第一篇：“互聯網 ”時代,傳統企業競爭優勢的重構

“互聯網+”時代，傳統企業競爭優勢的重構

“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”——海爾張瑞敏

企業就好像一個生態系統，如同凱文凱利所言：生態系統進化而非成長。

成長總是自我限制，而進化則沒有限制。進化是無限的游戲，它會不斷從內重造自身，因此其增長不可能被追趕上或陷入停滯。

“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這是60多歲的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，在當下互聯網狂飆突進時代提出的先鋒觀點。“平臺經濟、交互價值、員工創客、用戶個性化、互聯網時代硬件軟件化、網器淘汰電器”等等，一系列新經濟詞匯已經錄入到海爾的2014新辭典。隨著未來企業的發展，互聯網無組織力量、個性化需求、無界的供應鏈等等，所組成的是一個平臺型的商業系統。在這個系統中，內部高度扁平化，層級結構逐漸取消，自主經營型的阿米巴組織成為企業的組成部門；未來的企業，邊界已經模糊——外部能夠吸收多方知識資源、資金資源、創意資源、設計資源、渠道資源等，原來的供應方成為利益相關者，與阿米巴組織相連，提供更好的解決方案，成為企業的一個部分。傳統的企業未來將演化為一個商業生態系統。因為企業掌控某一核心能力，在利益共同體里面，吸引并組織大家在一個價值鏈上共同創造價值。

所謂，十億美金做公司，百億美金做平臺，千億美金做生態。在生態戰略的布局之下，未來考驗的不是企業單打獨斗的能力，而是與整個生態的協同能力——即聯合“打群架”的組織能力。

如同阿里巴巴所構建的是從用戶購物平臺向生活一體化的生態系統，騰訊所構建的從用戶社交平臺向生活一體化的生態系統，小米系所構建的從系統級別整合“硬件+軟件+云存儲”向用戶生活一體化的生態系統?！按蛟?0家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等目標，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。在這個生態中，每一個企業和產品有自己獨特的位置和競爭力，不僅僅生態幫助自己成長，自己也為整個生態做出貢獻。當然，因為生態存在，企業自我控制命運的能力也在不斷下降，更多依賴于生態的成長。

給傳統企業、初創公司等沒有融入到生態或者沒有營建生態體系的大多數中小型公司，將會受到互聯網公司巨鱷生態體系，以及快速增長的移動互聯網公司生態夾擊，情景頗為尷尬。是歸順、是自建、是融入、是對抗，是觀望對處于產業鏈上的每一家傳統企業而言，應該到了決斷的時候——或許涉及到生死存亡。

之所以在此處重點提出開放協作，因為自建生態也好，融入生態也好，開放性創新是最好也是最應該邁出的一步——最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入協作。

我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的協作還意味著，在聚焦自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。

正如海爾張瑞敏所說：“區別于過去封閉的經濟模式，平臺經濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態系統。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態圈。企業由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強?！?互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。

實際上，互聯網本身就是無邊界的，互聯網時代下的企業必須打破邊界，利用網絡讓“最聰明的人”為你工作?！毒S基經濟學》中有一章節叫做“世界就是你的研發部”，說的正是這個道理。如果你不是以生產型為主的傳統企業，對一個新的產品無須大量投資建設工廠或者需要大量的勞動力即可將創意轉化為現實；制造新產品不再是少數人的專業，而是多數人的機會。

大型傳統公司也無須圈養大量的設計師、工程師，在《無界》(內格爾.格林,2013)中所描述的大量的自由職業者，通過互聯網就能幫助你完成任務。

我們許多人不需要在固定的工作場所工作，也沒有必要為一家企業工作，越來越多的人將不在辦公室上班，更多的在家享受工作的樂趣，更多的為多家企業工作（終于北京的擁堵有了解決之道——早就該支持這種無界的工作了，荷蘭為了緩解擁堵甚至用減免稅收的政策來支持遠程辦公）。

正如查爾斯·漢迪發表在哈佛商業評論上的《信任與虛擬企業》一文指出，不管你喜歡與否，未來的企業因為邊界的消失，你和你的同事在一起上班，但是并不在一個屋檐底下。所以，傳統企業的互聯網化之后，企業之間的競爭都可以轉向平臺型發展。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作。

傳統企業內部，應該推倒部門之間的邊界，圍繞一個市場目標形成一個利益共同體。

應該推倒企業和外部之間的“墻”，圍繞共同的競爭力目標，整合全球資源和利益相關方組成一個新的利益共同體。正如連線雜志主編所說：人們可以使用電腦設計新的產品；人們在全球化的互聯網社區中分享成功，共同開展合作；人們可以通過標準設計給工業制造者，以任何數量規模設計產品，或者使用日趨發達的3D技術、全球化的工廠自行制造。企業內部外的生態平臺，大大縮短的產業價值鏈條，作用不亞于互聯網為軟件、信息、搜索、社交和內容所帶來的革命。這給產業經濟領域也帶來巨大的考驗，未來工業的天平并非傾向于最佳的創新模式，并非廉價的供應。工業規模化優勢和價格優勢并非成為主要左右產業經濟發展、和區域經濟發展的因素，也并非成為廣東——世界工廠的價格優勢，而在于互聯網模式將成為新工業革命的主宰。

除了對產業經濟和區域經濟的管理者（政府）和研究者提出挑戰之外，對創意領域也是協作主導因素之一。試看——在全球分布式的數字市場中，好的創意通過社群、社區、開源的公共花園，迅速異軍突起、后來居上，黑馬紛呈。該告別吧，不再是傳統制造業中心或者公司能夠一統天下。個性化、碎片化、長尾市場、規模定制，新時代會終結行業壟斷，侵蝕超級恐龍的消費者，以分解壟斷者的利基市場，一個企業邊界消失、多方協作共享的新工業時代來臨。在創客一類的領先用戶之外，還有大批量的其他用戶。克萊·舍基的《認知盈余》中說，每一個人都可以成為內容的生產者，每個人的認知盈余是新時代最大的紅利。參加內容產生的分享用戶越多，力量就越大。每個人都能使用廉價的工具，投入很少的時間和金錢，就能在社會中開拓出足夠的集體善意，這在五年前沒人能想象。

但是帶給傳統企業思考的是：如何造就一個更多合作伙伴共同創造、供用戶自由選擇的平臺，這才是重中之重。整合者得天下，當互聯網已經連接整個世界的時候，多年前，鼓勵單打獨斗式的創新已經難以為續。我們非常明白，Kindle的柔性電路來自中國廣東、電泳顯示屏來自中國臺灣，無線網卡來自韓國……互聯網時代，你只需要研發和銷售兩頭，就可以天下無敵，甚至你只需要提供一個創意，就有產業鏈為你服務。

在傳統的企業架構中，所追求的是一體化的經營，或者是資產的專有性經營，但是企業邊界的模糊，驅動了每一個產業價值鏈趨于一個更為垂直的分工，催生了平臺型組織架構，從而也形成了一個生態圈體系。

垂直一體化，是指在生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一體化，是一種在產、供銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模的增長方式，可分為前向一體化和后向一體化。前向一體化指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展；后向一體化指企業向為它目前的產品或服務提供作為原料的產品或服務的行業擴展。

橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

想象一下，互聯網時代，共創、共享、共贏，成為一種時代新特征。在傳統企業，發展動力是規模經濟，強調一體化經營，以爭取更大效率。而互聯網時代的來臨，企業間的競爭更多地表現為整體價值競爭，圍繞價值發現、價值創造、價值實現的全鏈條、全節點展開，單一企業因受到資源稟賦的制約，難以獨立創新；唯有供應商、合作伙伴、員工、顧客等利益相關方形成共生的生態圈，敏捷性與協同能力成為企業生存和發展的關鍵，形成生態圈協同效應，才能增強環境適應性、共享創新溢出。

未來的企業，該告別單打獨斗了，合縱連橫未來的重要趨勢，在企業邊界不斷突破的情況下，如何突破組織的力量，吸收可以吸收的資源，團結可以團結的力量，形成抱團的一個個生態圈，已經成為移動互聯網時代的管理進化和互聯網化轉型的重要方向。

我們來看看，如何在一個生態的環境中，相互依存，相互為對方活著，把一個產品的創意變成現實。

創業公AHHHA的創立宗旨是幫助用戶實現自己的想法，在這里你可以把任何想法以視頻或者文字的形式上傳，通過與網站其他用戶的交流互動，即便是一時天馬行空的臆想也有可能演化成實實在在的產品。

其實，在AHHHA上實現夢想的步驟很簡單，用戶只需要在網站上宣布自己的夢想，之后，會有網友們提出建議幫助改進，并且投票選出比較有商業價值的想法。那些投票比較靠前的想法，有機會得到資金支持，最終轉化成實際產品，實現商業化，并創造盈利。同時，期間提供幫助的人也會擁有分享利潤的權利。實現想法可能需要一段時間，不過總比坐著空想好得多，雖然并不是每個想法都能商業化，不過整個過程本著雙贏的模式，還是具有一定的吸引力。

AHHHA已經有多件產品成功問世，并且成功實現了商業化，四名只是抱著試一試想法的用戶已經實現了他們的夢想。其中，有個叫做“睡眠套袖”的產品就很有意思，某位大叔有一天在車里午睡時被自己的手臂硌著了，于是萌生了設計這件產品的想法。其實就是一個套在手臂上的棉花套子，但實用性受到廣大網友的一致肯定，于是得到了大批量生產的機會。其余三個成功的產品分別覆蓋了科技、公益和創意領域，雖然數量不多，但是極具代表意義。

另外，網站方面還透露了成功產品的具體分成比例，原創可以提取10%的利潤，網站要收取10%-25%的費用，剩余金額則由其他參與者按照貢獻多少來分成。

未來的世界，個性化的產品，規模化的定制，在某種意義上，以前大規模的生產已經具備規模上的不確定。冰箱500臺起批，5000臺生產的時代已經過去，柔性化的生產、模塊化的生產，會讓很多工業能接受任何規模的訂單，而且溢價還更高。個性化產品的價格相對于少量生產，變革后的柔性化生產將會變得無關緊要，全球的供應鏈、生產鏈終于與個人對接。

當企業的邊界消失，創新的生態系統規模決定資源的控制和效益，生態中的協同速度決定企業響應速度，創新生態系統擴展著企業的邊界，融合不同的資源成為一個互利的新共同體，整合成一個特定目標的價值創造系統，從而幫助企業建立未來的核心競爭力。

未來的傳統企業會融入新的“價值網絡”，或者新的生態系統，作為一個個非常聚焦的核心能力而存在。這時候，傳統企業的競爭優勢，并非是依賴產品能力、生產能力、市場能力，更大的體現在于整個生態環境中與其他節點的協同能力。從今天起，以開放的心態迎接全球、全社會化的資源，成就你企業“互聯網+”時代競爭優勢的重新構建。

第二篇：合時代：傳統銀行與互聯網金融各有優勢

合時代：傳統銀行與互聯網金融各有優勢

互聯網金融的實質是金融，互聯網只是工具?；ヂ摼W金融顛覆的是商業銀行的傳統運行方式，而不是金融的本質。金融的本質在于提高社會資金配置效率。傳統銀行與互聯網金融各有優勢。

互聯網金融的優勢主要體現在：一是服務半徑更廣。互聯網金融打破了很多時間上和空間上的限制，為消費者大幅度節約時間成本，可以滿足一直被忽視的“長尾”群體的金融需求，大大提高客戶覆蓋率;二是服務成本更低;三是客戶體驗更優;四是信息處理能力更強，互聯網將金融主體的金融行為變得更有邏輯和更容易辨別。比如，互聯網金融提供了新的信息獲取方式。互聯網金融是以非常民主化的方式來生產和處理信息。就一個企業而言，它不是獨立存在的，而是會和其他主體發生聯系的，互聯網通過多側面來搜集這個企業的信息，將每一個主體產生的有限的信息拼接起來，從而全面了解企業的信用狀況。阿里金融實際就是運用了這個原理。五是資源配置效率更高?；ヂ摼W金融本質上更類似于一種直接融資方式，資金供需信息直接在網上發布并達成供需完全匹配，就可以直接聯系和交易，形成“充分交易可能性集合”，在無金融媒介參與的情況下高效解決企業融資和個人投資渠道等供需對接問題。同時，在這種資源配置方式下，雙方或多方交易可以同時進行，定價完全競爭，大幅提升資金效率，并帶來社會福利最大化。

另一方面，商業銀行在經歷了400余年的發展歷程后，也形成了很多難以替代的優勢。具體體現在客戶基礎優勢、服務網絡優勢、資金供給優勢、風險管控優勢和產品組合優勢?？傊?，互聯網能夠在虛擬的空間拉近距離，卻不能縮短現實間的距離，能夠提供海量的數據，卻不能解決人和人之間的信任問題，有效的信息、人性化的渠道和現實的信任，正是網絡時代最需要的。銀行擁有廣泛的客戶資源，有較受公眾認可的信賴感，還有相當完善的物理和電子渠道。憑借這些資源，銀行作為信用、支付和渠道媒介的功能將進一步強化。正是從這個意義上講，互聯網金融與商業銀行可以優勢互補、相輔相成。

第三篇：互聯網時代的價值和競爭優勢

互聯網時代的價值和競爭優勢

互聯網時代的價值和競爭優勢在現在的互聯網大潮下，這四個標準都發生了天翻地覆的變化。本文將從四個維度具體分析，給企業獲取持續的競爭優勢帶來了哪些新的挑戰?價值，泛指客體對于主體表現出來的積極意義和有用性?？梢暈槭悄軌蚬疫m當反映商品、服務或金錢等值的總額。根據新古典主義經濟學（比較流行的一種經濟學理論），物體的價值就是該物體在一個開放和競爭的交易市場中的價格，因此價值主要決定于對于該物體的需求，而不是供給。因此，如何讓自己的產品或服務被更多的用戶需要，是提高產品或服務的價值的最根本途徑。而做到這一點，可以說企業擁有了競爭優勢。從根本上來說，戰略管理的目標是確定、建立并保持競爭優勢。競爭優勢（competitive advantage）這個概念指的是一個企業能夠為顧客創造超出其他競爭者所提供的價值的能力。對企業來說，擁有競爭優勢能夠使其持續創造比競爭者更高的利潤。持續的競爭優勢從哪里來？在管理學界有一個傳統的分析范式，意思就是要獲得競爭優勢，企業需要提供滿足如下標準的產品或服務：（1）有價值（Value）：產品或服務能夠提供更卓越的價值；（2）產品或服務是稀缺的（Rare）：無論是從質量還是數量上說，其他競爭者不能提供相似的產品或服務；（3）難以模仿（Inimitable）：本公司產品或服務是難以模仿的；以及（4）不可替代（unsubstitutable）：本公司的產品或服務沒有任何一家其他企業的產品或服務可以替代的。卓越價值卓越價值本質上來說就是競爭優勢的一個方面。什么叫卓越價值？就是本企業提供的產品或服務的價值對顧客來說，高于其他競爭企業的產品或服務那部分價值。蘋果公司國內的手機生產廠商同樣都可以生產手機，那么為何蘋果的新品可以賣到五千以上，而國內的手機廠商卻始終將產品的價格定在2-3千之間，正是因為蘋果的手機可以帶來其他手機所不能替代的操作體驗和與各種第三方APP的緊密貼合。卓越價值有時也指相對優勢（comparative advantage），因為相對于其他企業，該企業能夠提供更好的價值；有的時候也指獨特能力（distinctive competence）因為品質更卓越的產品或服務是獨特的競爭力的結果?；ヂ摼W時代的卓越價值從哪里來？企業和企業之間的比拼不再是簡簡單單的產品質量的比拼，拼的更多是產品或服務的定制化的程度、用戶的細節體驗感受等等；企業不僅僅只滿足用戶的使用價值，還要對用戶身上所潛在的、最人性化、最根本的需求進行挖掘并滿足。Nike+的跑步軟件在蘋果商店取得了巨大的成功，但是它的幾個技術核心基本功能（定位和分享）實際上在之前的地圖軟件和社交軟件上已經實現。但是Nike+將這兩個需求結合到一起，挖掘出了人們樂于建立相同愛好的社交圈并進行交流的需求進行了滿足。除此之外，同樣的用戶在不同的情境下也會顯示出不同的價值：在上班的空閑時間，他可能對社交的需求比較高，更傾向于使用各類的基于電腦或手機的社交軟件；而在下班回家的路上，碎片化的時間較多，則會傾向于使用手機游戲打發時間；吃飯的時候需要定位和評價功能（大眾點評）；睡覺的時候需要舒適和健康（身體指數監測和幫助睡眠的音樂）。誰能更精準的將產品送到需要的用戶手上，讓用戶在需要的時間、需要的情境下使用，誰能更快的占領更多比例的用戶，誰就是贏家。最近剛剛進入尾聲的打車軟件大戰就是一個很好的例子。稀缺性對于已經擁有競爭優勢的企業來說，沒有其他企業有能力提供更多數量或更好質量的產品或服務。如果其他企業有著相同的能力，就能提供和它相同價值的產品或服務。你可能會問，“還有多少其他企業有著相同的能力？”如果這個回答是零或者企業能夠相比于其他企業給顧客提供更高價值的產品或服務，顯而易見這個企業就擁有競爭優勢。然而大多數的競爭優勢都是暫時的，因為競爭者會不斷地試圖從市場領導者手中奪取競爭優勢。特別的，競爭者會試圖模仿市場領導者。難以模仿性擁有為顧客提供稀缺的卓越價值的能力僅僅只能帶來短暫的優勢。企業需要嘗試避免競爭者對這種能力的模仿，也就是建立壁壘使其他企業通過模仿建立起競爭優勢變得更困難。這些壁壘包括各種各樣的障礙，從有形的，例如規模，到無形的，例如企業文化和公司聲譽。騰訊（Tencent）享有著無可厚非的競爭優勢，是因為它有著強大的學習能力和吸收能力。當這些能力為騰訊創造了可見的卓越價值時，你可能會問“其他公司真的很難復制這一特點嗎？”如果僅僅是靠買斷小型創業企業的開發技術團隊、模仿其他公司的產品度日，騰訊的競爭優勢可能會很快消失。但是在長時間內一直都能買到受歡迎的產品的開發技術團隊并進行管理、維護和再創新嗎？只要這件事對其他的企業是件難事，騰訊就擁有競爭優勢并從中受益?？焖賹W習和不斷創新顯然已經形成了騰訊的優勢，但是其他方面的特征同樣也會幫助騰訊建立優勢。舉例來說，騰訊強大的資源整合能力和基于QQ號的用戶群的高粘性，這會讓競爭者更加難以模仿。此外，有些優勢存在的時間比其他更長。法律保護就能延長存在，例如專利。許多科學專利授權時間達17-20年。微軟、蘋果、谷歌這類的公司之所以能一直處于風口浪尖至上，就是因為它們的手中攥著大量的先進的技術專利，保護利潤的同時對市場發展的控制力極強。類似于品牌識別這樣的優勢能夠持續更長的時間，需要數年時間才會消失。例如微軟雖然收購了曾經輝煌一時的NOKIA，一提到這個名字，人們對其昔年手機大佬的印象還歷歷在目。在互聯網時代，由于信息的高度開放和高速流動，模仿的速度越來越快，對企業提出的學習能力和吸收能力的要求也越來越高。在互聯網企業之間，一般都是2-3年為一個工作周期，時間到了就會選擇伺機跳槽，以獲得更高的待遇和頭銜。如此高強度的人才流動帶動的還有知識、專利和產品的迅速流動。例如，僅僅是去年一年，以《劍靈》為代表的新世紀大型多人在線網絡游戲就一下在市場上出現了4-5款，人物造型風格相同，場景相似，甚至派別的設定和任務線都能找到共同之處，說明利用模仿的時間壓縮不經濟而建立起來的臨時性壁壘存在的時間越來越短。然而，產品可以模仿，服務模式可以模仿，學習能力本身卻是無法模仿的，企業之間的學習能力存在差異，這將是加大今后互聯網企業和企業互聯網化結果分化的最重要的因素之一。不可替代性在開放的互聯網情境下，替代品，無論同質性的還是異質性的都越來越多，人們的可選擇項越來越多，且比較成本成指數下降：如何讓顧客將最終的消費放到自己的企業范圍之內，這是每一個互聯網企業、天生互聯網化企業乃至最重要的、亟待互聯網化的傳統企業需要思考的重大問題。這就是為什么近期掀起了一波又一波的O2O模式浪潮?？偨Y來說，在互聯網時代，資源、信息流動速度上升，企業面臨的迭代效應越來越嚴苛：對人才和資產的控制能力要求更高，因為知識、信息稱為了獨特資源的核心；速度的重要性越來越凸顯，“一步慢，步步慢”再也不僅僅是一句聳人聽聞的告誡，而是發生在身邊的血淋淋的現實。試錯成本可能會變低，因為出路可能變多了，但是試錯行為的頻度卻大大上升：大企業可以通過強大的資本、現金流能力來不斷地論證新產品、新服務；小企業呈現出一股前仆后繼、爭先恐后的“無腦沖鋒陷陣”景象——因為留給他們縝密思考的時間越來越少，經常是“一邊干，一邊想”，等不了充分思考的結果出來，別的企業就已經先干出來并占領大部分的市場了。因此，我們可以看到，互聯網的發展呈典型的周期性趨勢，且每一個周期圍繞著不同的核心問題，每一個周期的時長都在縮短——前幾年曾經有“網游潮”、“電商潮”、“團購潮”、“頁游潮”、“視頻潮”，現在有“移動應用潮”、“手游潮”。大企業揮動著沖鋒的旗號，而一將功成萬骨枯，無數的小微公司在一波又一波的熱潮中崛起又消失。在這其中，用戶才是王道，所以互聯網時代的可持續競爭優勢的來源，除了高靈活性的企業戰略、動態的學習能力之外，還有對高粘度用戶群的占有。

第四篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯?，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

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第五篇：企業慈善事業競爭優勢

公司慈善事業的競爭優勢

公司慈善正在衰退。上年美國公司的慈善貢獻下降了14.5%。公司慈善在盈利中得百分比下降50%。當談到慈善活動時，企業高層主管們越來越覺得自己夾在評論家和投資者當中左右為難，前者要求自己承擔更多“社會責任”，而后者又不斷施壓，要求自己實現短期利潤最大化。管理者發現就底線利益來評判慈善支出是困難的。

這一境況使許多企業希望自己的慈善活動能夠更有戰略性。但是，當前所謂的“戰略性慈善活動”其實一點也不具備真正的戰略性，而且它們又常常不能達到慈善活動的特別效果。慈善活動越來越多地成為企業公關或廣告的一種形式，而企業贊助某些備受矚目的慈善事業的目的只是為了彰顯自己的形象。盡管戰略慈善仍只代表公司所有慈善的一小部分，美國公司在善因營銷上的花費由1990年的125百萬漲到了2002年大概的828百萬。藝術贊助也在增長，他們的數目達到589百萬在2001年。然而，這些活動對值得的起因確實提供很多需要的支持，他們更多的增加公司的曝光率，提高員工的斗志，以此產生社會影響。例如，煙草大王，花費7.5億在他的1999年慈善貢獻中。然后，舉辦了一個耗資10億的廣告運動去宣傳他們。不用驚奇，可能大家疑惑：這種方法是否真的有效或只是引起公眾對公司動機的譏笑抨擊。

對企業慈善事業的認識目前仍不夠明晰，因此，我們現在不妨探討一下這一最基本的問題：企業是否應當涉足慈善事業？經濟學家米而頓·費里德曼(Milton Friedman)在幾十年前提出了這個問題，在1970年出版的一期<紐約時代雜志>(New York Times Magazine)中，他撰文主張:企業的唯一“社會責任”就是“增加利潤”。在<資本主義和自由>(Capitalism and Freedom)一書中，他又寫道：“企業是其所有者-----股東的一種工具。如果企業進行捐贈，它就剝奪了股東個人自行處置其資金的權利?！辟M里德曼的結論是：即便要進行捐贈，捐贈人也應該是股東個人，或推而廣之，是員工個人，而非整個企業。

現今大多數企業開展慈善活動的方式印證了費里德曼的觀點。我們看到的企業捐贈項目大多散亂沒有重點。他們常常是由無數筆數目不等的捐贈構成，用于幫助地方公益事業，或者為了高等院校、全國性慈善機構的運行提供支持，企業希望以此博得員工、客戶和當地社區的好感。這些捐贈項目與其說是出于深思熟慮的社會目的或者商業目的，倒不如說是企業高層主管或員工個人的信念和價值觀的體現。事實上，一種最受歡迎的捐贈方式，“員工捐贈配合補助”(employee matching grants)----顯然就是將慈善捐贈的選擇權交給了員工個人。雖然這樣做的初衷是為了提高士氣，但把相應的捐贈金額加到員工的工資中，歸在他們的名下，讓他們來決定捐給哪項慈善事業并獲得相應的稅收抵扣，也可達到體現員工價值觀的效果。應該說，企業現在的許多捐贈決定權如果交給員工，效果將會更好。那些至少在表面上與商業目標相關的項目，比如善因營銷活動，其效果又如何呢？其實，即使有些項目做得很成功，也很難讓人們相信他們是慈善活動。由于所有合理的企業支出都可以抵扣稅負，所以企業在慈善活動上的開支一點也不會比用其他商業活動的開支更有稅收優勢。善因營銷是一種營銷推廣手段，如果采用得當的話，它的營銷支出本來就是可以抵扣稅收的，并不會因為冠以慈善之名就能多抵扣一些.。但是,費里德曼的觀點是否就是放逐四海而皆準呢?實際上，他的觀點以兩個隱含的假設為基礎。第一個假設是社會目標與經濟目標是相互分離、相互對立的，因此企業造福社會總是以犧牲其經濟利潤為代價的。第二個假設是企業捐贈者為社會福利作出的貢獻不會比個人捐贈者大。

當企業捐贈是散亂的，沒有重點的時候(當前這種現象非常普遍)，上述假設是成立的。但是，我們還可以從真正意義上的戰略性角度來思考企業的慈善活動。企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境---所謂競爭環境是指企業經營所在地的商業環境的質量。利用慈善活動來改善競爭環境可以使社會目標和經濟目標統一起來，并能使企業的長遠業務前景得到改善---這就對費里德曼的第一個假設提出了反駁。此外，企業在改善競爭環境時，能夠作的不只是捐幾個錢而已，它們還能充分利用自身能力和關系來支持慈善事業；由此產生的社會效益遠遠超出個人捐贈者、基金會甚至政府所能提供。因此以改善競爭環境為著眼點的企業慈善活動對費里德曼的第二個假設也提出了反駁。

一些企業已經開始利用此類慈善活動來改善競爭環境從而實現社會效益和經濟效益的雙豐收。然而，要作到這點，企業進行慈善活動的方式必須有根本性的轉變。它們必須重新考慮慈善活動從何著手，以及如何開展慈善活動。

慈善活動從何著手

的確，人們長期以來都把經濟目標和社會目標看成是相互獨立的，甚至還常常把它們看成是相互競爭的。但用這種二分法看待問題是錯誤的。在如今開放的，以知識為基礎的競爭環境中，這種二分法可以說是越來越過時了，如果企業脫離了所處的社會環境它就不能運行。事實上，企業的競爭力在很大程度上取決于其經營所在地的環境。譬如，提高教育水平通常被視為一個社會問題，但是一家企業所在地區的勞動力大軍的教育水平對企業的潛在競爭力的影響卻是實質性的。社會進步對一家公司的經營影響越大，它所產生的經濟效益也就越大。因此從長遠來看，社會目標和經濟目標本身并不沖突，實際上它們還是互相聯系的。例如，現在企業的競爭力取決于生產率，也就是公司使用勞動力、資本和自然資源生產高質量的產品和提供高質量的服務的效率；而生產率又取決于勞動者的受教育程度、安全狀況和健康水平、住房條件，以及對機遇的把握能力等。又如，保護環境不僅對社會有利，對企業也有利。因為減少資源浪費，降低污染有助于提高資源的使用效率，有助于提高產品價值。另外，改善發展中國家的社會狀況不僅能為企業營造出更有效的經營場所，還能為企業的產品開辟新的市場。事實上，我們越來越認識到，對于當今世界面臨的許多緊迫問題，最有效的解決之道往往是讓企業行動起來，使之既造福社會，又使企業自身受益。當然，這并不意味著企業的任何支出都會帶來社會效益，也不意味著任何的社會效益都能提高企業的競爭力。大多數的企業支出只能為其自身帶來利益，而與企業經營無關的慈善捐贈能產生的也只是社會效益。只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的慈善活動和股東的利益才能交匯在一起,企業的慈善活動才真正具有戰略性。競爭環境對戰略而言一直是相當重要的。能否招募到技能嫻熟，工作積極的員工？當地基礎設施(包括道路和通信)的效率如何？當地市場的規模和成熟度如何？政府管理制度如何？---諸如此類的種種環境變量一直影響著公司的競爭力。而當競爭從廉價的生產力要素的比拼轉變為更高層次的生產力較量時，競爭環境就變得越發關鍵了。這是因為，一方面，以知識技術為基礎的現代競爭更多地是取決于員工的能力。另一方面，企業越來越依賴與當地的合作關系了。這具體表現在：第一，它們把更多的工作外包給當地的供應商，與之開展協作，而不再倚重垂直結合；第二，它們與顧客更加貼近了；第三，它們越來越多地利用當地的大學和研究機構來開展研發工作。最后，企業若想從競爭中勝出，必須在日漸復雜的當地政策法規中不迷失方向，以最短的時間讓新項目，新產品獲得批準。正是由于上述這些發展趨勢，才使得企業的成功與其所在地的各種組織及其他環境條件的聯系愈加緊密。而生產和營銷活動的全球化也意味著不僅本土市場的競爭環境對企業非常重要，其他一些國家的競爭環境也很重要。

一個企業的競爭環境由其所處的經營環境中的4個相互關聯的元素組成，它們決定著企業的潛在生產效率。這4個元素分別是：一，生產要素(factor conditions)，即所需生產要素的供應情況；二，需求情況(demand conditions)；三，戰略和競爭環境(context for strategy and rivalry)；四，相關和支持性產業(related and supporting industries)。在一個國家或地區中，如果這四個競爭環境元素中有一個較弱，其作為經營所在地的競爭力也會受到削弱。經營環境中的某些方面，比如道路系統，企業稅率和企業法規，對所有行業都有影響。這些一般性條件對發展中國家的競爭力有著舉足輕重的影響，而通過企業的慈善活動來改善這些條件便可以給世界上那些最貧窮的國家帶來巨大的社會效益。同樣具有決定性影響(雖然影響也許不是更大)的還有一些特定的群組(cluster)所特有的環境條件，這樣的組群包括在同一地區的某一特定領域內相互關聯的公司、供應商、相關產業和專業化結構，比如德國的優質轎車組群或印度的軟件組群。組群是在經營環境的所有4個元素共同作用下形成的，它們通常反映出一個地區經濟割據的顯著特征。組群的建設對于一個地區的發展具有根本性的意義，組群中的個體或集體進行慈善投資對整個組群的競爭力和所有成員公司的績效都將產生顯著的影響。慈善活動往往是改善競爭環境最具成本效益的一種方式，有時甚至是唯一的方式。它使得公司不僅能夠利用自身的資源，而且還可以利用非營利組織和其他機構的工作成果和基礎設施。

從改善競爭環境著手

通過仔細分析構成競爭環境的各元素，企業可以找到能同時實現企業價值與經濟價值、既能提高自身競爭力又能提高其所在組群競爭力的慈善活動領域。下面我們來一一闡述競爭環境的四個元素，并考察企業如何通過那些改善其長遠業務前景的慈善活動來對這些元素產生影響。

一、生產要素

高生產率的實現有賴于訓練有素的員工、高質量的科研機構、完善的基礎設施、透明而高效的行政管理程序(如公司注冊或獲準條件)以及充足的自然資源。所有這些領域都可能受到慈善活動的影響。加例子?? 慈善活動還能提高企業所在地的生活質量，這對當地所有居民都有利，同時還能吸引到有特殊專長的移動人口。1996年，家庭清潔和存儲用品生產商莊臣公司（Sc Johnson）推出了一項名為“拉辛市（Racine）可持續發展”的計劃，力爭把自己所在的這座位于威斯康星州的城市變成更適宜居住和工作的地方。該公司通過與當地各類機構，政府部門以及居民通力合作，在該社區創建了一個旨在改善當地經濟和環境的聯盟，其中有個項目由4個政府機構共同參與，該項目通過協同治理排水系統，既減少了污染又為居民和企業節約了大量的資金。另一個項目是開設了該社區首家以問題學生為教育對象的特許學校。此外還有一些行動重振了當地經濟：隨和原污染地帶得到改造，許多企業又回到了該地區，為當地居民提高提供了工作機會，拉辛市中心的商務樓空置率因而從46%降到了18%。

慈善活動也可以改善除勞動力之外的其他生產要素，比如：提高當地研發機構的技術水平，提高諸如司法系統等行政管理機構的效率，改善基礎設施質量，或者可持續地開發自然資源。

二、需求情況

一個國家或地區的需求條件包括當地的市場規模，產品標準的合理性和當地顧客的成熟度。成熟的顧客可以使企業了解不斷形成的顧客需求并給企業造成創新壓力，從而加強該地區的競爭力。慈善活動可以同時影響當地的市場規模和質量。

三、戰略和競爭環境

一個國家或者地區約束競爭行為的各種規章制度、激勵機制以及規范都會從根本上影響生產率。各種政策，如：鼓勵投資、保護知識產權、開放當地貿易市場、打破壟斷、預防卡特爾（cartel,企業聯盟）的形成以及打擊腐敗等方面的政策都會增強這一地區招商引資的能力。

慈善活動對營造一個更有效，更透明的競爭環境有很大的影響。例如，26家美國公司和38家其他國家的公司就聯合起來支持“國際透明度組織”（Transparency International）在全球范圍內揭露和遏制腐敗現象的工作。通過考察腐敗程度以及吸引公眾對腐敗問題的關注，該組織幫助營造了一個鼓勵公平競爭、促進生產率提高的環境。這在為各贊助公司進入市場打開了方便之門的同時，也為當地居民帶來了好處。加例子

四、相關和支持性產業

如果一家公司企業的周圍有高水平的支持性產業和服務相輔助，其生產率也會大大提高。雖然從遙遠的供應商那里外購產品也不是沒有可能，但效率畢竟比不上就近利用當地能力相當的服務，零部件和機器的供應商。供應商靠企業越近，對企業的響應速度就越快，與企業的信息交流就越方便，供應商和企業就越有可能創新，而且企業的運輸成本和庫存成本下降得也越多。慈善活動可以促進企業所在組群的發展并鞏固與企業相關的各種支持性產業。搭便車問題

一旦企業的慈善活動改善了競爭環境，同組群或同地區中的其他公司（包括競爭對手）往往會坐享其成。這就引發了一個重要的問題：其他公司可以搭便車是否會使以改善環境為重點的慈善活動的戰略價值不復存在了呢？回答是否定的，因為進行捐贈的企業可以獲得的競爭利益仍然是巨大的，主要原因有以下6點：

1.從改善環境中獲益的主要是那些立足于特定地區經營的企業。因為并不是所有企業都立足于該特定地區，所以進行捐贈的企業仍能獲得比競爭對手更多的競爭優勢。

2.企業慈善活動采取集體合作方式的時機已然成熟。通過和同一組群包括競爭對手在內的其他企業一起分擔成本，捐贈企業可以大大減少搭便車問題的發生。

3.領先公司所處的位置最佳，最適于做出巨大的貢獻，相應的也會獲得最大份額的收益。例如，思科公司在網絡設備行業占據最大的市場份額，當市場擴大，加速發展時，它就會獲益最大。

4.并不是任何環境優勢對所有競爭者而言都具有同等的價值。企業的慈善活動與其自身獨特的戰略越是吻合，企業從環境改善中就越有可能獲得超常收益。比如說，改進企業最為依賴的那些技能，技術或基礎設施，或者在企業做的最好的那些專業化細分市場上激發需求。

5.在某一領域發起慈善活動的企業往往因其建立起了卓越的聲譽以及良好的合作關系而最有可能獲得超常收益。例如，?？松梨谑凸驹诜侵迖议_展了一場聲勢浩大的瘧疾防治運動，不僅改善了當地居民的健康水平，還鞏固了與當地政府及非營利機構的關系，從而向著它的目標-------力爭成為最受歡迎的資源開發伙伴-------邁出了堅實的一步。

6.即使一家企業為改善環境而做出的貢獻澤及其競爭對手，它與競爭對手相比還是能夠獲得更多的競爭優勢。Grand Circle 旅游公司就是一個很好的例子。這是一家在業界處于領先地位，針對美國老年人的國際了旅游直銷公司，其戰略立足于為客戶提供豐富的文化體驗和教育體驗。自1992年起，該公司的基金會就在其客戶喜歡觀光的地方，為古跡保護項目捐贈了1200多萬美元，如土耳其的博物館之友基金會和以弗廢墟，以及波蘭的博物館。當然，其他一些開設同樣線路的旅行公司也從Grand Circle 旅游公司的善舉中獲益不少。然而，Grand Circle 旅游公司通過這些慈善活動與這些古跡的現場維護單位建立了更為密切的關系，因此能為自己公司的游客提供一些參觀和了解這些古跡的特殊待遇。由此，Grand Circle 旅游公司獲得了其他旅游公司不可比擬的獨特的競爭優勢。慈善活動如何進行

了解慈善活動和競爭環境之間的關系可以幫助企業確定自己的慈善捐贈應該以何處為重點。而了解慈善活動創造價值的途徑可以使企業明確的看到如何通過自己的慈善捐贈來獲得最大的社會效益和經濟效益。接下來我們就會看到，者兩者是相互強化的。

“在慈善活動新綱領：創造價值”一文中，我們提出了慈善基金會可以通過4條途徑來創造社會社會價值：選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效，以及增進該領域的知識并改進該領域的實踐。這4項工作中的每一項都是建立在前一項工作的基礎之上的：隨著捐贈者從選擇最佳捐贈對象一步步走到增進知識這一步，其創造的價值也在逐步增加。這套原則也同樣適用于企業捐贈，它為企業慈善活動如何能最有效的改善競爭環境指明了方向。將注意力集中于者4個原則還可以確保企業捐贈比同比規模的的個人捐贈產生更大的影響。接下來我們就逐一闡述這4個原則。

選擇最佳捐贈對象

大多數慈善活動都會把錢捐給其他組織，由這些組織來落實社會效益的實現。因此，捐贈者所能產生的影響在很大程度上取決于受贈方的工作是否有成效。選擇工作更有成效的捐贈對象或合作組織就可以使花出去的每一分錢都能產生更大的社會影響。

但是，在某個領域中選出工作最有成效的捐贈對象并不容易。哪一家非營利機構籌到的錢最多，聲望最高，或者發展的最好，這些都是一目了然的。但是，他們與捐贈對象能否很好的利用捐贈資金可能關系并不大。要選出那些能產生最大社會影響的捐贈對象，通常必須經過廣泛而細微的研究。

然而，個人捐贈者很少有時間和專業知識來承擔這樣嚴謹的審慎調查工作，而基金會雖然比個人捐贈要專業得多，但是他們的工作人員數量也是有限的。倒是企業非常適合承擔此類研究工作，只要企業從事的慈善活動和自己的業務有關，只要企業可以充分利用自身的內部能力------尤其是自己員工在財務、管理和技術方面的專業知識，企業就能仔細的研究捐贈對象而作出最佳決策。不管是通過自己的經營網點，還是通過自己的供應商或客戶的經營網點，企業經常會和全國乃至全世界范圍內的許多社區有接觸。這使他們對這些地方的情況非常了解，也因此能夠基于第一手資料對非營利機構的經營情況作出分析和比較。

在有些情況下，企業可以在其業務覆蓋到的許多區域推介和支持某個工作卓有成效的非營利機構或項目。例如：Grand Circle 旅游公司就利用自己的15個海外辦事處來確定值得資助的古跡保護項目。

向其他捐贈者發出信號

捐贈者可以宣揚工作最有成效的非營利機構并向其他捐贈者推介，以此吸引更多資助，從而使整個慈善支出費用得到更有效的分配。

企業可以利用自己獨有的寶貴資源來完成上述任務。首先，企業良好的聲譽總能贏得人們的尊重，這就使企業的推介成為捐贈對象信譽最好的保證。其次，企業往往能夠影響其所在組群中的一大批成員，其中包括該企業的客戶、供應商和其他合作伙伴。因此企業捐贈比個人捐贈者甚至大多數非營利機構和基金會有更大的影響力。第三，企業捐贈者往往與傳媒有許多接觸，并且有專業的推廣能力，因而可以更廣、更快、更具說服力的將信息傳遞給其他捐贈者。

向其他捐贈者發出信號可以減少搭便車的問題，這對企業慈善活動尤為重要。組群成員集體向社會捐助可以為所有成員營造出一個最佳的經營環境，同時又能減少每位成員承擔的成本。而企業利用自己的關系和品牌形象發起社會公益項目并得到其他公司的共同贊助，能使自己的成本效益比隨之提高。思科網絡學院就不僅得到了思科公司所在組群中無數技術公司的鼎力相助，而且也得到了全世界許多教育系統和政府的大力支持，而所有這些參與者都從該學院畢業生的成功中獲益匪淺。美國運通公司的“旅行和旅游研習課程”也是依靠旅行業組群中750家合作伙伴的幫助來運作的，這些合作伙伴在承擔部分成本的同時，也得到了部分利益。不同企業憑借其不同的特長會給一項特定的慈善活動做出了不同的貢獻。通過利用每家企業的獨特專長，集體向社會捐助就能產生遠遠大于單獨任何一家企業捐贈所創造的效益。

提高受贈方的績效

通過提高非營利機構的工作成效，企業可以為社會創造價值，可以讓花出去的每一元錢產生更多的社會效益。選擇合適的捐贈對象可以提高單筆捐贈的社會回報，向其他捐贈者發出信號會提高多筆捐贈的社會回報，而提高受贈方的績效則可以增加受贈方的回報。

與其他諸多類型捐贈者不同的是，企業捐贈者能夠和非營利機構及其他合作伙伴直接合作，幫助他們增進工作成效。企業捐贈者能夠帶來個人捐贈者和基金會所沒有的獨特的資源和專業知識，從而可以向受贈方提供各種非物質的幫助，而這種類型的資源和知識要比大多數受贈方自己能夠購買的更便宜，更先進。由于企業一般會長期致力于所在社區的發展，所以他們與當地非營利機構緊密合作也不會是一朝一夕的，而這一點正是進行富有成效的組織改進所必須的。另外，通過在多個地區經營，企業能夠促進不同地區和國家的非營利機構之間的知識轉讓和經驗交流。由于特定行業或特定組群的經營環境中的問題在各個地區常常是相似的，因此，在多個地區經營的企業就能從每個地區學到更多，反過來也能為每個地區創造更多的價值。

通過將自己的慈善活動與自己的業務和戰略緊密聯系在一起，企業能夠在提高受贈方績效方面創造出比其他類型捐贈者更大的社會價值。因為，不管怎么說，在解決與其業務領域相關的問題時，企業擁有的專業資源和技術發揮出的作用是最大的。例如，夢工廠就是依靠自己的電影制作專長設計出了相應的教育課程，幫助洛杉磯內城區貧困學生在娛樂產業謀職，而思科網絡學院也是充分利用了思科公司員工的專業知識。

FBF在推出其“社區復興計劃”時，同樣也發揮了它的特長。認識到自己的主要市場是在美國東海岸的老城市，該銀行就決定集中力量幫助內城區經濟復興，以此作為改善自己經營環境的最重要途徑。它將慈善捐贈與自己金融服務的專長（如小企業服務、內城區貸款、住房抵押貸款和風險資本等）結合了起來。該銀行的慈善基金會確定了6個社區作為重點扶持對象：紐約州的布魯克林和布法羅、馬薩諸塞州的勞倫斯、康涅狄格州的紐黑文、新澤西州的坎登和澤西。FBF之所以會選擇這6個城市，是因為它在這些社區中設有營業處，這些社區的經濟需求巨大，而且還有強大的社區組織可以作為可靠的合作伙伴。該銀行的慈善基金會向這6做城市各投入了72.5萬美元，與當地社區、工商界和政府一起建立了聯盟，共同著手解決當地社區實現經濟復興所面臨的核心問題。該銀行的工作人員為當地企業提供了技術建議和小企業融資服務，另外還提供了住房抵押貸款和住房購買者教育課程。此外，該銀行的慈善基金會還吸引了私人和當地政府的捐款共600萬元，比自己的450萬美元投資又增加了許多。

另一個例子是美國在線，該公司在互聯網接入和互聯網內容的管理方面具有獨特的能力。通過與教育機構密切合作，它為各年級學生、教師和教育管理人員度身定制了一個易于使用、免費的非商業性網站-----“美國在線網上學?！?。該網站給全國幾十萬學生帶來了新的課堂體驗，因為它不僅為學生們提供了許多工具，幫助他們獲得與課程相關的補充和參考資料，還為教師們提供了教學計劃和參考資料。美國在線所做的并不是簡單的捐款，通過這個項目，它充分發揮了自己的專長，最終幫助美國中學提高了績效，其速度之快、成本效益之高，其他組織實難望其項背。在這一過程中，美國在線不僅增加了人們對其服務的長期需求，而且還儲備了充足的人才以備日后提供這種服務。

增進知識與改進實踐

創新不僅能推動商業領域內生產效率的提高，也能推動非營利機構生產效率的提高。最大的進步其實并不是來自效率的逐步提高，而是來自工作方法的革新和改進。因此，創造社會價值最有力手段就是開辟解決社會問題的新途徑，并將其廣泛應用于實踐。

由企業帶給慈善活動的專業知識、研究能力和廣泛關系，能夠幫助非營利機構創造出他們僅憑自身財力永遠也無法成功開發的新解決方案。自1994年起，IBM總共投入了7000萬美元實施其“教育改造項目”，該項目目前涉及的教師達6.5萬名，學生600萬名。在該項目中，IBM和許多城市學區、州教育部門以及示范學院合作，研究和開發了一個基于網絡的平臺來支持新的教學方法和教學戰略。無論是師范學院海市學區都不具備足夠的專業技術和財力來自行開發這樣的項目。這個基于網絡的平臺是一個共同的平臺，師范學院的學生上課時會用到它，他們畢業后的第一年中也會用到它，這樣一來，教師備課和課堂教學相互脫節的問題就此得到了解決，而該項目為教師重新界定教學實踐的初衷也因而如愿以償。2001年有項獨立評估發現，參與“教育改造項目”的教師教授的學生，其成績有大幅度的提高。

輝瑞公司開發出了一種成本低廉、療效顯著的沙眼防治方法。沙眼是發展中國家可預防性說明這一眼部疾病的罪魁禍首，除了捐贈這種防治沙眼的藥品外，輝瑞公司還與Edna McConnell Clark 基金會以及世界上許多健康組織合作，建立了必要的基礎設施，并將這種藥品配送給那些以前很少接觸過醫療保健更不用說是現代藥品的人們手中。該項目的摩洛哥和坦桑尼亞開展僅1年，這兩個國家目標人群中沙眼的發病率就下降了50%。自此，該項目有迅速擴大，比爾和梅琳達基金會以及英國政府也加入了進來，其目標是要使全世界3000萬的沙眼患者從中受益。在創造巨大社會效益的同時，輝瑞公司也因未建立了將來擴大市場所需的基礎設施而是自己的業務前景更加光明。與創造新知識同樣重要是在實踐中應用新知識。而企業領導人的專業知識、影響力和社會關系以及它們遍布世界各地的機構正好編織了一張張威力無比的網，使得解決社會問題的各種創意能夠迅速傳播開來。其他大多數捐贈者都無法像企業捐贈者那樣能夠長袖善舞，推動知識在全球傳播并協調社會慈善活動在多地區同時開展。一種全新的方式

當企業選準了想要支持的慈善事業，也選準了進行慈善事業的方式，即妥善解決了何處與如何的問題之后，它便開始進入了一個循環。通過集中精力改善對本行業和本企業戰略最為重要的那些環境因素，企業將充分利用自己獨有的能力來幫助捐助對象創造出更大的價值。而通過提高自己的慈善活動所創造的價值，企業也使自己的競爭環境得到更大的改善。這樣，企業及其支持的慈善事業都能受益匪淺。然而，以改善經營環境為著眼點的慈善活動與現今通行的慈善實踐在立足點上是截然相反的。事實上，現在許多企業都意識到自己的慈善活動遠離業務，以為這樣做可以在當地社區博得更多的好感。沒錯，雖然越來越多的企業都力求使自己的捐贈活動更具“戰略性”，但真正能將捐贈活動與提高本企業長期競爭潛力相結合的卻屈指可數。而能系統運用自己的獨特優勢將慈善活動所創造的社會價值和經濟價值最大化的企業更是寥寥無幾。大多數企業總是迫不及待的大肆宣揚自己捐了多少錢、出了多少力，目的是要表現出自己的社會責任感和同情心。例如，雅芳公司最近就調派了40萬名獨立銷售代表，大張旗鼓的挨家挨戶募集了3200多萬美元，作為乳腺癌防治基金。與乳腺癌抗爭是一項崇高的事業。同時，它對于雅芳公司的目標市場------女性消費者------也是非常有意義的。但是，它并不是雅芳公司競爭環境中的實質性因素，也不是雅芳公司拿手的專業領域。結果，雖然雅芳公司成功地募集到了很多捐款，增加了乳腺癌防治基金會的總額，樹立了良好的公眾形象，但是它卻未能充分利用此次慈善活動的潛力來創造社會價值和經濟價值。雅芳公司做的已經不錯了，但它本可以做的更好。如果企業關注的不僅僅是捐助的公關效應，還關注捐助引發的社會影響，那么它們就不會白白喪失創造社會價值的大好機會。

這并不是說企業就不能通過慈善活動來博得好感、提高商譽。但提高商譽還不是進行慈善活動的充分理由。鑒于公眾對企業道德的懷疑態度，那些能夠證明自己將對社會問題產生重大影響的企業就會比那些除了一擲千金別無他長的企業贏得更多的信任。鑒定一家企業的慈善活動到底好不好有一個立竿見影的方法，那就是看該慈善活動產生的社會變革給該企業帶來的利益是否足夠大，大到在無人知曉該慈善活動的情況下該企業仍會堅持實施這一變革。例如，斯科公司因其善行益舉而得到了廣泛的認可，但即使不能博得好感，它還是有充分的理由來發展網絡學院。

要想使慈善活動轉而以改善環境為著眼點，企業就必須超越目前的通行做法，采用一種更為嚴謹的做法。這就意味著慈善活動的管理要和企業的其他各種活動緊密整合在一起。CEO不能將慈善活動完全丟給公關部門或公司基金會就了事，而是必須領導整個管理團隊按照井然有序的流程來制定和實施重在改善環境的公司捐贈戰略。另外，各業務單位在確定捐助領域時必須發揮核心的作用。新的慈善活動流程包括5個步驟： 分析企業每個重要經營地區的競爭環境。

企業在何處的社會投資有助于提高自身或所在組群的競爭潛力？有哪些關鍵因素會對生產率、增長率、競爭力和創新能力形成制約？企業應該對某些制約因素予以特別關注，因為它們通常會對那些與競爭對手相關的戰略產生超乎尋常的影響，對競爭環境中這些方面的改善最有可能強化公司的競爭優勢。改善環境的行動越具體，企業就越有可能創造價值并實現自己的目標。雅芳公司希望能改善所有婦女的健康狀況，它的善舉也的確對一些員工或客戶有所幫助，但因其目標太過廣泛，所以最終也沒有怎么改善競爭環境。相比之下，專注于某一目標活動，其影響力卻未必就會減弱。像輝瑞公司的沙眼防治項目、IBM的教育改造項目和思科公司的網絡學院，就能為數百萬人帶來利益，或者加強整個行業在全球競爭中的地位。

評估現有的各種慈善活動，看看他們是否符合這一新模式。目前的慈善項目可大致歸為以下3類：

公共義務：支持地方公益機構、福利組織和教育組織，動機是希望成為好市民。

博取好感：捐助員工、客戶或社區領導所青睞的慈善事業，經常是由于商業互惠和加強企業與各方關系的目的。

戰略性捐贈：也就是本文概括的重在改善競爭環境的慈善活動。

大多數的企業捐贈都屬于前兩類。一定數量的此類慈善活動應該說是必要的可取的，但企業的目標還是應盡可能的將慈善活動轉向第三類。至于善因營銷，它本身就是營銷活動，而非慈善活動，企業必須以其自身的價值來確定是否進行此類營銷活動。

根據四種創造價值的形式來評估現有的和潛在的企業捐贈活動。企業如何能夠利用自己的資源和專業知識來選擇最佳捐贈對象、向其他捐贈者發出信號、提高受贈方的績效、增進知識與改善實踐？根據自己的戰略，企業在何處能以其他公司無法比擬的捐贈方式創造出最大的價值？

在組群中尋求共同行動的機會，同時尋求與其他各類組織合作的機會。當要改善環境和創造價值時，集體行動會比單個行動更有效，它可以分攤成本，減輕搭便車的問題?？墒牵裉旌苌儆衅髽I是通過相互合作共同實現社會目標的。這可能是由于企業大多不愿與競爭對手聯手，但是組群中也包括了許多企業的管道合作伙伴和非直接競爭行業。不愿與競爭對手聯手更可能是由于這樣一個原因：企業往往傾向把慈善活動看成是公關的一種形式，這就導致企業自行開展捐贈活動，在這些活動中冠以本企業標識，從而使其他企業沒有興趣加入。如果企業注重的是改善社會，而非公關效應，則合作和集體行動的可能性就會大大增加。

一旦企業發現了改善自己的競爭環境的機會，并確定了增加自己獨特的捐助方法，尋找合作伙伴的任務就變得非常簡單了，它只需要弄清下列問題就可以了：除了自己，還有誰可以從此次競爭環境的改善中獲利？誰具有與自己互補的特長和資源？或者倒過來說，其他企業的那些慈善活動值得自己加入？在那些地方自己能夠創造價值，成為其他組織的好伙伴？ 嚴格追蹤和評價效果

監控目標完成情況對于不斷改進慈善策略及其實施工作具有重要的意義。不斷改進對于慈善活動而言，就像對企業的其他任何活動一樣，能夠使價值最大化。最成功的慈善項目不是一時之興，而是長期不懈、逐步發展、逐步深化的承諾和投入。

包治百病的靈丹妙藥是沒有的。要使自己的慈善活動圍繞改善環境這一重點，企業并沒有現成，簡單地招數可以拿來就用。不同的企業適合開展怎樣的慈善活動以及在什么時間開展，都各不相同。在具體實施本文的觀點時，各企業也會作出不同的選擇。慈善活動永遠不會變成一門講究精確的科學，在本質上，他是一個判斷行為，是企業在對長期目標孜孜以求的過程中的一種信念。盡管如此，本文提出的觀點和工具對于提高企業慈善活動的成效無疑是很有幫助的。如果本文提出的方法能被廣泛采納的話，企業捐贈的模式將會發生巨大的變化。捐贈的規模很有可能會提高，而創造出來的社會價值和經濟價值更會急劇增加。企業對慈善活動的價值也會更具信心，也更愿長期投入。而且，他們能更有效的向所在社區傳達自己的慈善戰略。此外，他們選擇捐助領域的理由也會一目了然，更易得到公眾的理解，而不會像現在這樣捉摸不透。最后，捐贈企業和其他類型的捐贈人之間將會有更合理的分工，而企業則將在那些自己能夠創造出獨特價值的領域中承擔一些工作。

慈善機構也會從中受益。他們將會看到越來越多的，更加穩定的公司資源流入非營利組織。同樣重要的是，他們還能發展與企業的長期密切合作關系，這種合作關系將有至于更好的利用營利組織的專長資源來實現社會目標。正如企業可以利用非營利組織的基礎設施更具成本效益的實現其目標一樣，非營利組織也可利用企業的商業基礎設施獲益。

對有些企業領導而言，這種新方式似乎過于利己了。他們可能會爭論說，行善純粹關乎良心，商業性的目標不應摻雜進來。在有些行業里，尤其是在那些容易引起公眾爭議的石化和醫藥行業里，這種觀點根深蒂固，以致許多企業都建立了獨立的慈善組織，完全把捐贈活動與商業活動分隔開來。然而，他們也因此放棄了為社會為自己創造更大價值的機會。以改善環境為己任的慈善活動并不是出于一己之私，而是通過廣泛的社會變革來造福社會。畢竟，如果企業的慈善捐贈只關心自身利益，這些所謂的捐贈款就不應當歸入“慈善性可抵扣稅賦開支”之列，而且，這種慈善捐贈還可能會危及企業的聲譽。

改善競爭環境和真心造福社會之間并沒有必然的沖突。正如我們看到的那樣，企業的慈善活動和競爭環境聯系的越緊，其慈善捐贈對社會的貢獻就越大。而那些既不給自身增加價值也不造福于他人的企業慈善活動，則應遵循弗里德曼的主張，留給個人捐贈者，讓他們自己作決定。以改善環境為目的的慈善活動，只要能夠系統的貫徹價值最大化的原則，便可為企業提供一套新的競爭工具，使其慈善投資更顯合理。與此同時，慈善事業也能釋放出更大的能量，讓世界更加美好