第一篇：后備班組長管理辦法

后備班組長管理辦法

班組長是最基礎的管理人員，培養造就一支素質優良、數量充足、結構合理的班組長隊伍，是加強管理團隊建設的基礎。工區為積極探索建立充滿生機和活力的后備班組長考核評估機制，不斷完善后備班組長培養機制，加大后備班組長培養力度，實現后備班組長的快速成長，特制訂本辦法。

一、培養原則 1.循序漸進的原則 2.學習與工作相結合的原則 3.備用結合、動態管理的原則

二、培養條件

（一）符合以下條件者，可被確定為后備班組長培養對象

1、表現特別優秀、發展潛力大的員工，可以列為后備班組長培養對象；

2、思路清晰，能夠堅持原則，作風良好；

3、工作經驗豐富的關鍵崗位或重點骨干員工；

4、具有一定的組織和協調能力，執行力強，以身作則，辦事公道，有較好的群眾基礎；

（二）有以下情況者不適宜作為后備班組長，已經是后備班組長者應及時調整出后備名單：

1、政治思想、道德品質等方面發現問題，不宜提拔使用的；

2、工作失職，造成較大損失或者較大不良影響的；

3、工作實績不突出、發展潛力不大的；

4、作風不實，威信不高，形象不佳，群眾意見較大的；

5、年齡超過50歲的；

6、其它原因不宜繼續作為后備班組長的。

三、選拔程序

后備班組長可以通過以下途徑產生

（一）民主推薦。由班組主持，召開會議進行民主推薦。民主推薦票數比較分散時，可以對得票相對較多的人員進行第二輪推薦。產生名單經單位班子研究通過的，可以作為后備班組長進行培養；

（二）班長提名。班長根據班組成員日常工作開展情況，可以提名后備班組長人選，經單位班子研究通過的，可以列入培養名單；

（三）單位考察。根據日常工作表現，單位可以研究確定后備班組長人選；

四、培養過程

1、后備班組長培養對象確定后，應根據培養具備條件、所在班組情況及工作要求，制訂培養計劃。按照培養后備班組長培訓內容分為通用管理知識、崗位應知應會、崗位實踐三個部分。

2、后備班組長培養要按照制訂的培養計劃嚴格開展，不得隨意減少內容

3、后備班組長考核和評估 考核和評估制度的建立和運行，能及時掌握后備班組長的發展動態，激勵后備班組長積極進取，不斷創新，充分發掘自己的潛能，滿足管理團隊人才的需求。五、培養考核辦法

（一）后備班組長培養工作將作為學習成長和團隊建設的重要工作建立記錄實行規范管理。

（二）定期舉辦一次后備班組長學習交流會，交流經驗，聽取匯報。后備班組長階段性考評結果應反饋給本人，幫助發揚成績，克服缺點，總結經驗。

（三）后備班組長實行動態管理。在年度考評的基礎上，按照末位淘汰的原則，及時進行調整、補充，保持后備班組長的整體素質。

六、培養考核內容及標準

（一）考核內容: 過程考核、書面測試、單位考、領導面談

（二）考核標準：過程考核：以平時工作學習表現考核后備班組長的學習工作態度；書面測試：以筆試的形式，考核后備班組長的學習效果，根據培訓內容，適時組織專項考核；單位考察：由單位領導對后備班組長工作歷練表現進行客觀評價，并做出工作評定。領導面談：經過一定時間的培養后，對后備班組長進行面試，并做出書面評定，作為后備班組長動態管理的實施依據

七、后備班組長培養機制建立及運用

（一）建立后備班組長檔案：為后備班組長建立日常管理檔案，包括學習記錄、培訓經歷、考核評價等。

（二）后備班組長檔案將作為后備班組長調整、競聘、晉升的參考依據。

第二篇：后備班組長培養管理辦法

后備班組長培養管理辦法

班組長是最基礎的管理人員，培養造就一支素質優良、數量充足、結構合理的班組長隊伍，是加強管理團隊建設的基礎。為完善后備班組長培養機制，加大后備班組長培養力度，實現后備班組長的快速成長，特制訂本辦法：

一、后備班組長選拔程序：

（1）民主推薦：由班組主持，召開會議進行民主推薦。民主推薦票數比較分散時，可以對得票相對較多的人員進行第二輪推薦。產生名單經車間研究通過的，可以作為后備班組長進行培養；

（2）班長提名：班長根據班組成員日常工作開展情況，可以提名后備班組長人選，經車間研究通過的，可以列入培養名單；

（3）區隊考察：根據日常工作表現，車間可以研究確定后備班組長人選；

（4）外部調整：區隊根據工作需要，可以向公司提出調整培養對象到本單位工作，經公司同意調整后，即可開展培養工作。

二、符合以下條件者，可被確定為后備班組長培養對象：

1、思想態度端正，表現優秀、發展潛力大的職工；

2、工作經驗豐富的關鍵崗位或重點培養職工；

3、具有較高學歷，思路清晰，作風良好，無不良嗜好的；

4、能夠認真貫徹落實“安全第一，預防為主”的方針，具有“安全為天，質量為本”的思想和對職工生命安全高度負責精神的；

5、能夠按章指揮、按章作業，熟練掌握《煤礦安全規程》、《操作規程》，《作業規程》，并具有一定的管理經驗及排除事故隱患的能力。

6、熱愛本職工作，身體健康，作風正直，廉潔奉公，從事本工種三年以上，有一定的現場經驗，并經礦安培中心培訓發證。

7、善于團結同志，積極做好班組的安全思想教育工作，在群眾中有一定的威信；

8、嚴格執行工作標準，以身作則，帶頭實干，在搞好全面質量管理、確保質量體系有效運行的前提下，積極完成各項任務。

三、有以下情況者不適宜作為后備班組長，已經是后備班組長者應及時調整出后備名單：

1、政治思想、道德品質等方面發現問題，不宜提拔使用的；

2、工作失職，造成較大損失或者不良影響的；

3、工作實績不突出、發展潛力不大的；

4、作風不實，威信不高，形象不佳，群眾意見較大的；

5、其它原因不宜繼續作為后備干部的。

四、培養考核辦法：

（一）定期舉辦一次后備班組長學習交流會，交流經驗，聽取匯報。后備班組長階段性考評結果應反饋給本人，幫助發揚成績，克服缺點，總結經驗。

（二）后備班組長的管理由所在班組和區隊共同負責，后備班組長所在班組的隊干部負責對后備班組長的培養教育工作。

（三）后備班組長實行動態管理。在考評的基礎上，按照末位淘汰的原則，及時進行調整、補充，保持后備班組長的整體素質。

五、后備班組長培養對象確定后，應根據培養具備條件、所在班組情況及工作要求，制訂培養計劃。按照培養后備班組長培訓內容分為通用管理知識、崗位應知應會、崗位實踐三個部分。后備班組長培養要按照制訂的培養計劃嚴格開展，不得隨意減少內容。要及時掌握后備班組長的發展動態，激勵后備班組長積極進取，不斷創新，充分發掘自己的潛能，滿足管理團隊人才的需求。

第三篇：后備人才管理辦法

以前草擬的一份后備人才管理辦法

以前結合一些資料寫的一份公司后備人才管理辦法，主要包括權責、人才的盤點、選拔與評估、培養、考評與晉升管理、離職管理、檔案管理等主要工作程序。

第一章

目的第一條

為了促進公司的可持續發展，推動集團人才梯隊建設，規范后備人才選拔、培養、考核與晉升程序，確保后備人才的素質和質量，達到建立優秀的后備人才隊伍的目的，特制定本管理辦法。

第二章

適用范圍

第二條

本辦法適用于集團以及各分子公司，各單位可參照執行。

第三章

原則

第三條

人才儲備原則：集團人才梯隊建設工作主體在于建立后備人才隊伍，滿足關鍵崗位人才需求，突出人才儲備的功能；

第四條

德才兼備原則：后備人才的選拔和評估在注重業績的同時，更關注其發展潛質，德才兼備是選拔后備人才最基本的標準；

第五條

系統培養原則：對后備人才的培養必須是系統的、有計劃的進行，規劃后備人才的發展路線，與公司共同發展；

第六條

動態管理原則：通過選拔、測評、培養、考核與退出等機制，使后備人才隊伍保持動態與活力，營造良性競爭的環境；

第四章

釋義

第七條

關鍵崗位：關鍵崗位是指其職責的履行，對于公司經營管理業務的穩定運行、公司經營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的范圍包括中層以上管理人員、核心的技術研發人員等，各公司根據業務重點有所不同。

第八條

后備人才；后備人才是指通過綜合評估其業績水平和發展潛力，符合公司要求，列入公司后備人才培養計劃的人員。

第五章

權責

第九條

人才工作委員會

（一）審核各分子公司人才盤點報告；

（二）根據人力盤點的結果出臺相關政策、措施和方案；

（三）負責推薦、選拔、測評后備人選，并確定關鍵崗位及后備人才長名單；

（四）審核后備人才培養方案，并對后備人才進行考核；

（五）審核后備人才晉升、調動等人事決策；

第十條

各公司人力資源部

（一）根據集團人才工作政策制定本公司后備人才管理規定并報集團備案；

（二）負責組織進行本公司人力盤點并撰寫人力盤點報告；

（三）協助人才工作委員會對后備人才進行選拔、評估等工作；

（四）負責制定和實施后備人才培養計劃并報集團審核備案；

（五）協助人才工作委員會對后備人才進行考核工作；

（五）負責制定后備人才調動、晉升等決策并報集團審核備案；

第十一條

后備人才上級領導

（一）推薦本部門后備人才名單報人力資源部；

（二）參與制定后備人才培養計劃，并對培養效果進行反饋；

（三）對本部門后備人才給予充分的培訓、業務鍛煉和指導溝通；

（四）參與對本部門后備人才的考核與人事決策；

第十二條

后備人才

（一）服從工作安排，發揮先進模范作用，保守公司商業秘密；

（二）接受公司培訓、輪崗計劃、項目工作等各項工作安排；

（三）配合集團人才工作委員會的各項評估與考核工作；

（四）對公司后備人才隊伍建設工作提供反饋意見；

第六章

人才盤點管理

第十三條

各公司應建立EXCEL格式的《員工基本信息表》，保持更新并報集團備案。

第十四條

每年1月份上旬，各公司人力資源部應對上人力狀況進行盤點，并于1月15日前形成人力盤點報告，提交集團人才委員會審核備案。人力盤點報告的內容應包括人力狀況（員工年齡、學歷、工齡、職稱、崗位層級等分布情況）、各職能線人才素質與空缺情況、人力盤點的結論等。

第十五條

各公司根據本單位核心流程和價值實現確定關鍵職能領域，由管理層結合外部專家意見綜合評審得出。根據確定的關鍵職能領域以及最新版本的組織架構圖、崗位說明書、崗位評價結果，確定關鍵崗位。關鍵崗位的確定可采用內部管理層評審、專家評審，并結合其他醫藥類企業關鍵崗位設置進行確定，并最終形成公司關鍵崗位層級圖。

第七章

后備人才選拔與評估

第十六條

各公司根據關鍵崗位層級圖，推薦每一關鍵崗位的后備人選，經公司高官審核后由人力資源部填寫《后備人才提名表》，提交集團人才委員會審查。

第十七條

由集團人才委員會牽頭，對各公司提名人選組織進行民主評議，由人力資源部填寫《后備人才評議表》，經后備人選上級領導、公司高管團隊、人才委員會分權重進行評分，并得出評議結論。

第十八條

人力資源部將《后備人才評議表》經公司高官審核后交人才委員會審核，審核通過后的候選人最終列入后備人才名單。

第八章

后備人才培養管理

第十九條

各公司應在后備人才確定后一個月內制定后備人才培養方案和實施計劃，填寫《后備人才培養計劃》，報人才委員會審核通過。

第二十條

各公司人力資源部統籌負責后備人才培養計劃的實施，人才委員會和集團人力資源部協助實施。

第二十一條

公司為后備人才提供有計劃、多渠道的輪崗學習機會，全面了解公司的經營管理情況，后備人才輪崗規定如下：

（一）各公司人力資源部制定后備人才輪崗方案和計劃（如輪崗的崗位、期限等），經高管審核交人才委員會審核執行，并備案；

（二）后備人才在一個部門內部多個崗位之間的輪崗，由該部門經理安排，后備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統籌安排；后備人才在多個公司之間的輪崗，由集團人力資源部協調安排；

（三）后備人才輪崗所在部門領導應給予充分的業務指導和實踐鍛煉機會，對后備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價。

（四）后備人才輪崗的經歷和考核記錄，由人力資源部備案。

（五）后備人才的輪崗，一年內不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。

（六）后備人才在輪崗期間人事關系均與原單位保持一致。

第二十二條

后備人才上級領導負責對后備人才在培養期間的表現進行考核和評估，對培養過程和結果進行反饋，以不斷完善培養計劃，達到培養的目的。

第二十三條

培養計劃實施前，公司應與后備人才簽訂《人才培養協議》，明確雙方的責權利，并制定相應的違反處罰措施，經雙方簽字同意后存檔。

第九章

后備人才考評與晉升管理

第二十四條

后備人才的考評工作原則上每年進行一次，在培養計劃完成后實施考核；考核主體依照層級不同由人才委員會、各公司高管團隊、人力資源部和上級領導主導進行。

第二十五條

后備人才的考評除對任職業績進行考評外，重點對其基本素質、發展潛能等方面進行評估。

第二十六條

人力資源部通過360度問卷調查、訪談等方式，負責收集后備人才所在部門領導的考評意見、培訓考核成績、參加公司項目等多方面的資料和數據，提供給人才委員會進行全面總結和綜合評估。

第二十七條

人力資源部填寫《后備人才評估表》并附上收集的考核資料，交高管團隊和人才委員會進行評估，評估成績為“優秀”的，可列入職務晉升、薪酬調整計劃；考評成績為“合格”的，可以給予適當的培訓和輪崗機會，幫助提升任職能力；考評成績為“欠佳”者，取消后備人才資格，退出后備人才培養計劃。

第二十八條

人力資源部根據后備人才評估結果，撰寫后備人才發展力評估報告，對后備人才表現進行綜合評價，并給出培訓、晉升、調動等人事建議，交人才委員會審核。

第二十九條

各公司根據人才委員會審核后的后備人才發展力評估報告，制定下一的培養計劃，并執行晉升、調動、薪酬調整等相應人事決策。

第十章

后備人才離職管理

第三十條

人力資源部應在后備人才提出離職后，對其進行離職面談，了解離職的原因，并填寫《離職面談記錄表》，連同離職面談記錄一起將相關信息反饋給公司高管，以作針對性的改善決策；中層以上干部須交人才委員會備案。

第三十一條

后備人才在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起兩個月后方可辦理離職手續。

第三十二條

后備人才在合同期內提前辭職的，除應當按照合同約定承擔相應的違約責任外，須根據《人才培養協議》的規定支付相應培訓費用。

第三十三條

后備人才離職后，其個人發展檔案應由人力資源部繼續保存，一年后可選擇進行銷毀。

第十一章

后備人才檔案管理

第三十一條

各公司人力資源部負責建立后備人才個人發展檔案，除二級檔案外應建立EXCEL格式的電子檔案系統，電子檔案應包括個人基本信息、崗位與薪資情況、合同情況、培訓記錄、考核記錄、晉升/調動/輪崗記錄、職業生涯發展建議等內容。

第三十二條

集團及各分子公司高官檔案由集團人力資源部統一進行管理和維護。

第三十三條

后備人才個人發展檔案各方面信息保持隨時更新，并做好保密工作，不得隨意傳閱和共享。

第十二章

附則

第三十四條

本辦法由人力資源部制定、解釋、補充，經公司總裁核準后執行。的集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章

總則

第一條

目的建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條

人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條

主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條

適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章

關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。

第八條

甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；

高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條

甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條

關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條

后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條

關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條

后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章

崗位輪換

第十四條

輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條

輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才

90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條

輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條

輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。

第十九條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章

內部兼職

第二十條

兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。

第二十一條

適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條

兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條

兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條

工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條

人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章

人才調配

第二十七條

調配目的消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

第二十八條

調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條

調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條

調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條

調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章

在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條

在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。

第三十三條

在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。

第三十三條

在職培訓

詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章

考核與評價

第三十四條

目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條

考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條

考核周期

考核周期為一年。

第三十七條

考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條

人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章

淘汰與晉升

第三十九條

目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。

第四十條

淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條

晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章

附則

第四十二條

本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條

本制度自下發之日起正式實施。

二00二年五月十五日

人才培養與梯隊建設方案

第一章

總?則

第一條

目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。

第二條

原

則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

第三條

人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在工程、財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織機構及主要職能

（一）集團成立人才發展管理委員會，由集團總裁、副總裁、集團各中心/部門總監及分管領導、所轄公司總經理組成，負責指導整個集團人才梯隊建設。

委員會主任由總裁擔任，分管人力資源中心領導為副主任，其他為委員。

（二）所轄公司成立人才發展領導小組，由公司總經理、副總經理、各部門負責人組成，負責指導各公司人才梯隊建設。

組長由總經理擔任，副組長由行政人事分管領導擔任，其他為成員。

（三）各職能部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施，行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。

第五條

適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行。

第二章

后備人才的甄選與培養

第六條

人才梯隊與后備人才

（一）一級梯隊：集團各中心/部門副總監（含）及以上職位、總工、所轄公司副總經理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才。

（二）二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。

凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。

（三）三級梯隊：各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

（四）A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。

關鍵崗位指對公司生產、經營、管理等業務的穩定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。

（五）重點培養對象為A、B庫人才。

（六）專業分為經營管理類、財務類、工程類、營銷類。

第七條

后備人才甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：

知識全面、經歷豐富、業績出色、綜合素質較強，并且服眾。

（二）考核的關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；

3、計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、職業傾向

3、健康狀況

（四）各級后備人才的核心素質：

1、A庫人才：

資源整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。

2、B庫人才：

團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

3、C庫人才：

專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

（五）甄選辦法：

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

第八條

甄選細則

（一）人才盤點，確定關鍵崗位：

各中心、部門、所轄公司根據工作需要，對本中心、部門、公司人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。

（二）選拔程序：

根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔程序：

1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。一級梯隊的報人力資源中心，二、三級梯隊的報各公司行政人事部，由人力資源中心或行政人事部推薦人選。

2、A庫人才由集團人力資源中心初審后，報集團人才發展委員會審定。

3、B庫人才由對應的各中心總監或分管領導、所轄公司行政人事部初審，集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定；各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定，并報集團人力資源中心備案。

4、C庫人才由對應各中心、部門負責人初審后，報對應各中心總監或分管領導、所轄公司人才發展管理小組進行審定。

5、每個關鍵崗位提供1～2名后備人才。

（三）培養方案：

1、各級梯隊現職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批，集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批，所轄公司的B、C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批。

2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以及其他方式。

3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、最大收益的原則。

4、各所轄公司行政人事部配合、協助后備人才培養計劃的實施、跟蹤和反饋，集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督。

5、培訓課題：

制定培訓課題要形式多樣化、實用性及目的性強，并做好培訓后的考核。

6、輪崗培訓：

6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃，按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門、跨公司的輪崗鍛煉，使其了解集團的生產經營狀況，培養其溝通協調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。

6.2輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業務或發展目的。后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月。

6.3輪崗的審批：

跨單位輪崗的：

6.3.1.1A庫人才：各級梯隊現職人員提出

所轄公司的由人才發展領導小組初審，集團的由人力資源中心初審

集團人才發展管理委員會審批。

.2B庫人才：各級梯隊現職人員提出

對應公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發展領導小組審批，集團的由人才發展管理委員會審批。

6.3.1.3C庫人才：各級梯隊現職人員提出

對應的部門負責人初審

對應的分管領導審批。

跨部門輪崗的：各級梯隊現職人員提出

后備人才所在部門負責人或分管領導初審

人才發展領導小組審批。

部門內部輪崗的：各級梯隊現職人員提出

部門負責人或分管領導審批。

6.4輪崗細則：

崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門，輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核，但必須將考核結果反饋給原單位或部門，作為輪崗結束后，輪崗培訓考核的依據。

輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案，A、B庫人才還必須報集團人力資源中心備案。

7、繼續教育：

7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育。

7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑。

7.3主要適用對象為A庫人才。

8、其他形式的培養：

針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。

9、加強建立與對口高校的緊密聯系，從高校引進優秀畢業生，建立C庫人才的后備人才，逐步完善內部造血機制。

10、建立后備人才培養檔案：

10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理，各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理。

10.2檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議。

第三章?具體實施要求

各中心、部門、所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：

第九條

準備階段（一周）

主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。

第十條

人才盤點階段（一個月）

按管理類、財務類、工程類、營銷類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。

第十一條

選拔后備人才，建立各級人才庫階段（一個月）

根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。

第十二條

制定培養方案階段（半個月）

由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的培養方案，并明確每次培養方案的目的。

第十三條

培養方案的組織實施（工作）

由各級梯隊現職人員負責，所轄公司行政人事部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。

第十四條

總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。

（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）

第四章

考核與評價

第十五條

考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才、各所轄公司

第十六條

考核周期

考核周期為一年。

第十七條

考核內容

（一）對所轄公司主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由集團人力資源中心負責組織，并將結果報集團人才發展管理委員會核定。

（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況，其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織，二級梯隊由人才發展領導小組負責組織，三級梯隊由行政人事部負責組織。

（三）對后備人才主要考核一年來的工作表現、培養結果及進步情況，其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織，并報集團人才發展管理委員會審定；

B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織，并報公司人才發展領導小組審定，其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案。

第十八條

考核結果

（一）各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分，占考核權重的5%。

（二）后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；

考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。

（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。

第五章

附?則

第十九條

本方案由人力資源中心制訂、解釋和修訂。

第二十條

本方案自下發之日起正式實施。

員工培訓管理辦法

時間：2006年7月27日15:43

來源：admin

作者：admin

一、目的培訓的目的在于開發公司人力資源，提高員工素質，激發員工潛能提高工作績效，獲得公司發展所需要的知識和技能，從而與瑞信企業共同成長。為使公司的員工培訓工作長期、穩定、統一和規范地進行；使員工培訓管理有章可循，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

集團本部及集團下屬公司的所有員工。

三、培訓方式與內容

1、公司對員工的培訓方式分為內訓（內部培訓和外聘培訓）和外訓（外派培訓）兩種。

1.1內部培訓分為集中授課與在崗“一帶一”跟班作業兩種方式，外部培訓主要參加培訓班進修，個別亦可委托相關機構代為培訓。

1.2參加外訓員工必須在本公司工作滿一年（含）以上，參加外訓的員工與公司簽訂《員工外派培訓協議書》。

1.3外派參加培訓的人員在培訓結束以后，必須及時將培訓期間的學習筆記和培訓資料交至行政中心進行歸檔，作為培訓素材供公司內訓時使用。否則不予報銷相關費用。

2、員工培訓內容分為新聘員工入職培訓、轉崗培訓及在崗員工培訓。

2.1轉崗培訓及在崗員工培訓主要包括企業理念教育、業務知識、業務流程、崗位技能、作業規范、新技術培訓等內容。

2.2入職培訓及轉崗培訓實行“一帶一”跟班作業方式，并填寫《培訓跟蹤表》。

2.3新聘員工培訓包括入職培訓和崗前培訓。

2.31入職培訓主要內容包括公司歷史、企業文化、經營理念、組織機構、規章制度等。

2.32崗前培訓的主要內容包括崗位描述、業務流程、工作表單、工作技術規范等。

四、培訓的實施：

1、行政中心根據各崗位任職要求，負責制訂集團的《員工培訓大綱》。

2、行政中心依據集團的人力資源狀況、各單位的培訓需求及公司的全年工作安排于每年的12月25日前制定出集團來年總體的《培訓計劃》；行政中心將批準的《培訓計劃》分解為《月度培訓計劃》，并根據各單位的月度培訓需求于每月28日前調整匯總制定下月《月度培訓計劃》，經本單位第一負責人批準后，發放《培訓通知單》，自接到通知單日起，授課老師及參訓人員安排好工作，準備培訓相關事項。

3、各單位及相關部門為培訓的執行機構，根據行政中心制訂的《員工培訓大綱》合理安排崗位技能培訓，于每月25日前定期向行政中心提交本部門的《月度培訓計劃》需求，主要包括培訓內容、培訓方式、培訓時間、參訓員工和培訓目的等項目。

4、行政中心于每月3日前將上月各單位培訓執行情況及培訓效果進行總結，并填報《月度培訓總結》表，呈報單位第一責任人及總裁審核。

5、新聘員工5人（含）以上員工在一周內（第5名到崗一周內）由行政中心統一組織新入職員工入職培訓和崗前培訓；零星新聘員工，崗前在行政中心進行相關學習，每月至少組織一次集體新入職培訓。

6、內部授課教師由行政中心指定或由相關培訓部門自行指定；技術性培訓教師盡量由內部產生；外聘教師由行政中心審核其培訓資格，經評估合格后按培訓計劃正式安排培訓。

7、內部授課老師由公司給予一定的授課津貼，培訓補助的具體補助標準為10元/課時，為本部門人員培訓不應享有津貼，幫助其它部門培訓或利用休息時間為本部門培訓可給予培訓補助，該費用由受訓部門支付。

8、培訓所需教材、教具、儀器設備，由行政中心負責購置、提供、保管。相關培訓部門協助。

五、培訓出勤管理及課堂紀律管理

1、行政中心負責員工培訓出勤管理及課堂紀律管理。培訓期間的出勤及課堂紀律情況作為參訓員工的績效考核依據之一。

2、培訓出勤管理

2.1收到培訓通知當日起，所有參訓員工應合理安排工作及私人事務，確保準時出勤。員工如因特別公務或其它緊急事宜確實不能參加培訓的，須填寫《參訓員工請假單》，經部門經理審批后，于開課前一天交行政中心備查。因特殊情況不能于一天前請假者，必須及時向行政中心申明原因，并補辦培訓請假手續。員工于同一課程內因事臨時離開，即應辦理請假手續，并補修該課程。

2.2培訓時，須簽到記錄，《培訓簽到簿》由行政中心存檔備查。學員遲到/早退視同上班遲到/早退。未向行政中心請假或請假未經批準而未參加培訓，其培訓缺勤課時以曠工論處。

3、員工的課堂紀律：

3.1參訓員工上課時須將手機等通訊器材關閉或設置為振動狀態。

3.2課堂內嚴禁交頭接耳，大聲喧嘩及任何不專注課堂的舉動。

六、培訓考核

1、培訓的考核一般采用下列幾種方式進行：(a)現場操作?；(b)書面測試；(c)面談，綜合評價匯總至《培訓考核表》。

2、培訓考核由授課人設置考題，行政中心組織參訓部門具體實施，并負責監考。

3、如?因請假、出差等未參考者，應及時到行政中心申請補考。

4、員工的培訓考核結果納入其績效考核，作為其績效考核的重要依據之一。

5、培訓結束后，行政中心負責將培訓資料（含課件或備課記錄、培訓簽到簿、月度培訓工作總結、培訓考核資料等）收集存檔。

七、附則

1、本制度由行政中心制訂并負責解釋。

附件：

《培訓大綱》

《培訓需求調查表》

《員工外派培訓協議書》

《月度培訓計劃》

《月度培訓總結》

《培訓簽到簿》

《參訓員工請假單》

第四篇：后備人才培養管理辦法

后備人才培養管理辦法

1、目的：

建立和完善公司后備人才培養管理辦法，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。

2、適用范圍：

本管理辦法適用于公司各部門主管級以上崗位及其他關鍵崗位（包括部門經理、主管、項目經理、技術研發關鍵崗位及關鍵工序上的關鍵工位）。

3、選拔范圍：

經理級的后備人才，一般從主管級員工中挑選；主管級的后備人才，一般從

下一級員工中挑選；其他關鍵崗位的后備人才，一般從有相關經驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選；

4、原則：

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

5、工作程序

5.1 后備人才選拔程序

5.1.1公司各部門每年年底根據戰略發展目標和業務拓展情況，向人力資源部

提交《后備人才推薦表》及《關鍵崗位及繼任者》名單，人力資源部負責組織相關綜合評定，制定后備人才建設實施方案，報公司總經理批準后實施。

5.1.2后備人才人數一般按經理級以1：1的比例確定；主管級或技術性關鍵

崗位以1：2的比例確定；操作關鍵崗位按1：3的比例確定。情況特殊的崗位，經人力資源部同意，其比例可以靈活掌握。

5.2 后備人才培養管理

5.2.1人力資源部門根據后備人才名單，結合各部門需求時間，制訂相

應的人才培養與開發計劃，具體分為內部培養和外部招聘兩種方式，報公司總經理批準后實施。

5.2.2后備人才的內部培養實行“指定接班人“計劃：要求公司各部門主管級

以上及關鍵崗位員工在開展工作時確定好自己的接班人，以防止工作變動造成職位空缺，沒有合格接班人的，不予升遷。

5.2.3后備人才的外部招聘按照一般招聘作業流程進行，遵循公平、公正、公開的原則擇優錄取。

5.3 后備期間工作與培訓安排

5.3.1 后備人員到崗后，各部門應制定針對性的、詳細的儲備人才發展培訓計劃，并提交人力資源部審核、組織和實施。

5.3.2 各部門應妥善安排后備人才儲備期的工作與培訓，可采用實習、輪崗、在職培訓等多種形式，為后備人才正式接任工作崗位打下基礎。

5.3 后備人才的崗位接替

當公司各部門主管以上及關鍵崗位出現空缺時,人力資源部應及時以

公開考核、擇優錄用的方式，從后備人才中選拔合適的人選接替空缺崗位。

6、附表為《后備人才推薦表》、《關鍵崗位及繼任者名單》。

第五篇：后備人才管理辦法

公司后備人才管理辦法

第一章 目的第一條 為了促進公司的可持續發展，推動集團人才梯隊建設，規范后備人才選拔、培養、考核與晉升程序，確保后備人才的素質和質量，達到建立優秀的后備人才隊伍的目的，特制定本管理辦法。

第二章 適用范圍

第二條 本辦法適用于集團以及各分子公司，各單位可參照執行。

第三章 原則

第三條 人才儲備原則：集團人才梯隊建設工作主體在于建立后備人才隊伍，滿足關鍵崗位人才需求，突出人才儲備的功能；

第四條 德才兼備原則：后備人才的選拔和評估在注重業績的同時，更關注其發展潛質，德才兼備是選拔后備人才最基本的標準；

第五條 系統培養原則：對后備人才的培養必須是系統的、有計劃的進行，規劃后備人才的發展路線，與公司共同發展；

第六條 動態管理原則：通過選拔、測評、培養、考核與退出等機制，使后備人才隊伍保持動態與活力，營造良性競爭的環境；

第四章 釋義

第七條 關鍵崗位：關鍵崗位是指其職責的履行，對于公司經營管理業務的穩定運行、公司經營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的范圍包括中層以上管理人員、核心的技術研發人員等，各公司根據業務重點有所不同。

第八條 后備人才；后備人才是指通過綜合評估其業績水平和發展潛力，符合公司要求，列入公司后備人才培養計劃的人員。

第五章 權責

第九條 人才工作委員會

（一）審核各分子公司人才盤點報告；

（二）根據人力盤點的結果出臺相關政策、措施和方案；

（三）負責推薦、選拔、測評后備人選，并確定關鍵崗位及后備人才長名單；

（四）審核后備人才培養方案，并對后備人才進行考核；

（五）審核后備人才晉升、調動等人事決策；

第十條 各公司人力資源部

（一）根據集團人才工作政策制定本公司后備人才管理規定并報集團備案；

（二）負責組織進行本公司人力盤點并撰寫人力盤點報告；

（三）協助人才工作委員會對后備人才進行選拔、評估等工作；

（四）負責制定和實施后備人才培養計劃并報集團審核備案；

（五）協助人才工作委員會對后備人才進行考核工作；

（五）負責制定后備人才調動、晉升等決策并報集團審核備案；

第十一條 后備人才上級領導

（一）推薦本部門后備人才名單報人力資源部；

（二）參與制定后備人才培養計劃，并對培養效果進行反饋；

（三）對本部門后備人才給予充分的培訓、業務鍛煉和指導溝通；

（四）參與對本部門后備人才的考核與人事決策；

第十二條 后備人才

（一）服從工作安排，發揮先進模范作用，保守公司商業秘密；

（二）接受公司培訓、輪崗計劃、項目工作等各項工作安排；

（三）配合集團人才工作委員會的各項評估與考核工作；

（四）對公司后備人才隊伍建設工作提供反饋意見；

第六章 人才盤點管理

第十三條 各公司應建立EXCEL格式的《員工基本信息表》，保持更新并報集團備案。

第十四條 每年1月份上旬，各公司人力資源部應對上人力狀況進行盤點，并于1月15日前形成人力盤點報告，提交集團人才委員會審核備案。人力盤點報告的內容應包括人力狀況（員工年齡、學歷、工齡、職稱、崗位層級等分布情況）、各職能線人才素質與空缺情況、人力盤點的結論等。

第十五條 各公司根據本單位核心流程和價值實現確定關鍵職能領域，由管理層結合外部專家意見綜合評審得出。根據確定的關鍵職能領域以及最新版本的組織架構圖、崗位說明書、崗位評價結果，確定關鍵崗位。關鍵崗位的確定可采用內部管理層評審、專家評審，并結合其他醫藥類企業關鍵崗位設置進行確定，并最終形成公司關鍵崗位層級圖。

第七章 后備人才選拔與評估

第十六條 各公司根據關鍵崗位層級圖，推薦每一關鍵崗位的后備人選，經公司高官審核后由人力資源部填寫《后備人才提名表》，提交集團人才委員會審查。第十七條 由集團人才委員會牽頭，對各公司提名人選組織進行民主評議，由人力資源部填寫《后備人才評議表》，經后備人選上級領導、公司高管團隊、人才委員會分權重進行評分，并得出評議結論。

第十八條 人力資源部將《后備人才評議表》經公司高官審核后交人才委員會審核，審核通過后的候選人最終列入后備人才名單。

第八章 后備人才培養管理

第十九條 各公司應在后備人才確定后一個月內制定后備人才培養方案和實施計劃，填寫《后備人才培養計劃》，報人才委員會審核通過。

第二十條 各公司人力資源部統籌負責后備人才培養計劃的實施，人才委員

會和集團人力資源部協助實施。

第二十一條 公司為后備人才提供有計劃、多渠道的輪崗學習機會，全面了解公司的經營管理情況，后備人才輪崗規定如下：

（一）各公司人力資源部制定后備人才輪崗方案和計劃（如輪崗的崗位、期限等），經高管審核交人才委員會審核執行，并備案；

（二）后備人才在一個部門內部多個崗位之間的輪崗，由該部門經理安排，后備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統籌安排；后備人才在多個公司之間的輪崗，由集團人力資源部協調安排；

（三）后備人才輪崗所在部門領導應給予充分的業務指導和實踐鍛煉機會，對后備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價。

（四）后備人才輪崗的經歷和考核記錄，由人力資源部備案。

（五）后備人才的輪崗，一年內不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。

（六）后備人才在輪崗期間人事關系均與原單位保持一致。

第二十二條 后備人才上級領導負責對后備人才在培養期間的表現進行考核和評估，對培養過程和結果進行反饋，以不斷完善培養計劃，達到培養的目的。第二十三條 培養計劃實施前，公司應與后備人才簽訂《人才培養協議》，明確雙方的責權利，并制定相應的違反處罰措施，經雙方簽字同意后存檔。

第九章 后備人才考評與晉升管理

第二十四條 后備人才的考評工作原則上每年進行一次，在培養計劃完成后實施考核；考核主體依照層級不同由人才委員會、各公司高管團隊、人力資源部和上級領導主導進行。

第二十五條 后備人才的考評除對任職業績進行考評外，重點對其基本素質、發展潛能等方面進行評估。

第二十六條 人力資源部通過360度問卷調查、訪談等方式，負責收集后備人才所在部門領導的考評意見、培訓考核成績、參加公司項目等多方面的資料和數據，提供給人才委員會進行全面總結和綜合評估。

第二十七條 人力資源部填寫《后備人才評估表》并附上收集的考核資料，交高管團隊和人才委員會進行評估，評估成績為“優秀”的，可列入職務晉升、薪酬調整計劃；考評成績為“合格”的，可以給予適當的培訓和輪崗機會，幫助提升任職能力；考評成績為“欠佳”者，取消后備人才資格，退出后備人才培養計劃。第二十八條 人力資源部根據后備人才評估結果，撰寫后備人才發展力評估報告，對后備人才表現進行綜合評價，并給出培訓、晉升、調動等人事建議，交人才委員會審核。

第二十九條 各公司根據人才委員會審核后的后備人才發展力評估報告，制定下一的培養計劃，并執行晉升、調動、薪酬調整等相應人事決策。

第十章 后備人才離職管理

第三十條 人力資源部應在后備人才提出離職后，對其進行離職面談，了解離職的原因，并填寫《離職面談記錄表》，連同離職面談記錄一起將相關信息反饋給公司高管，以作針對性的改善決策；中層以上干部須交人才委員會備案。

第三十一條 后備人才在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起兩個月后方可辦理離職手續。

第三十二條 后備人才在合同期內提前辭職的，除應當按照合同約定承擔相應的違約責任外，須根據《人才培養協議》的規定支付相應培訓費用。

第三十三條 后備人才離職后，其個人發展檔案應由人力資源部繼續保存，一年后可選擇進行銷毀。

第十一章 后備人才檔案管理

第三十一條 各公司人力資源部負責建立后備人才個人發展檔案，除二級檔案外

應建立EXCEL格式的電子檔案系統，電子檔案應包括個人基本信息、崗位與薪資情況、合同情況、培訓記錄、考核記錄、晉升/調動/輪崗記錄、職業生涯發展建議等內容。

第三十二條 集團及各分子公司高官檔案由集團人力資源部統一進行管理和維護。第三十三條 后備人才個人發展檔案各方面信息保持隨時更新，并做好保密工作，不得隨意傳閱和共享。

第十二章 附則

第三十四條 本辦法由人力資源部制定、解釋、補充，經公司總裁核準后執行。