第一篇：企業(yè)集團財務管理作業(yè)4答案

企業(yè)集團財務管理作業(yè)4答案（第七章、第八章）

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）

1.D2.A3.A4.A5.A6.D7.A8.D9.D10.D

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

1.ACE2.BCD3.CD4.ABC5.BD

6.ABC7.ABE8.AB9.ABCE10.ABCDE

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1.√2.√3.√4.×5.√6.√7.×8.√9.×10.√

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？

答案要點：

企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導向。（2）以合并報表為基礎。（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。

企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據。（3）分部分析側重“財務—業(yè)務”一體化分析。企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。

2．什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內容？

答案要點：

業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。

業(yè)績評價中“業(yè)績”可作多層解釋。從業(yè)績計量范圍上可分為財務業(yè)績和非財務業(yè)績；從業(yè)績可控性程度可分為經營業(yè)績與管理業(yè)績；從業(yè)績體現時限可分為當期業(yè)績與任期業(yè)績；等等。

五、查找任意企業(yè)集團的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字。（每小題25分，共50分）

1．進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析

2．選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價

（解答略）

第二篇：企業(yè)集團財務管理作業(yè)3

企業(yè)集團財務管理作業(yè)3（5、6章)

一、單選題

1、依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。

A、內部留存、借款和增資 B、內部留存、增資和借款 C、增資、借款和內部留存 D、借款、內部留存和增資

2、下列行為中，屬于內源融資方式的是(D)。

A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊

3、企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于(B)。

A、20% B、30% C、40% D、50%

4、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的(A)。A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、市場風險 D、操作風險

5、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，(B)負責審批股利政策。

A、母公司財務部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結算中心

6、(B)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。

A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制 D、預算調整

7、預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性

8、(B)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入 B、產品產量 C、利潤 C、資產周轉率

9、企業(yè)集團預算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。

A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則

10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重(B)。

A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產收益率 D、利潤總額

二、多選題

1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。

A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股

2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。

A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理

3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在(BCDE)。

A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判

4、短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。

A、節(jié)省財務成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低

5、財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險

6、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。

A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制 D、預算調整 E、預算考核

7、企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。

A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B、預算指標 C、預算編制的基本假設 D、關鍵預算指標目標值 E、預算編制的時間要求及進度安排

8、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有(ACD)。

A、收入 B、產品產量 C、產品單位成本 D、資產周轉率 E、市場份額

9、企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE)。

A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則

10、全面預算中的財務預算包括(BCE)等內容。

A、資本支出預算 B、現金預算 C、資產負債表預算 D、費用預算 E、利潤表預算

三、判斷題

1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。√

2、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易?！?/p>

3、企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。×

4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部?！?/p>

5、整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程?！?/p>

6、企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用?！?/p>

7、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權?！?/p>

8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。√

9、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理 落實公司戰(zhàn)略的工具、手段?！?/p>

10、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。×

四、理論要點題

1、企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？

答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是：

(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

(3)授權管理。總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權——執(zhí)行權——監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。

2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？P111 答：(1)總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，現金收支的批準權高度集中；

(2)總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公司一定數額現金備用，等其實際發(fā)生現金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；

(3)總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現金和往來結算業(yè)務。

(4)財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，除經營抵押放款，還兼營外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。

3、怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1)對于全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。

(2)對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使。

(3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權無實質影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。

4、怎樣進行企業(yè)集團預算調整？

答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調整。調整程序為：(1)調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經審核后報請集團有關部門審議；(2)調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調整批復及下達。經審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權換股，實現了整體上市的目標。

TCL集團整體上市及其背景：

2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。

TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：

TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。

TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。

根據上述背景資料及其他 相關材料，要求：(1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？

(2)TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？

(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。

答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。

(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權換股，實現整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協同效應更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2、計算題

甲公司2009年12月31日的資產負債表如下：

2009年12月31日資產項目

現金 應收賬款 存貨 固定資產

資產合計

金額 5 25 30 40 100

負債與權益項目 短期債務 長期債務 實收資本 留存收益

負債與權益項目合計

單位：億元

金額 40 10 40 10 100 其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。

要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內部留存利潤=13.5×12%×(1-50%)=0.81億元；

資產需要量=資產占銷售百分比×增量銷量=60／12×(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比×增量銷量=50／12×(13.5-12)=6.25億元； 外部融資需要量=資產需要量-負債融資量-內部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。

3、計算題

某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30%。該公司現有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：

子公司 甲公司 乙公司 丙公司

母公司投資額(萬元)

400 350 250

母公司所占股份(%)

80 65 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。

要求：

(1)計算母公司稅后目標利潤；

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額；

(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：

甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元

第三篇：企業(yè)集團財務管理

企業(yè)集團財務管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團技資子公司的資產總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務戰(zhàn)略含義中，特別強調可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領域、市場的深度開發(fā)，謀取產業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務狀況不良，陷入了破產危機。(8分)

企業(yè)集團財務管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經營權、管理權。(×)4.企業(yè)集團財務組織體系是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風險也更高。這種高風險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

根據案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務狀況不良，陷入破產危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產業(yè)的生產與經營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產業(yè)或業(yè)務領域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經營風險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內部協作，提高效率。④利用不同業(yè)務之間的現金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)7.財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。(√)

8.集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產具有利益索取權的各類投資者(如債權人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為(A.重大影響

C12.產業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內容是(B.項目市場預測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂騬，預算指標會側重(C.利潤總額 B19.凈資產收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據集團戰(zhàn)略與各自經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務經管預算B.資本支出預算C.現金流預算D.財務報表預算

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產周轉能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產業(yè)布局等因素。(√)

2.產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權益的有業(yè)務方向的技資;②在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總

3.企業(yè)集團財務管理體制是指依據集團戰(zhàn)略、集團組織結構及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協同效應最大化的價值理念以及財務數據化的管理文化。其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行資回報，并分析二者的風險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權力決策機構，負責審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務管理分析要以分部報表為依據.((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權式財務管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任;通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內容屬于財務管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關信息

B20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注(BCD)，以謀求產業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產業(yè)布局及整合D.內部運營與管理協調

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責。A.重大財務事項監(jiān)管B.財務管理與監(jiān)督C.財會內控機制建設D.企業(yè)會計基礎管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產周轉能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結果可以保留兩 位小數)

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現金流量。26.解:(本題5分)自由現金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協同性的乙企業(yè) 52%的股權，相關資料如下:

(3)根據企業(yè)資本結構及其生產情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務管理分析著眼于集團總體的財務健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A.產品產量C.產品質量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權，預計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導向C.以合并報表為基礎D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具預測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則: 增量自由現金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現金流量為1400萬元。同時根據較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影司經并購重組后的加權平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產③授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆諡?600萬元。

為3000萬元，資產負債率為28%0該公司現有甲、乙、丙三家融資過程等，根據“決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權”三分離的風險要求:采用現金流量折現模式對乙公司的股權價值進行估算?？毓勺庸?，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權責。(14分)

(3)資本結構是負債總額與資產總額之間的比例關系，它大體上反映了企業(yè)財務風險。在一般情況下，負債成本要低于權益成本，因此要協調風險與收益、當期與未來的關系。根據企業(yè)的生產情況，要考慮到資本結構的風險、未來的變動等答：

等，要注意資本結構的調整。所以的選擇融資方式應該

附:復利現值系數表

假定母公司要求達到的權益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內部融資的最主要方式。(×)8.預算考核是對經營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結構有關數據如下:總資產(即投入資本)1000萬元，凈資產300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經濟增加值(EVA)。

(1)凈資產收益率工凈利潤//凈資產(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權、財務權、融資權、人事權和工資制主權;子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談談對這種管理體制的看法。

(2)結合房地產行業(yè)經營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導、服務子公司? 28.要點提示:

(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術改造項目，經專家、學者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務反復論證被有關部門正式批準。這個項目的總投資額預計為4業(yè)績指標兩部分構成。(√)億元，生產能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關人員(集團領導、財務顧問、研究中心B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術改股

造項目。這些項目在2年內均能完成建設并正式技產，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產能力和產品質量，估計這筆投資在投產后集團，根本的依據是潛在成員企業(yè)的(A.財務業(yè)績表現 3年內可完全收回。所以應發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產總額為10億元，其中負債6億元，資產保障。D.財務控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務總監(jiān)制

率已經比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務風險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據的目標公司所歡迎的方式。A現金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件，申請前一C18.預算管理離不開組織內部每個人的高度參與.體現f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經濟正處于繁榮時期，己出現通脹跡象，宏觀經預算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調整。到B19.公司財務狀況是對公司某一時點的資產運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到沖擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產負債結構

和投資時應考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經濟政策的調整應不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產組合與風險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質次價高的非(BCD)等類型。名牌產品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務總監(jiān)制C.決策型財務總監(jiān)市D.混合理財務總監(jiān)制

23.在財務管理實踐中，企業(yè)集團財務理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么? B.協同效應最大化的價值理念D數據化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權的財務管理體制。在這一體制D.財務數據 下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現;第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網絡。同時，提供基地擴展至內蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經濟繁榮的沿海城市。2007年產能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現企業(yè)集團整體財務目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營D.對市場的快速反應能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產品結構?！盨ABMiller(世界上最風險。但其不足也非常明顯，主要體現在:第一，決策風險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定依據要考慮內部因素和外部因'品牌現已晉升為全球領先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積B.360度評價C.業(yè)務經營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為(1)企業(yè)集團并購需要經歷哪些主要過程? 其決策依賴于內部信息傳遞.而真正面對市場并具應變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據B.分部分析角度產經營中應注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經歷下列主要過程①根據既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現等。(8分〉

(2)原因:房地產需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側重“財務一業(yè)務”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產銷售獲得大量現金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內部資金周轉，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現有領域的擴張、完善產業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術水平、市場地位、并購公司首先根據這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產質量風險、資產權屬風險、債務風險、凈資產的對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。(14分)注:學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

企業(yè)集團財務管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準:①持和設計、資主地lJH可管理是成功的關鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的作用，需變高度集權:要求:計算該目標公司的自由現金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現金流量 服務子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產負債表(簡權益風險以及財務收支虛假風險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2011年銷售1.集團母公司應當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內，從而形成業(yè)務多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現有的現金管理關系復雜、規(guī)模擴大的法人聯合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權力機構。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。(×)5.財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權力機構是(A.經理者

投資者承擔的風險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責任公D.事業(yè)部財務機構

B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務有關的資產。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權。收購完成后，3家啤酒廠將進行技術

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的(A.財務功能

改造，提升現有設備規(guī)格，以達到生產“雪花”啤酒的要求。股權控制結構和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購完成后，產能將增加約46.8C17.依據財務上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。A.U型組織結構

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內部留存、借款和增資

D14.分權式財務管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權直接下年，天柱啤酒年產能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容中安徽省內的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現:戰(zhàn)略及預算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產能為20.8萬千升。經技術改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產能將達到25萬千升。收購完成后，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產生協同作用，鞏固在遼寧省西資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇。”做大"導向下，預算指標會側重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產負債結構 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導向

24.企業(yè)集團預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預算編制B.預算執(zhí)行D.預算調整E.預算考核 A.多層級性B.復雜性E.戰(zhàn)略導向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十數年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括種經營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴A.集權式財務管理體制B.分權式財務管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據分析預測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權融資大幅削減長期債務，為2001年并購由現金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結合案例分析:

左右;又根據推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內容? 中甲公司的自由現金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復利現值系數表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權管理。授

要求:采用現金流量貼現模式對B企業(yè)的股權價值進行估算。規(guī)劃及相關制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預計整體價值

權責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結構長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經營現金流和自由現金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產負債表(簡表)如下表所示:

風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現金股利支付率為38%。公司營銷部門預測2011年銷售將增長10%，且其資產、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現有的現金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第四篇：企業(yè)集團財務管理練習題及答案

企業(yè)集團財務管理練習題及答案 一、單選題 1、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有(B)的特點。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導向型 2、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(A)。

A、整合管理 B、風險管理 C、利潤管理 D、人力資源管理 3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。

A、低成本戰(zhàn)略 B、協調發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領先戰(zhàn)略 4、(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。

A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調整型投資戰(zhàn)略 C、擴張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5、低杠桿化、杠桿結構長期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。

A、激進型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型 6、(C)經常被用于項目初選及財務評價。

A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現值法 D、內含報酬率法 7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指(D)。

A、現金流入量 B、現金流入量 C、凈現金流量 D、增量現金流量 8、并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的(A)。

A、整體價值 B、股權價值 C、賬面價值 D、債務價值 9、管理層收購中多采用(C)進行。

A、股票對價方式 B、現金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式 10、并購支付方式中，(D)通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

A、股票對價方式 B、現金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式 二、多項選擇題 1、相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、整體型 E、高層導向 2、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級次。

A、集團整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經營單位級戰(zhàn)略 3、制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有(BCE)A、金融環(huán)境 B、集團整體戰(zhàn)略 C、集團財務能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產品生命周期 4、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。

A、投資戰(zhàn)略 B、生產戰(zhàn)略 C、經營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場戰(zhàn)略 5、根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有(ABD)等基本模式。

A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財務控制型 E、財務評價型 6、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；

二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有(ABC)。

A、集團投資規(guī)模 B、企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C、集團資本支出預算 D、企業(yè)集團投資方向 E、企業(yè)集團增長速度 還有：及項目排序、項目新建或外部并購等系列決策 7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD)A、有利于在集中的專業(yè)做精做細 B、容易抓住較好的投資機會 C、有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平E、投資風險較小。缺點是：風險較大，容易錯失較好的投資機會。

8、一般認為，新設投資項目主要圈定在( ABCDE)方面。

A、新產品開展項目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C、提高和保持市場的重要開支 D、延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出 E、提高生產力和改善產品質量的開支 9、財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括(ABCDE)。

A、資產質量風險 B、資產的權屬風險 C、債務風險 D、凈資產的權益風險 E、財務收支虛假風險 10、并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足(ABCDE)等條件。

A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近C、財務杠桿相當 D、經營風險類似 E、具有活躍交易 三、判斷題 1、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。

(對)2、融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(錯)3、財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。(對)4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。(錯)5、在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。

（錯）6、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

（對）7、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中在集團總部。（錯）8、雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（對）9、當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（對）10、測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（錯）四、理論要點題 1、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。

答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；

戰(zhàn)略選擇與評價；

戰(zhàn)略實施與控制三個階段。

2、簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。

答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和 3、詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。

答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。

4、對比說明并購支付方式的種類。

答：一、現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。

二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。

三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。

四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題 1、案例分析題。

資料：xx集團是一個多元化大型企業(yè)集團，隸屬國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。

在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、板塊)：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；

以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；

消費類科技產品的生產、分銷和服務；

石油化工產品的貿易、生產和分銷；

在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。

在產業(yè)整合的，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。

具體而言，xx的“6S”構成如下：

第一、利潤中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

第二、利潤中心管理報告體系(management account system)。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。

第三、利潤中心預算體系(budget system)。集團全面推選預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整修集團的全面預算報告。

第四、利潤中心評價體系(measurement system)。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。

第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。

第六、利潤中心經理人考核體系(manager evaluation system)。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。

2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；

二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

要求：

(1)xx集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？xx集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位(SBU)？(3)xx集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？ 答：（1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；

以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；

以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心 是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。

為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。

2、計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股分，該子公司資產總額為1000萬元，其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率)為20%，負債的利率為10%，所得稅率30%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。

解：

列表計算如下：

保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％ 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出：

由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。

3、計算題 2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；

又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。

要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。

附：得利現值系數表 n 1 2 3 4 5 5% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.78 8% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68 解：

整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元 預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元 不整合的K公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元 預計股權價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元

第五篇：企業(yè)集團財務管理試卷案例答案

五、案例分析題(共30分)

28．某汽車行業(yè)集團公司汽車技術改造項目，經專家、學者的反復論證被有關部門正式批準。這個項目的總投資額預計為4億元，生產能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備融資1億元資金。有關人員(集團領導、財務顧問、研究中心人員)意見如下：

A：目前籌集的1億元資金，……..所以應發(fā)行5年期的債券籌集資金。

B：目前公司全部資產總額為10億元，其中負債6億元，…………股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。

C：發(fā)行普通股的手續(xù)較為復雜，費用也較高，需要時間較長，可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D：目前我國經濟正處于繁榮時期，已出現通脹跡象………….后果將十分嚴重。

E：宏觀經濟政策的調整應不會影響該公司的銷售量……………..該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。

根據案例，請回答：

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

(2)對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么?

(3)根據企業(yè)資本結構及其生產情況，你認為該企業(yè)該怎樣進行融資?

五、案例分析題(共30分)

28.要點提示：

(1)融資方式是企業(yè)融人資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稍；為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。(8分)

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這—‘重大決策事項時，都應遵循以—F基本原則：

①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一—規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)—部署，并由總部制定統(tǒng)—操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

③授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。(14分)

(3)資本結構是負債總額與資產總額之間的比例關系，它大體上反映了企業(yè)財務風險。

在—般情況下，負債成本要低于權益成本，因此要協調風險與收益、當期與未來的關系。根據企業(yè)的生產情況，要考慮到資本結構的風險、未來的變動等等，要注意資本結構的調整。助：以選擇融資方式應該是，·??。(8分)

五、案倒分析題(共30分)

28．××××年4月，ZHJR新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M--6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M--6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元·

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海?！?此后四年時間，……………….而陷入了破產的危機之中。

根據案例情況，請回答：

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?

(3)請分析ZFIJR集團財務狀況不良，陷入破產危機的原因。

1)任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集

團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：

(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于_項業(yè)務領域，只從事某一產業(yè)的生產與經營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①將有限的資源漕力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在畫’己擅長白勺領域勘新。③有利于提高管理水平a但其缺點也_卜分明顯：

(1)風險較大。(2)容易錯失較好的投資機會

(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或摹《個以上產業(yè)或業(yè)務領搏。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：①分散經營風險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內部協作，提高效率。④利用不同業(yè)務之間印覡拿流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；(2)組織與管理成本很高。(14：分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體

制相適應非常重要，而集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。

從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中子集團總部在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準；①偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資；②在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總額巨太的投資項目。(8分)

3)在集團財務戰(zhàn)略含義中，特別強調可持續(xù)發(fā)展的增長理念、膨同效應最大化的價值理念以及財務數據化的管理文鈀：但確幢集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其

擅長的領域、市場的深度并發(fā)，諜取產業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上叉忱較落后，最能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務狀況不良，陷入了破產危機。(8分)t

五、案例分析題(共30分)

28。A集團公司是一家上市的房地產企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有：

(1)總部集中了投資決策權、財務權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構。

(2)資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支，，，，，，，，，，,售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職，，，，，，，，，，，，，，，,職能部門直線管理。

(4)總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的，，，，，，，，，，，，，，，，，以指導、服務子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架：項目，，，，，，，，，，，，，，,、資金管理流程和行政管理。

要求結合案例回答：

(1)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)?談談對這種管理體制的看法。

(2)結合房地產行業(yè)經營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導、服務子公司?,28．要點提示：

(1)A集團公司采取的是集權的財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。

這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大事”(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實現企業(yè)集團整體財務目標；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。

但其不足也非常明顯，主要體現在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。(12分)

(2)原因：房地產需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行借款依賴性較強；收支不同步，房地產銷售獲得大量現金時，該項目的投人大都完成，造成大量現金富余。

好處：資金集中管理是集團內部資本市場有效運行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控制力，同時增加集團融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團內部資金周轉，進而提高集團資源配置優(yōu)勢。(10分)

(3)這是由A集團公司的行業(yè)特點決定的。房地產項目選擇和設計、資金融通與管理是成功的關鍵，因此彰顯了總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的作用，需要高度集權；

而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司就可以了。(8分)

注：學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的適當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

五、案例分析題：(共30分)

27．未來100年內，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。

成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產錳銅公司經典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。

在這個過程中，吉利集團向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術、工廠管理等關鍵部門的管理人才去學習。就在完成沃爾沃……………….購協議。

而在2009年，吉………..2010年8月2日，………………..書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。

正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經驗，使得吉利實現成功的海外擴張成為可能。

請結合案例回答：

(1)企業(yè)集團并購需要經歷哪些主要過程?

(2)什么是審慎性調查?其作用是什么?

(3)吉利集團的案例，對你有什么啟示?

27．要點提示：

(1)企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經歷下列主要過程：①根據既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；②對并購目標的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證；③評估目標企業(yè)的價值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現等。(8分)

(2)審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。

審慎性調查的作用主要有：①提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據。②價值分析。通過審慎調查，發(fā)現與公司現有業(yè)務價值鏈間的協同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。③風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據。(10分)

(3)啟示：

①基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標進行并購目標規(guī)劃。

②并購目標公司應以增強企業(yè)集團(主并公司)的核心競爭力為前提。

③企業(yè)并購可能會存在各種風險，——定要特別注意。而收購后為企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關產業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。(12分)

注：學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的適當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

五、案例分析題(共30分)

28．某日，華潤雪花啤酒(中國)有限公司在北京正式宣布，收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現金約6.33億元人民幣。

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱………………..以達到生產“雪花”啤酒的要求。

華潤雪花產能約1170萬千升，收購完成后，產能將增加約46.8萬千升。

天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年，……………步提高在安徽省內的市場份額。

松林啤酒在遼寧省………………..基地擴展至內蒙古中部地區(qū)。

洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，…………….，擴展浙江南部的市場占有率。

華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經理陳朗先生表示：“………….覆蓋，減低成本，優(yōu)化產品結構?！?/p>

SABMiller(世界上最大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經理沐偉思先生表示：.‘雪花’啤酒在中國的占有率?！闭埥Y合案例回答：

(1)企業(yè)集團并購需要經歷哪些主要過程?

(2)并購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象?

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生產經營中應注意哪些問題?

28．要點提示：

(1)企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經歷下列主要過程：①根據既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；②對并購目標的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證；③評估目標企業(yè)的價值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現等。(8分)

(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準：①符合并購目標，如在現有領域的擴張、完善產業(yè)鏈等；②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術水平、市場地位、避免介人領域等方面。(8分)

并購公司首先根據這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。

(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產質量風險、資產權屬風險、債務風險、凈資產的權益風險以及財務收支虛假風險等。

對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。(14分)

注：學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的適當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

五、案例分析題(共30分)

28．迪斯尼公司現為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾‘艾斯納長達18年的經營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經營理念。

這兩種經營戰(zhàn)略相輔相成，一……………％左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40％，此后公司每年都通過增加股權融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權融資大幅削減長期債務，為2001年并購福克斯公司創(chuàng)造了良好的財務條件。

請結合案例分析：

(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內容?

(2)簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。

(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么?

(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。

28．要點提示：

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。與單

一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置人手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制

是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結構長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為

服務的；特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。

分析其原因有兩個方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經營現金流和自由現金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相配合。(12分)注：學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的適當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

案例分析題甲企業(yè)歷經十多年風雨滄桑，由原來單一的經營模式發(fā)展成為投資領域擴展到房地產開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術等多種行業(yè)。甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產業(yè)。他們認為高科技風險大；許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產業(yè)擴張和產業(yè)選擇時具有強烈的份額意識。甲企業(yè)進入傳統(tǒng)產業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產業(yè)的目的。甲企業(yè)認為，要整合一個行業(yè)，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業(yè)進行提高。好的管理模式從哪里來?這個行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領導人在這個行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象。

問題：

1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在? 2．多元化經營與核心競爭力存在什么矛盾? 3．結合上述案例，思考如何解決多元化經營與核心競爭力之間的矛盾?4．甲企業(yè)的快速擴張會帶來哪些風險?

要點提示：

1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。(2分)

2．企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應該根據其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。(4分)

3．“多元化”與“一元化”相互融合。隨著人們的認識逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認同。事實上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經營策略，二者并非是一對不可調和的矛盾。投資與經營的專業(yè)化并非等同于產品或業(yè)務項目的單一化，在企業(yè)集團里，應當體現為一種一元“核心編造”下產品或業(yè)務項目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產品或業(yè)務項目背后，一個共性的特征是由技術、信息、文化觀念、甚至經營機制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強大的能量支持體系?？梢姡撈髽I(yè)集團所實施的“多元化(實質為一元“核心編造”下投資與經營的多樣性)戰(zhàn)略，并非一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。(6分)

4.(1)過度擴張會導致資金供給短缺，從而引發(fā)財務風險；

(2)跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴張可能會遭受管理不善風險；

(3)在某一行業(yè)的規(guī)模擴大會導致壟斷指控，遭致法律風險(3分)