第一篇：跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策略.

收稿日期:20060618 作者簡介:徐莉(1970—,女,江蘇南京人,南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院講師,研究方向為跨國經(jīng)營。

2006年第6期總第142期南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報

Journal of Nanjing University of Finance and Econom ics No.6,2006Serial No.142 跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策略 徐 莉

(南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院,江蘇南京 210003 摘要:隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強,跨國公司對外直接投資活動的不斷擴大。幾乎所有的跨國公司都面臨著一個共同的問題,即跨國經(jīng)營所引發(fā)的文化沖突。文化沖突處理不當(dāng)往往會造成跨國公司在東道國經(jīng)營的失敗。本文從跨國經(jīng)營的必然趨勢,文化沖突與跨國經(jīng)營的關(guān)系等方面入手,探討了跨國經(jīng)營中的文化沖突問題和跨文化管理策略,并進一步闡述了人才本土化是目前解決文化沖突問題的最佳途徑。

關(guān)鍵詞:跨國經(jīng)營;文化沖突;跨文化管理;本土化

中圖分類號:F270

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:16726049(200606006804

一、跨國經(jīng)營的發(fā)展趨勢分析

經(jīng)濟全球化的發(fā)展促進了跨國公司的發(fā)展。一方面全球化的趨勢使得成功的企業(yè)往往都是那些在各國市場上都擁有相對優(yōu)勢的企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)難以與之競爭,這就增加了跨國公司的競爭優(yōu)勢。反過來又成為跨國公司進行對外直接投資、實施全球競爭戰(zhàn)略的促進因素。

按照鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論對跨國公司的對外直接投資的解釋來看,跨國公司的對外直接投資的形成一方面是利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢,另一方面是利用東道國(國家或地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢,并且將三者有機集成而形成的。隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展,跨國公司的對外直接投資方式也發(fā)生了極大的變化,主要有以下一些趨勢: 1.跨國公司“世界主義”日盛。跨國公司不拘泥于

公司總部是否在母國,而是從全球著眼,將生產(chǎn)區(qū)位和市場分成若干區(qū)域并設(shè)地區(qū)總部,下設(shè)多個子公司。跨國公司地區(qū)總部和母國總部有并存發(fā)展的趨勢。

2.跨國公司母國不僅有發(fā)達國家,而且有發(fā)展中國

家。對外直接投資不再呈單向性,而是雙向或多向的,不論是發(fā)達國家,還是發(fā)展中國家,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和開放度的提高,企業(yè)走向國際市場,開展國際化生產(chǎn)經(jīng)營。逐漸發(fā)展出一些跨國公司,甚至發(fā)展成為大跨國公司。隨著我國加入W T O,越來越多的大型跨國公司選擇到我國來進行投資,中國也有越來越多的企業(yè)走出國門,進入海

外市場,例如,海爾、聯(lián)想等。

3.跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中心主

義轉(zhuǎn)向以母國中心為主、地區(qū)中心或國別中心為輔方向發(fā)展。目前,有許多跨國公司已有將研究開發(fā)分散化的趨勢,歐洲跨國公司已在國外設(shè)立了許多地區(qū)研究開發(fā)中心或國別研究開發(fā)中心,美日跨國公司一般傾向?qū)⒀芯块_發(fā)中心設(shè)在母公司,但亦將一些次要技術(shù)轉(zhuǎn)到海外,在海外設(shè)立研究開發(fā)中心,如美國史克公司、摩托羅拉公司,日本豐田公司、松下公司等在中國亦設(shè)立了一些研究開發(fā)機構(gòu)。

4.跨國公司市場戰(zhàn)略是向“新興市場”拓展和滲透。

跨國公司開展對外直接投資的動因雖然各不相同,但都是為了實現(xiàn)全球利潤最大化的績效目標(biāo)。一些發(fā)展中國家或地區(qū)以及轉(zhuǎn)軌國家經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ?但資金不

足,一般都以優(yōu)惠條件吸引跨國公司來國內(nèi)進行直接投資,而跨國公司為了實現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略,控制、占領(lǐng)這些國家和地區(qū)的市場,亦積極向這些國家進行投資。

5.跨國公司的籌資從以母國、母公司為主,逐漸向

母國、東道國和國際資本市場并舉方向發(fā)展。隨著全球化、貿(mào)易投資自由化的不斷發(fā)展,以及各國經(jīng)濟自由化程度上升,發(fā)達國家之間、發(fā)展中國家之間、發(fā)達國家與發(fā)展中國家之間相互直接投資已是大勢所趨。跨國公司奉行全球化戰(zhàn)略,總是想方設(shè)法憑借自己的優(yōu)勢,以最低成本,籌措國際投資資本。

越來越多跨國公司進入中國,以及大量的中國企業(yè)走出去的趨勢使我們的國內(nèi)企業(yè)以及管理人員不得不面對這樣一個新的問題:一方面,如何在國內(nèi)與來自于不同國家的跨國公司進行合作;另一方面,走出去的企業(yè)如何融入到不同國家的文化中去。只有將上述問題解決好了,才能發(fā)揮跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢互補,從而實現(xiàn)我們提升中國企業(yè)競爭力的最終目標(biāo)。而解決上述問題的基礎(chǔ)就是解決文化沖突的問題。

二、文化沖突的表現(xiàn)及其成因

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

文化沖突可以從兩個層面上認(rèn)識。一是在企業(yè)內(nèi)部層面,企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動時,往往為了實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗繕?biāo)而聘用東道國人員,特別是企業(yè)的全球擴張導(dǎo)致內(nèi)部成員來自多個國家和地區(qū)。這些人員由于各自所處的文化環(huán)境不同,可能在企業(yè)內(nèi)部造成文化沖突,包括企業(yè)成員的文化沖突和來自企業(yè)成員的文化與企業(yè)原先文化之間的沖突。二是在企業(yè)外部層面,企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動進入東道國之后,會受到來自東道國外在文化環(huán)境的影響,包括消費者、供應(yīng)商、政府所頒布的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)團體及政府機構(gòu)等。文化沖突的結(jié)果往往導(dǎo)致跨國經(jīng)營的企業(yè)遭到來自企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的打擊。從內(nèi)部看,員工之間的文化沖突通常導(dǎo)致企業(yè)組織管

理的不暢,管理效率的下降,從而加大了企業(yè)經(jīng)營的成本。從外部看,東道國的文化環(huán)境與企業(yè)文化的沖突,往往使企業(yè)及其在東道國的經(jīng)營活動受到東道國的國民抵制,甚至受到來自東道國政府及有關(guān)部門的限制和制裁。

企業(yè)跨國經(jīng)營過程所面臨的文化沖突,其成因可以歸納為如下幾個方面: 1.溝通方式和語言導(dǎo)致的文化沖突

由于語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達方式上的不同造成了溝通中的誤會,因而易產(chǎn)生文化沖突。溝通方式,無論是語言的還是非語言的,都可以將不同文化的人群分開。語言是人類相互溝通的主要手段,它在很大程度上體現(xiàn)了一個社會的文化。語言不僅僅是詞和句的集合,還表達了一種文化的思維模式。因此,掌握一種語言是了解它所體現(xiàn)的文化的關(guān)鍵。由于語言或非語言障礙的存在,人們對時空、習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生溝通誤會。例如,我們熟悉的OK手勢,在日本、韓國等國家,表示金錢;在印度尼西亞,表示什么也干不了;在法國表示微不足道;在荷蘭表示正順利進行、微妙等。

另外,由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展起來的,因此,人們對同一事物的描述和表達有著不同的方式。人們在通過翻譯對同一事物進行交流時,往往只是在字體層面上溝通,而對包含在事物深層的各國、各地區(qū)、各民族長期在其生產(chǎn)實踐中所形成的風(fēng)俗習(xí)慣則無法用語言準(zhǔn)確表述出來,這就為文化的沖突埋下了導(dǎo)火索。例如,“白象牌”電池在我國是名牌,但英文中白象“W hite Elephant”卻是“華貴但卻笨重和無用”的意思。在企業(yè)的實際跨國經(jīng)營過程中若對此不進行及時妥善地協(xié)調(diào),則極有可能會造成嚴(yán)重的文化沖突。

2.宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突

宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì),是處于文化深層的東西,它凝聚著一個民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌,影響著人們認(rèn)識事物的方式、行為準(zhǔn)則和價值觀念。對一些廣為流傳的宗教進行研究,能夠幫助跨國公司的管理人員更好地理解為什么不同國家的人民行動不盡相同,并據(jù)此做出正確的決

策。同時,宗教直接影響著人們的觀念和態(tài)度。每一種文化有其特定的價值觀念,支配著人們的行為,影響著人們對事物的看法。不同國家的人們在觀念上的差異常常會使跨國公司的管理人員感到困惑和苦惱,從而可能在跨國經(jīng)營中產(chǎn)生文化沖突。另外,宗教還直接影響著人們的消費行為和模式。不同的國家、地區(qū)或民族由于受傳統(tǒng)文化的影響,形成了各自獨特的風(fēng)俗習(xí)慣,表現(xiàn)為獨有的消費傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如,伊斯蘭教禁止崇拜偶像,因此工藝品中的人物塑像、玩具娃娃等都不得進入伊斯蘭都國家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能進入印度市場。跨國企業(yè)集團的海外經(jīng)營者如果不了解這些風(fēng)俗習(xí)慣,就有可能造成經(jīng)營管理上的失敗。另外,種族優(yōu)越感也是造成文化沖突的重要原因。種族優(yōu)越感是指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族,認(rèn)為自己的文化價值體系較其他優(yōu)越。目前跨國公司的對外直接投資活動通常是從發(fā)達國家流向發(fā)展中國家。往往就會引起跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人,這樣他的行為將可能被東道國當(dāng)?shù)氐娜怂珊?也可能遭到抵制,引發(fā)沖突,造成管理失敗。

3.剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突

一些企業(yè)在從事跨國經(jīng)營活動時,對于如何將本企業(yè)原有文化與東道國的文化相融合關(guān)注得甚少。企業(yè)內(nèi)部人員特別是經(jīng)理人員因循守舊、不愿變革,忽視甚至無視東道國文化的存在及其對本企業(yè)海外經(jīng)營活動的影響,沿用原來企業(yè)的文化模式,形成以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心,死守教條,不知變通,往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外文化沖突的產(chǎn)生和加劇,不利于企業(yè)順利的從事跨國經(jīng)營活動。

由以上闡述我們不難看出,企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然之路。而跨國經(jīng)營中的文化沖突又是一個不可避免的問題。因此,我們要成功地進行跨國經(jīng)營活動,首要解決的問題就是文化沖突的問題。

三、促進跨國經(jīng)營健康運作的對策和措施

要解決跨國經(jīng)營中的文化沖突問題,促進跨國經(jīng)營健康發(fā)展,就必須有效地實施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在國內(nèi)的相關(guān)研究還不多,國外可以借鑒的理論主要有本國中心論、客國中心論、全球中心論和區(qū)域中心論等。加拿大著名的

跨文化管理學(xué)家南希愛德勒認(rèn)為解決文化沖突有三種方法:一是凌越,即企業(yè)的一種文化凌駕于其他文化之上,一種文化支配著整個企業(yè),其他文化則被壓制。這種方法的優(yōu)點是短期內(nèi)可以形成“統(tǒng)一”的企業(yè)文化,但由于其他文化受到壓制會使一些員工產(chǎn)生反感,最終反而會加劇沖突。二是折衷,即不同文化之間采取妥協(xié)和退讓的方式,有意回避文化差異,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的和諧與穩(wěn)定,但這種方法只有當(dāng)文化差異很小時才適用,否則最終也會爆發(fā)危機。三是融合,即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上,相互尊重,相互補充,相互協(xié)調(diào),從而形成一種合一的,全新的企業(yè)文化,這種方法不僅可以吸取不同文化的優(yōu)勢,而且穩(wěn)定性強。

在解決文化沖突,有效實施跨文化管理戰(zhàn)略的過程中,應(yīng)從以下幾個方面入手: 1.分析和識別文化差異

企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要分析識別其文化差異。從文化的角度講,企業(yè)文化可分為三個范疇:正式范疇、非正式范疇和技術(shù)范疇。正式范疇是人的基本價值觀念,是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn),它能抵御企業(yè)改變它的外部力量,所以正式范疇帶來的摩擦和沖突常常不易消除,只能通過教育轉(zhuǎn)變其價值觀念。非正式規(guī)范是人們的習(xí)慣、風(fēng)俗等,由此引起的沖突可以通過較長時間的交流、相互影響而消除;技術(shù)范疇則可以通過人們對知識的學(xué)習(xí)而掌握,比較容易更改。可見不同規(guī)范的文化所造成的文化差異的程度和類型是不同的。因此,應(yīng)區(qū)分文化差異中哪些屬于正式規(guī)范的差異,明確樹立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的主體,即形成共同的價值觀,以此來引導(dǎo)全體員工的行為;哪些屬于非正式規(guī)范的習(xí)慣行為,可以怎樣去影響它、改造它;哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同,通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識別企業(yè)文化差別的類型,找出消除文化沖突的正確途徑。

2.進行有效的跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)高質(zhì)量的跨文化管理人員

跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)管理人員在跨國經(jīng)營中的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力。通過適應(yīng)性訓(xùn)練,提高員工對不同文化的適應(yīng)性,在此基礎(chǔ)上進行文化整合,進而消除文化沖突,實現(xiàn)文化協(xié)同。

跨文化理解包含兩個方面的意義:一是要理解他人文化,首先必須理解自己的文化。對自己的文化模式,包括其優(yōu)缺點的演變的理解,使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關(guān)他人文化之間存在的文化上的類同和差異。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化,擺脫原來自身的文化約束,從另一個不同的角度反觀自己的文化,同時又能夠?qū)λ宋幕姓_的理解和認(rèn)識,而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。

文化敏感性訓(xùn)練是跨文化培訓(xùn)中一種重要方式。它是為了加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。具體措施是把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進行多種文化培訓(xùn)。打破每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性,加強不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。

3.進行文化整合,消除文化沖突

通過文化差異的識別和文化敏感性訓(xùn)練等,公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這樣不斷減少文化摩擦,使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來,在國際市場上建立起良好的聲譽,增強企業(yè)在國際上的文化變遷能力。從而建立共同經(jīng)營觀,建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

按照文化要素對象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的內(nèi)容: 第一、價值觀念的整合。企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程,應(yīng)當(dāng)通過宣傳、動員,將不同的看法規(guī)范成為一種新的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀念。價值觀的整合是文化整合的核心,如果一個企業(yè)的員工在思想認(rèn)識上存在很大的分歧,那么精誠團結(jié)、協(xié)作團隊精神就無從談起。

第二、制度文化的整合,制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面。制度設(shè)立不宜過于繁瑣,但制度一旦確立,便要嚴(yán)格執(zhí)行,不能循私舞弊。

第三、物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化員工對企業(yè)的認(rèn)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解。比如,企業(yè)統(tǒng)一的著裝就能使員工產(chǎn)生歸屬感和紀(jì)律感。企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)識物、廠房車間、工作與閑暇環(huán)境等物質(zhì)因素,都與企業(yè)文化一起,逐步在員工的思想上發(fā)揮影響力。

4.實施人才本土化策略

文化融合是跨文化管理的核心和關(guān)鍵,是解決文化沖突的最有效方法。目前為了有效實施文化融合,許多跨國公司都采用了管理人員的本土化,即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營管理人員,尤其是中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。外國學(xué)者的調(diào)查表明,44家美國跨國公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級管理者。

中國改革開放以來,大量的跨國公司到中國來進行對外直接投資活動。為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境,跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略,而人才本土化是其主要的特征之一。如諾基亞在中國已經(jīng)擁有員

工3500人,其中本地員工占90%以上;摩托羅拉(天津公司擁有8000名中國員工;東芝公司設(shè)在中國的23個法人機構(gòu)中,共擁有員工近萬名。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式,能很好的與下屬溝通和合作,進行有效的管理;同時,這些中方人員往往受過較多的西方教育,對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解,能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此,管理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。

但是,由于中國文化有其特殊的淵源和人文背景,如何盡快地適應(yīng)中國文化,同時又如何使中國的本土經(jīng)理們適應(yīng)跨國公司的文化,成為了擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的一個重要問題。在這方面做的較好的如北京松下電工有限公司,他們每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn),經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和管理干部。他們擁有某一職位的能力和知識,并能與世界其他地區(qū)同

等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間,讓他們對未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者,這是最有利于公司自身發(fā)展的。

以上實例說明了越來越多的跨國公司在進入中國后都在走人才本土化的道路,以期解決跨文化沖突問題。

跨國公司的本土化戰(zhàn)略對跨國公司和我國的發(fā)展都帶來了不同的益處。首先,對于跨國公司在東道國的發(fā)展具有以下好處:不僅避免了因文化差異造成的經(jīng)營管理上的損失,而且增強了子公司所在東道國的信任感,保證了公司管理人員的相對穩(wěn)定。人才本土化戰(zhàn)略在某種程度上還可以最大限度地消除了文化上的隔閡,增強了公司與所在國政府打交道的能力。

同時,跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯:一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具有高素質(zhì)的人才,在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營管理人才。跨國公司在中國本地雇用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗,熟悉市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)管理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動,必將帶動國際先進管理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播,從而加速我國經(jīng)濟融入世界經(jīng)濟的進程。

總之,在世界經(jīng)濟一體化趨勢進一步發(fā)展的情況下,跨國公司要想獲得更大的發(fā)展,必須高度重視文化沖突,實施有效的跨文化管理策略。其中本土化經(jīng)營可以減少文化沖突對跨國經(jīng)營的影響,以期更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。同時,跨國公司的本土化經(jīng)營也給中國經(jīng)濟的發(fā)展,管理人才水平的提高都帶來了機遇,中國企業(yè)也要很好地把握跨國公司實施本土化戰(zhàn)略的有利條件,使中國的經(jīng)濟發(fā)展和管理人才的水平都能得到更進一步發(fā)展。

參考文獻: [1]盧進勇,杜奇華,閻實強.國際投資與跨國公司案例

庫[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社,2005.[2]胡宏峻.跨文化管理與全球領(lǐng)導(dǎo)[M].上海:上海交通

大學(xué)出版社,2004.[3]沈青.企業(yè)跨文化沖突與融合[J].企業(yè)改革與管理, 2003,(4.[4]丁瑞蓮.企業(yè)的文化差異與跨文化管理戰(zhàn)略[J].商 業(yè)研究,2001,(1.[5]彭迪云,甘筱青,彭晨.現(xiàn)代跨國公司成長的文化因 素與跨文化管理[J].南昌大學(xué)學(xué)報,2000,(10.(責(zé)任編輯:黃明晴

The C u ltu re C onflic t in Transna tiona l O p e ra tion and the C ross2cu ltu re M anagem en t XU L i(School of Business,Nanjing University of Finance and Econom ics,Nanjing210003,China Abstract:W ith the devel opment of the gl obalizati on of economy and the invest m ent in f oreign countries of the T NC.Most of the T NC will face the sa me p r oble m,which is the culture conflict.And it will result in failure operati on.This paper argues about the cultural conflict and cr oss2culture manage ment fr om the trend of transnati onal operati on,the relati onshi p of the culture conflict and transnati onal operati

on,etc.And tries t o show that pers onπs l ocalizati on is the best way t o res olve this p r oble m of the cultural conflict.Key words:transnati onal operati on;culture conflict;cr oss2culture manage ment;l ocalizati on

第二篇：跨文化團隊的沖突管理（精選）

跨文化團隊的沖突管理——聯(lián)想并購案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團隊間的協(xié)作。團隊的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題。

近期IT業(yè)界最為熱門的就是聯(lián)想對IBM的收購案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購IBM的PC與筆記本電腦部門。在收購IBM這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯(lián)想收購了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團隊的問題。IBM的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場為本的中國式強勢控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵機制都存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵機制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產(chǎn)生極大不滿。

——聯(lián)想比IBM更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團隊沖突的成因

不同文化背景下的個體在團隊中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認(rèn)知、思維、需要、價值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團隊的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團隊成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價值體系優(yōu)于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團隊建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團隊成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團隊管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經(jīng)濟、法律、社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識的個體差異

感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。個體獨特的感性認(rèn)識是在特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計和判斷。

5、文化態(tài)度

個性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會文化環(huán)境和社會實踐活動中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)個體從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團隊成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會較低團隊效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場機會損失。由于認(rèn)知、思維和價值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費用的增大，甚至造成整個組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

3．文化沖突會使跨國組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團隊。但是，團隊沖突的加大會使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個組織運轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實施。新，企業(yè)越來越多地依賴于組織內(nèi)不同部門、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門團隊間的協(xié)作。團隊的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業(yè)、無邊界組織的不斷擴張、發(fā)展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當(dāng)前常要面對的問題 跨文化團隊沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項目往往具有復(fù)雜度高、涉及專業(yè)領(lǐng)域廣、知識構(gòu)成高的特點，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質(zhì)團隊的密切協(xié)作來發(fā)揮合力達成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專業(yè)、跨背景的團隊沖突，是組織順利運營的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購案中也是并購后成功運營的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團隊的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場合：認(rèn)為自己錯了；當(dāng)事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競爭只會損壞要達成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內(nèi)部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團隊學(xué)習(xí)時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。

3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團隊內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

競爭策略適用場合：當(dāng)快速決策非常重要時，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對的。

4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機。

回避策略適用場合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對于越來越多諸如聯(lián)想、海爾等實行走出去策略的中國企業(yè)來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，勢必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：

第一是識別文化差異。由于沖突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來說，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等差別不會很大，且都是通過人們的學(xué)習(xí)、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識別和區(qū)分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。

第二是進行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對不同文化的認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意，對員工有一定的激勵作用。

第三是建立共同的經(jīng)營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營觀和強有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使各團隊內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來的新團隊能夠精確地確認(rèn)沖突點將會在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團隊，必將推動聯(lián)想進入全球電腦制造商的前列，實現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實現(xiàn)國際化發(fā)展。

第三篇：跨文化沖突管理對策38200.64355044

四、跨文化沖突管理對策

1、選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞剑⒐餐钠髽I(yè)價值觀，加強企業(yè)文化建設(shè)。

我認(rèn)為，跨文化管理并不是要回避、抹殺文化差異，也不是一種文化戰(zhàn)勝另一種文化，而是通過協(xié)同方式，即在承認(rèn)重視彼此文化差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，充分利用兩種文化中的積極因素，形成一種你我合一的全新的組織文化，這種文化不僅具有很強的穩(wěn)定性，而且可惜發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。加拿大著名跨文化管理學(xué)家南希—愛德勒對文化整合有三種觀點，一是凌越，就是一種文化壓制另一種文化，二是折中，就是兩種文化相互妥協(xié)、回避，三是融合，------。我認(rèn)為融合是最恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞健Ｒ驗榱柙饺菀自斐晌幕鮿菀环綄ξ幕瘡妱菀环疆a(chǎn)生文化逆反現(xiàn)象，形成強烈文化碰撞致使文化沖突加劇，而折中會以犧牲企業(yè)文化精神和文化傳承為高昂代價，而且在平靜的外表下隱藏著不穩(wěn)定的危機。只有融合-------。融合的過程也是文化認(rèn)同的過程，在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國經(jīng)營企業(yè)根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，建立起企業(yè)共同的經(jīng)營理念和融合各方之長的新型企業(yè)文化，并且在企業(yè)內(nèi)部建立一個被廣泛認(rèn)同的價值觀體系。只有這樣才能充分調(diào)動各方的積極性和主動性，并在大的企業(yè)使命和價值觀背景下，進行員工之間的溝通和管理。（未完）

2、保持開放、寬容的心態(tài)，加強對跨文化的研究。

3、跨文化培訓(xùn)。為了讓員工有文化差異意識，在跨國活動中，能透過對方行為了解其背后的文化因素提高跨文化溝通能力，減少溝通的低效率，推動多元背景下員工與員工、員工與管理者之間的有效合作和協(xié)同策略，必須進行跨文化培訓(xùn)。-----通過跨文化培訓(xùn)，可以使受訓(xùn)者深刻認(rèn)識并理解不同文化之間存在的文化差異，能夠主動的、有意識的從文化差異的角度來理解解決問題，還可以使受訓(xùn)者更好的認(rèn)識、理解自己文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢和不足，能夠主動地吸收異質(zhì)文化中使用價值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的策略水平，這也就是所謂的多元文化優(yōu)勢。（通過跨文化培訓(xùn)，可以讓企業(yè)更加理解文化差異，把握不同文化特質(zhì)，減少跨國經(jīng)營中企業(yè)內(nèi)外部的文化沖突，維持組織內(nèi)良好的人際關(guān)系，保持信息的暢通，決策過程的效率，加強團隊協(xié)作精神和公司凝聚力，發(fā)揮多元文化優(yōu)勢。）

第四篇：跨國經(jīng)營存在的問題

(一)課題名稱

淺析我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題和發(fā)展戰(zhàn)略

(二)課題研究的目的、意義

當(dāng)今國際形勢的一個突出特點就是世界成多極化發(fā)展。無論是在全球還是在地區(qū)范圍，無論是在政治、文化領(lǐng)域還是在經(jīng)濟領(lǐng)域，多極化趨勢都在加速發(fā)展。而經(jīng)濟全球化是多極化發(fā)展的必然結(jié)果，多極化發(fā)展又必然使得經(jīng)濟全球化中各國經(jīng)濟的相互依存、相互影響日益加深。可以說經(jīng)濟全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟和科技發(fā)展的產(chǎn)物，經(jīng)濟全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要發(fā)展潮流，而當(dāng)前跨國公司、跨國經(jīng)營已成為經(jīng)濟全球化的主要推動動力和戰(zhàn)略裁體，經(jīng)濟全球化也給世界各國帶來了發(fā)展的機遇。在這機遇中，中國跨國經(jīng)營或者說的更為精確些，中國企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這一趨勢帶來的機遇和挑戰(zhàn)。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的問題有哪些，我們又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，我國企業(yè)跨國經(jīng)營的未來發(fā)展走向又是怎樣的？這都值得我們探討和深思這些問題。本文從跨國經(jīng)營的相關(guān)理論出發(fā)；再以我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營為例，運用SWOT分析法，分析了中國民營企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)，并且進一步綜合SWOT的各方面因素，制定了可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略組合討論了我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀、特征和前景；并以此為延伸分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的總體現(xiàn)狀及存在的問題,并從這些問題出發(fā)，對比國內(nèi)外企業(yè)跨國經(jīng)營道路，依據(jù)國際跨國公司經(jīng)營形勢運用相關(guān)學(xué)術(shù)理論和所學(xué)知識，從筆者的視角出發(fā)提出了一些研究對策和發(fā)展戰(zhàn)略的建議，為中國企業(yè)跨國經(jīng)

營提供參考意見，完善我國企業(yè)的跨國經(jīng)營與發(fā)展。

(三)論文研究方法

通過圖書館查閱和網(wǎng)上搜索相關(guān)資料、書籍，了解我國企業(yè)跨

國經(jīng)營基本情況，采用系統(tǒng)分析，定性分析法，文獻研究方法、對比

分析，理論分析和舉例分析相結(jié)合的研究方法，著重研究分析中國企

業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題及解決問題的建議方法。

(四)論文的技術(shù)路線（即：思路以及邏輯）

本文按照分析現(xiàn)狀-發(fā)現(xiàn)問題-得出方法的思路來闡述論文的。

先從總體介紹企業(yè)跨國經(jīng)營相關(guān)理論；以我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營為

例，再用swot分析法說明了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀；通過文獻綜

述法定性討論出我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題；最后歸納總結(jié)出我國

企業(yè)跨國研究的發(fā)展戰(zhàn)略。

(五)論文的大綱

2、跨國經(jīng)營的相關(guān)理論概述

2.1跨國經(jīng)營的定義

2.2跨國公司的定義

2.2跨國公司經(jīng)營的特征

3、我國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析

3.1案例分析

3.2我國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析

4、我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的問題

4.1外部存在的問題

4.2內(nèi)部存在的問題

5、推進我國企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略

5.1 宏觀策略

5.2微觀策略

(六)參考文獻

[1] 鄭磊.《海外鏖兵：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的實踐案例與行動指

南》南京大學(xué)出版社，2010年第1版

[2]于穎.淺析我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在問題的成因[J].商場現(xiàn)代

化,2007

[3]王其中:浙江民營企業(yè)跨國經(jīng)營優(yōu)劣勢分析.商業(yè)經(jīng)濟，2004年第期

[4]中國企業(yè)境外直接投資的競爭優(yōu)勢．中國宏觀經(jīng)濟信息網(wǎng),2010

年4月28日

[5]傅曉軍：我國民營企業(yè)國際化經(jīng)營中存在問題及對策分析.載于

《企業(yè)導(dǎo)報》2009年第10期

[6]對外經(jīng)貿(mào)實務(wù).武漢紡織大學(xué)，全國對外經(jīng)貿(mào)職業(yè)教育教學(xué)指導(dǎo)委

員會.2012年第2期

[7] 翁旭青:浙江民營企業(yè)跨國經(jīng)營優(yōu)劣勢分析.國際經(jīng)貿(mào)

[8] 王芳.國有企業(yè)經(jīng)營與管理問題研究[J].機械管理開發(fā),2005.[9] 徐永帥我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題與發(fā)展戰(zhàn)略研究.北京大學(xué)

數(shù)學(xué)科學(xué)學(xué)院金融系

[10]歐陽山堯：中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱.湖南商學(xué)院學(xué)報，2005

年第12卷第1期

[11] 陳明森;企業(yè)國際化經(jīng)營與市場進入方式選擇[J];國際貿(mào)易問

題;2002年04期

[12]陳浪南 ,洪如明 ,謝綿陛;我國企業(yè)跨國市場進入方式的選擇戰(zhàn)

略[J];國際貿(mào)易問題;2005年07期

[13]馮正強,陳立龍;企業(yè)國際化經(jīng)營的市場進入方式選擇[J];國際

貿(mào)易問題;2005年08期

[14]王國棟,陳麗珍;跨國公司在華并購的現(xiàn)狀分析與對策建議[J];

國際貿(mào)易問題;2005年09期

[15]陳朝暉.大戰(zhàn)略導(dǎo)入與企業(yè)新戰(zhàn)略制定.廣西工學(xué)院

[16]李娜.我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀與障礙分析.湖南商學(xué)院北

津?qū)W院

[17]Health slips as the financial crisis gripsThe Lancet,Volume 373, Issue 9672, 18 April 2009-24 April 2009, Page

1311The Lancet4.The financial crisis continues to affect

BASF's productionFocus on Powder Coatings, Volume 2009, Issue

3, March 2009, Page 4

[18]Padmanabhan Srinagesh, Internet Cost Structures and

Interconnection Agreements, In: McKnight W and Bailey Joseph,Internet Economics: 121-155, Cambridge, CA: MIT Press, 2007

[19]Fan Zhang.The Impact of Multinational Enterprises on

Economic Structure and Efficiency in China.China Center for Economic Research.Peking University.Beijing, China 100871

第五篇：中國銀行業(yè)的跨國經(jīng)營問題探討

中國銀行業(yè)的跨國經(jīng)營問題探討

2004.04.22

2004-04-14

一、我國國有銀行跨國經(jīng)營現(xiàn)狀

(一)機構(gòu)情況

從中國銀行1979年在香港設(shè)立第一家分行開始，近20多年來，我 國國有商業(yè)銀行跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)取得可喜的發(fā)展，截止2001年底，我國國

有商業(yè)銀行境外機構(gòu)已有86家，分布在51個國家和地區(qū)，在外總資產(chǎn) 已達1538.16億美元。

(二)發(fā)展階段

從近20多年來我國國有銀行的國際化經(jīng)營可分為三個發(fā)展階段：第

一階段是改革開放初期，主要是引進外資、吸收外匯存款、發(fā)放外匯貸 款。辦理國際結(jié)算等業(yè)務(wù)。第二階段是大幅度提高外幣資產(chǎn)的比重。并 通過開展國際金融合作，在國際金融市場上籌資、融資、參與國際銀團 貸款等活動和小規(guī)模設(shè)立境外機構(gòu)等方式，把金融服務(wù)領(lǐng)域向境外延伸。

第三階段是跨國銀行階段，主要標(biāo)志是建立了遍及全球的分支機構(gòu)、營 銷網(wǎng)絡(luò)和客戶群體。

由于歷史的原因，目前除中國銀行已進入第三階段，可以稱為跨國 銀行外，其他幾家均尚處于第一階段至第二階段之間，其國際化程度與 發(fā)達國家的跨國銀行比較相差甚遠。以我國最大的國有商業(yè)銀行--中國工

商銀行為例，近年來工商銀行在拓展國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，積極推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，努力營造一個管理科學(xué)、技術(shù)先進、實力雄厚、信譽卓越的 國際化大銀行，但其國際化程度仍然較低，遠未達到加入WTO后的要求。截至2001年末，工商銀行的總資產(chǎn)為4 830億美元，其中外匯資產(chǎn)312 億美元，占總資產(chǎn)的6.45%；境外有10家分行、3個代表處、一家子銀 行、一家控股上市銀行、一家控股商人銀行和一家合資有限制持牌銀行。10家分行和一家子銀行的總資產(chǎn)為158.9億美元，僅占其資產(chǎn)總額的 3.2%。

二、外資銀行在我國經(jīng)營的情況

從1979年我國批準(zhǔn)第一家外資銀行--日本東京銀行在北京設(shè)立代表

處開始，至2001年底，在華外資銀行的營業(yè)性機構(gòu)已達414家。其中外

資銀行分行達168家。世界50大銀行幾乎都已涉足中國的銀行業(yè)，其分

支機構(gòu)主要分布于上海、北京、廣州、深圳、廈門、珠海、青島、天津 等沿海發(fā)達地區(qū)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，外資銀行在華總資產(chǎn)1999年底 已達508億美元，占中國銀行業(yè)總資產(chǎn)的2.0%。

從以上分析比較，明顯可以看到我國國有銀行的跨國經(jīng)營與發(fā)達國 家銀行的跨國經(jīng)營相差甚遠，例如截止2001年底，日本國內(nèi)銀行僅在我

國的分支機構(gòu)就達到80家，而同期整個國有銀行在國外經(jīng)營機構(gòu)僅為86 家。目前全球有39今國家和地區(qū)的銀行在我國有分支機構(gòu)，其中包括巴

基斯坦、朝鮮、南非這樣的發(fā)展中國家，而同期我國國有銀行跨國經(jīng)營 僅涉及51個國家和地區(qū)。

三、我國國有銀行跨國經(jīng)營緩慢的原因

(一)缺少發(fā)展的動因

從跨國銀行發(fā)展的動因上來看，我們現(xiàn)在缺乏這種動因：概括起來 主要有以下幾點：

(1)國際貿(mào)易的發(fā)展要跨國銀行提供融資服務(wù)。國際貿(mào)易的發(fā)展，增

加了對國際結(jié)算和國際信貸的要求，但我國現(xiàn)在的情況是國外對內(nèi)投資 比較多，而國內(nèi)對外投資相對較少。況且，我們一直接受別國的大型項 目貸款，例如上海的地鐵一號線就是接受德國提供的銀團貸款，而我國 很少向外提供項目貸款。這樣的結(jié)果是：大量的外資銀行涌入中國，而 國外對中資銀行的需求則相對較少，因而近幾年我國國有銀行跨國經(jīng)營 相對較緩。

(2)跨國公司的大規(guī)模資本流動帶動了跨國銀行業(yè)的發(fā)展。跨國公司 的發(fā)展客觀上要求跨國銀行為之提供全球性的金融服務(wù)，于是，跨國銀 行為了競爭，穩(wěn)定跨國公司客戶，紛紛增設(shè)海外營業(yè)機構(gòu)，出現(xiàn)了跨國 公司到哪里，哪里就有跨國銀行的局面。但是目前我國國際化經(jīng)營的企 業(yè)不多，只有海爾、康佳。長虹和聯(lián)想等幾家知名的企業(yè)，且在海外的 規(guī)模也不是很大。這樣也降低了國有銀行的跨國經(jīng)營的積極性。

(3)歐洲貨幣市場的形成，為跨國銀行的持續(xù)發(fā)展提供動力。在歐洲

貨幣市場形成以前，跨國銀行發(fā)展都是隨著跨國公司業(yè)務(wù)而發(fā)展的，其 發(fā)展是隨著貿(mào)易量的增加而增加，其業(yè)務(wù)也僅限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。歐洲貨幣 市場形成以后，大大改變了國際金融市場的性質(zhì)，其交易活動既不受所 使用貨幣的發(fā)行國的限制，也不服從市場所在國國內(nèi)金融體系的有關(guān)規(guī) 章制度的管轄。對于跨國銀行來說，歐洲貨幣市場的出現(xiàn)，意味著它們 能以一種新的途徑進行擴張。但我國是實行資本項目下的外匯管制，這 就決定了我國的國有銀行不能在貨幣市場上自由進行貨幣交易。這也導(dǎo) 致了我國國有銀行國際化經(jīng)營的步伐落后于其他的發(fā)達國家。

(二)自身的原因

(1)資本金少，抗風(fēng)險能力低。由于歷史原因，我國國有銀行的資本

充足率一直很低，截止2001年底，中國工商銀行、中國建設(shè)銀行、中國

銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行的資本充足率分別僅為：5.76%、6.88%、8.30%和 1.44%。只有中國銀行一家達到了《巴塞爾協(xié)議》規(guī)定的最低資本充足率

8g6的要求。而同期幾家銀行的不良貸款率卻分別高達29.7%、19.35%、27.51%和35.06%。一高一低也決定了國有銀行不適應(yīng)大規(guī)模的國際化經(jīng) 營。

(2)創(chuàng)新業(yè)務(wù)少，無法在國際市場上競爭。現(xiàn)在國際金融創(chuàng)新日新月

異，跨國銀行不在僅僅經(jīng)營傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，它們把業(yè)務(wù)的重點已經(jīng)放 在衍生金融工具，利用金融新產(chǎn)品，創(chuàng)造高額利潤，同時也規(guī)避了風(fēng)險。如利率互換、出口保理及福費廷等一些新的衍生金融工具。而我國國有 銀行出于經(jīng)營安全和技術(shù)力量考慮，很少經(jīng)營這些創(chuàng)新的金融業(yè)務(wù)。

(3)違規(guī)經(jīng)營造成的不良影響叫美國聯(lián)邦法院的資料顯示，中國銀行

紐約分行自一九八八年開始至今，涉及的各類違規(guī)貸款案件多達數(shù)十宗，涉及金額超過一億元以上。2001年3月在紐約聯(lián)邦法院立案的一宗訴訟 案中。涉及的公司及個人被告多達 20個。紐約分行案也牽涉到東京，廣東、開平、香港等地中國銀行分行。前不久，中國銀行紐約分行又因 為違規(guī)貸款而被美、中兩國金融管制當(dāng)局各罰款1千萬美元，這些情況 也使我國金融監(jiān)管當(dāng)局在審批設(shè)立國外經(jīng)營機構(gòu)時更加謹(jǐn)慎。

(三)當(dāng)?shù)貒鴩?yán)格的準(zhǔn)入制度和業(yè)務(wù)限制

一些國家為了保護本國的銀行業(yè)，對跨國銀行實行嚴(yán)格的準(zhǔn)入和業(yè) 務(wù)限制制度，現(xiàn)以美國為例說明：

1991年，美國國會對美國原有的國際銀行法IBA做了重要修改，推 出了一項新法案，即外國銀行監(jiān)管加強法FBSEA。根據(jù)這套法案的規(guī)定，外國銀行要想得到進入美國市場的許可，就要在資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險管理能力、反洗錢措施乃至母國政府的金融監(jiān)管水平等方面統(tǒng)統(tǒng)達 到美國的要求。于是，在這套苛刻的新標(biāo)準(zhǔn)面前，一大批外國銀行就此 出局，基本失去了進入美國市場的資格。美國政府認(rèn)為，僅僅大幅度提 高外國銀行進入美國市場的標(biāo)準(zhǔn)還遠遠不夠，還必須同時大幅度增加外 國銀行進入美國之后的業(yè)務(wù)限制。于是，這套法案進一步規(guī)定，凡是在 1991年以后才獲準(zhǔn)進入美國的外國銀行，其銀行業(yè)務(wù)必須受到四個方面 的嚴(yán)格限制：

(1)明令禁止外國銀行在境內(nèi)吸收美國居民存款。

(2)明令禁止外國銀行加入美國聯(lián)邦存款保險系統(tǒng)。

(3)不支持外國銀行在美國當(dāng)?shù)財U充業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營零售業(yè)務(wù)。

(4)不支持外國銀行收購兼并或控股美國銀行。

“外國銀行監(jiān)管加強法”和“改善聯(lián)邦存款保險公司法”的實施，使得一大批銀行失去了進入美國市場的資格，同時限制了已進入美國市 場的外國銀行業(yè)的主流業(yè)務(wù)。在1981年到1991年10年間，外國銀行在

美國銀行總資產(chǎn)中所占份額從9%躍升到18%，實行這套法案后，從1991 年到2001年的10年間，外資銀行這一份額就逐漸縮小到14%。與此同 時，在美的外國銀行數(shù)量也在不斷下降。以外國銀行分布最為集中的紐 約市為例，1991年，外國銀行在紐約共有463家，到2001年，就大幅減

少到265家。

四、我國國有銀行實行跨國經(jīng)營的措施和建議

(1)從政策上：借鑒國際經(jīng)營，擴大政府的政策投入。從國外跨國銀

行的發(fā)展實踐看，任何跨國銀行的發(fā)展都離不開政府的支持和引導(dǎo)。我 國政府有關(guān)職能部門也要從戰(zhàn)略高度來對待國有商業(yè)銀行的跨國經(jīng)營活

動。根據(jù)目前國有銀行跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀，政府應(yīng)通過政策法規(guī)等對國有 商業(yè)銀行的跨國經(jīng)營活動從宏觀上加以引導(dǎo)和扶持，使得國有銀行的國 際化經(jīng)營能夠持續(xù)、快速、健康發(fā)展。首先，要加快我國銀行業(yè)跨國經(jīng) 營的立法步伐，盡快制訂《銀行跨國經(jīng)營法》，使得國有銀行的跨國經(jīng)營

有法可依。有章可循，逐步走上法制化軌道。其次，允許并鼓勵國有銀 行在國內(nèi)外的證券市場上發(fā)行中長期金融債券，這是充實和提高國有商 業(yè)銀行資本金的有效途徑，也是國有銀行實現(xiàn)國際化經(jīng)營的前提條件。

(2)從擴展形式上：選擇以并購和控股為主的方式。因為在這方面我

們已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗，并取得了很好的效果。例如，20世紀(jì)80年代，中國銀行收購了香港嘉華銀行61.38%的股份；2001年中行又成功組建了 中銀集團，將10家成員銀行合并成立當(dāng)?shù)刈浴爸袊y行(香港)有限

公司”。2002年7月25日，重組后的中銀(香港)在香港聯(lián)交所上市。中國

建行也在2002年2月通過收購，在香港建立了建行的全資子公司一一香

港建新銀行。

東華大學(xué)學(xué)報2004/04/15