第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的研究

企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略研究

摘要：在現(xiàn)代化發(fā)展中，本屬軍事術(shù)語的“戰(zhàn)略”一詞，開始被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理，一般認(rèn)為是企業(yè)之間相互博弈的主體重點(diǎn)及全局性謀劃，已經(jīng)具體到戰(zhàn)略財務(wù)管理。它是一種新興的財務(wù)管理模式，是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)、財務(wù)管理戰(zhàn)略

前言：21世紀(jì)的到來，給企業(yè)管理帶來了新的模式，管理戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生，而財務(wù)管理是其的核心戰(zhàn)略，有著不可比擬的重要地位。這就要求企業(yè)必須與時俱進(jìn)，其財務(wù)管理必須具有戰(zhàn)略管理思想，從而向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展。筆者從戰(zhàn)略管理的角度，研究了企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，分析了其存在的問題，并提出了相關(guān)解決方法。

1、基于戰(zhàn)略思想下企業(yè)財務(wù)管理出現(xiàn)的問題分析。

1.1、企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理觀念存在的問題

目前，我國大部分企業(yè)經(jīng)營者對財務(wù)管理缺乏深入認(rèn)識，財務(wù)部門在企業(yè)決策中的作用只可窺見冰山一角。同時，企業(yè)發(fā)展過程中，管理人員的戰(zhàn)略意識淡薄，財務(wù)管理的觀念未形成，財務(wù)人員的整體素質(zhì)不高。國內(nèi)對此方面的教育培訓(xùn)也比較少，沒有相應(yīng)的條件提供來對戰(zhàn)略型財務(wù)管理進(jìn)行實戰(zhàn)。我國在與時俱進(jìn)上步伐較緩慢，對信息時代、知識化時代下理財尚且處于幼兒狀態(tài)。僅部分企業(yè)從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理，幫助企業(yè)適應(yīng)變化的社會環(huán)境發(fā)展。

1.2、企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理在內(nèi)容上出現(xiàn)的問題。

我國知識化經(jīng)濟(jì)時代以來，很多企業(yè)對有形資產(chǎn)制定了戰(zhàn)略管理策略，但是卻忽略了無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)主要是知識資本。一些企業(yè)沒有看到知識資本是企業(yè)未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本，這是一個很大的漏洞。同時，很少有企業(yè)會將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，這使得財務(wù)管理系統(tǒng)不完善，戰(zhàn)略有瑕疵。另外，我國財務(wù)管理內(nèi)容很老舊，沒有新的成本管理制度和方法能與當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，這使得我國企業(yè)的發(fā)展緩慢。

1.3、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略制定上出現(xiàn)的問題。

我國企業(yè)在財務(wù)管理戰(zhàn)略制定上缺乏統(tǒng)籌兼顧，未能立足于市場經(jīng)濟(jì)，方法也不成熟。如：在大部分企業(yè)缺乏財務(wù)管理的意識下,企業(yè)往往在籌資時不制定籌資策略,計劃性較差,經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢,融資的成本高,盈利較少。一個是財務(wù)管理層次較少，制定方法時，欠缺科學(xué)性，可行性，具有盲目性。另一個是不會進(jìn)行風(fēng)險分析，資源配置很雜亂，內(nèi)部控制機(jī)制不完善，沒有從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度制定戰(zhàn)略，資本的利用效率較低。同時，在多變的市場經(jīng)濟(jì)，財務(wù)管理缺

少一套靈活全面且科學(xué)的內(nèi)部控制制度，財務(wù)監(jiān)督力度也不夠，常常出現(xiàn)財務(wù)問題，甚至造成企業(yè)資金大大流產(chǎn)。除此之外，我國一些企業(yè)沒有財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識，孤軍作戰(zhàn)，沒有同盟戰(zhàn)友，只有敵人，企業(yè)發(fā)展較維艱。

2、對于企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的這些問題的解決對策。

2.1、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理人員的觀念和思想教育。

我國企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要想實施并不斷提高,這就要求企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)財務(wù)人員,不斷提高財務(wù)人員素質(zhì)。企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)可以提供培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中的不斷學(xué)習(xí)可以使他們不斷地更新觀念。同時，企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)貫徹人本化理財觀念、競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念、信息理財觀念以及知識化理財觀念，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)的根本保證。在市場經(jīng)濟(jì)中，戰(zhàn)略型財務(wù)管理必然要求企業(yè)財務(wù)人員具有權(quán)變的理念，要根據(jù)具體環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的理財方法，企業(yè)才會增加競爭力，在競爭中不斷發(fā)展。除此之外，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風(fēng)險及危機(jī)中取得成功，企業(yè)財務(wù)管理人員必須樹立正確的風(fēng)險觀。

2.2、完善企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的內(nèi)容并構(gòu)建體系。

從上文中所闡述的問題，我國企業(yè)完善優(yōu)化財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)容刻不容緩。首先，無形資產(chǎn)將成為企業(yè)投資決策的重點(diǎn)，把知識資本作為對未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本來培育，結(jié)合財務(wù)，來搭建新的評價指標(biāo)體系，幫助企業(yè)獲得更大的效益。其次，企業(yè)需要將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理體系中，綜合各種資本優(yōu)化配置，有效經(jīng)營，取得最大的增值效益。同時，戰(zhàn)略型財務(wù)管理應(yīng)對資本經(jīng)營決策和控制的程度與方法進(jìn)行研究，改進(jìn)成本管理的內(nèi)容和方法，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設(shè)計開發(fā)階段的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略型財務(wù)管理必須去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及財務(wù)管理體系與經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。

2.3、改進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定方法。

在現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)在其中生存和發(fā)展,從財務(wù)管理戰(zhàn)略而言，必須加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)的經(jīng)營管理,向管理要效益，改進(jìn)其戰(zhàn)略的制定方法。筆者對此提出了建議。一是提升財務(wù)管理層次，戰(zhàn)略型財務(wù)管理擴(kuò)展了傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容。制定方法時，企業(yè)應(yīng)該采用分析法。企業(yè)分析金融市場以及產(chǎn)品市場的變化，同時對財務(wù)管理進(jìn)行全面地增添新的內(nèi)容，考慮信息時代的共享性、準(zhǔn)確性和快捷性，獲取全面的信息。二是進(jìn)行SWOT分析，優(yōu)化資源配置，建立內(nèi)部控制機(jī)制，管好用好資本，要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求和企業(yè)的發(fā)展趨勢，合理配置企業(yè)有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經(jīng)濟(jì)，財務(wù)管理需要建立一套靈活全面且科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督力度。另外，建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋求有著共同戰(zhàn)略意識的伙伴。雙方取長補(bǔ)短，真正實現(xiàn)優(yōu)

勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。除此之外，改進(jìn)預(yù)警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隱患，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供保障，同時實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。在制定方法上，企業(yè)一定要從財務(wù)管理戰(zhàn)略高度審視企業(yè)要面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，積極探索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮財務(wù)管理戰(zhàn)略的作用，從而提升企業(yè)整體價值。結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子模塊，同時戰(zhàn)略財務(wù)管理實際上是一個決策支持管理體系。企業(yè)對其的實踐，可以提高財務(wù)能力，提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，為企業(yè)的發(fā)展增添不可或缺的助力。我國企業(yè)雖然在戰(zhàn)略財務(wù)管理上的技術(shù)尚未成熟，但國內(nèi)的相關(guān)研究較多，給企業(yè)的管理人員提供借鑒，且引進(jìn)國外的先進(jìn)思想和技術(shù)。筆者相信，戰(zhàn)略財務(wù)管理會是我國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的踏腳石，以是我國企業(yè)屹立于世界之林的旗幟之一。

參考文獻(xiàn)：

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[3]常雅文，劉建強(qiáng)，中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇研究，財會通訊，2010

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理

文章標(biāo)題：企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理

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企業(yè)理財戰(zhàn)略管理是當(dāng)代企業(yè)財務(wù)管理的基本內(nèi)容之一，確定正確可行的財務(wù)管理目標(biāo)是成功經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵。

隨著國際經(jīng)濟(jì)——體化形勢的加劇，特別是我國加入WTO以后，企業(yè)面臨競爭形式更趨多樣復(fù)雜。因此，為能很快地適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，鞏固自己的市場地位，確立自己的競爭優(yōu)勢，筆者認(rèn)為，確定一個適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略型財務(wù)管理目標(biāo)是首要任務(wù)。

一、財務(wù)管理要適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢的要求

21世紀(jì)管理日趨現(xiàn)代化、國際化，企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求，不僅需要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身的各項資源，還必將與自身經(jīng)營活動相關(guān)的如客戶、供應(yīng)商、分銷商等經(jīng)營資源結(jié)合起來，以此來監(jiān)控經(jīng)營成本，資金流向，準(zhǔn)確反饋信息，提高企業(yè)對市場反映的靈活性，全方位掌握市場。為此，企業(yè)必須開始重新組織管理機(jī)構(gòu)，改進(jìn)管理模式。因此，財務(wù)管理必須站在為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的高度組織和開展活動。

1.傳統(tǒng)財務(wù)管理已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略管理的需要

戰(zhàn)略型財務(wù)管理要求對全球市場信息快速反饋，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理事后收集和反映會計信息已不能適應(yīng)市場信息的快速反饋，戰(zhàn)略財務(wù)管理要求重視外部環(huán)境和各方資源，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理只以企業(yè)作為一個獨(dú)立完整的主體，只對其資金流程進(jìn)行管理，不能超越主體，不能以企業(yè)在降低各類經(jīng)營成本和縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場的周期尋找平衡點(diǎn)來研究外部環(huán)境，忽視環(huán)境的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略財務(wù)管理要求企業(yè)適應(yīng)市場競爭，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理重點(diǎn)是資金流程管理。在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除了財務(wù)指標(biāo)之外還有大量非財務(wù)指標(biāo)。如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)彈性、顧客滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統(tǒng)的財務(wù)管理沒法提供。因此，為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，必須對傳統(tǒng)財務(wù)管理進(jìn)行相應(yīng)的改革，那么，開展戰(zhàn)略型財務(wù)管理活動也就成為必然的趨勢。

2.戰(zhàn)略型財務(wù)管理的特征

戰(zhàn)略財務(wù)管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件，充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，戰(zhàn)略財務(wù)管理的基本特征是：(1)全局性：傳統(tǒng)財務(wù)管理活動受舊有企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的影響，過多著眼于企業(yè)日常財務(wù)工作，事務(wù)性較強(qiáng)，很少關(guān)注帶有全局性的財務(wù)管理活動，戰(zhàn)略財務(wù)管理由于面臨理財環(huán)境復(fù)雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，更重視人力資產(chǎn)的管理，而且同時注重現(xiàn)有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。(2)外向性：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題，傳統(tǒng)財務(wù)管理基本上僅局限于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理活動，很少研究外部環(huán)境，因而適應(yīng)能力差。相反戰(zhàn)略財務(wù)管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境變化及對企業(yè)財務(wù)管理活動可能帶來的機(jī)會與威脅，增強(qiáng)了企業(yè)對外部環(huán)境的應(yīng)變性，從而大大提高了企業(yè)市場競爭能力。(3)長期性：傳統(tǒng)財務(wù)管理多數(shù)以股東財富最大化為理財目標(biāo)，短期化特征較為明顯，缺乏戰(zhàn)略意識，在環(huán)境發(fā)生劇烈變化時適應(yīng)性較差，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，取得長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略財務(wù)管理以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能，以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

二、目前對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)爭論較多的幾種觀點(diǎn)

企業(yè)管理目標(biāo)是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理活動所期望達(dá)到的目的，是一項組織企業(yè)財務(wù)活動、協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面財務(wù)關(guān)系的管理活動。一個企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)既要體現(xiàn)財務(wù)活動的客觀規(guī)律又要適應(yīng)客觀經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)經(jīng)營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，并注重償債能力，營運(yùn)能力和盈利能力的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。目前對財務(wù)管理目標(biāo)爭論較多的主要有以下四種觀點(diǎn)：

1.企業(yè)利潤最大化

利潤最大化是西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)。該觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)要想在市場中求得生存，除了以收抵支，到期償債以外，還必須最大限度地獲得利潤，用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，提高自身抗風(fēng)險能力，在發(fā)展中求得生存。但在實際操作過程中，企業(yè)能夠在競爭中求生存與發(fā)展，還取決于其他一些因素，如現(xiàn)金凈流量、投資決策和籌資結(jié)構(gòu)等。若以利潤最大化作為財務(wù)管理追求目標(biāo)，則會存在下列弊端：

(1)以

利潤最大化為目標(biāo)，會給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風(fēng)險。這是西方學(xué)者在對一些破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行實證分析后得出的結(jié)論。在企業(yè)面臨破產(chǎn)前，為了獲得最大的利潤，往往熱衷于通過負(fù)債來獲得杠桿利益，這是以增大企業(yè)風(fēng)險為代價的，結(jié)果由于舉債過多，最終陷入財務(wù)危機(jī)。(2)以利潤最大化為目標(biāo)，易引發(fā)企業(yè)的短期行為。這是因為用利潤的多少考核管理人員和職工的業(yè)績會使

企業(yè)管理者只顧眼前利益，人為作高當(dāng)期利潤，其結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展后勁不足。(3)以利潤最大化為目標(biāo)，會使企業(yè)重投入，輕產(chǎn)出，從而導(dǎo)致社會資源的浪費(fèi)和不合理配置。利潤最大化的條件是邊際成本＝邊際收入，而成本利潤率最大化的條件是邊際成本等于平均成本，但二者不可同時兼得。因此，這一理財目標(biāo)會使企業(yè)管理者在邊際收入大于邊際成本時，不斷地增加投入，而不考慮供求關(guān)系，從而造成社會資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

2.股東財富最大化

這種觀點(diǎn)將理財?shù)淖罱K目標(biāo)看成是為股東增加財富。而股東的財富一般表現(xiàn)為擁有企業(yè)股票的數(shù)量與股票價格的乘積。在股票數(shù)量一定時，股東財富就與股票價格成正比。由此可見，股東財富最大化實質(zhì)上可以看作股票價格最高化，這顯然是站不住腳的。因為股票價格的升降除受企業(yè)盈利的影響外，同時還受其他因素的影響。以股東財富最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，最主要的優(yōu)點(diǎn)在于它考慮了貨幣的時間價值和風(fēng)險價值，并在一定程度上克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。但是，這種觀點(diǎn)還存在下列缺陷：

(1)強(qiáng)調(diào)股東利益，而對企業(yè)其他關(guān)系主體的利益重視不夠，不利于處理好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動中產(chǎn)生的各種財務(wù)關(guān)系。(2)無論是在資本市場發(fā)展相對成熟的西方，還是在剛起步的中國，在全部企業(yè)中上市公司仍然只占少數(shù)的情況下，這一目標(biāo)顯然不具有普遍適用性。(3)股票價格真正能反映投資者的財富是建立在完善的金融資本市場基礎(chǔ)之上，而目前股票價格受多種因素的影響，具有很大的不確定性。

3.現(xiàn)金凈流量最大化

利潤最大化目標(biāo)和股東財富最大化目標(biāo)主要反映了企業(yè)獲利能力的高低，并未反映企業(yè)現(xiàn)實支付能力的強(qiáng)弱。一個利潤額和每股收益很高，并且資產(chǎn)總額非常龐大的企業(yè)，可能在短期內(nèi)會因無法償還到期債務(wù)而導(dǎo)致破產(chǎn)。反而一個負(fù)債累累，常年虧損的企業(yè)，只要能籌集到資金，按時償還到期債務(wù)，也能繼續(xù)生存下去。這是因為企業(yè)有充足的現(xiàn)金凈流量的緣故，所以現(xiàn)金凈流量大小在一定程度上決定企業(yè)的生存和發(fā)展能力。但是，現(xiàn)金是一種非盈利性資產(chǎn)，當(dāng)企業(yè)持有現(xiàn)金凈流量過大，表明資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)，沒有得到充分利用。因此，若以現(xiàn)金凈流量最大化為目標(biāo)，可能會使企業(yè)管理人員不顧風(fēng)險地去籌集更多的資金，造成資源的浪費(fèi)。

4.企業(yè)價值最大化

該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)是眾多利益相關(guān)者之間締結(jié)一系列契約的結(jié)合體。股東和各相關(guān)利益者為了各自利益最大化必然要進(jìn)行博弈，而博弈的結(jié)果必然使股東效益與其他相關(guān)利益者的效益之和達(dá)到最大值。但以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)至少存在三個方面的缺點(diǎn)：即企業(yè)價值最大化在概念上給人們的印象比較抽象；計量上存在困難；不能直接反映出微觀企業(yè)為了盈利這個生存的動因。所以，將企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的最佳選擇不太合適。

三、財務(wù)管理目標(biāo)的新思考

任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。從“利潤最大化”到“股東財富最大化”，再到“企業(yè)價值最大化”，無疑是認(rèn)識上的一大飛躍，但他們都存在著一個共同的缺點(diǎn)，即只考慮了相關(guān)財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營的影響，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營活動的作用。利潤最大化側(cè)重于經(jīng)營者利益，而股東財富最大化，則側(cè)重于所有者或股東利益，而忽視了其他利益相關(guān)者的正常需要，并且都帶有工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的特征，即以耗費(fèi)大量自然資源求得社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，是不符合可持續(xù)發(fā)展要求的?，F(xiàn)今已是一個市場日益法制化、規(guī)范化，并且經(jīng)濟(jì)一體化趨勢漸強(qiáng)的時代。人類社會已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代過渡到知識經(jīng)濟(jì)時代。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識和技術(shù)已成為生產(chǎn)經(jīng)營的主要生產(chǎn)要素，創(chuàng)造社會財富的主要源泉不再是資本、勞動力、土地、原材料等資源，而是科學(xué)技術(shù)。很顯然，從事知識創(chuàng)新、傳播和運(yùn)用的知識勞動者是社會財富的主要創(chuàng)造者。在社會發(fā)展進(jìn)程中，人力資源將成為企業(yè)乃至整個社會最寶貴的資源。而企業(yè)也不再是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個體，其資本也不僅僅局限于財務(wù)資本。相反，企業(yè)是一個多種關(guān)系的集合體，其財富的主要來源將轉(zhuǎn)變?yōu)橹R資本。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理就是正確“組織財務(wù)活動”，妥善“處理財務(wù)關(guān)系”的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。如果過分強(qiáng)調(diào)自身利益，勢必要影響到相關(guān)主體的利益，從而不能理順各項財務(wù)關(guān)系，最終不能達(dá)到我們所期望的財務(wù)管理目標(biāo)。況且，同西方普遍認(rèn)同的股東財富最大化一樣，以上所分析的各種不同觀點(diǎn)的共同缺點(diǎn)，在于只考慮到企業(yè)自身和股東個人的利益。那么，在一個嶄新的經(jīng)濟(jì)形勢面前，能否從更為廣泛，長遠(yuǎn)的角度來找到一個更為合適的財務(wù)管理目標(biāo)呢?筆者認(rèn)為，財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該是各項財務(wù)資本和知識資本效用最大化。

1.在知識經(jīng)濟(jì)時代，財務(wù)資本雖然仍是企業(yè)生存與發(fā)展必不可少的生產(chǎn)要素，但知識資本在整個社會進(jìn)程中特別是在可持續(xù)發(fā)展中的作用更為重要。一是知識和技術(shù)在經(jīng)濟(jì)增長中的貢獻(xiàn)率是其他資源無法超過的；二是知識性生產(chǎn)要素具有非磨損性、可重復(fù)性、共享性、增值性等特點(diǎn)，是取之不盡，用之不竭的一項資源?？梢娙绾纬浞钟行Ш侠淼乩煤团渲弥R資本是財務(wù)管理不可回避的問題。

2.在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以后，企業(yè)在激烈的市場競爭中要求得生存與發(fā)展，財務(wù)管理面臨許多挑戰(zhàn)。在資本運(yùn)作方面，不僅要關(guān)注財務(wù)資本的取得、運(yùn)用和資本收益分配等問題，更重要地是要關(guān)注知識資本：如在知識資本的取得上，財務(wù)管理要關(guān)注從什么渠道用什么方式取得知識資本；在知識資本的運(yùn)用上，財務(wù)管理要關(guān)注知識資本與財務(wù)資本如何結(jié)合使用，如何有效配置企業(yè)的財務(wù)資本和知識資本，提高知識資本的利用效率；在知識資本收益分配上，財務(wù)管理要關(guān)注知識資本如何參與企業(yè)收益分配。從這個意義上看，知識資本構(gòu)成了財務(wù)管理的內(nèi)容，而其利用效率則成為財務(wù)管理所追求的目標(biāo)。

3.隨著新經(jīng)濟(jì)形勢的到來，企業(yè)的生存與發(fā)展不僅需要堅實的經(jīng)營基礎(chǔ)，即擁有一定的財務(wù)資本，同時，財務(wù)管理的戰(zhàn)略趨勢要求將知識資本納入其中，并樹立“人本化”理財理念。因此，知識經(jīng)濟(jì)時代的財務(wù)管理必須創(chuàng)新。

傳統(tǒng)財務(wù)的基本要素是財務(wù)資本，財務(wù)管理就是關(guān)于財務(wù)資本的運(yùn)作。包括財務(wù)資本的取得、運(yùn)用和收益的分配等，但知識資本的出現(xiàn)使得企業(yè)的價值不再體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的大小上，更不體現(xiàn)在傳統(tǒng)財務(wù)理論堅持的“流通在外的債券和流通在外的普通股與市價之和”上，而是體現(xiàn)在擁有知識資本的數(shù)量和質(zhì)量上。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，財務(wù)管理的基本要素面臨著從財務(wù)資本向知識資本的擴(kuò)展。在現(xiàn)代企業(yè)理財中，人們已普遍意識到籌資有經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，投資有投資風(fēng)險，但對知識經(jīng)濟(jì)會給企業(yè)帶來怎樣的風(fēng)險及怎樣去衡量和防范風(fēng)險卻意識淡薄。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，諸多因素會讓企業(yè)面臨更多風(fēng)險：(1)由于經(jīng)濟(jì)活動的網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化，信息的傳播處理和反饋速度將會大大加快，若企業(yè)不能及時有效地選擇利用內(nèi)部和外部信息，即會加大企業(yè)的決策風(fēng)險；(2)由于知識更新的速度加快，要求企業(yè)及其員工要不斷調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，否則必然進(jìn)一步加大企業(yè)的風(fēng)險；(3)高新技術(shù)的發(fā)展，使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風(fēng)險，而且加大了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)風(fēng)險；(4)由于“媒體空間”的無限擴(kuò)展性以及“網(wǎng)上銀行”和“電子貨幣”的運(yùn)用，使得貨幣風(fēng)險進(jìn)一步加?。?5)風(fēng)險投資倍受企業(yè)青睞，它們將大量資金投放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和無形資產(chǎn)上，使投資風(fēng)險進(jìn)一步加大。因此，如何有效防范抵御各種風(fēng)險及危機(jī)使企業(yè)更好地追求創(chuàng)新與發(fā)展，就成為財務(wù)管理創(chuàng)新的重要方面。

4.知識資本與財務(wù)資本共享資本收益。知識經(jīng)濟(jì)的到來，擴(kuò)展企業(yè)資本范圍改變了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，知識資本的地位將大大上升，且人力資本將成為決定企業(yè)乃至整個社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最主要資源，是決定社會財富分配的最主要因素，因此，財務(wù)目標(biāo)不僅要考慮財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債權(quán)者的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)最大化的財務(wù)要求，更要考慮人力資本所有者（經(jīng)營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業(yè)稅后利潤分配的財務(wù)要求。所以，在知識經(jīng)濟(jì)條件下，樹立“人本化”理財觀念，建立多元的財務(wù)目標(biāo)主體，充分協(xié)調(diào)好各相關(guān)利益者之間的財務(wù)關(guān)系，是財務(wù)管理追求的目標(biāo)之一。

5.在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，特別是在日趨規(guī)范的市場環(huán)境中，對知識資本的管理要求重視并提高財務(wù)人員的素質(zhì)，才能最終達(dá)到資本效用最大化的目標(biāo)。

高素質(zhì)的管理者應(yīng)具有理性思維、創(chuàng)新能力和以人為本的管理理念。為此，企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)具有很強(qiáng)的專業(yè)知識能力，敏銳地處理接受信息能力，創(chuàng)新科學(xué)理財方法的能力。從我國目前情況看，從事財務(wù)與會計工作的人員大多數(shù)出自各高等院校，財務(wù)人員素質(zhì)雖得到一定的改善和提高，但他們普遍缺乏戰(zhàn)略眼光，很難將自己的財務(wù)工作主動地融入企業(yè)管理系統(tǒng)中去。在實踐中很容易使財會部門脫離企業(yè)的其他職能部門。而新的知識經(jīng)濟(jì)形勢要求企業(yè)應(yīng)該是“學(xué)習(xí)型的企業(yè)”，上下協(xié)調(diào)，共同努力才能使企業(yè)長久地發(fā)展，因此，從這方面看，企業(yè)對知識資本的管理首先要提高財務(wù)人員素質(zhì)，樹立其財務(wù)管理戰(zhàn)略觀。面對未來經(jīng)濟(jì)形勢，現(xiàn)代企業(yè)價值管理應(yīng)堅持“以人為本”的管理理念，充分調(diào)動人才這一最積極、最活躍的生產(chǎn)要素潛力，形成人文管理環(huán)境。而財務(wù)管理觀念的變化與新技能的獲得并不是同步進(jìn)行的，人才是最關(guān)鍵的資源，提高財務(wù)人員的素質(zhì)刻不容緩。特別是我國加入WTO后，金融市場及產(chǎn)品都將發(fā)生很大變化，財務(wù)管理將在比如金融風(fēng)險管理、保險管理、稅金管理等方面增添新的內(nèi)容。同時，金融服務(wù)的多樣化、國際化，給財務(wù)管理較大的選擇面。加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)面臨的理財環(huán)境更復(fù)雜，許多企業(yè)特別是中小企業(yè)的財務(wù)管理人員如果還停留在傳統(tǒng)知識面上，將無法適應(yīng)新環(huán)境下的理財工作。因此，財務(wù)人員必須拓展知識和技能，其內(nèi)容應(yīng)包括國際理財專業(yè)知識、計算機(jī)、外語水平、國際經(jīng)濟(jì)法知識、稅收籌劃能力等方面，最重要的是提高公司財務(wù)人員適應(yīng)新的財務(wù)環(huán)境能力。任何一家公司財務(wù)人員只有提高自身整體素質(zhì)，才能適應(yīng)更加激烈的市場競爭，也才能實現(xiàn)知識資本效用最大化。

當(dāng)然，也有部分學(xué)者提出，履行社會責(zé)任也是一個理財目標(biāo)。但筆者認(rèn)為，社會責(zé)任是企業(yè)實現(xiàn)理財目標(biāo)的一個基本約束條件，是企業(yè)的義務(wù)，其性質(zhì)并不屬于企業(yè)理財目標(biāo)。

通過以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確定，財務(wù)管理活動的進(jìn)行是與企業(yè)特征、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切聯(lián)系的。因此，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，重視知識資本對企業(yè)自身發(fā)展的影響和對企業(yè)成功經(jīng)營起著至關(guān)重要的作用，是順理成章的事。那么，順應(yīng)形勢以財務(wù)資本和知識資本效用最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)將是首選。

《企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)管理。

第三篇：淺論企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理

淺論企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理 來源：桃樹苗 http://

摘 要：進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以來，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變得日新月異，競爭形勢也趨向多樣復(fù)雜。為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)管理者需要不斷地提高自身的財務(wù)管理素質(zhì)，把財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理進(jìn)行有效地結(jié)合，以戰(zhàn)略管理的方法作為指導(dǎo)，立足于宏觀的、整體的角度對企業(yè)財務(wù)管理進(jìn)行變革與完善，改善企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理的方法，完成由傳統(tǒng)財務(wù)管理向戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，最終提高企業(yè)在市場中的競爭力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性；財務(wù)管理；競爭優(yōu)勢

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。仍然把利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的傳統(tǒng)財務(wù)管理已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。因為如果單純的以股東財富最大化作為企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中很有可能會犧牲企業(yè)內(nèi)部其他成員的利益作為代價，這樣會影響企業(yè)長期的穩(wěn)定發(fā)展；如果過分的把企業(yè)價值最大化作為發(fā)展目標(biāo)，長期以往很容易造成市場壟斷，把企業(yè)置身于孤軍奮戰(zhàn)的境地。所以，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)不僅要重視自身利益，企業(yè)若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，獲得長期的利益，就必須同時考慮符合顧客、員工等的利益要求。這種財務(wù)管理目標(biāo)的觀念轉(zhuǎn)變，把財務(wù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略兩者有效結(jié)合在一起，最終使得企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而生，財務(wù)管理戰(zhàn)略將從宏觀和整體上把握企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和方向，在總體戰(zhàn)略上對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃及管理，全面地、系統(tǒng)地挖掘企業(yè)財務(wù)管理和各利益

關(guān)系方存在的關(guān)聯(lián)性，最終從戰(zhàn)略的角度來實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。戰(zhàn)略財務(wù)管理的概念

戰(zhàn)略財務(wù)管理是指企業(yè)財務(wù)決策者從長遠(yuǎn)的角度來考慮，并根據(jù)企業(yè)自身條件、發(fā)展戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動規(guī)律，在結(jié)合內(nèi)部條件和外部整體環(huán)境的變化趨勢的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值管理為中心，對未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略做出的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃，同時依靠企業(yè)內(nèi)部力量來實施財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)和各利益關(guān)系方的價值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)。

戰(zhàn)略財務(wù)管理產(chǎn)生于外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景條件下，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的特征，從戰(zhàn)略管理的思想中提取精華，從戰(zhàn)略的角度來指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)活動和決策行為。同時，管理者在充分考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)之后，在企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)之上，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、人員能力、資金充足量等一系列因素來制定企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)。最后，根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)管理所制定的進(jìn)程，依靠企業(yè)人員及資金等內(nèi)部實力逐步實施戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)，并在實施過程中控制財務(wù)活動和評價戰(zhàn)略財務(wù)管理的實施情況。戰(zhàn)略財務(wù)管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比特點(diǎn)分析

①戰(zhàn)略財務(wù)管理跨越多個會計期間，從長遠(yuǎn)的角度看待企業(yè)利益。傳統(tǒng)財務(wù)管理往往著眼于單一會計期間，過多重視企業(yè)日常的財務(wù)管理活動，沒有把握會計期間的相互聯(lián)系。而戰(zhàn)略財務(wù)管理超越了有限的會計期間的界限，從整體的戰(zhàn)略角度來把握企業(yè)的未來發(fā)展方向，并且緊密圍繞戰(zhàn)略財務(wù)管理的方式進(jìn)行財務(wù)工作，既注重現(xiàn)有的財務(wù)活動，也關(guān)注在戰(zhàn)略實施過程中的各種未來可能的活動，實現(xiàn)了從微觀到宏觀層面來追求企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，不僅著眼于管理者提供的財務(wù)信息，而且著眼于企業(yè)外界的競爭狀況、產(chǎn)品市場需求量和企業(yè)產(chǎn)品市場占有率等非財務(wù)信息的相關(guān)情況。因此，戰(zhàn)略財務(wù)管理要求企業(yè)決策者樹立戰(zhàn)略意識，結(jié)合多個會計期間的財務(wù)活動情況，立足于全球化的經(jīng)營范圍和激烈的市場競爭環(huán)境，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的財務(wù)活動，最終獲取企業(yè)的整體利益及長遠(yuǎn)效益。

②戰(zhàn)略財務(wù)管理必須適應(yīng)外部環(huán)境變化，實現(xiàn)向外向型管理方式的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)財務(wù)管理通常局限在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理活動，缺乏外部市場意識，導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境變化的適應(yīng)性能力較差，無法積極應(yīng)對復(fù)雜多變的信息時代的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略財務(wù)管理則更加注重企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋求在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，找到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營條件和外部環(huán)境三者之間的平衡點(diǎn)，不斷了解和掌握市場的整體發(fā)展趨勢、動態(tài)及競爭對手所作出的反應(yīng)。由此，戰(zhàn)略財務(wù)管理實現(xiàn)了由分析企業(yè)絕對優(yōu)勢的內(nèi)向型管理方式向強(qiáng)調(diào)企業(yè)比較優(yōu)勢的外向型信息系統(tǒng)管理方式的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境變化的一致性。同時，戰(zhàn)略性財務(wù)管理的外向型特征為高層管理者提供更為廣泛、準(zhǔn)確、深層次相關(guān)信息，把管理者的視野拓寬至企業(yè)外部環(huán)境的變化，使之站在戰(zhàn)略性的高度，改善自身企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，及時發(fā)掘市場發(fā)展機(jī)遇，抵御經(jīng)營風(fēng)險，做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，從而使得企業(yè)在激烈的市場中獲得相對競爭優(yōu)勢。

③關(guān)注財務(wù)活動的普遍聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)部門的活動進(jìn)行有效整合。傳統(tǒng)的財務(wù)管理僅限于記錄和分析財務(wù)信息，編制財務(wù)報表等一系列常規(guī)操作，然而，戰(zhàn)略財務(wù)管理則更加注重統(tǒng)籌全局，著重加強(qiáng)涉及財務(wù)活動相關(guān)部門的聯(lián)系，通過對企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門進(jìn)行的活動和獲得的信息進(jìn)行有效的整合，加強(qiáng)部門之間的合作，增強(qiáng)各部門員工的團(tuán)隊意識，達(dá)到企業(yè)協(xié)同效應(yīng)。同時，通過對相關(guān)信息的高效整合，規(guī)范了企業(yè)運(yùn)營的工作流程，在一定程度上節(jié)約了企業(yè)的人力、財力和物力的成本，從企業(yè)內(nèi)部的管理意義上提高了企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理的效率。戰(zhàn)略財務(wù)管理實施過程

戰(zhàn)略財務(wù)管理是一個過程，由于戰(zhàn)略財務(wù)管理涉及更加長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展方向和利益，管理者需要更加謹(jǐn)慎的制定戰(zhàn)略財務(wù)管理的實施過程。在通常的財務(wù)管理選擇、實施財務(wù)管理過程和評價最終財務(wù)管理成果的基礎(chǔ)上，還需要運(yùn)用一定的技巧，站在戰(zhàn)略性的角度上考慮財務(wù)管理的實施過程，并把戰(zhàn)略性財務(wù)管理付諸于行動。具體而言，有以下幾個步驟：

①充分考慮企業(yè)內(nèi)部和外部因素，制定適合企業(yè)所處環(huán)境的戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃。由于企業(yè)現(xiàn)在面臨的是個開放性的市場，只有通過對企業(yè)內(nèi)、外部兩方面因素的全面分析才能夠有效減少和控制系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險的發(fā)生，所以企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理不僅要繼承傳統(tǒng)的財務(wù)管理中結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的部分，而且也要考慮到外部復(fù)雜多變的市場環(huán)境，例如企業(yè)所處的國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、企業(yè)潛在的發(fā)展機(jī)遇、企業(yè)可能面臨的風(fēng)險、企業(yè)現(xiàn)階段與同行相比所具有的優(yōu)勢和劣勢等一系列問題進(jìn)行研究。

在結(jié)合考慮企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)科學(xué)的財務(wù)管理戰(zhàn)略性規(guī)劃，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略、成本管理戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略及國際經(jīng)營戰(zhàn)略等，最終制定出能夠使得企業(yè)長期取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)及方法。

除此之外，為了減少企業(yè)面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險的影響，保證戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃的有效實施，仍然需要注意以下幾個方面的問題：

其一，需制定除戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃之外的財務(wù)應(yīng)急措施，以備在企業(yè)資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈、企業(yè)出現(xiàn)重大變故等緊急情況時，企業(yè)能在財務(wù)方面迅速做出有效的應(yīng)對行動，防止企業(yè)因財務(wù)

管理方面準(zhǔn)備不足而使得情況惡化，使企業(yè)安全渡過企業(yè)危險期。其二，完善現(xiàn)有財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)的同時，明確各部門內(nèi)部、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍和權(quán)力限度，各自對自己負(fù)責(zé)的范圍進(jìn)行管理，對自己的任務(wù)完成情況負(fù)責(zé)，避免個部門職責(zé)混淆不清、管理者出現(xiàn)越權(quán)管理的問題發(fā)生。其三，聘請具有戰(zhàn)略性眼光的管理者和雇用財務(wù)方面經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，對其人員進(jìn)行定期培訓(xùn)和考察，實行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P措施提高員工的積極性。向員工明確傳達(dá)企業(yè)財務(wù)管理的宏觀性目標(biāo)及微觀的進(jìn)程，使得上至管理者下到每位員工都能明白企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，對于管理者而言，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃的實施進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理；對于企業(yè)員工而言，可以加強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度和貢獻(xiàn)程度。

②整合企業(yè)各類資源，有效率地實施戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃。為了確保戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃的實施的有效性，企業(yè)管理者首先需要對企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)資源與人力、知識資源等進(jìn)行整合，提高企業(yè)各類資源的利用效率。結(jié)合企業(yè)各類資源的整合工作，組織機(jī)構(gòu)的財務(wù)部門在充分了解和認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)有的資金能力之后，在協(xié)調(diào)好各個利益關(guān)系方的財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，制定出戰(zhàn)略財務(wù)管理的實施計劃和做出日程安排，完成制定財務(wù)政策、編制財務(wù)預(yù)算、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等一系列工作，促進(jìn)戰(zhàn)略財務(wù)管理規(guī)劃的有效實施。

③調(diào)整和控制戰(zhàn)略財務(wù)管理實施情況，評價戰(zhàn)略實施結(jié)果。由于內(nèi)、外部各個因素始終處于不斷變化的市場環(huán)境中，為了順利實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，在實施戰(zhàn)略財務(wù)管理的過程中，需要按照預(yù)定的階段性標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)活動采取系統(tǒng)性的檢查、調(diào)整和控制，使得實際的工作運(yùn)行與戰(zhàn)略財務(wù)進(jìn)程保持一致。具體而言，需要從宏觀上對實施信息不斷地進(jìn)行反饋，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)中存在的問題和不足。同時，從微觀角度上對實施過程進(jìn)行控制及調(diào)整財務(wù)活動，避免潛在不利因素影響戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

{4}評估員工在完成戰(zhàn)略性財務(wù)管理目標(biāo)的過程中，其行為是否符合工作規(guī)范，能否通過規(guī)范流程來提高員工的工作效率。更重要的是，根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)管理的目標(biāo)來對戰(zhàn)略實施結(jié)果進(jìn)行分析和評價，總結(jié)出在實施戰(zhàn)略財務(wù)管理的過程中出現(xiàn)的困難及改善方法，指出尚未解決的問題及急需完善之處，避免在下一戰(zhàn)略財務(wù)管理中重蹈覆轍，促進(jìn)企業(yè)順利地實現(xiàn)下一經(jīng)營階段的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

總之，戰(zhàn)略財務(wù)管理是當(dāng)今財務(wù)管理新的發(fā)展趨勢，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理中不可或缺的部分。從而得知，戰(zhàn)略財務(wù)管理對于現(xiàn)代企業(yè)管理具有舉足輕重的作用。企業(yè)若想保持可持續(xù)發(fā)展，必須用企業(yè)整體發(fā)展眼光看待財務(wù)方面發(fā)生的問題，考慮企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，結(jié)合相關(guān)利益者的要求，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略性財務(wù)管理目標(biāo)，在市場中獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點(diǎn)的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 模型 戰(zhàn)略 文化 結(jié)構(gòu)

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文獻(xiàn)綜述】

1、目的和現(xiàn)實意義

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為保證目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應(yīng)性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理不同，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機(jī)結(jié)合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠(yuǎn)的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。

中國企業(yè)走進(jìn)了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進(jìn)和實踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認(rèn)識和實踐上的誤區(qū)，如：

（1）重規(guī)劃，輕實施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸?fàn)顟B(tài)；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配；

（6）以不應(yīng)萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿(mào)組織，按照相關(guān)承諾，中國與貿(mào)易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內(nèi)企業(yè)的競爭空間得以擴(kuò)大，但更主要的是將國內(nèi)企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。

2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。

其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。《競爭戰(zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學(xué)界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。

3、本文結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容

本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)進(jìn)行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系進(jìn)行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系，并由此構(gòu)建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實問題提供最優(yōu)解、根本解。

【正文】

一、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠(yuǎn)計劃等。然而，那時的長遠(yuǎn)計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。

從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的，進(jìn)入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質(zhì)

學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認(rèn)識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，也不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認(rèn)識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，便是沒有運(yùn)用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進(jìn)一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。

⑵ 分析問題結(jié)構(gòu)。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實際上是一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達(dá)；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運(yùn)用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉(zhuǎn)動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點(diǎn)”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務(wù)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)自己的企業(yè)文化；

⑵ 利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點(diǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進(jìn)作用。

2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機(jī)會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴(kuò)大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。

在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點(diǎn)是：

⑴ 企業(yè)進(jìn)行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。

⑵ 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，作為企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要抓好會計基礎(chǔ)工作，更要在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中設(shè)計出一套適合本企業(yè)的財務(wù)會計制度，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點(diǎn)的財務(wù)管理方法，及時恰當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題，充分發(fā)揮財務(wù)的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務(wù)功能在戰(zhàn)略決策中的體現(xiàn)

戰(zhàn)略是指企業(yè)最基本的長期目標(biāo)。戰(zhàn)略決策有以下一些重要的特征：

① 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主管人員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀念和想法；

② 戰(zhàn)略決策要幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系，使其盡量與外部環(huán)境的預(yù)計變化相一致；

③ 戰(zhàn)略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調(diào)好經(jīng)營活動和資源之間的關(guān)系；

④ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)經(jīng)營方式上的重大變化；

⑤ 戰(zhàn)略決策極為復(fù)雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對未來事件做出預(yù)測；

⑥ 戰(zhàn)略決策要求采取一體化的方法管理企業(yè)；

⑦ 戰(zhàn)略決策著眼長期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響年遠(yuǎn)；

⑧ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀和期望；

⑨ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營，將會影響企業(yè)的資源基礎(chǔ)，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財務(wù)部門要提供各種重要的財務(wù)信息，以評估和選擇具體戰(zhàn)略方案，并衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。戰(zhàn)略管理與預(yù)算、預(yù)測雖緊密相關(guān)而又大不相同，其區(qū)別有：

① 時間期限：預(yù)算和預(yù)測往往為期一年，而戰(zhàn)略管理時間跨度一般在三至十年。

② 強(qiáng)調(diào)范圍：預(yù)算和預(yù)測往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰(zhàn)略管理則著重于企業(yè)長期目

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標(biāo)的實施。

③ 財務(wù)細(xì)目：預(yù)算和預(yù)測中包含大量的財務(wù)細(xì)目，以便各月之間財務(wù)結(jié)果的比較，而戰(zhàn)略計劃比預(yù)算涉及的細(xì)目要少得多。

④ 環(huán)境影響：預(yù)算和預(yù)測往往涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，為戰(zhàn)略計劃的制定提供必要的信息；戰(zhàn)略管理涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)對此如何反應(yīng)。

實踐證明。財務(wù)功能在企業(yè)戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)為：

① 財務(wù)功能為戰(zhàn)略計劃提供先期背景信息；

② 協(xié)助企業(yè)主管人員評估各種戰(zhàn)略備選方案和行動方案的財務(wù)可行性；

③ 提供與執(zhí)行各種計劃有關(guān)的成本。利潤和財務(wù)狀況的明細(xì)表，以作為營業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)；

④ 以財務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)本來行動方案的結(jié)果；

⑤ 幫助企業(yè)主管人員檢查。評估和修正戰(zhàn)略計劃，以確保這些戰(zhàn)略在今后實施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實施經(jīng)營業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管人員完成既定的目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)管理的影響

企業(yè)是處于不斷競爭的環(huán)境中的。抓好戰(zhàn)略管理，必須首先確定企業(yè)競爭的地位，而產(chǎn)品生命周期為競爭戰(zhàn)略的研究奠定了基礎(chǔ)。

1.推出階段。在這個階段，企業(yè)必須讓顧客了解新產(chǎn)品的存在，并試銷該產(chǎn)品，因而促銷開支相當(dāng)高。企業(yè)需要大量的資金投入，以跟上快速發(fā)展的市場，并與競爭對手競爭。因此，在進(jìn)行財務(wù)分析時主要考慮新產(chǎn)品戰(zhàn)略在今后長期的財務(wù)收益。這一階段主要的財務(wù)工作是預(yù)測，因為如果產(chǎn)品非常新穎，可能很難預(yù)測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現(xiàn)金流量預(yù)測資料也是不容易的。

2.發(fā)展階段。新產(chǎn)品得到了市場的認(rèn)可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產(chǎn)品價格也會有所下跌。在這一階段，一項重要的財務(wù)工作就是分析市場發(fā)展的速度，并與原來的規(guī)劃進(jìn)行比較。企業(yè)應(yīng)采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場的開發(fā)、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品地位。

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3.成熟階段。這一階段產(chǎn)品市場占有率開始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進(jìn)入市場。企業(yè)增加促銷投入以便對付競爭，并改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產(chǎn)品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發(fā)展趨于緩慢，財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該預(yù)測產(chǎn)品銷售的變化。在營銷方面，應(yīng)保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場占有率。任何營銷支出應(yīng)以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設(shè)法改善經(jīng)營的效益。企業(yè)應(yīng)采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施。而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。

4.衰退階段。產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩，競爭越來越激烈。在產(chǎn)品的銷售額下降、單位產(chǎn)品利潤下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對產(chǎn)品的投資，維修支出也應(yīng)仔細(xì)從財務(wù)角度來考慮是否值得。由于公司不久將會作出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量凈值出現(xiàn)逆差，且有趨勢進(jìn)一步惡化時，公司應(yīng)作出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。

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