第一篇：企業集團財務管理問題研究

企業集團財務管理問題研究

摘 要 本文主要探討了當代企業財務管理需注意的問題，以及財務管理中的建設意義。關鍵詞 企業管理 財務管理 問題研究

隨著科學技術的發展以及市場競爭的國際化，財務管理在企業集團持續穩定發展過程中發揮著越來越重要的作用。目前，我國企業集團財務管理中存在缺乏完善的財務管理制度、財務管理重視程度不夠、預算管理工作沒有做到位、職責權力劃分不清晰等問題。為保證企業集團能夠可持續健康發展，本文針對這些財務管理問題進行初步研究與分析，并提出了相應的改進建議。

一、企業集團財務管理的相關概念

1.企業集團。企業集團這一概念的闡述來源于日本學者的著作《經濟辭典》，企業集團被解釋為幾個或者幾個以上的企業建立持股的關系，并保持相對獨立性，在金融關系、人員派遣、原材料供應、產品銷售、制造技術等各個方面，建立起相互促進和相互協調的企業團體。隨著全球經濟的快速發展，我國政府根據我國國情，提出了相應的定義：企業集團是指以資本為主的母公司與子公司之間，以規章制度為原則，來規范母子公司、參股公司以及其他企業建立起來的具有一定規模的企業法人聯合體。在我國，企業集團一般以大企業為核心，以經營或技術上的緊密聯系為基礎進行多角化經營。企業集團一般實行集權與分權相結合的體制，規模較大。

2.財務管理及財務管理目標。財務管理是指在一定的整體目標下，關于資產的購置，資本的融通和經營活動中現金流量，以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。也就是說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。

財務管理目標是指企業進行財務活動所要達到的目的，是企業管理者進行理財活動所希望實現的結果，是理財活動是否合理的基本判斷標準。企業集團的財務管理目標，是指企業集團根據自身所處環境，并在充分考慮整個企業集團長期發展中環境因素變化對理財活動的影響，所制定的實現集團整體價值最大化的具有戰略意義的財務目標。目前，企業財務管理目標主要有以下三種觀點：

一是利潤最大化。這種觀點認為：利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多，越接近企業的目標。利潤最大化目標是經濟學界的傳統觀點。在早期，企業所有者同時又是經營者，企業財務管理的任務是賺取超額利潤，實現利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴大經營規模。此目標認為企業所有者與經營管理者的目標是一致的。二是股東財富最大化。這種觀點認為：增加股東財富是財務管理的目標。隨著市場經濟的發展，企業間的競爭日趨激烈，企業所有者為了擴大競爭優勢，高薪聘請專業的經營管理人員對企業進行管理，而讓渡一部分所有者的權能，如使用權、占有權、處置權等，但同時保留財產收益和最終處置權。于是，一些財務理論研究者從企業所有者的角度出發，提出了股東財富最大化的財務目標。此目標認為企業所有者與經營管理者的利益及目標部分分離。三是企業價值最大化。企業價值最大化目標是通過企業的合理經營選擇最優的財務決策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使

企業總價值達到最大。

企業集團是一種具有復雜組織結構的企業組織形式，它以資本和契約為紐帶聯結了一批企業組成集團公司，企業集團作為其成員企業的出資人，一般按照對各成員企業出資的比例，控制和影響著各成員企業，以實現自己的財富最大化的目標。股東創辦企業集團的目的是增加財富，如果企業不能為股東創造價值，他們就不會繼續為企業提供資金支持，企業也就不會持續發展。因此，雖然企業集團公司中復雜多樣的利益主體有各自的利益目標，但不論發生怎樣的利益沖突，歸根結底，其他利益主體的利益最終還是要服從出資者的利益。因此，滿足出資者利益需要，實現股東財富最大化，是目前我國企業集團的財務管理目標。

四、企業集團財務管理中存在的問題

1.企業集團缺乏完善的財務管理制度。財務管理制度是指與財務管理工作方法的原則以及流程而確定的規范性文件，是規范財務管理活動的依據。完善的財務管理制度能夠讓企業財務管理工作有法可依，可以促進企業集團財務管理工作更加具體和科學。在我國，大多數的企業集團都制定了企業管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現在：一是大多數企業集團在自我管理和風險管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財務管理制度比較滯后。很多集團的財務管理制度沒有根據時代以及金融市場的發展而及時進行調整或更新；三是財務制度的執行力度不夠。在我國，雖然有的企業集團已經制定了財務管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導致財務管理制度的實際執行力度不夠。

2.企業集團預算管理工作沒有做到位。在很多企業集團中，沒有做好預算財務管理工作，主要表現在：第一，財務管理的預算管理工作只是形式。很多企業集團的財務預算管理工作沒有做好，只是流于形式。第二，缺乏專門的預算機構。在我國，很多企業集團沒有設置專門的預算機構，通常情況下均為財務部門來代理執行。而有些工作人員一直都在做預算的工作，然而實際上他并沒有在預算崗位，企業沒有建立專門的預算部門。第三，參加工作的人員不多，并且參與的部門也不多。雖然在企業中一直在推行財務預算工作，然而，實際參與到預算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財務部門。其實，材料的采購以及施工中所需要的成本等均體現在預算中，這些人員所在的部門所掌握和了解的數據是比較客觀和清楚的，甚至比財務人員都清楚，因此，良好的預算管理，需要大多數相關部門以及工作人員參與到其中。

3.企業集團對財務管理的重視程度不夠。長期以來，不少企業集團的領導層和相關財務人員對于企業集團財務管理的重視程度不夠。產生這一問題的原因是多方面的，既有對企業集團財務管理環境認識得不全面和對日益變化的環境估計不足，也有傳統財務觀念的影響因素。在企業集團財務人員的觀念中，整體管理、風險管理、價值管理等相關理念并沒有完全樹立起來。4.企業集團在財務管理中職責權力劃分不清。企業集團的管理模式一般分為集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。無論企業集團選擇哪種模式，都必須處理好集團總部和下屬企業職責權力的劃分問題。目前在財務管理的職責方面，有些集團總部大包大攬或是完全撒手不管，集權過度或是分權過度，缺乏有效合理的權責分配，在財務管理的具體操作上無章可循，進而影響整體集團財務管理的效果。在財務管理中，企業集團過度集權不利于調動集團內部各企業財務管理的積極性，由此可能產生財務管理和財務決策的低效率。而一旦企業集團內部成員過多，采用過度分權模式最大的弊端就是子公司的利益與母公司的利益目標相背離。

五、加強企業集團財務管理的建議

為改進企業集團財務管理過程中存在的問題，加強企業集團財務管理，以更好的實現企業集團持續健康發展，可以從以下幾方面入手：

1.更新財務管理的觀念，將企業財務管理上升到企業戰略的高度來把握。要從企業戰略的高度去把握和審視財務管理，在企業戰略管理的框架中，要有涉及財務戰略的內容，在企

業集團中應推行戰略型財務管理。企業集團應立足于整個集團外部的環境變化，充分汲取戰略管理的基本思想和基本理念。一方面，將企業集團傳統財務管理的內容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關注整個集團目前發展狀況和未來的發展形勢，對企業集團可能發生的財務問題進行及時準確的預測。

2.完善法律法規，建立健全財務管理制度。首先，目前，我國大多數企業集團是跨地區和跨行業以及跨國家經營的實體，是由眾多的獨立法人資格建立的企業而構成的企業集團。因此，財務管理工作在保障集團利益的基礎上，不僅要使得集團的整體優勢得到充分挖掘并發揮，還要尊重各個子公司的法人地位，使得其主觀能動性和積極性得以發揮出來。所以，需要做好以下工作：第一，站在集團角度，將以集團企業作為中心構建公司內部財務管理體系，將集團的經濟利潤當成制定財務管理制度的基礎。把財務管理進行分層，每一個層次的財務管理制度均要包含資金的籌集和投資以及收入等的財務工作；第二，構建財務報表制度。各公司要在規定的時間里，將財務報表上報到集團總部，而且要保障財務報表的可信度，對于出現虧損等問題，要及時向集團總部說明詳細情況。除此之外，企業集團也要確保會計核算準確，加強財務的監督管理，使得財務管理制度落到實處。

其次，企業集團應建立科學的決策機制。無論是業務部門簽訂合同，還是公司高層制定各種戰略，必須在所有決策的制定環節考慮相關財務影響，因此，財務部門應參與到決策之中。要充分認識到企業集團的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業的業務領導和財務主管領導審批，必要時還需要進行全面的調查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業集團造成嚴重損失。

最后，完善企業集團內企業的考核制度和激勵機制。企業集團內部制度對于整個集團的發展和集團的財務管理至關重要。加強企業集團財務管理，要在企業集團內部制定一個相對完整的考核制度，給企業集團內部各企業分解具體的財務管理目標，并對各部門財務管理的效果進行綜合考核。在激勵措施的選擇方面，可將物質與精神激勵相結合，在整個集團內部建立一個良好的財務管理氛圍。

3.提升員工素質，加強人員培訓。財務人員管理是財務管理的重要組成部分，人員素質和能力的高低直接影響財務管理模式運作的高效性與否。因此，需要在財務運作過程中，加強對企業財務人員管理，讓其盡職盡責，充分調動財務管理人員的工作積極性，利用相關的激勵和懲罰制度來評價其行為。同時，企業集團需要加強獨立核算制度，委派有能力的會計人員進行監督和控制。在保證了財務體系的獨立性基礎上做出努力。

4.強化企業集團內部審計。加強企業集團的內部審計，將內部審計與外部審計緊密結合起來，充分借助會計師事務所、稅務師事務所及財務咨詢公司等中介機構，加強對企業集團內部資金的監管。同時，企業集團把內部審計系統化與經常化，既是資金所有人的需要，也是經營者的希望，它的主要功能為平衡信息的不對稱，使得股東的利益和經營者的利益實現最大化。做好內部審計工作能夠大大地提高母公司約束子公司的力度，有利于實現企業集團的長遠戰略目標。現階段我國市場機制發展尚不完善，大多數企業集團股權比較集中，為此，企業管理層要對財務監控有一個正確的認識，構建一個獨立的且具有權威的審計部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關規定科學設立審計機構。

5.采用適度的管理模式，合理分解財務管理的職責。企業集團應采取適度的管理模式，即集權與分權相結合的管理模式。母公司要有一定程度的集權，一定程度的集權可以通過在企業集團內部建立結算中心和專業的財務公司來完成。同時，在必要時還可以采取財務總監的委派制，即由集團總部以出資人的身份向下屬其他子公司委派財務總監，以此來監督下屬企業的日常財務管理工作。此外，對于集團內其他企業的籌資和投資，企業集團總部可以適當放權，不過度干涉下屬企業的經營自主權。

第二篇：企業集團財務管理

企業集團財務管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業集團財務管理體制相適應非常重要，而集團技資子公司的資產總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權。從企業集團戰略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務戰略含義中，特別強調可持續發展的增長理念、但:HJR集團在戰略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領域、市場的深度開發，謀取產業競爭優勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續發展，使集團財務狀況不良，陷入了破產危機。(8分)

企業集團財務管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業集團中，母公司作為企業集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優勢。(√)

2.在企業集團的組建中，資源優勢是企業集團成立的前提。(×)

3.事業部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經營權、管理權。(×)4.企業集團財務組織體系是維系企業集團財務管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結果可以看出:

由于不同的融資戰略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰略對母公司的貢獻更高，但風險也更高。這種高風險一一高收益狀態，是企業集團總部在確定企業集團整體風險時需要權衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業化發展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發展。但是，多元化的快速發展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務戰略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

根據案例情況，請回答:

(1)企業集團投資方向及戰略的選擇有哪些基本類型?優缺點是什么?

(2)企業集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務狀況不良，陷入破產危機的原因 1)任何一個集團的技資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。而企業集團的技資方向及投資戰略主要有以下兩種基本類型:(1)專業化投資戰略

專業化戰略又稱為一元化戰略，是指企業將資源集中于一項業務領域，只從事某一產業的生產與經營。該戰略的優點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業，有利于在該專業做精做細。②有利于在自己擅長的領域創新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰略

多元化戰略它又稱多角化戰略，是指企業從事兩個或兩個以上產業或業務領域。多元化投資戰略的優點主要有:①分散經營風險。②用企業代替市場(要素市場代替產品市場)，降低交易費用。③有利于企業集團內部協作，提高效率。④利用不同業務之間的現金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業有限資源爭可能使企業缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)7.財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。(√)

8.集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業資產具有利益索取權的各類投資者(如債權人和股東)為企業所提供的資本總額。(√)

10.根據國資委相關規則，國有企業平均資本成本率統一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為(A.重大影響

C12.產業單一型企業集團中，組建橫向一體化企業集團的主要動因是(C.謀取規模優勢

D13.在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在(D.子公司或事業部

A14.企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有()的特點。A.動態性 C15.()是制定企業集團財務戰略的根本。C.集團整體戰略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內容是(B.項目市場預測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向r，預算指標會側重(C.利潤總額 B19.凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業發展的基本模式有(BD B.內源性發展D.井購性增長

22.影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有(AE A.公司戰略E.公司環境

23.企業集團戰略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰略C.職能戰略D.經營單位級戰略

24.企業集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據集團戰略與各自經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。主要包括有(ABCD)。A.業務經管預算B.資本支出預算C.現金流預算D.財務報表預算

25.一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產周轉能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業務及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業集團的重大投資決策權都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產業布局等因素。(√)

2.產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權益的有業務方向的技資;②在原有業務方向的范圍內，所需投資總

3.企業集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及對于這兩種不同的融資戰略，請分步計算子公司對母公司的投協同效應最大化的價值理念以及財務數據化的管理文化。其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行資回報，并分析二者的風險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權力決策機構，負責審批股利政策。((×)

8.公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰略的工具、手段。(√)

9.“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務管理分析要以分部報表為依據.((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業集團組建中，()是企業集團發展的根本。D.資源優勢

B13.分權式財務管理體制有()的優點B.使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策

A14.下列體系不屬于企業集團應構建體系的是(A.社會綜合監管體系

B15.低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰略屬于B.保守型融資戰略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業集團原有的股權控制結構與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發行融資券的企業可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任;通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內容屬于財務管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關信息

B20.外部評價標準是指從企業外部取得的標準，包括()、同行業領先企業或排名前5家企業的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業集團相比，產業型企業集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注(BCD)，以謀求產業競爭優勢。

B.企業集團整體戰略C.產業布局及整合D.內部運營與管理協調

22.企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責。A.重大財務事項監管B.財務管理與監督C.財會內控機制建設D.企業會計基礎管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰略B.擴張型投資戰略E.穩固發展型投資戰略 24.預算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產周轉能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結果可以保留兩 位小數)

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現金流量。26.解:(本題5分)自由現金流量

=息稅前營業利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務總監制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協同性的乙企業 52%的股權，相關資料如下:

(3)根據企業資本結構及其生產情況，你認為該企業該怎樣進發展的增長理念 行融資?

24.預算監控指標中的非財務性關鍵業績指標茍(ACE)。25.企業集團贊體財務管理分析著眼于集團總體的財務健康狀

乙企業擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A.產品產量C.產品質量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發行方式 企業進行估值，以乙企業自身的市盈率20為參數。要求:(1)計算乙企業每股價值;(2)計算乙企業價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業預計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業52%的股權，預計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業集團及其下屬成員企業通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構進行的融資則B.以集團戰略為導向C.以合并報表為基礎D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具預測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則: 增量自由現金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統一規劃。統-規劃是集團總部對集團及各成員企業的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統一部署亨并由總部制定統一操作規則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現金流量為1400萬元。同時根據較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影司經并購重組后的加權平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業集團是一家控股投資公司，自身總資產③授權管理。授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體資產總額為6600萬元，賬面債務為1600萬元。

為3000萬元，資產負債率為28%0該公司現有甲、乙、丙三家融資過程等，根據“決策權、執行權、監督權”三分離的風險要求:采用現金流量折現模式對乙公司的股權價值進行估算。控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權責。(14分)

(3)資本結構是負債總額與資產總額之間的比例關系，它大體上反映了企業財務風險。在一般情況下，負債成本要低于權益成本，因此要協調風險與收益、當期與未來的關系。根據企業的生產情況，要考慮到資本結構的風險、未來的變動等答：

等，要注意資本結構的調整。所以的選擇融資方式應該

附:復利現值系數表

假定母公司要求達到的權益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業集團財務管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或2.在企業集團的組建中，管理優勢是企業集團健康發展的保障。(√)

3.企業集團事業部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業部。(√)

5.企業集團戰略管理以企業集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。(×)6.企業集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優點。(√)

7.分拆上市是企業內部融資的最主要方式。(×)8.預算考核是對經營者業績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結構有關數據如下:總資產(即投入資本)1000萬元，凈資產300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經濟增加值(EVA)。

(1)凈資產收益率工凈利潤//凈資產(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本戚本 =稅后凈營業利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產企業，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權、財務權、融資權、人事權和工資制主權;子公司定位于」個執行和操作的機構。

(2)資金由總部統→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行，以指導、服務子公司。

(5)A集團公司管理系統的框架:項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談談對這種管理體制的看法。

(2)結合房地產行業經營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行來指導、服務子公司? 28.要點提示:

(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業集團公司汽車技術改造項目，經專家、學者的10.企業集團業績評價指標體系主要由財務業績指標和非財務反復論證被有關部門正式批準。這個項目的總投資額預計為4業績指標兩部分構成。(√)億元，生產能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關人員(集團領導、財務顧問、研究中心B11.當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業擁有的控制權為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術改股

造項目。這些項目在2年內均能完成建設并正式技產，到時將A12.對于金融控股型企業集團，母公司選擇何種企業進入企業大大提高公司的生產能力和產品質量，估計這筆投資在投產后集團，根本的依據是潛在成員企業的(A.財務業績表現 3年內可完全收回。所以應發行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業集團總部管理的定位，()功能是企業集團管理的B:目前公司全部資產總額為10億元，其中負債6億元，資產保障。D.財務控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監督權、執行權和決策權于一身的財務總監委派制是處于中等水平，與世界發達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務總監制

率已經比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產或子公司出售給同行業的其它公司的投資戰將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務風險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現們不能利用債券籌資，只能靠發行普通股股票或優先股股票籌金拮據的目標公司所歡迎的方式。A現金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據企業集團設立財務公司應當具備的條件，申請前一C18.預算管理離不開組織內部每個人的高度參與.體現f集團

C·發行普通股的手續較為復雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經濟正處于繁榮時期，己出現通脹跡象，宏觀經預算管理的()特征。C.全員

濟環境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調整。到B19.公司財務狀況是對公司某一時點的資產運營及()等的統時汽車行業可能會受到沖擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產負債結構

和投資時應考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業績評價包括:母公司自身業績評價和()等方E·宏觀經濟政策的調整應不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業績評價 為該公司生產的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區，市場上較長時間供不應21.在企業集團的存在與發展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業質量評比中，輕型客車連續奪魁，A.交易成本理論E.資產組合與風險分散理論

輕型貨車連續兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為環境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質次價高的非(BCD)等類型。名牌產品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據案例，請回答:

(1)企業可以采取的融資方式有哪些?

B.監控型財務總監制C.決策型財務總監市D.混合理財務總監制

23.在財務管理實踐中，企業集團財務理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么? B.協同效應最大化的價值理念D數據化的管理文化E可持續

(1)八集團公司采取的是集權的財務管理體制。在這一體制D.財務數據 下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統a決策，有利于規范各成員企業的行動，21.集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現;第二，最大限度地發揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網絡。同時，提供基地擴展至內蒙古中部地區。洛克啤酒位于臺州玉環縣，為浙江省中部一個經濟繁榮的沿海城市。2007年產能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區的迅速發展，擴展浙江南部的市華潤創業有限公司董事總經理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業集團財務資源優勢，優化財務資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現企業集團整體財務目標;第三，有利于發揮總部財務A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營D.對市場的快速反應能力E.良好的創新環境和獨特的創新過擴大覆蓋，減低成本，優化產品結構。”SABMiller(世界上最風險。但其不足也非常明顯，主要體現在:第一，決策風險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業集團財務戰略的制定依據要考慮內部因素和外部因'品牌現已晉升為全球領先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務決策失誤;第二，不利于發揮下屬成員單位財務管理的積B.360度評價C.業務經營環境D.多棱角業績評價E.法律環境 請結合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為(1)企業集團并購需要經歷哪些主要過程? 其決策依賴于內部信息傳遞.而真正面對市場并具應變能力子公司、分公司或某一事業部。就分部財務管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據B.分部分析角度產經營中應注意哪些問

(1)企業并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經歷下列主要過程①根據既定的并購戰略，尋找和確定潛在的并進行戰略性調查和綜合論證:③評估目標企業的價值3④策劃融資方案，確保企業并購戰略目標的實現等。(8分〉

(2)原因:房地產需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰略定位E.分部分析側重“財務一業務”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產銷售獲得大量現金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現金富ο余好處:資金集中25.業績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規范集團資金使用，增強總部對成員企業的財務控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優化資游、配置、加

四、計算題 速集團內部資金周轉，進而提高集團資源配置優勢(10分)

管理是集團內部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發展前景以及技術經濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業利潤為5000萬元，(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現有領域的擴張、完善產業鏈等s②并購規模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術水平、市場地位、并購公司首先根據這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產質量風險、資產權屬風險、債務風險、凈資產的對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業迅速做大做強，要整合企業原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規格，創造更好的發展空間;謀求更大優勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產能規模，增強競爭能力，為未來啤酒產業的發展打下殷實的基礎。(14分)注:學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

企業集團財務管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業懺點決定的。房地產項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關鍵的一環。并購對象一般應符合下列標準:①持和設計、資主地lJH可管理是成功的關鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務部、資金管理部、規劃設計部的作用，需變高度集權:要求:計算該目標公司的自由現金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現金流量 服務子公司就可以了。(8分)

企業集團財務管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發生的成本。(√)

2.企業集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業集團財務管理責任體系是企業集團財務管理運行的組織保障。(×)

4.企業集團事業部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規范業務流程和監督項目執行，以指導、=息稅前營業利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產負債表(簡權益風險以及財務收支虛假風險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2011年銷售1.集團母公司應當通過行政手段將企業集團成員企業納入集5.企業集團戰略管理以企業集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產、負債項目都將隨銷售規模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內，從而形成業務多元、控股多層次、為保持股利政策的連續性，公司并不改變其現有的現金管理關系復雜、規模擴大的法人聯合體。(×)6.企業集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優點。(×)后有母公司”是中國國有企業集團產生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業特征。(√)集團融資規劃應與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權力機構。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業的總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。(×)5.財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風10.從集團管理角度，母公司自身業績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內部融資量要的是集團總部作為戰略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業績的全面評價。(√)略規劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)8.企業集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一，A12.在企業集團組建中，()是企業集團健康發展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優勢

10.經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權力機構是(A.經理者

投資者承擔的風險”。(√)

D14.()是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責任公D.事業部財務機構

B11.當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業擁有的控制權為(B.絕對控

購與啤酒業務有關的資產。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業集團原有的80%、85%及100%的股權。收購完成后，3家啤酒廠將進行技術

A12.金融控股型企業集團特別強調母公司的(A.財務功能

改造，提升現有設備規格，以達到生產“雪花”啤酒的要求。股權控制結構和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業集團發展歷程看，()主要適合于處于初創期且規模

收購完成后，產能將增加約46.8C17.依據財務上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產能約1170萬千升，相對較小或者業務單一型企業集團。A.U型組織結構

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內部留存、借款和增資

D14.分權式財務管理體制有()的優點。D.使總部財務集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權直接下年，天柱啤酒年產能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰略規劃與重大財務決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容中安徽省內的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰略

體現:戰略及預算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產能為20.8萬千升。經技術改造后，容。B.實際業績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務業績是指以()所表達的業績，涉及對包括償債能力、產能將達到25萬千升。收購完成后，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內源融資方式的是()。A.發行股票

產生協同作用，鞏固在遼寧省西資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇。”做大"導向下，預算指標會側重()。B.營業收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及()等的統稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產負債結構 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當前，企業集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態性E.高層導向

24.企業集團預算管理的環節一般包括(ABDE)A.預算編制B.預算執行D.預算調整E.預算考核 A.多層級性B.復雜性E.戰略導向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經營中，融資擴張策略和業務集中策略是其始終堅持的經營理念。這兩張，創造了連續十數年的高速增長;另一方面確保新業務與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度包括種經營戰略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業務的不斷擴A.集權式財務管理體制B.分權式財務管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業實施吸收合并股權融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據分析預測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權融資大幅削減長期債務，為2001年并購由現金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創造了良好的財務條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現金流量將穩定在7000萬元請結合案例分析:

左右;又根據推測，如果不對B企業實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰略?企業集團融資戰略包括哪些內容? 中甲公司的自由現金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業集團融資決策權的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現金流量將穩定(3)該企業采用的是哪種類型的融資戰略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業采用上述融資戰略的原因。B企業賬面負債為2000萬元。附:復利現值系數表

(1)融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務資源優化配置入手，通過合理規劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

2011-2015年B企業的增量自由現金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則:①統一規劃。統一規劃是集團總部對集團及各成員企業的融資政策進行統一部署，并由總部制定統一操作規則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權管理。授

要求:采用現金流量貼現模式對B企業的股權價值進行估算。規劃及相關制度安排。與單一組織不同，企業集團融資戰略

權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業2011-2015年預計整體價值

權責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰略，其特點有低杠桿化、杠桿結構長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優良的業績作支撐，經營現金流和自由現金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經營風險。而且，并購行為又進一步推動業績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產負債表(簡表)如下表所示:

風險，需要有比較穩健的財務狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現金股利支付率為38%。公司營銷部門預測2011年銷售將增長10%，且其資產、負債項目都將隨銷售規模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續性，公司并不改變其現有的現金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第三篇：淺談企業集團的財務管理存在問題及對策

企業管理集團以財務管理為中心，應注意做好以下工作： 建立健全以財務管理為核心的管理體系。企業集團的各項管理（如生產管理、質量管理等）都要服務和服從于經營需要，有利于改善和提高工作效率及經濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應以財務管理為核心，相互配套，相互補充，相互協調和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統籌考慮其對整個管理體系的影響。特別要注重建立健全各種財務規章制度，在日常管理中嚴格執行各項制度。企業集團理順產權關系后，要積極行使出資人的權利，要根據企業進入中央管理后的具體要求，在充分調查研究的基礎上，建立企業集團的財務管理、會計核算、資金管理、固定資產管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、國有資產監督管理、內部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規章制度，熟悉各項制度的具體規定，在日常工作中認真執行各項規章制度。集團還應定期對各所屬企業執行國家的財經法律、法規和集團內的各項財務制度執行的情況進行檢查，發現問題及時糾正。使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規定的程序辦事而給公司造成的損失。

建立健全會計信息和統計信息相結合的電算化管理。通過迅速、高效的電算化管理，將企業生產情況與財務情況及時客觀地反映出來，并深入 分析，尋找經營管理中的薄弱環節，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

各項決策包括籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業持續經營和發展的基礎上進行。企業對其發展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，充分考慮各種影響因素，運用科學方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。一個項目或者一個環節的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。

加強成本效益管理。成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統意義上的成本管理即為節約成本，減少支出。不錯，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。市場經濟強調的是市場，在市場機制的調控下，物價有變動，產品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產品成本具有很多不可比因素。如果只簡單強調降低成本而使企業生產技術固步不前，產品質量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，就會從戰略上動搖企業的生存基礎。因此，財務意義上的成本管理是成本

效益管理，是要節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能夠給企業帶來產品結構升級，提高產品質量，市場競爭力和經濟效益還有那些雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業持續經營和蓬勃發展的費用支出，則必須給予保證。

加強風險管理。市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業在決策面前進退兩難。風險管理就顯得尤為重要。充分衡量風險的程度，結合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權衡得失，選擇最佳方案以較小風險取得較大效益，是現代企業 2 所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業在風險出現時不致驚慌失措，束手無策。

二、我國當前企業集團財務管理面臨的問題

（一）企業集團財務管理觀念落后，缺乏科學性

在我國，由于長期以來在思想上受到計劃經濟的影響和約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如貨幣時間價值、風險價值、機會成本等科學管理的概念。這些反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析機會成本。所以當前我國很多企業集團財務管理的現狀是以資金結算管理為主，而在投資、籌資以及收益分配等主要工作上比較薄弱，財務管理工作缺乏科學性。

（二）企業集團財務管理內容不足，缺乏動態性

從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。

（三）企業集團財務管理各自為政，缺乏一體性

目前，不少企業集團在財務管理上過度分權，造成核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

（四）企業集團資產質量狀況堪憂，“資金緊張”制約著集團的發展 企業集團要擴大經營規模、資產規模，必須要有資金為前提，同時還要進行資產的運作。培育上市公司，增加融資渠道，將企業資本推向金融

市場，以盤活資本，這是企業融資的手段之一。但目前我國有很多企業集團面臨資金短缺的困境，這是目前制約企業集團發展的瓶頸。同時企業集團現有的資產質量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業集團的資產質量狀況較差，資產負債率高達70%甚至以上。這直接制約著企業集團的發展，制約著企業集團整體競爭力的提升。

（五）企業集團財務管理監管不利，缺乏力度，內部管理機制不健全 目前由于集團財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。同時由于缺乏對企業經營者的激勵和約 4 束機制，企業集團經營管理者的開拓創新精神受到嚴重影響，使企業資產流失和決策失誤現象時有發生，有的甚至導致集團虧損。這里至少有幾個主要原因：一是少數財會人員素質差，既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業處置資產的權利不受約束，導致資產的大量流失；三是集團內部缺乏有效的管理機制。

三、強化我國企業集團財務管理的措施

基于我國企業集團目前存在的上述問題，本人實地調查研究了中國金可達集團的財務管理。在學習實踐中，將在學校學習到的理論知識與企業集團財務管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當前企業集團財務管理拋磚引玉。

（一）實行嚴密的財務預測算，為正確決策保駕護航

預測算是國際上大集團、大公司通行的財務管理辦法。一個企業集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰略目標和短期經營目標。為了實現既定的目標，保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行，還必須研究實現目標的途徑和方法，所謂預算就是將決策的目標具體地、系統地反映出來的計劃的數量說明。有了全面預算，企業就能按照預算體系進行經營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。

快速適應市場的財務預測算。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。如2000年6月份，金可達集團采購啤酒原材料大麥，因采購價格突破了公司計劃的控制 5 值，但由于啤酒市場價格也相應地高于計劃值，因而從表面上看來，產品賣得不錯，有利潤空間。但事后，該公司才發現全季度的利潤沒有達到預期水平。從這時起，他們才感到了真正做到“眼睛盯看市場，工夫下在現場”，做好動態反映原材料、產成品市場價格變動的預測算極為重要。所以，財務部門要適時地根據國內外市場的變化，經常對不同原材料、不同價位做好預測算工作。通過比較分析事先確定的價格控制范圍，為快速決策提供較為科學的依據。為此，財務部門要設定三個內部控制價格：一是企業預測的市場價格；二是根據產品價格和目標利潤要求算出的原材料價格控制目標，即“保利臨界價格”；三是根據產品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標，即“保本臨界價格”。財務部門要根據企業利潤

實現情況和國內外產品價格的變動情況等，動態地對“保利臨界價格”和“保本臨界價格”進行測算調整。

銜接市場和生產經營的滾動預算。預算管理要主動面向戰略，成為落實企業發展戰略的有效手段。企業集團要通過滾動預算管理強化預算計劃和經營規劃的銜接，保證戰略舉措處于受控狀態；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導向，來強化企業的財務管理。如金可達集團財務部每年第三季度開始，就要組織編制下一的綜合計劃和預算，要按照綜合計劃的執行情況和對下一的市場預測，以實現利潤為目標、以銷售計劃為先導、以利潤測算為指針，將生產、銷售、采購、技改、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統籌安排，最終形成優化的綜合計劃和滾動的財務預算。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務部要做 6 好每一季、每一月的預算執行情況分析報告，及時總結經驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。并及時修訂下一季尤其是即將來臨的月份的預算。實際執行了一個月的預算，就即時增添一個月的預算安排。這樣，通過事前的財務預測和計劃預算、事中的財務控制和檢查、事后的財務分析和采取相應的措施，使利潤始終處于完全受控狀態，企業主要領導人對企業發展情況始終心中有數，從而正確決策，最終確保全年目標利潤的實現。

（二）重視資本經營，追求“資本可持續有效增值”

在市場經濟條件下，一切生產要素都表現為資本，企業經營實質上是資本經營。企業由生產經營、商品經營向資本經營轉向是市場經濟發展到一定時期的產物，是現代企業經營和管理的新飛躍和新發展，是建立現代

企業制度的本質要求，是現代市場經濟發展的必然趨勢。資本經營，就是通過改變資產的實物組合形態或存在方式，通過吸收、集聚資產的方式實現資產經營規模的擴張和增值，是以實現資本保值增值為目的，通過生產要素的流動與重組和資本結構的優化配置，對企業全部資產或資本進行綜合運營的一種經營活動。

（三）實行科學的對外投資財務評價

對外投資財務評價主要是對新建項目的投資、技改投資和資產重組式的投資財務評價。特別是資產收購、兼并和債務重組。對外投資財務評價要以突出主導產業，圍繞相關產業做大做強做精做久這一指導思想來規范我們的投資評價行為。所以作為企業的投資管理評價職能部門——財務部 7 就站在了非常清晰和堅實的企業背景基礎上，對于什么樣的項目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項目是符合企業長遠發展利益的，是旨在促進主業、壯大企業核心競爭力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標準。

如金可達集團公司在上述不斷發展壯大的過程中，其財務部發揮了積極的作用。正因為有財務部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴張。擴張之后，還是依靠財務部的科學 財務管理，才能安定團結，共同進步。近年來公司財務部還按照國際市場的需求和自身沒有進出口經營資格不能直接開展對外貿易的實際，進行深入的市場調查和嚴密細致的投資回報分析，最終作出了可行性研究報告，為集團順利成立外貿公司奠定了基礎。另外，隨著人們生活水平的不斷提高，對于居住的需求也越來越大，此領域的投資空間非常大。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產開發。在此過程中，也是財務部門在進行了大量的調查研究和分析基礎上，作出了投資財務評價，給領導以決策依據。

（四）實行科學精細的資金運作

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，才能使有限的資金發揮最大使用效果。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，應由集團公司財務部門統一安排。集團財務部根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。而且，從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金的收益的產生，集團公司都要實施全過程的管理。

實施“內部銀行”控制。資金是企業運營的“血液”，也是企業界發展的最大“瓶頸”。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不

一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。如金可達集團公司在1996年和近幾年利用國家兩次調低對銀行貸款利率的機會，提前歸還了部分利率較高的貸款，再根據資金情況借入部分利率較低的貸款。而目前企業已經通過了上市輔導期，正在積極籌措股票上市。財務部在堅持確保凈資產收益率對投資者有吸引力以確保股票成功發行上市和確保職工隊伍穩定的原則下，正在準備資料測算資本結構、每股盈利、發行量以及發行價位等，準備提出上市方案，從資本市場籌資。

做好應收賬款管理。財務部應同相關處室協作，對外加快資金結算、回收，對一些主要的應收款大戶實行全程信用管理，采取超額逾期計息和提前歸還給予“現金折扣”的制約和激勵措施，加大貨款回收力度；對國內一般客戶，繼續堅持款到發貨、限期結算等有效方法；在進出口業務中采取信用證押匯和提前結算貼息的辦法。

重視把資金用在人才的培養和引進上。在社會經濟發展過程中,人們越來越意識到知識、人才的重要性,認識到科學技術在生產力發展中的重要作 9 用。隨著知識經濟時代的到來,人力資源的數量和質量與企業的興衰成敗關系越來越大。“

（五）實行長效的財務總監制度

實行資產監控的有效方法之一是實行財務總監制度。企業的財務總監是履行所有者財務職能的。財務總監不僅要對企業財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監督，而且應對企業會計核算的合規性、真實性、可比性、一致性等進行監督，因為會計核算的財務成果顯然是與企業所有者的利益密切相關的。另外，雖然財務總監的主要職能是財務監督，但是監督總是寓于管理之中的，財務總監在行使對企業籌資、投資、用資、耗資等一系列財務活動的監督職能時，總是要與財務計劃、成本控制、會計核算、財務分析等許多財務、會計的具體組織管理工作緊密結合起來，因而財務總監也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的，體現所有者意志的，全面負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。

（六）建立健全科學的網絡財務

規范科學的網絡財務是網絡經濟迅速發展的內在需要，也是現代企業繼續發展的有力保障。隨著網絡技術的進一步發展，網絡財務進一步完善，計算機應用范圍和水平的提高，網絡財務與網絡經濟會同互聯網一樣有著廣闊的前景，走進每一個企業，提高企業的現代化程度，為企業發展作出貢獻。

第四篇：企業集團財務管理復習提綱

企業集團財務管理復習提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業集團的定義、特征及組建優勢、產生

二、金融控股型和產業型企業集團，相關多元化企業集團協同效應及經營管理

優勢的主要表現

三、企業集團財務管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業集團財務組織體系

三、企業集團財務人員管理體系

四、企業集團組織結構及新發展

第三章

一、企業集團戰略管理過程及特點

二、企業集團財務戰略內涵（含義與內容）及制定依據，集團財務管理體制及

其主要內容，不同融資戰略對母公司權益的影響(計算)。

三、企業集團財務戰略的分類，集團財務理念及財務文化分析其財務狀況

四、企業集團管理控制模式

第四章

一、企業集團戰略與投資方向及方式選擇，企業集團投資管理體制的核心及投

資決策權處理

二、企業集團并購的主要過程

三、并購目標規劃與并購目標鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調查中財務

風險的核心問題

四、目標公司價值模型及其應用，目標公司的自由現金流量的計算。利用現金流

量貼現模式對股權價值進行評估,利用市盈率法進行目標公司的價值評估。

五、企業并購支付方式

第五章

一、融資戰略的概念及包括的內容、從導向層面分析融資戰略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業集團融資決策權及制度安排，企業集團融資決策權的配置原則及內容，結合資本結構及生產情況，融資需注意關鍵點。

四、資金集中管理與財務公司

五、企業集團股利分配

六、企業集團財務風險控制重點

第六章

一、預算管理的概念及特征、構成二、企業集團預算管理實施

三、企業集團預算管理要點

第七章

一、企業集團整體與分部財務管理分析的特征

二、企業集團財務分析所需信息及其質量，利用財務報表進行財務管理分析時

應注意的問題

三、財務指標的計算與分析

第八章

一、企業集團業績評價的含義及特點

二、企業集團業績評價指標體系包括的內容，母、子公司稅后目標利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業績評價工具，相關指標的計算與分析

第五篇：論述題-企業集團財務管理

1.企業集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產權關系）為紐帶、以協同運營為手段、以實現整體價值最大化為目標的企業群體。

基本特征：（1）產權紐帶（2）多級法人（3）多層控制權

2.相關多元化企業集團是指所涉及產業之間具有某種相關性的企業集團。

主要表現為：（1）優勢轉換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業集團組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優勢2．產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面資源優勢3．管理能力與管理優勢。

需要注意的是，企業集團組建中母公司的優勢和能力并不單一，而是一種復合能力和優勢。其中，資本優勢是企業集團成立的前提；資源優勢則企業集團發展的根本；管理優勢則是企業集團健康發展的保障。

4.企業集團財務管理有其特殊之處，集中體現在：（1）集團整體價值最大化的目標導向（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展（3）財務管理理念的戰略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系

5.現代財務理論價值增值的原因有：（1）價值是對公司未來的定價（2）價值是對公司未來產生的現金流能力的定價。（3）價值是風險的函數，需通過折現率的折現來估計。（4）價值增值要求經營活動可持續。

6.企業集團總部功能定位的主要表現在（1）戰略決策和管理功能。（2）資本運營和產權管理功能。（3）財務控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。（1）集權式財務管理體制。（2）分權式財務管理體制。（3）混合式財務管理體制。實踐證明，大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰略等一系列因素，子公司（或事業部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業集團財務戰略是指為實現企業集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團財務理念與財務文化（2）集團總部財務戰略（3）子公司（或事業部）財務戰略。

9.集團財務戰略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內外各種因素之后的結果。其制定依據主要有兩個方面：

（1）內因：主要包括集團整體戰略；行業、產品生命周期及集團內各產業的交替發展；集團綜合財務能力等內容。

（2）外因：主要包括金融環境、財稅環境、業務經營環境和法律環境等。

10.集團融資戰略也可分為三種類型：

（1）激進型融資~：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結構 “短期化”。具有低成本、高收益、高風險的特點。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續增長角度，也許是可行的戰略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個非常復雜的交易過程，主要包括：

（1）根據企業集團既定的并購戰略，尋找和確定潛在的并購目標；

（2）對并購目標的發展前景以及技術經濟效益等情況進行戰略性調查和綜合論證；

（3）評估目標企業的價值；

（4）策劃融資方案，確保企業并購戰略目標的實現。

12.審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業、技術、法律、環保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價值分析。（3）風險規避。

13.財務風險核心問題：（1）資產質量風險。風險越大,資產價值越低。（2）資產的權屬風險。主要涉及賬實不符問題。（3）債務風險。（4）凈資產的權益風險。（5）財務收支虛假風險。通過審慎性調查可一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。

14.并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現金支付方式（2）股票對價方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優劣，可獨用，也可組合使用。選擇時，須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。

15.融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規劃及相關制度安排。

企業集團融資戰略及融資管理需要從集團整體財務資源優化配置入手，通過合理規劃融資

需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。

16.融資渠道是企業融入資本的通道。融資方式是企業融入資本所采用的具體形式。企業集團及其下屬成員企業通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規等不同，會采取不同的交易模式。

17.集團融資決策權限的界定都應遵循以下基本原則：（1）統一規劃。（2）重點決策。（3）授權管理。

18.企業集團財務風險控制的重點包括：（1）資產負債率控制：包括企業集團整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔保控制：建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理：應加強對財務公司的風險管理，要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。

19.預算管理是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。基本特征：（1）戰略性（2）機制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業集團預算由三方面構成：（1）集團總部職能預算（2）集團下屬成員單位預算（3）集團總預算。

21.企業集團預算管理要點主要有：（1）戰略與預算控制重點（2）治理與預算組織（3）預算編制程序及時間節點（4）預算模型與預算參數（5）預算調整（6）預算監控（7）預算考核與預算報告（8）內部轉移定價問題。

22.（一）企業集團整體分析基本特征有：（1）以集團戰略為導向。（2）以合并報表為基礎。

（3）以提升集團整體價值創造為目標。

（二）．集團分部財務管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據。（3）分部分析側重“財務—業務”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財務報表進行財務管理分析時應注意的問題：

（1）計價屬性問題（2）報表數據的真實性、可比性問題。一般要求財務報表是經過外部審計師審計后的。

24.導致公司價值增加的核心變量有三個，一是自由現金流量；二是加權平均資本成本；三是時間上的可持續性。

25.企業集團業績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業及其負責人等）的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。具有以下特點：

（1）多層級性（2）戰略導向性（3）復雜性

26企業集團業績評價指標體系包括：一是財務業績指標；二是非財務業績指標。

（1）財務業績指標體系，包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。（2）非財務業績指標體系：包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。

業績評價是財務業績評價與非財務業績評價兩者的結合。實踐中，財務業績指標評價體系側重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務業績指標體系則偏重用于子公司經理層對公司內部中低層管理者等的業績評價。

27.盈利能力是指企業通過經營管理活動取得收益的能力。在評價時，需注意以下問題：

（1）公司正常經營、資產有效利用所反映的“真實”收益能力。（2）是一個綜合、動態概念，它要反映公司收益潛質、趨勢，從而包含著對盈利時間、風險等因素的分析。（3）剔除非正常經營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價值創造掛鉤。

28.企業集團的存在與發展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰略的企業集團組織。（2）資產組合與風險分散理論： 有助于解釋“多元化”戰略的企業集團組織戰略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論、角色缺失理論等。

29.企業集團戰略是在分析集團內外環境因素基礎上，設定企業集團發展目標并規劃其實現路徑的總稱。可分為三個級次：（1）集團整體戰略：其核心是明確集團產業發展方向及戰略目標。（2）經營單位級戰略。（3）職能戰略：職能戰略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經營單位相關職能部門經理協同落實。

30.簡述企業集團的基本組織結構及其新發展。

（1）企業集團的基本結構大體分三種類型，即U 型結構、H型結構和M型結構。

（2）企業集團組織結構的新發展

其一，混合組織結構：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態。

其二，N 型組織(網絡型組織)：是一種新型的企業組織模式。特點是: 組織原則是分散化、有良好的創新環境和獨特的創新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業集團投資戰略的類型可分為三種：

（1）擴張型投資戰略（并購投資戰略）：，是一種典型的投資拉動式增長策略。（2）收縮型投資戰略：是一種調整性的防御或后退戰略。通常以同行轉讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩固發展型投資戰略：大多數企業集團將采用此類戰略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業集團并購需要經歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團的案例，對你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰略發展及并購目標進行并購目標規劃。

（2）并購目標公司應以增強企業集團（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業并購可能會存在各種風險，一定要特別注意。而收購后為企業做大做強，要

整合企業原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規格；謀求更大優勢，進一步強化核心能力。提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關產業的發展打下殷實的基礎。