品或服務的特征，并得到顧客為該產品或價值賦予的企業所能接受的價值，進而購買該產品或服務。一般包括廣告、促銷、銷售、定價、報價、分銷渠道選擇、分銷渠道關系的建立等活動。售后服務向顧客提供加強或維持產品價值的服務，如產品安裝、培訓、維修.、配件供應等活動。價值鏈的各環節都存在著該階段產生的大量信息，信息是了解和理解企業經營運作的基礎。基于價值鏈開展戰略信息管理工作，可以使決策者全面及時地把握各個階段各種活動的信息狀態，進而對企業全局有整體把握，從而有利于戰略戰術決策的制定和決策效率的提高。價值鏈上的各個活動，及時地為企業的戰略戰術決策提供準確而有效的信息，以便對信息需求做出迅速反應，進而增強企業的競爭優勢。基于價值鏈的企業戰略信息管理，可以為價值鏈各階段活動的改進和增值，以及競爭力的提高，提供有力的幫助。

3、戰略信息管理績效評價的平衡計分卡體系

卡普蘭和諾頓經過對12家在績效評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的項目研究后，于1992年提出了平衡計分卡(Balanced Scorecard)這一戰略績效評價工具。傳統的績效評價只注重財務指標，造成了許多缺陷，如：只能衡量過去發生的事情，過去經營活動結果，無法評估組織前瞻性的投資；只使用財務指標衡量績效容易導致管理者過分注重短期的財務成果，而采取一些“殺雞取卵”的短視行為等等。而平衡計分卡不僅提供評估過去成果的財務性指標，同時對顧客、內部過程以及學習與成長等三方面進行績效考核，彌補傳統績效評價方法的不足。

戰略信息管理是一種服務職能，它通過為業務部門和決策部門提供支持和服務來創造價值。它可以為企業帶來直接經濟效益和無形效益。戰略信息管理的無形收益包括： a.企業反應能力的提高.b.工作流的改善和任務的簡化； c.員工的生產力和創造力的增強； d.企業內部部門之間協同性的改善； e.對企業資源獲取和管理的支持； f.對企業經營決策效果的影響； g.企業競爭能力的提高等等。

這些無形效益是有關企業長遠利益的，是一種內隱性的收益，無法直接采用傳統的財務績效指標來衡量。平衡計分卡利用財務和非財務指標，可以全面綜合衡量戰略信息管理的績效水平。除了對績效的評價，平衡計分卡還可以用來監控和調整企業戰略信息管理活動，使之始終保持與企業戰略目標相一致。3.1任務目標的描述

建立戰略信息管理績效評價的平衡計分卡，首先應該勾畫出企業的愿景，明確企業的戰略目標；然后以愿景和戰略目標為核心，規劃企業戰略信息管理的任務目標。這種任務目標要簡單明了，并對價值鏈上的每一個環節都有意義。使每一個環節都可以采用一些績效衡量指標，評價在本環節上戰略信息管理的運行情況。戰略信息管理的總體目標是優化和改善企業管理、決策和創新等效果。具體來說，企業戰略信息管理要為企業構建合理暢通的信息網絡，確保價值鏈上各個環節的戰略協調，確保各環節的有效運行，為管理的健康運轉提供所需信息，及時滿足管理者的信息需求，保障信息共享和信息安全，增強企業應對內外部變化的反應能力，為戰略戰術決策的制定提供高質量的、有效的和充分的信息依據，明確了戰略信息管理的任務目標，以平衡計分卡為工具，從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面將戰略信息管理的任務目標進行分解，考核每個維度上戰略信息管理的績效成果。3.2財務方面的績效評價指標

戰略信息管理是企業任何管理框架中所不可缺少的，其實施也必須有一定的人、財、物的投入，戰略信息管理的開展也是有成本的，包括信息和通訊技術的軟硬件、人員的薪酬福利支付以及培訓費用等投入資本。雖然它不能直接創造經濟效益，但其所作的貢獻最終會在企業利潤上顯現出來。財務方面的指標衡量戰略信息管理的開展是否為最終經營成果的改善做出貢獻，可以用產品銷售額的增量、戰略信息管理的總收益、戰略信息管理的利潤以及戰略信息管理的投資回報率等作為評價指標。

產品銷售額的增量在這里是指企業實施戰略信息管理后與本企業實施戰略信息管理前相比總銷售額的增長數量。戰略信息管理總收益是由戰略信息管理的開展帶來的決策效率提高、各環節協調性增強、風險規避能力提高、產品附加值增加、生產效率提高等等直接或間接增加企業收益的改進效果形成的，它包括因為戰略信息管理的引入帶來的所有收益。戰略信息管理為企業所帶來的利潤可以用戰略信息管理總收益與戰略信息管理的財務成本之差來表示。另外，也可以根據戰略信息管理實施前后，企業總利潤的提高來計算戰略信息管理的利潤，這種計算方法可以很明顯地表達戰略信息管理工作對企業利潤的貢獻。戰略信息管理的投資回報率計算公式如下：

3.3顧客方面的績效評價指標

戰略信息管理的顧客分為企業內部顧客和企業外部顧客兩種。內部顧客是戰略信息管理的直接服務對象，即企業內部員工，及時地向他們傳遞合適的信息，輔助其決策制定，提高其工作效率；外部顧客是企業產品或服務的提供對象，即企業客戶，戰略信息管理可以間接電提高企業對其客戶的服務質量。

內部顧客方面績效評價指標包括：內部顧客滿意度、戰略信息管理實施比率、戰略信息管理實施保持率和戰略信息管理實施范圍擴展率等。外部顧客方面績效評價指標包括：客戶滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得宰和退貨率等。內部顧客滿意度可以用如下公式計算：

該公式表示內部員工的信息需求的被滿足程度，從客觀上反映了戰略信息管理中信息搜集和傳遞的效果，以及員工獲得信息的便利性，但該公式中的數據不易獲得。對客戶滿意度的測評，我們提倡問卷調查和客戶訪談方式。

只有顧客對提供的產品或服務感到滿意或超值的時候，才能得到顧客的忠誠、留住顧客并獲得新顧客。因此，戰略信息管理實施保持率和戰略信息管理實施范圍擴展率可以反映內部顧客的滿意度，各指標計算公式如下：

對于外部顧客滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得率和退貨率的評價，可以通過計算開展戰略信息管理之前與開展戰略信息管理之后企業在這幾個指標上的改觀來評價戰略信息管理工作的績效。

3.4 內部過程方面的績效評價指標

內部過程是指產品研發、生產或提供服務以及售后服務等一系列價值鏈過程。內部過程也就是企業的價值鏈過程，本文論述的戰略信息管理工作也正是以價值鏈為主線開展的。本文將在第4部分詳細介紹基于價值鏈開展的戰略信息管理在內部過程方面的績效評價。3.5學習與成長方面的績效評價指標

戰略信息管理學習與成長方面績效評價的指標包括：戰略信息管理人員滿意度、戰略信息管理人員保持率、內部激勵機制的有效性、戰略信息管理工作流程的改進效率、戰略信息管理人員的崗位勝任度、戰略信息管理人員平均培訓次數、戰略信息管理人員人均再培訓投資。戰略信息管理人員滿意度可以通過訪談或問卷凋查的方式獲得。對于滿意度可以調查戰略信息管理人員對戰略信息管理工作的滿意程度、對整個企業的滿意程度、本職工作得到認可的程度、對團隊負責人領導能力和威望認可程度、團隊精神和凝聚力的滿意程度、其創新行為是否得到鼓勵以及決策行為的參與稃度等內容，戰略信息管理人員的保持率反映J’該丁作用隊人才的吸引能力，可以通過某期期初和期末的人員數計算，公式如下：

內部激勵機制的有效性可以通過對戰略信息管理工作激勵目標的明確程度和戰略信息管理人員對考核目標的完成情況的考察來打分。戰略信息管理工作流程的改進效率可以通過對企業信息需求反應時間減少、信息質量和有效性提高的綜合打分確定。戰略信息管理人員的崗位勝任度可以通過對他們的專業技能考核以及完成實際任務的有效性和時間測評。戰略信息管理人員平均培訓次數可以用當期為戰略信息管理人員組織的總培.III}次數與當期戰略信息管理人員數量的比值得到。戰略信息管理的人均再培訓投資則是當期戰略信息管理培訓總投資與當期戰略信息管理人員數量的比值。

4、基于價值鏈的戰略信息管理內部過程方面的績效評價指標

本部分將對基于價值鏈開展的戰略信息管理工作內部過程方面的績效評價進行詳細討論，也就是對價值鏈上各環節的戰略信息管理工作成效進行評價，考核戰略信息管理對價值鏈各環節競爭力的提高所做出的貢獻。當然，各階段的戰略信息管理并不是截然分開的，而是相互聯通相互支持的，各階段的戰略信息管理工作都對其它階段戰略信息管理工作的順利開展有著不可或缺的作用。根據第三章第三節構建的用于戰略信息管理績效評價的價值鏈模型，分別構建各環節的內部過程方面績效評價指標。4.1研發

如果戰略信息管理的實施取得很好的效果，就可以極大提高研發階段的創新能力；相反，刈會阻礙研發活動的進行。對研發階段的信息進行戰略信息管理不僅可以縮短研發周期，還有利于促進新技術、新工藝、產品的新特性、新產品和服務的發現，為各種創薪活動的開展提供有力的信息環境。新產品的開發成本、價格情況、市場潛力以及能產生多大的效益等信息也是新產品開發決策制定的必要依據。戰略信息管理對研發階段評價指標的影響主要是使新產品開發時間縮短、提高研發投資的使用率、增加新產品推出數量等?？梢杂脩鹇孕畔⒐芾韺嵤┣昂筮@些指標的變化情況進行計算。4.2 采購

相關的市場價格信息、供應商信息、物資能源質堪信息等是采購決策制定的重要依據。合理有效地刊j}1這些信息iI以達到事半功倍的效果。因此，為了日后采購決策制定的利用，應該對這些信息進行必要的搜集積累并定期更新，以合理的方式進行組織和俘貯，這也就是采購階段的戰略信息管理。此階段工作的成效可以用材料供應速度、材料質量和材料性價比來進行評價。材料供應速度可用發出訂單到接到貨物所經歷的時間的倒數來表示。材料性價比是材料質量與價格的比值，對于質量和價格可以先找一個基準數，然后用相對值來表示質量和價格?？梢杂脩鹇孕畔⒐芾砉ぷ鲗嵤┖筮@些指標的數值與沒有實施戰略信息管理時這些指標的最高值的差值，來評價戰略信息管理工作在該階段的績效。

4.3生產

產品信息、物資能源供應信息和生產技術信息都是生產階段的重要信息。在生產過程中，信息可以通過優化勞動者、勞動工具和勞動對象的結構和配置來以簡化業務流程、提高生產效率。同時信息還可以縮短生產人員熟練某工藝過程的時間，使生產運行以最快的速度進入最佳狀態。這些都可以降低企業的生產成本。產品質量的提高也需要嚴格以各種說明性信息為依據開展生產，并利用以往的生產經驗加以改進。在生產階段開展戰略信息管理，戰略性地運用該階段的信息，10以極大提高生產階段的效率和效益。生產階段戰略信息管理績效的評價指標可以用生產周期的縮短、次品率的減少、浪費率的降低、成本費用率降低、產品返修率的降低等。各指標的計算，可以利用戰略信息管理實施后一個會計期間內各指標的數值，與開展戰略信息管理前各指標數值半數以上最低的一個會計年度的數據，進行比較而獲得。4.4營銷 營銷階段開展的戰略信息管理通過對本企業的產品信息、市場結構信息、市場供求信息、消費者需求信息以及顧客對本企業相關產品的滿意度等信息的戰略應用，可以更加有效地分析客戶需求，準確劃分市場細分區間，尋找最恰當的產品投放市場的時機，為企業市場開拓以及營銷決策提供強有力支持，促進產品銷售量的提高。營銷階段直接面向顧客，該階段工作開展得好壞可以從顧客的反饋行為中看到：營銷工作做得好，就會吸引更多的顧客購買產品，從而提高產品的銷售量，擴大市場的占有率。該階段的戰略信息管理工作績效實際上在平衡計分卡的顧客維度得到了體現.營銷階段市場占有率同顧客維的外部顧客方面的市場占有率是重合的，本節不再討論。而產品銷售數縫的增加在財務維度中得到了體現。在營銷階段戰略信息管理績效評價指標就用銷售計劃完成率的提高來考核。

4.5售后服務

售后服務階段戰略信息管理工作主要是通過客戶的反饋信息了解企業產品的質量和使用效果信息，從而引導產品的設計、生產和經營的改進完善。售后服務中對產品故障的反應時問和處理時間，以及售后服務的一次成功率，還會影響到顧客的滿意度，進而影響企業在顧客心目中的形象，影響產品的市場占有率。因此售后服務階段戰略信息管理工作的成效有很大一部分在研發和生產等階段得到了體現。售后服務的響應時間和顧客對售后服務的滿意度也會在戰略信息管理工作的開展過程中得到極大改善。售后服務響應時間的縮短可以用戰略信息管理實施后的售后服務的平均響應時間與戰略信息管理實施前售后服務平均響應時間的差值來獲得。而顧客對售后服務滿意度的提高則需要通過訪談或問卷調查的方式獲得。

5、企業戰略信息管理績效評價指標體系

本節將對前面所論述的戰略信息管理績效評價體系做以總結，見表1。該評價體系共34個指標，其中財務方面4個；顧客方面內部顧客4個，外部顧客5個；內部過程方面研發3個，采購3個，生產5個，營銷1個，售后服務2個，學習與成長方面7個。

此外，開展戰略信息管理的績效評價時應注意：戰略信息管理評價體系的建立必須得到企業高層領導的參與和大力支持，高層領導的參與和支持是績效評價成功的關鍵因素；評價對象不僅僅是戰略信息管理部門，需要對企業所有部門的戰略信息管理工作的任務進行明確并評價；評價體系的推行，應該進行相應的培訓和溝通，讓有關人員了解該體系的目的、適用程序和方法等；定期修訂優化評價體系，檢討上期績效指標完成情況以及戰略變動情況，分析各項指標的優缺點，使得績效評價體系不斷朝著清晰化和量化改進；切實傲到考核成果與戰略信息管理人員的薪酬合理掛鉤，使員工得到相應的反饋激勵。

第二篇：政府績效評價體系研究述評

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政府績效評價體系研究述評

作者：索勇超

來源：《沿海企業與科技》2005年第09期

[摘要]對政府績效進行科學評估，有助于準確評價政府，強化政府及行政人員自律，提高政府靖效，推進行政體制改革。文章認為我國政府靖效評估還處于初始階段，指出應該在借鑒國外經驗和研究國內實際情況下構建我國的政府績效評估體系。

I關鍵詞]政府績效；靖效評價

[中圖分類號]D63

[文獻標識碼]A

第三篇：高校教師績效評價體系實證研究

高校教師績效評價體系實證研究

摘 要：本文以國內外對高校教師績效評價的研究入手，利用層次分析法AHP的特點將定性與定量問題相聯系起來，以陜西省某高校教師績效為例，建立教師績效評價指標體系模型，計算出各指標的相應權重和判斷矩陣。并對教師績效的影響指標做出實證解釋和評價，對于研究高校教師績效有一定借鑒作用。

1.引言

績效考核是高校績效管理工作的基礎和重要依據。本文嘗試應用模糊數學模型建立一套科學合理的教師績效考核體系，采用科學客觀的評價方法，對高校教師績效的考核存在的問題及對策進行探討，希望能夠從理論上加深對高校教師績效考核的認識，改善高校教師績效考核的實踐。

2.相關研究綜述

對高校教師績效評價問題的研究，西方發達國家開始較早。丹尼爾森等指出應根據教師發展的不同階段特點，設計出區分性教師評價體系波依爾等教育管理家建議，教師評價要根據教師本人的特長、愛好、才能及院校的中心使命等綜合考慮。在對國外教師績效評價研究的基礎上，我國研究觀點普遍認為評價目的應更重視發展性評價，評價方式上應多元化，評價方法上應定量與定性相結合。趙曙明認為應從職業道德、教學工作和學術研究這三方面構建評價指標體系，并進一步完善我國教師評價機制。馬少蓮基于教師勝任力的評價模型，從專業知識、健康水平、準入資格三方面建立指標體系。

3.高校教師績效考核指標體系構建

縱觀現有的研究成果，對高校教師進行評價的過程，應該綜合考慮教師所從事的工作來選擇相應的評價指標對其評價。本文基于這一思想，選擇如下評價指標構成高校教師績效考核的主要指標構成，力爭全面提升高校教師績效綜合評價指標的積極影響力。

（1）教學評價指標：教學評價指標主要包括教學過程和教學結果。教師在其教學過程中必須端正教學態度，保證具有較高的教學質量，讓學生能熟練掌握專業知識，學生是最好的評價者，他們可以從課堂的聽課效果以及學習能力的提升、拓展等方面對教師的教學質量給予客觀綜合的評價。同時學校的教學督導組的聽課打分情況也可作為教學質量評價的一個方面。另外人才培養以及教材教學的貢獻應是教學評價指標中的構成。

（2）科研評價指標：科研是高校的一項重要職能，教師在承擔了科研項目后，應按時保質保量完成項目，這一方面也應構成對其績效評價的主要環節。學術論文是對于長期從事科研一線的教師成果的直接反映，這一項目也應構成對高校教師績效評價的內容。

（3）社會服務評價指標：高校還承擔著社會服務這一重要的職能。學校培養人才的目的最終還是為了服務社會，高校教師來源于社會，最終回歸于社會。因此教師的一個重要責任就是社會服務的參與。

4.績效評價的模糊綜合評價

4.1 運用AHP方法確定評價的權重向量

（1）建立遞階層次結構

應用AHP解決實際問題，高校教師績效水平評價的層次結構如圖1所示。

圖1 高校教師績效水平評價的層次結構

（2）構建判斷矩陣

判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行權重計算的重要依據。根據結構模型，將圖中各因素兩兩進行判斷與比較，構造判斷矩陣：

（3）計算各級因素優先權重

對專家填寫后的判斷矩陣，利用一定數學方法進行層次單排序，層次單排序是指每一個判斷矩陣各因素針對其準則的相對權重，所以本質上是計算權向量。本研究計算權向量的方法采用和法。

對于該評價問題，判斷矩陣A-B相對重要性權值為： W0=[0.637，0.258，0.105]T；

判斷矩陣B1相對重要性權值為W1=[0.439，0.264，0.089，0.146，0.061]T；

判斷矩陣B2相對重要性權值為W2=[0.055，0.565，0.118，0.262]T；

判斷矩陣B3相對重要性權值為W3=[0.105，0.637，0.258]T；

并且所有判斷矩陣的一致性檢驗都通過，因此確定上述權向量。

4.2 建立績效考核模糊層次綜合評價模型

（1）確定評價對象集

P=陜西省某高校教師績效。

（2）構造評價因子集

U=（u1，u2，u3）=（教學績效，科研績效，社會績效）

（3）確定評語等級論域

確定評語等級論域，即建立評價集v。

V=（v1，v2，v3，v3）=（優秀，稱職，基本稱職，不稱職）

用專家咨詢法確定100～90分為優秀，90～75分為稱職，75～60分為基本稱職，60～0分為不稱職。將評語集的等級用1分制數量化，得評價等級向量：

H={1.0，0.8，0.5，0.3}

4.3 多級模糊綜合評價結果向量

在考核中，確定各個指標分屬的考核等級。經過統計得到考核對象每項考核因素指標對應等級所占的百分比，據此建立教學績效，科研績效，社會績效3個模糊評價矩陣。

下面以陜西省某高校某系專職教師考核情況為參照，建立其績效考核模

糊評價矩陣如下：

（2）評判結果的處理及應用

①按照最大隸屬度原則，該教師績效模糊評判max{0.29，0.58，0.065，0.065}= 0.58，對應的等級為稱職。

②將綜合評價結果[0.29，0.58，0.065，0.065]視為權重向量，按加權平均法，教學績效，科研績效和社會績效的綜合評價為：

M=P*HT=[0.29，0.58，0.065，0.065]1.00.80.50.3

=0.806

按1分制，該教師的考核得分為0.806分，屬于稱職等級。然后，可參照教師考核得分的排名情況，并結合各個系部績效考核的整體要求，最終各個系部的考核等次。

5.結語

人們對諸如教師績效考核這種難以量化現象的認識具有一定的模糊性，通過精確數學的知識對此事物作出確切的判斷是不現實的。論文通過引入模糊數學的模糊綜合評判模型較好地解決了教師績效評價問題，給出了教師績效的高低排序，為加強教師管理提供了依據。（作者單位：西安郵電大學）

第四篇：論供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建

論供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建

內容摘要：供應鏈管理理論的產生和發展，使得企業之間的競爭正在演變為不同供應鏈之間的競爭，這也動搖了傳統的針對個別企業進行績效評價的思想和方法。為了彌補企業現行績效評價方法的不足，本文提出了一種新型的基于供應鏈管理型企業的戰略績效評價方法，并詳細討論了評價指標體系的構建原則、組成、含義及

其應用。好范文版權所有

關鍵詞：供應鏈管理戰略績效指標體系

伴隨著全新的企業供應鏈管理理論的發展，供應鏈管理型企業應當重新設計其基于供應鏈管理理論的績效考核體系，進一步探索企業持續發展的能力。

供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建原則

供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建在總體上應該遵循“內外結合，兼顧各方”的平衡基本原則。在實際操作中，評價體系的構建可遵循如下原則：

財務指標與戰略指標相結合原則。其中，財務指標是企業傳統的衡量企業績效的標準，無論是何種類型的企業，財務指標都占據著業績考核之舉足輕重的位置。而戰略指標又是企業施行戰略管理所必須關注的，因此應將二者兼而顧之。

內部戰略指標與外部供應鏈指標相結合原則。在戰略指標考核的基礎上，應該劃分出內部戰略指標和外部戰略指標，而外部戰略指標是從供應鏈角度出發，從供應商和銷售商這樣一個整體的角度來評價。

定性衡量和定量衡量相結合原則。指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。

對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系設置

對企業財務指標的評價

供應鏈管理型企業經濟效益評價可依然采用傳統關鍵性的財務評價指標，按盈利能力，償債能力和資產管理能力來分類評析。需要說明的是，各企業應根據本企業所處行業的價值鏈，據實從企業的遠景目標和發展戰略出發選取關鍵性的財務評價指標，并注意與其他層次評價指標間的相容性，避免相互間的冗余、沖突。

對企業內部戰略指標的評價

對供應鏈管理型企業的內部戰略指標的評估應該從三個方面來進行：過程評估（內部經營過程方面）、研發評估和員工評估。內部經營過程是企業進行業績管理的重點，可以從產品達標率，產品合格率等指標來進行內部經營質量方面的評價；從生產周期效率（mce）等方面來進行內部經營效率方面的評價。

研發評估是很多高技術供應鏈管理型企業業績考核所必須關注的一塊?？梢栽O置研究開發費用率、新產品投資收益率、新產品開發費用率、新產品開發速度等指標。

員工評估則是基于企業長遠戰略角度來考核的，具有戰略眼光的投資者都十分重視其對員工學習和成長的投資，提高員工素質以促進企業不斷發展。在這一方面應設置員工滿意度、人力資本收入指數（hcrv）、人力經濟增值指數（heva）等指標，其中員工滿意度也可以用員工流動率來代替。

對企業外部戰略指標的評價

對供應鏈管理型企業外部戰略指標的評價是從供應鏈角度來來考慮的。假定一條簡單供應鏈是由供應商—制造商—銷售商來組成的（其實任何一個供應鏈型企業都可以在供應鏈中找到自己的位置，這里基于盟主型供應鏈角度來述的），作為核心企業，應從供應鏈上、下游角度來綜合考慮其外部績效。

從供應商的資金角度來看，其與核心企業的應收帳款周轉的快慢，對供應商組織生產和經營活動有很大的影響，進而對整個供應關系也有著很大影響；另外，采購占用資金比率也是一個影響供應關系的重要比率。好范文版權所有

銷售商則是供應鏈中直接面對顧客的子系統，其與核心企業的合作更直接關系著整條供應鏈績效的優劣。從銷售商的角度來看，其一般關注核心企業的兩個方面——產品交貨情況和產品競爭力?？梢栽O置訂單完成率、準時交貨率、市場占有率、市場覆蓋率等指標。

供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系應用

確定了供應鏈管理型企業各戰略績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(供應鏈)的經營管理績效進行定量評價，一般步驟是：首先確定各層次指標的相對重要性權重，并進行各指標數據的標準化處理，把不同計量單位的指標值，改為無量綱數值；再運用一定的評價方法得到一個反映企業整體績效的綜合指標值?？晒┻x取的評價方法有模糊綜合評價法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具體根據評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。

由于傳統評價方法的不足，在新型經濟環境下，對供應鏈管理型企業績效的評價應綜合考慮財務、內部戰略、外部戰略等因素。基于此，本文從供應鏈管理角度詳細討論了企業戰略績效評價指標的構建原則、指標體系的構成、含義及其應用，希望能

第五篇：績效評價體系

我說績效評價體系

從我的理解上來看，績效評價體系是指針對績效進行的一系列評價指標的設計和實施的活動總稱，是績效評價指標系統化和制度化的體現。

企業效績評價一般包含這四部分內容：財務效益狀況38%，發展能力狀況24%，償債能力狀況20%，資產營運狀況18%；這幾個指標經過設定基本指標和修正指標產生評議指標形成企業效績評價體系的基本框架。

績效評價體系的實施者評價工作機構實施進行，評價工作機構包括：評價實施工作組和專家咨詢工作組。

績效評價體系的實施主要借助以下績效評價工具：

1、swot分析法，具體是指——strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則：plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本；意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則：s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。

5、時間管理-重要與緊急，優先順序=重要性×緊迫性，在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、KPI

7、二八原則，巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產量來自20%的產品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

公司績效評價指標體系及其評價公司績效評價的指標根據計量基礎不同可劃分為二類：一是以會計為基礎的績效評價指標；二是以市場為基礎的績效評價指標。在這兩種績效評價指標體系中，只有權衡好利潤和增長的關系才能保障企業管理員工工資水平。而在這個把握上則需要人力資源管理者具有良好的專業技能、豐富的工作經驗、系統的思維能力以及對公司需要有足夠的了解。

績效評價體系主要作用應該是企業戰略服務，它的首要目的是提高業績；其次，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證；有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇；最后，績效評價數據也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。實施績效評價系統需要設置評價工作方案，工作方案包括：評價目的，評價對象，工作組織，工作程序、步驟及時間安排方案。評價目的是實施績效評價預期達到的效果；評價對象是績效評價的客體；工作組織是實施績效評價的組織部門；步驟及時間安排是指實施績效評價系統要經過的程序步驟以及實施每步需要的時間長度設計；所謂“萬事預則立，不預則廢?！笨茖W可實施的績效評價系統方案是績效評價成功實施的重要步驟。

實施績效評價系統要分階段進行，具體包括：

一、前期準備工作：下發評價通知書，人員培訓、工作布置，設計調查問卷。

二、基礎資料收集：當年會計報表及編制說明；其他相關報表；中介機構審計報告及附注說明；企業上繳稅收、稅收減免、稅收返還情況、財政撥款情況；企業繳納職工基本養老、失業保險、醫療保險情況；企業資產重組情況；其他背景情況；調查問卷統計匯總情況。

三、基礎數據審核：

1、基礎數據核實的范圍；

2、審核的主要內容：◎資料完備性◎數據真實性◎口徑一致性◎有關因素調整；

3、基礎數據調整◎真實客觀性◎基礎數據口徑的調整◎歷史遺留問題◎企業社會負擔；

4、基礎數據審核調整中應注意問題；

5、基礎數據審核工作程序，基礎數據審核工作程序包括：檢查數據資料內容的完整性，審閱審計報告，財務報表審核，報表調整，影響因素調整，情況匯總，反饋被評價企業，評價工作組織機構最終認定。

四、定量評價：評價標準值的選擇，基本指標計分，修正指標計分。

五、基本指標計分方法，單項指標得分=本檔基礎分+調整分，本檔基礎分=指標權數×本檔標準系數，調整分=（實際值—本檔標準值）/（上檔標準值—本檔標準值）×（上檔基礎分—本檔基礎分），基本指標總分=∑單項指標得分，某部分基本指標分析系數＝該部分指標分數/該部分權數。

六、修正指標計分方法：單項修正系數=1.0+(本檔標準系數＋功效系數× 0.2－該部分基本指標分析系數），功效系數=(指標實際值－本檔標準值)/(上檔標準值－本檔標準值)，加權修正系數=(修正指標權數/該部分權數)×該指標單項修正系數，某部分綜合修正系數=∑該部分單項指標加權修正系數，某部分修正后得分=該部分基本指標分數×該部分綜合修正系數，修正后總得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指標分析系數＝該部分基本指標得分/該部分權數。

七、專家評議和評價報告：專家評議方法，綜合評價結果，評價報告撰寫

八、評議指標計分方法：單項指標分數=∑（單項指標權數×每位評議人員選定的等級參數）÷評議人員總數，評議指標得分=∑單項指標分數

高層確定并實施績效評價體系，一般需要注意以下八個點：

1．明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略，并由此確定企業的具體經營目標。

2．確定部門KPI。將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。

3．確定員工KPI。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。

4．制訂績效計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。

5．績效輔導。管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。

6．績效評價。在績效周期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。

7．績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。

8．評價結果的使用。績效評價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。

在設計績效評價體系，關鍵在于評價指標的設計，評價指標的設計應遵循以下幾種原則：

1.堅持SMART原則：要量化、細化、程序化指標

2.少而精原則：A、反映組織對員工績效的主要期望（戰略和崗位要求）；B、突出重點，有效利用資源，便于觀察和輔導及評價

3.可測性原則（主要是“Ｍ”原則）：A、計劃完成狀況可以準確觀察和測量；B、能夠比較容易的收集到這些指標實際情況的信息；C、便于績效期結束時對員工作出評價

4.高效度：首先，指標定義和界定清楚明晰，保持指標的獨立性與差別性有明顯的區別，不沖突，不矛盾；其次，指標群的內容應該反映所要求績效的全部方面，避免出現缺失和污染；再次，具有一定的穩定性，而且管理者與員工都容易接受。

5.目標一致性原則：即按照目標一致性理論要求：保持績效（評價）指標體系和績效評價目的及與評價對象的系統運行目標（要組織或者員工做什么？）的一致性。

同時，設計績效標準時應注意：壓力要適度，具有一定的穩定性和符合一些基本原則問題。確定指標權重要注意遵循以下原則：以戰略目標和經營重點為導向；所有指標權重之和為100%；呈現明顯差異；評估者主觀判斷與客觀事實相結合的原則，即考慮到評估者的主觀感受，又要考慮到客觀需要。

企業績效評價系統有以下特點：以投入產出分析為核心；多層次多因素遞進修正；定量評價與定性評價相結合；統一的分行業多檔次標準值；充分利用現代計算機技術。

但在績效評價系統的實施過程中應注意以下問題：

（一）評價方式問題：各種評價方式各有利弊，應根據評價對象，選擇好合適的評價方式：圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優異).；交替排序法:根據某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一；配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較；強制分布：類似于在一條曲線上進行等級區分,需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上,；關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效；描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價；行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.（二）關于聘請中介機構的問題：邀請中介機構參與企業績效評價，應遵循相關的法律準則，遵循企業內部相關規定，經過相關程序再進行。

（三）工作質量控制：要根據績效評價實施的效果進行質量控制，以防在工做進程中偏離績效考核目標軌道。

同時在實際運用過程中，出現了以下一些問題：

1.有些企業制造的績效指標過多的傾向于財務數字方面的變化，而忽略了通貨膨脹等宏觀經濟環境的變化。這樣產生出來的績效指標太過絕對，很有可能會挫傷員工的積極性。

2.在團隊合作越來越普及的企業，績效評價體系不僅要考慮到個人能力和績效的衡量，還應該在設計指標的時候充分體現團隊績效考核、等級劃分和團隊獎勵等各種因素，對指標的設計要求較高。

3.績效評價體系的主導者應該要注重績效評價過程中的績效反饋有足夠的敏感度和發掘問題的能力，并且能夠結合員工職業生涯規劃的需要及時組織合理的培訓，改善員工的績效，提高員工的綜合能力，這就對績效評價主體產生了很高的知識技術能力要求。

4.現有一些企業，像很多國有企業，雖然也有績效評價體系，但在真正實施的過程中卻沒有很好的利用評價結果對員工職業發展負責，導致人才流失的情況舉不勝舉。因此，如何調整企業制度，并進行合適的績效評價體系設計也是當前不少企業所面臨的問題。

5.績效評價體系中的績效指標分為硬指標和軟指標，指標的設計科學與否對績效評價的效果影響很大。在實際操作過程中，指標的設計需要以大量的資料和時間為基礎，還對指標的設計者提出了很高的專業素養要求。因此，在實施過程中指標的設計需要耗費大量的人力、物力和財力，需要企業注意以往績效指標，并隨著條件的變化進行適當調整，可減輕工作量。

6.不同崗位的員工，需要設計不同的績效評價體系，這在一定程度上加大了人力資源的工作量，同時，評價體系的設計主要用于員工縱向比較，但有時也應該針對員工職業發展傾向進行橫向比較，這也在某種程度上增加了績效指標體系設計的難度和工作量。