第一篇：企業集團財務管理考核冊多選

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有（ABCDE）。

A．組織原則分散化B．密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性 D．對市場快速反應能力E．良好的創新環境和獨特的創新過程

B1并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A．行業相同B．規模相近C．財務杠桿相當D．經營風險類似E．具有活躍交易

2不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。A、統一規劃 B、分層監督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理

C1財務報表主要包括（BCD）。A．報表主體B．資產負債表C．現金流量表D．利潤表E．管理費用表

2財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A．資產質量風險B．資產的權屬風險C．債務風險D．凈資產的權益風險E．財務收支虛假風險

3財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于(ABCDE)。A、戰略風險 B、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險

4財務管理分析所需要的外部信息有（ACE）。A．國家宏觀經濟政策 B．產品生命周期 C．行業報告 D．集團戰略 E．資本市場與產品市場相關信息

5財務狀況主要體現在（BD）等方面。A．資產負債率 B．資產使用效率（營運能力）C．盈利能力

D．償債能力（杠桿分析）E．資本結構

6出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（BCD）等類型。A．任意型財務總監制B．決策型財務總監制C．監控型財務總監制D．混合型財務總監制E．參與型財務總監制

7從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（BCE）。A．稅收負擔減輕工業部B．資本控制資源能力放大C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性E．風險分散

D1當前，企業集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A．投資B．并購C．重組D．行政隸屬E．業務協作

2短期融資券的優點有(ABE)。A、節省財務成本 B、籌資金額較大 C、發行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低

F1資產使用效率的財務指標有（CD）。A．流動比率 B．營業收入增長率 C．總資產周轉率 D．應收賬款周轉率 E．銷售利潤率

2分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在(BCDE)。A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判

G1根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（ABD）等基本模式。A．戰略規劃型

控制型C．戰略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型B．戰略

K1會計上，現金流量表要反映出企業（ABC）的現金流量。A．經營活動B．投資活動C．籌資活動D．財務活動E．科技活動

J1集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（BCD）。A．協作企業B．集團總部C．控股公司D．母公司E．參股企業

2集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（ABC）。A．企業集團投資規模 B．企業集團投資項目財務決策標準 C．集團資本支出預算D．企業集團投資方向E．企業集團增長速度

K客戶業績的核心評價指標包括（ABCDE）。A．市場份額B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率

D．客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤率

P1平衡計分卡的業績維度是（ABCE）。A．財務維度及其指標B．客戶維度及其指標C．內部作業流程及其指標D．資產利用指標E．學習和成長

Q1企業集團財務戰略主要包括（AD）等方面。A．投資戰略B．生產戰略C．經營戰略D．融資戰略E．市場戰略

2企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有（ABE）。A．規模經濟理論B．交易成本理論C．范圍經濟理論 D．角色缺失理論E．資產組合與風險分散理論

3企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有(ABCDE)等。A、預算導向與集團戰略的關系 B、年度預算指標 C、預算編制的基本假設 D、關鍵預算指標目標值 E、年度預算編制的時間要求及進度安排 4企業集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公

正原則 E、總體優化原則

5企業集團戰略層次包括（ADE）等級次。A．集團整體戰略B．橫向戰略C．縱向戰略 D．職能戰略 E．經營單位級戰略

6企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責。A．企業會計基礎管理B．財務管理與監督C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作D．重大財務事項監管

7全面預算中的財務預算包括(BCE)等內容。A、資本支出預算 B、現金預算 C、資產負債表預算 D、費用預算 E、利潤表預算

X1下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發行優先股 B、從銀行借款 C、發行債券 D、發行短期融資券 E、發行普通股

2相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業集團戰略管理具有（ACE）等特征。A．全局性B．統一性C．動態性D．整體性E．高層導向

3相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（BCD)等方面。A．規模效應B．優勢轉換C．降低成本D．共享品牌E．壟斷利潤

Y1業績評價指標體系主要由（AB）構成。A．財務業績指標 B．非財務業績指標 C．盈利指標 D．非盈利指標 E．財務戰略指標

2一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（ABCE）。A．戰略決策和管理功能B．資本運營和產權管理功能C．財務控制和管理功能D．日常財務管理功能E．人力資源管理功能

3一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（ABDE）等方面。A．償債能力B．營運能力C．科研能力D．成長能力E．盈利能力

4一般認為，新設投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A．新產品開發項目B．在新的地區的業務擴張C．提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業務或產品生命期限的支出E．提高生產力和改善產品質量的支出

5影響企業集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A．投資風險B．稅務C．公司環境D．法律法規E．公司戰略

6與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（ABC）等特點。A．多層級性B．復雜性C．戰略導向性D．簡單性E．一致性

7預算管理的環節一般包括(ABDE)。A、預算編制 B、預算執行 C、預算控制 D、預算調整 E、預算考核 8預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有(ACD)。A、收入 B、產品產量 C、產品單位成本 D、資產周轉率 E、市場份額

Z1制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有（BCE）。A．金融環境 B．集團整體戰略 C．集團財務能力 D．資本市場發展程度 E．行業、產品生命周期

2專業化投資戰略的優點主要有（ACD）。A．有利于在集中的專業做精做細B．容易抓住較好的投資機會C．有利于在自己擅長的領域創新D．有利于提高管理水平E．投資風險較小

第二篇：《企業集團財務管理》-多選

多項選擇

A 按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（C.外部人模式D.內部人模式）等基本模式。

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并購的財務一體化整合主要包括（A.財務戰略一體化B.融投資政策一體化C.資源配置一體化D.預算管理一體化）。并購中，對目標公司價值評估模式中的非現金流量折現模式包括（A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產凈值法E.清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（A.行業相同B.規模相近C.財務杠桿相當D.經營風險類似E.具有活躍交易）等條件。不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循以下基本原則(A.統一規劃D.重點決策E.授權管理)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（A.資產質量風險B.資產的權屬風險D.凈資產的權益風險E.財務收支虛假風險）。

財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（A.戰略風險B.信用風險C.法律風險D.市場風險E.操作風險）。財務管理體制是企業管理體制的重要組成部分，包括（B.財務決策制度C.財務組織制度D.財務控制制度）。

財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（B.高度的敏感性D.先兆性E.危機誘源性）。

財務中心主要包括基本職能有（B.資金監控中心C.資金結算中心D.資金信息中心E.資金信貸中心）。

財務狀況主要體現在(C.資產使用效率(營運能力)D.償債能力(杠桿分析))等方面。

償債能力可以分為（A.短期償債能力C.長期償債能力）等大類。處于調整期的企業集團，其財務戰略包括（A.財務資源集中配置戰略B.高負債率籌資戰略D.高支付率的分配戰略）。從法律的角度，母子公司間關系的處理必須以（A.獨立責任原則C.有限責任原則）為依托。

從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（A.現有資產效率B.是否存在閑置資產或產能剩余資產C.總資產結構是否合理E.現有設備、生產線的產出質量是否符合生產要求）。

從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（B.資

本控制資源能力的放大C.收益相對較高E.風險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業集團投資戰略大體包括的類型（A.擴張型投資戰略B.收縮型投資戰略E.穩固發展型投資戰略）。

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 單就投資而言，（A.投資政策C.產業紐帶D.資本紐帶）對于強化管理控制發揮著極其重要的功能。

當企業集團步入成長或成熟期時,任何戰略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。(A.凈現值法C.內含報酬率法)將成為財務評價的根本方法。

當前，企業集團組建與運行的主要方式有（B.并購C.重組）。當前企業集團采取的虛擬一體化經營策略的主要形式有（B.合同制造網絡C.策略聯盟）。

短期融資券籌資的缺點是（C.發行期限短D.籌資風險大）。短期融資券籌資的優點有(A.節省財務成本B.籌資金額較大E.融資成本較低)

對目標公司的并購價格作出限定應包括（C.目標公司的規模標準D.目標公司的購并價格上限）等方面。

對于預算監控機構而言，整個監控工作必須著重抓住（B.銷售進度C.成本與質量D.現金流）等關鍵要素。

多元化投資戰略的優點主要有（A.有利于分散經營風險C.有利于降低交易費用D.有利于企業集團內部協作，提高效率E.有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率）。

F 反映資產使用效率的財務指標（B.周轉率C.資產周轉率D.應收賬款周轉率）。

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（A.戰略規劃型B.戰略控制型D.財務控制型）基本模式。

關系到企業集團融資這樣重大決策事項時，應遵循（A.統一規劃D.重點決策E.授權管理）等基本原則。

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集權制與分權制的“權”主要是決策管理權，包括（A.生產權B.經營權D.財務權E.人事權）。

集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（A.股東大會B.董事會 C.預算委員會D.預算工作組E.各責任中心）。

集團多級法人制要求建立多級預算管理組織包括(A.股東大會B.董事會C.預算委員會D.預算工作組E各責任中心)

集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（B.集團總部D.母公司E.控股公司）。

集團股東對企業集團整體業績評價主要包括財務業績和非財務業績兩方面。下列指標屬于財務業績的有（A.償債風險指標B.經營與增長指標C.盈利能力指標E.資產運營能力指標）。集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（D.企業集團投資方向E.企業集團增長速度）。

集團下屬成員單位預算的內容包括（A.業務經營預算B.資本支出預算D.現金流預算E.財務報表預算）。

集團戰略與分部財務業績評價指標（D.一體化戰略、分部業績與評價指標E.多元化戰略、分部業績與評價指標）。

金融控股型企業集團的劣勢主要表現在（A.稅負較重B.高杠桿性E.收益相對降低）。

經營者薪酬計劃的基本內容包括（A．薪酬構成B．計量依據C．支付標準E．支付方式）。

經營者薪酬支付策略包括（A.即期現金支付策略B.即期股票支付策略D.遞延支付策略E.期權支付策略）。

就企業集團而言，具體預算目標的確定必須遵循（A.市場原則E.權利制衡原則）等原則。

M 母公司在確定對子公司的控股方式時，應結合（A.子公司的重要程度C.市場/治理效率E.股本規模與股權集中程度）加以把握。

N N型組織也稱網絡型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有(A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應能力E.良好的創新環境和獨特的創新過程)。

P品牌戰略的誤區主要表現在（A.損害原品牌的高品質形象B.品牌個性淡化C.心理沖突D.蹺蹺板效應）等方面。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企業/企業集團對目標公司并購價格的支付方式主要包括（B.股票對價方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式E.遞延支付方式）。企業集團H型組織結構，有（A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理）等優點。

企業集團財務風險控制的重點包括（B.資產負債率控制C.擔保控制D.表外融資控制E.財務公司風險控制）。

企業集團財務管理的特點包括（A.集團整體價值最大化的目標

導向B.多級理財主體及財務職能的分化與拓展C.財務管理理念的戰略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務的管理關系“超越”法律關系）。

企業集團財務管理分析至少包括(B.集團整體財務管理分析D.集團分部財務管理分析)等大類。

企業集團財務管理主體的特征是（A.財務管理主體的多元性C.有一個發揮中心作用的核心主體D.體現為一種一元中心下的多層級復合結構）。

企業集團財務戰略主要包括（B.投資戰略D.融資戰略）等方面。企業集團財務政策具體包括（B.融資政策C.投資政策D.收益分配政策）。

企業集團成敗的關鍵因素在于能否建立（A.強大的核心競爭力E.高效率的核心控制力）。

企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產組合與風險分散理論)

企業集團的發展速度受制于（A.營銷能力B.融資能力C.銷售增長率）。

企業集團發展期的財務戰略實施，主要應從（A.合理測定集團發展速度B.主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規劃投資項目D.積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務E.采用各種靈活的方式擴大集團規模）方面考慮。

企業集團分權式財務管理的優點主要有（A.能有效集中資源進行集團內部整合C.具有較強的市場應對能力和管理彈性D.有利于調動下屬成員單位的管理積極性）。

企業集團集權式財務管理體制不足之處有（B、存在決策風險D、降低應變能力E.不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性）。企業集團融資幫助的主要形式有（A.上市包裝B.相互抵押擔保融資C.債務轉移D.債務重組）。

企業集團實施公司分立應注意的問題包括（A.謀求政策面的支持 B.爭取債權人和股東的支持C．抑制關聯交易D.防止信息泄露、市場擾亂 E.避免內幕交易）。

企業集團收縮型投資戰略通常以（A.資產剝離D.子公司出售E.多元化轉為專業化）等為主要實現形式。

企業集團業績評價工具主要有（A.多棱角業績評價B.360度評價E.平衡計分卡（BSC））等。

企業集團預算中的經營預算包括（C.業務收支預算D.費用預算E.利潤預算）等內容。

企業集團在初創期的財務戰略定位包括（A.股權資本型籌資戰略C.一體化集權型投資戰略E.零股利分配政策）。

企業集團戰略管理作為一個動態過程，主要包括（B.戰略分析D.戰略選擇與評價E.戰略實施與控制）等階段。

企業集團戰略可分的級次包括有（A.集團整體戰略B.經營單位級戰略C.職能戰略）。

企業集團戰略是實現企業集團目標的根本,它有助于(A.明確未來發展方向B.明確戰略目標及實現路徑C.強化溝通D.資源整合E.規避經營風險)。

企業集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力層面包括（A.企業集團財務部B.母公司董事會E.母公司股東大會）。

企業集團資本預算的功能主要表現為（A.資源配置B.管理協調C.戰略支持E.業績評價）。

企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務統收統支模式B.總部結算中心模式C.內部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式）。

企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(B.財務管理與監督C.財會內控機制建設D.企業會計基礎管理E.重大財務事項監管)等職責。企業集團組建的宗旨或基本目的在于（B.發揮管理協同優勢C.謀求資源的一體化整合優勢）。

企業集團組織結構設置的“三權”分立制衡原則的“三權”是包括（B.決策權C.執行權E.監督權）。

企業集團最大優勢體現在(A.資源整合D.管理協同)。全面預算中的財務預算包括（B.現金流預算C.資產負債表預算E.利潤表預算）等內容。

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（A.集團戰略B.財務報表及附注D.公司預算E.管理報告）。融資風險緣于資本結構中負債因素的存在，具體分為（C.現金性風險D.收支性風險）

融資政策是企業集團財務政策的重要組成部分，主要包括（B.融資規劃C.融資質量標準E.融資決策制度安排）等內容。SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 審慎性調查可以發現并購交易中可能存在的各種風險，如（A.稅務風險B.財務方面的風險C.法律風險D.人力資本風險E.勞

資關系風險）等。

授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（B.決策權D.執行權E.監督權）。

稅收籌劃是指企業集團基于法制規范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達到（C.稅后利潤最大化D.稅負相對最小化）目的的活動。

所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司財務資本所有者、董事會、經營者、亞層次的經營者、員工及其他利益相關者彼此之間權、責、利關系的制度安排，包括（A.產權制度B.決策督導機制C.激勵制度D.組織結構E.董事/監事問責制度）等基本內容。

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（A.自由現金流量 C.加權平均資本成本E.時間上的可持續性）。

投資財務標準是管理總部基于（A.謀求市場競爭優勢C.實現企業價值最大化E.資本保值與增值）目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據。投資政策是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，包括（A.投資領域C.投資方式D.投資質量標準）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（A.MBO股的地位與行權規則B.國有股的處置或安排D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾）。無形資產包括的基本特征與功能效應有（B.本質的財富性C.功能的利銷性D.價值的核變性）。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集團公司對成員企業的持股比例。如果在任何成員企業里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（C.35% D.51% E.100%）。

下列財務戰略屬于防御型的有（A.維持型財務戰略B.調整型財務戰略C.放棄型財務戰略D.清算型財務戰略）。

下列方面屬于集團總部融資管理重點內容的是（A.制定融資政策B.規劃資本結構C.落實融資主體D.統籌安排還款計劃E.實施融資監控并提供融資幫助）。

下列方式中，屬于直接的股利分配性質的有（C.現金股利D.股票股利）。

下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（A.股票回購B.股票合并E.增資配股）。

下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（B.股票支付方式C.股票期權支付方式）。

下列企業(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業集團成員單位的有(C.集團參股公司D.集團協作企業)

下列指標，屬于財務風險變異指數的是（B.產權比率C.債務期限結構比率D.財務杠桿系數）。

下列指標值要求應該大于1是（A.營業現金流量比率B.營業現金流量納稅保障率D.實性流動比率）。

下列指標中，反映了企業營運效率高低的有（C.核心業務資產銷售率D.經營性資產銷售率E.核心業務資產營業現金流入率）。下列指標中，反映企業財務是否處于安全運營狀態的指標是（A.營業現金流量比率E.營業現金流量適合率）。

下列指標中，屬于反映盈利能力指標的有（C.利潤總額D.凈資產收益率E.經濟增加值）。

相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（A.全局性C.高層導向D.動態性）特征。

相對于經營戰略，財務戰略的主要特征有（A.支持性C.一致性E.全員性）。

相對于企業其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（B.完全的現金支付性E.與收益變現程度的非對稱性）。

相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（B.優勢轉換C.降低成本D.共享品牌）等方面。香港稅法給予納稅企業“資本減免”的政策優惠包括（C.首期免稅折舊額D.每年免稅折舊額）。

學習與成長維度的概括性指標有（B.員工滿意度C.人均產出效率D.員工人均培訓時間）。

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 業績評價工具主要有(A.經濟增加值〈EVA〉E.平衡計分卡(BSC〉)等。

一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環境因素外，更取決于（A.集團所屬的行業特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產負債間的結構匹配程度E.集團經營風險）等各方面。

一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（B.營運能力C.盈利能力D.員工成長能力E.償債能力）等方面。

一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（A.集權式財務管理體制B.分權式財務管理體制D.合一式財務管理體制）等類型。

依據《企業集團財務公司管理暫行辦法》的規定，中國的企業集團財務公司的業務范圍主要包括（A.負債類業務B.資產類業務D.金融中介服務類業務E.外匯業務）。

以下實體具有法人資格的是（B.母公司C.子公司E.企業集團內的財務公司）。

盈利能力分析可以從（C.權益投資與利潤的關系D.資產利用與利潤的關系E.規模增長及其與利潤的關系）等維度進行。影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有(C.公司環境D.公司戰略)。

與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（A.多層級性B.復雜性D.戰略導向性）等特點。

與金融控股型企業集團相比，產業型企業集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（A.企業集團整體戰略C.產業布局及整合D.內部運營與管理協調），以謀求產業競爭優勢。

預算管理的環節一般包括（B.預算執行C.預算編制D.預算調整E.預算考核）。

預算管理具有以下基本特征（A.戰略性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理）。

預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有（A.收入C.產品單位成本D.資產周轉率）。

預算監控指標中的非財務性關鍵業績指標有（B.產品產量C.產品質量D.市場份額）。

預算控制的機制性主要表現為（A.風險自抗C.戰略導向D.權力制衡E.人性化自我控制）等方面。

預算控制循環的系統化過程包括（A.目標擬定與預算編制B.責任落實與推動實施C.業績報告與偏差診治D.責任辨析與業績評價E.獎罰兌現與總結改進）。

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在財務管理對象上，企業集團與單一法人制企業最大的不同在于（B.資金運動涉及的范圍不同C．資金的可調劑彈性和風險承擔壓力不同D.可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E.在財務關系上，采取的財務對策與財務手段或形式不同）。在會計上，現金流量表要反映出企業(B.投資活動C.籌資活動E.經營活動)的現金流量。

在經營者的下列薪酬中，（A.生活保障薪金B.職位級差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業務重要性附加酬勞）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。

在經營者薪酬支付方式的確定上應遵循（A.權益匹配原則B.目標導向原則C.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則）。在目標公司財務評價中，貼現式價值評估模式包括（A.現金流量貼現模式B.收益貼現模式E.股利貼現模式）。

在企業集團的存在與發展中，主流的解釋性理論有（A.交易成本理論E.資產組合與風險分散理論）。

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A.市場競爭的客觀強制B.實現企業價值最大化E.股東對資本保值增值的期望）。

在投資收益質量標準的確定上，必須考慮的因素有（B.時間價值C.現金流量）。

在運用現金流量貼現模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（B.折現率的選擇C.預測期的確定D.明確的預測期內的現金流量預測E.明確的預測期后的現金流量預測）。站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關鍵的方面有（A.并購目標規劃B.目標公司的搜尋與抉擇C.并購資金融通D.并購后一體化整合E.并購陷阱的防范）。

站在戰略與戰術或策略不同的角度，并購目標分為（A.長遠性的戰略目標C.支持性的策略目標）。

支持企業集團管理總部決策的信息必須具備的兩個特征是（D.有用性E.重要性）。

專業化投資戰略的優點主要有（A.有利于在集中的專業做精做細C.有利于在自己擅長的領域創新D.有利于提高管理水平）。資本分配預算包括的基本內容有（A.確定資本投資方式B.劃分資本預算單位C.確定資本分配標準D.選擇資本分配形式）。作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（A.剩余索取權D.剩余控制權）。

第三篇：企業集團財務管理形成性考核冊答案

企業集團財務管理形成性考核冊參考答案

默認分類 2011-04-19 19:36:03 閱讀30 評論0 字號：大中小 訂閱

企業集團財務管理形成性考核冊參考答案

作業一

一、單項選擇題 BCBAB ACBDB

二、多項選擇題

ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點題

1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：

（1）資本控制資源能力的放大

（2）收益相對較高（3）風險分散

金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：

（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風險

2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？

答：（1）資本及融資優勢

（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優勢。

（3）管理能力與管理優勢

3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什么優缺點？

答：

一、U型結構

優點：（1）總部管理所有業務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理

缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰略問題（3）難以處理多元化業務（4）職能部門的協作比較困難

二、M型結構 優點：（1）產品或業務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰略（4）總

部強化集中服務

缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協調成本高（3）分部規模可能太大而不利于

控制

三、H型結構

優點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由

運營子公司

（5）便于實施的分權管理

缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業（2）業務缺乏協同性（3）難以集中

控制

4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點

答：

一、集權式財務管理體制

優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利于發揮

總公司管理

缺點：（1）決策風險（2）不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力

二、分權式財務管理

優點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈

性

（3）總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策

缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化

三、混合式財務管理體制 優點：調和“集權”與“分權”兩極分化

缺點：很難把握“權力劃分”的度。

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文

1．產業型多元化企業集團 2.集團總部管理定位

答：

產業型多元化企業集團（參考）

第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型

磷化工企業。

第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末

倒置。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致

小股東的不滿。

作業2：

一、單項選擇題 BAACD CDACD

二、多項選擇題

ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE

三、判斷題

對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點題

1．簡述企業集團戰略管理的過程

答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制

三個階段。

2.簡述企業集團財務戰略的含義

答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和

3.詳細說明企業集團投資方式的選擇

答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。

4.對比說明并購支付方式的種類

答：

一、現金支付方式

用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創

造的現金流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤（集團）有限公司…………….答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心

是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有

獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。

為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際

經營狀況和管理水平的了解。

2.計算題

假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。

對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二

者的權益情況。

解： 列表計算如下：

保守型 激進型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結果可以看出：

由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著

對母公司較高的權益回報。

3.計算題

2009年底……… 解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）

5=16760萬元

明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元

預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=159

42萬元

明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元

預計股權價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元

作業3

一、單項選擇題 CBBCC ACBAC

二、多項選擇題

BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD

三、判斷題

錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯

四、理論要點題

1．企業集團融資決策權的配置原則是什么？

答：（1）統一規劃

（2）重點決策

（3）授權管理

2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式

答：（1）總部財務統收統支模式

（2）總部財務備用金撥付模式

（3）總部結算中心或內部銀行模式

（4）財務公司模式

3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規則的模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司 4.怎樣進行企業集團預算調整

答：預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范

預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達

五、計算及案例分析題

1.案例分析題 2003年，TCL集團………

答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底 2.特點：

一、股權結構已趨穩定，大股東無意減持

二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優勢

四、行業介入門檻較高，長跑能力展身手

3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2.計算題

甲公司2009年12月31日………

解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06 =5.44億元

3.計算題

某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見

下表：

子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％

假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：

（1）計算母公司稅后目標利潤；

（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；

（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。

解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻份額：

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標利潤：

甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業4

一、單項選擇題 BCBAC CCDAD

二、多項選擇題

AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE

三、判斷題

錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對

四、理論要點題

1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析

答：企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團戰略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創造為目標 企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特征為：

（1）分部分析角度取決于分部戰略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據（3）分部分析側重“財務——業務”一體化分析 2.什么是業績評價？在“業績”維度中需要明確哪些內容

答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。

需要明確“業績”維度；評價目標；評價指標與評價標準

五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字

1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業集團業績進行評價

參考答案：

進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創立于1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略

布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業，占主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區占44.82%，中南地區占24.33%，西南地區占22.53%，西北地區占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削

弱因素。

選取相關指標對企業集團業績進行評價

企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限于其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業內部業績評價方法.它克服了傳統單純以財務指標進行業績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業運用現有的資產創造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業務流程和學習與成長三個方面。

第四篇：企業集團財務管理形成性考核冊答案1-4

企業集團財務管理形成性考核冊參考答案

作業一

一、單項選擇題

BCBABACBDB

二、多項選擇題

ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點題

1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：

（1）資本控制資源能力的放大

（2）收益相對較高

（3）風險分散

金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：

（1）稅負較重

（2）高杠桿性

（3）“金字塔”風險

2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？

答：（1）資本及融資優勢

（2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優勢。

（3）管理能力與管理優勢

3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什么優缺點？

答：

一、U型結構

優點：（1）總部管理所有業務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理

缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰略問題（3）難以處理多元化業務（4）職能部門的協作比較困難

二、M型結構

優點：（1）產品或業務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協調成本高（3）分部規模可能太大而不利于控制

三、H型結構

優點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司

（5）便于實施的分權管理

缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業（2）業務缺乏協同性（3）難以集中控制

4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點

答：

一、集權式財務管理體制

優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利于發揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力

二、分權式財務管理

優點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性

（3）總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策

缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化

三、混合式財務管理體制

優點：調和“集權”與“分權”兩極分化

缺點：很難把握“權力劃分”的度。

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文

1．產業型多元化企業集團

2.集團總部管理定位

答：

產業型多元化企業集團（參考）第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。

第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。

作業2：

一、單項選擇題

BAACDCDACD

二、多項選擇題

ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE

三、判斷題

對錯對錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點題

1．簡述企業集團戰略管理的過程

答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制三個階段。

2.簡述企業集團財務戰略的含義

答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和

3.詳細說明企業集團投資方式的選擇

答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。

4.對比說明并購支付方式的種類

答：

一、現金支付方式

用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤（集團）有限公司?????.答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心

是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。

為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。

（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。

2.計算題

假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。

對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：

列表計算如下：

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）200200

利息（萬元）2456

稅前利潤（萬元）176144

所得稅（萬元）70.457.6

稅后凈利（萬元）105.686.4

稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結果可以看出：

由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。

3.計算題

2009年底???

解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元

明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元

預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元

明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元

預計股權價值=15942+39100=55042萬元

L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元

作業3

一、單項選擇題

CBBCCACBAC

二、多項選擇題

BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD

三、判斷題

錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯

四、理論要點題

1．企業集團融資決策權的配置原則是什么？

答：（1）統一規劃

（2）重點決策

（3）授權管理

2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式

答：（1）總部財務統收統支模式

（2）總部財務備用金撥付模式

（3）總部結算中心或內部銀行模式

（4）財務公司模式

3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規則的模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司

4.怎樣進行企業集團預算調整

答：預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范

預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

2003年，TCL集團???

答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底

2.特點：

一、股權結構已趨穩定，大股東無意減持

二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優勢

四、行業介入門檻較高，長跑能力展身手

3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2.計算題

甲公司2009年12月31日???

解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06

=5.44億元

3.計算題

某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：

子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％

乙公司 350 80％

丙公司 250 65％

假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：

（1）計算母公司稅后目標利潤；

（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；

（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。

解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻份額：

甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標利潤：

甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元

丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業4

一、單項選擇題

BCBACCCDAD

二、多項選擇題

ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE

三、判斷題

錯對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對

四、理論要點題

1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析

答：企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團戰略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創造為目標

企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特征為：

（1）分部分析角度取決于分部戰略定位

（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據

（3）分部分析側重“財務——業務”一體化分析

2.什么是業績評價？在“業績”維度中需要明確哪些內容

答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。

需要明確“業績”維度；評價目標；評價指標與評價標準

五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字

1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析

2.選取相關指標對企業集團業績進行評價

參考答案：

進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創立于1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業，占主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區占44.82%，中南地區占24.33%，西南地區占22.53%，西北地區占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關指標對企業集團業績進行評價

企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限于其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀

第五篇：企業集團財務管理形成性考核冊

企業集團財務管理形成性考核冊 作業一

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，從而使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（）。A．交易成本理論 B．資產組合與風險分散理論 C．規模經濟理論 D．范圍經濟理論 2．當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（）。A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無重大影響 3．當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業擁有的控制權為（）。A．全資控制 B．絕對控股 C．相對控股 D．共同控股 4．金融控股型企業集團特別強調母公司的（）。A．財務功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經營功能 5．在企業集團組建中，（）是企業集團成立的前提。A．資源優勢 B．資本優勢 C．管理優勢 D．政策優勢 6．從企業集團發展歷程看，處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團主要適合于（）的組織結構。A．U型結構 B．H型結構 C．M型結構 D．N型結構 7．在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對子公司的管理權。A．行政手段 B．控制機制 C．股權關系 D．分部績效 8．在集團治理框架中，最高權力機關是（）。A．董事會 B．集團股東大會 C．經理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權式財務管理體制優點的是（）。A．有效集中資源進行集團內部整合 C．避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策 10．（）具有雙重身份，是強化事業部管理與控制的核心部門。A．總部財務機構 B．事業部財務機構 C．子公司財務機構 D．孫公司財務機構

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1 1．當前，企業集團組建與運行的主要方式有（）。A．投資 B．并購 C．重組 D．行政隸屬 E．業務協作 2．企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有（）。A．規模經濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經濟理論 D．角色缺失理論 E．資產組合與風險分散理論 3．集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（）。A．協作企業 B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業 4．從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（）。A．稅收負擔減輕工業部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性 E．風險分散 5．相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（）等方面。A．規模效應 B．優勢轉換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤 6．影響企業集團組織結構選擇的主要因素有（）。A．投資風險 B．稅務 C．公司環境 D．法律法規 E．公司戰略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（）。A．戰略決策和管理功能 B．資本運營和產權管理功能 C．財務控制和管理功能 D．日常財務管理功能 E．人力資源管理功能 8．N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有（）。A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對市場快速反應能力 E．良好的創新環境和獨特的創新過程 9．企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（）等職責。A．企業會計基礎管理 B．財務管理與監督 C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作 D．重大財務事項監管 10．出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（）等類型。A．任意型財務總監制 B．決策型財務總監制 C．監控型財務總監制 D．混合型財務總監制 E．參與型財務總監制

三、判斷題（每小題1分，共10分）2 1．以目前對企業集團的認識，“產權”應成為維系企業集團的紐帶。（）2．1990年以后，行政的“聯合”方式成為企業集團組建與運行的主要方式。（）3．交易成本理論認為，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或互補的機制。（）4．從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。（）5．產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。（）6．企業集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。（）7．在企業集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（）8．企業集團事業部本身并不具備法人資格。（）9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（）10．“戰略決定結構、結構追隨戰略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（）

四、理論要點題 1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析

2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？ 3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什么優缺點？

4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1．產業型多元化企業集團 2.集團總部管理定位

作業二

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（）的特點。A．全局性 B．統一性 C．動態性 D．高層導向性 2．集團戰略管理最大特點就是強調（）。A．整合管理 B．風險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰略案例中，（）是該集團各業務線的核心競爭戰略。A．低成本戰略 B．協調發展戰略 C．人才興企戰略 D．科技領先戰略 4．（）也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A．收縮型投資戰略 B．調整型投資戰略 C．擴張型投資戰略 D．穩固發展型投資戰略 5．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（）融資戰略。A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（）經常被用于項目初選及財務評價。A．市盈率法 B．回收期法 C．凈現值法 D．內含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環節之一。該現金流量是指（）。A．現金流入量 B．現金流出量 C．凈現金流量 D．增量現金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（）。A．整體價值 B．股權價值 C．賬面價值 D．債務價值 9．管理層收購中多采用（）進行。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A．股票對價方式 B．現金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業集團戰略管理具有（）等特征。A．全局性 B．統一性 C．動態性 D．整體性 E．高層導向 2．企業集團戰略層次包括（）等級次。A．集團整體戰略 B．橫向戰略 C．縱向戰略 D．職能戰略 E．經營單位級戰略 5 3．制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有（）。A．金融環境 B．集團整體戰略 C．集團財務能力 D．資本市場發展程度 E．行業、產品生命周期 4．企業集團財務戰略主要包括（）等方面。A．投資戰略 B．生產戰略 C．經營戰略 D．融資戰略 E．市場戰略 5．根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（）等基本模式。A．戰略規劃型 B．戰略控制型 C．戰略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型 6．集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（）。A．企業集團投資規模 B．企業集團投資項目財務決策標準 C．集團資本支出預算 D．企業集團投資方向 E．企業集團增長速度 7．專業化投資戰略的優點主要有（）。A．有利于在集中的專業做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領域創新 D．有利于提高管理水平 E．投資風險較小 8．一般認為，新設投資項目主要圈定在（）方面。A．新產品開發項目 B．在新的地區的業務擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業務或產品生命期限的支出 E．提高生產力和改善產品質量的支出 9．財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（A．資產質量風險 B．資產的權屬風險 C．債務風險 D．凈資產的權益風險 E．財務收支虛假風險 10．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（）等條件。A．行業相同 B．規模相近 C．財務杠桿相當 D．經營風險類似 E．具有活躍交易

三、判斷題（每小題1分，共10分）1．企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。（）

2．融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（）

3．財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（）4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（））。6 5．在企業集團管控模式的財務控制型下，戰略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（）6．任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。（）7．從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。（）8．雖然是企業集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業的項目評價方法是一樣的。（）9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。（）10．測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（）

四、理論要點題 1．簡述企業集團戰略管理的過程 2.簡述企業集團財務戰略的含義

3.詳細說明企業集團投資方式的選擇 4.對比說明并購支付方式的種類 7

五、計算及案例分析題 1.案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰略規劃上明確“有限度的多元化”發展思路，將業務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業的策略性投資。在產業整合同時，重構了企業集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業務實行監控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化戰略、預算的推行，并確保信息系統的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的 8 獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代編碼體系；二是以戰略導向的多維視角來完善業績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰略執行力，從而使“6S”成為了一個戰略管理系統。要求：（1）華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰略經營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？ 答：

1、案例分析題

2.計算題 假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：

2、計算題

3.計算題。

作業三

二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。

A．內部留存、借款和增資 B內部留存、增資和借款 C．增資、借款和內部留存 D借款、內部留存和增資 2．下列行為中，屬于內源融資方式的是（）。

A．發行股票 B．從銀行借款 C．發行債券 D．計提折舊 3．企業集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（）。A．20% B．30% C．40% D．50% 4．新業務拓展風險、信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（）。A．戰略風險 B．信用風險 C．市場風險 D．操作風險 5．在企業集團股利分配決策權限的界定中，（）負責審批股利政策。

A．母公司財務部 B．母公司股東大會 C．母公司董事會 D．母公司結算中心 6．（）不屬于預算管理的環節。

A．預算編制 B．預算執行 C．預算控制 D．預算調整 7．預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（）。A．全程性 B．全員性 C．全面性 D．機制性 8．（）屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。A．收入 B．產品產量 C．利潤 D．資產周轉率 9．企業集團預算考核原則中的（）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A．可控性原則 B．總體優化原則 C．例外原則 D．公平公正原則 10．企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（）。11 A．息稅前利潤 B．營業收入 C．凈資產收益率 D．利潤總額

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．下列行為中，屬于直接融資方式的有（）。

A．發行優先股 B．從銀行借款 C．發行債券 D．發行短期融資券 E．發行普通股 2．不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（）。

A．統一規劃 B．分層監督 C．集中控制 D．重點決策 E．授權管理 3．分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在（）。

A．降低集團治理及財務管控難度 B．解決投資不足的問題 C．形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D．提高集團融資能力 E．使母、子公司的價值得到正確評判 4．短期融資券籌資的優點有（）。

A．節省財務成本 B．籌資金額較大 C．發行期限短 D．籌資風險大 E．融資成本較低 5．財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（）。

A．戰略風險 B．信用風險 C．擔保風險 D．市場風險 E．操作風險 6．預算管理的環節一般包括（）。

A．預算編制 B．預算執行 C．預算控制 D．預算調整 E．預算考核 7．企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有（）等。A．預算導向與集團戰略的關系 B．預算指標 C．預算編制的基本假設 D．關鍵預算指標目標值 E．預算編制的時間要求及進度安排 8．預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有（）。A．收入 B．產品產量 C．產品單位成本 D．資產周轉率 E．市場份額 9．企業集團預算考核應遵循的原則有（）。A．可控性原則 B．分級考核原則 C．例外原則 D．公平公正原則 E．總體優化原則 10．全面預算中的財務預算包括（）等內容。A．資本支出預算 B．現金預算 C．資產負債表預算 D．費用預算 E．利潤表預算

三、判斷題（每小題1分，共10分）12 1．企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（）2．內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。（）3．企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。（）4．股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（）5．整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（）6．企業集團總預算具有事先規劃和事后匯總雙重作用。（）7．集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（）8．基于戰略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執行權。（）9．公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰略的工具、手段。（）10．企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（）

四、理論要點題 1．企業集團融資決策權的配置原則是什么？

2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式 3.怎樣處理預算決策權限與集團治理規則的模式 4.怎樣進行企業集團預算調整

五、計算及案例分析題 資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份）進行股權換股，實現了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景： 13 2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監會批準，并在國內證券市場開創了“換股＋公募”的發行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發揮規模效應及協同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發展。TCL集團整體上市模式及其優勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規范的運作和長期的發展。根據上述背景資料及相關材料，要求：（1）分析企業集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。

1、案例分析題

2.計算題 14 甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下： 資產負債表（簡表）2009年12月31日 單位：億元 資產項目 現金 應收賬款 存貨 固定資產 資產合計 金額 5 25 30 40 100 負債與所有者權益項目 短期債務 長期債務 實收資本 留存收益 負債與所有者權益合計 金額 40 10 40 10 100 其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。經營銷部門預測，公司2010銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。3.計算題 某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司 乙公司 丙公司 400 350 250 100％ 80％ 65％ 假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤； 15（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：

3、計算題

作業4

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力的財務指標有（）。

A．流動比率 B．速動比率 C．資產負債率 D．應收賬款周轉率 2．利潤表是反映公司在某一時期內（）基本報表。

A．經營成果 B．現金流量 C．財務狀況 D．資產情況 3．財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（）等的統稱。A．資產負債結構 B．資產負債比率 C．資產結構 D．負債結構 4．資產負債率，也稱負債比率，它是企業（）與資產總額的比率

A．負債總額 B．流動負債總額 C．非流動負債總額 D．流動資產總額 5．基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現：戰略及預算目標、（）、差異分析、未來管理舉措等四項內容。A．實際業績 B．經營業績 C．集團業績 D．總體業績 6．一般認為，業績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是（）。A．管理分析 B．管理評價 C．管理效益 D．管理激勵 7．投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。A．子公司利潤 B．分公司利潤 C．總公司利潤 D．利潤總額 8．盈利能力，它是指企業通過經營管理活動取得（）的能力。A．盈利 B．償債 C．利潤 D．收益 9．集團層面的業績評價包括母公司自身業績評價和（）業績評價。A．總公司 B．分公司 C．子公司 D．集團整體 10．財務業績是指以（）所表達的業績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。A．非財務數據 B．銷售數據 C．管理業績 D．財務數據

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．財務管理分析所需要的外部信息有（）。A．國家宏觀經濟政策 B．產品生命周期 C．行業報告 D．集團戰略 E．資本市場與產品市場相關信息 2．財務報表主要包括（）。17 A．報表主體 B．資產負債表 C．現金流量表 D．利潤表 E．管理費用表 3．反映資產使用效率的財務指標有（）。A．流動比率 B．營業收入增長率 C．總資產周轉率 D．應收賬款周轉率 E．銷售利潤率 4．會計上，現金流量表要反映出企業（）的現金流量。A．經營活動 B．投資活動 C．籌資活動 D．財務活動 E．科技活動 5．財務狀況主要體現在（）等方面。A．資產負債率 B．資產使用效率（營運能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結構 6．與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（）等特點。A．多層級性 B．復雜性 C．戰略導向性 D．簡單性 E．一致性 7．一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（）等方面。A．償債能力 B．營運能力 C．科研能力 D．成長能力 E．盈利能力 8．業績評價指標體系主要由（）構成。A．財務業績指標 B．非財務業績指標 C．盈利指標 D．非盈利指標 E．財務戰略指標 9．平衡計分卡的業績維度是（）。A．財務維度及其指標B．客戶維度及其指標C．內部作業流程及其指標D．資產利用指標E．學習和成長 10．客戶業績的核心評價指標包括（）。A．市場份額 B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率 D．客戶滿意度 E．從客戶處所獲得的利潤率

三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財務報表分析并不是單純的財務數據分析，它應被當作一種“數字游戲”。（）2．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（）3．營業利潤反映了企業在一定時期間的經營性收益，它是企業利潤的根本來源。（）4．如何協調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。（）5．短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（）6．所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（）7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業績評價，具有一定的主觀性。（）8．經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（）9．根據國資委相關規則，國有企業平均資本成本率統一為6.5%。（）18 10．集團整體的非財務業績主要涉及戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等方面。（）

四、理論要點題 1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析 2．什么是業績評價？在“業績”維度中需要明確哪些內容

五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少于800字 1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析 2.選取相關指標對企業集團業績進行評價 進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析： 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。” 公司創立于1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業，占主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區占44.82%，中南地區占24.33%，西南地區占22.53%，西北地區占6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略 19 和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業集團業績進行評價： 企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務業績,由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標準衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限于其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業內部業績評價方法.它克服了傳統單純以財務指標進行業績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力、營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,它反映企業運用現有的資產創造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客、內部業務流程和學習與成長三個方面。