第一篇：基于戰略的人才梯隊培養課程大綱---陳鵬程老師專題

《基于戰略的人才梯隊培養》

課程介紹: 對于快速發展的成長型企業而言，業務的快速發展和滯后的人才培養已經形成顯著地矛盾，如何從戰略的高度出發，進行科學、高效的人才培養工作，并通過系統的規劃建設完善的企業人才梯隊已經成為中國絕大多數成長型企業面臨的普遍問題。本課程從戰略角度出發，基于創新的核心競爭優勢，而打造核心優勢的關鍵是核心人才的培養及人才梯隊建設。幫助成長型企業建立個性化、針對性的后備人才培養發展體系，解決企業未來發展的人才儲備和培養問題。

課程收益:

1、陳述人才梯隊管理存在主要問題

2、快速構建人才培養體系六大系統

3、正確理解關鍵崗位管理

課程特色

主要特點：詳細闡述企業培訓體系構建與戰略人才培養的操作精髓

案例指導：分析企業人才梯隊建設培養內訓的經典個案

案例訓練：掌握企業人才梯隊建設培養的技能提升方法

行動建議：企業人才梯隊建設培訓的實戰模擬練習

提升建議：引爆企業人才梯隊建設培養潛力的行動方案 授課方法

1、主題講授；

2、案例研討；

3、實操練習；

適合對象: 公司中高層管理者、HR管理人員等

課時: 2天,每天6小時(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)

課程大綱

第一講人才培養

1、人才發展路徑

2、關鍵人才戰略 第二講流程保障

1、人才需求分析系統 1)關鍵崗位界定 2)勝任力標準建立 3)數量需求預測

2、人才現狀評估系統

1)人才測評 2)人才盤點

3、人才培養系統 1)形成人才地圖 2)個人發展計劃 3)培訓系統 4)導師系統

5)上崗支持和輔導

4、專業化人力資源管理邁向戰略性人力資源管理的三個階段： 1）第一階段勝任力標準和測評

明確現狀和差距 2）第二階段針對性培養

針對短板縮短差距 3）第三階段人才管理體系

前瞻性、系統性的人才規劃與調配

5、勝任力模型 1）戰略演繹：

戰略性勝任力推導 崗位戰略產出分析 組織核心能力分析 2）行為歸納：

深度行為訪談 行為調查 關鍵經歷分析

3）任務越復雜，深層勝任力越重要

6、人才的能力結構 1）知識、技能、意識

2）思維能力、個性、動機/內驅力 第三講 課程體系

1）各職級的能力提升培養設計

? 高層管理者 ? 中層管理者 ? 基層管理者 ? 一線員工 2）課程體系設計

? 課程內容設計（橫向、縱向）? 多元培訓形式 第四講考核體系

1）集團公司級——關鍵人才準備度

2）區域事業部子公司級——區域人才準備度

3）部門考核指標——年度輸出人才比率與接待實習比率 4）個人績效指標——教練幫帶滿意度與合格率

第五講師資體系 1）教練庫 2）導師庫 3）講師庫

4）體驗式培訓師庫 5）培訓管理者

第六講職業發展規劃 1）職業生涯課程

2）職業生涯指導手冊 3）個人案例分享 4）定期面談規劃 第七講制度保障

1）儲備人才培養制度 2）培訓管理制度 3）講師管理制度 4）課程開發制度 …………

第二篇：醫院學科建設和人才梯隊培養

醫院管理高級研修項目

醫院學科建設和人才梯隊培養課程大綱

一． 學科建設

1、臨床醫學中心計劃

2、學科人才建設對醫院發展影響

2、新一輪公共衛生三年行動計劃

3、學科人才建設經費投入及其構成分析

4、學科人才建設的歷史和現狀

5、加強醫學學科人才建設（1）目標（2）手段和途徑

6、我們科管需要考量什么 ？（1）領導功能

（2）籌資功能

（3）可持續發展的功能

（4）創造并利用研究結果的功能

7、國外總體發展態勢（1）發達國家高度重視

（2）具有原創性、高質量的臨床研究主要集中在發達國家.8、國外臨床醫學研究特點（1）重視多中心臨床研究

（2）強調循證醫學

醫院管理高級研修項目

（3）關注轉化醫學研究9、21世紀的 4P 醫學（1）個體化醫學（2）預測醫學（3）預防醫學（4）公眾參與式醫學 10、21世紀醫學發展戰略（1）目標上移（2）重心下移（3）關口前移

11、核心骨干主要學術需求

12、中國臨床科研論文發表的現狀

13、我對轉化醫學概念的理解（1）基本定義（2）根本目的（3）基本特征

14、臨床醫學研究發展的總體趨勢（1）臨床醫學逐步向健康醫學發展

（2）4P醫學將逐步成為醫學的主流

二． 國家層面發展態勢

1、臨床醫學研究現狀

醫院管理高級研修項目

（1）臨床醫學研究尚未得到足夠的重視

（2）原創性臨床醫學研究少，國際影響力偏低

2、臨床醫學研究特點（1）數量多，規模小（2）內容散，水平低

3、面臨挑戰與問題

（1）健康需求不斷提升，疾病譜發生改變

（2）臨床研究模式轉變帶來的機遇

4、存在問題與薄弱環節

（1）缺乏持續穩定長效的投入機制

（2）領軍人才相對缺乏，結構待完善

（3）學科人才建設不平衡現象突出

（4）科研成果與實踐應用的結合待提高（5）先進適宜技術推廣應用須大力加強

5、完善體制機制

（1）強化全行業管理（2）加大財政投入力度

（3）加強制度建設，夯實隊伍基礎（4）科教的支撐與引領作用 三． 人才梯隊培養

1、四化要求

醫院管理高級研修項目

（1）住院醫生培訓規范化（2）全科醫生培訓常態化（3）鄉村醫生培訓年輕化（4）公衛醫生培訓專業化

2、尋求政策支持，將軟培訓變為硬政策（1）全科醫學人才培養與社區崗位聘用相結合（2）住院醫師規范化培訓與晉升政策相結合（3）住院醫師規范化與醫師就業執業相結合（4）重點傳染病培訓與領導任職培訓相結合（5）繼續教育與精神文明創建評比相結合（6）鄉村醫生崗位培訓與鄉醫再注冊相結合（7）專項培訓與應急處置人員資質相結合（8）學科人才經費投入應成為一種常態

3、變觀念，強化意識（1）支撐（2）服務（3）基礎（4）引領（5）全局

4、愿景

（1）攻克一批重大疾病防治關鍵技術

醫院管理高級研修項目

（2）獲取一批具有自主知識產權的重大成果（3）形成一批重大疾病的診治技術規范

（4）培養一批高素質、高水平、具有國際競爭力的科技創新隊伍（5）建設一批科學規范的研究示范基地，自主創新能力顯著提高（6）推廣一批先進適宜技術，提高社區衛生服務的能級，為城鄉居民提供優質、合理、安全的醫療技術

5、戰略重點任務

6、重大推進舉措

（1）重視臨床研究平臺建設，提高臨床研究水平

（2）重視人才培養，充實臨床醫學發展的后備軍

（3）推進轉化醫學中心建立，加快成果轉化

主講人：張教授

簡介：上海交通大學醫院院長高級研修班核心師資，上海市衛生局科教處處長，復旦大學公共衛生學院碩士生導師，研究員、教授。復旦大學循證醫學中心顧問、衛生事業管理研究生導師。中華醫學會中國社區健康聯盟副主席，衛生部衛生技術應用管理專委會常委等任職，醫院管理高級研修項目

上海交通大學衛生政策與醫務管理研究所簡介

上海交通大學衛生政策與醫務管理研究所以上海交通大學為平臺，整合海內外的優質衛生管理資源，所內共設立醫藥衛生發展與政策研究中心、醫務管理研究中心、健康產業研究中心、數字衛生研究與推廣中心、醫院建筑管理研究中心、醫院后勤管理研究中心、醫藥管理智能化研究與推廣中心和老年康復護理管理研究中心等八個研究中心。

本所研究團隊以上海交通大學相關院系的教授、專家為核心，同時整合哈佛大學、耶魯大學、臺灣大學及海內外眾多醫藥衛生管理精英、專家、學者組成強大陣容。在此基礎上根據國內外醫藥衛生管理與發展的變化和需求，從戰略高度和務實層面兩個維度入手，總體設計和分階段開展理論和實證研究并著力將研究成果轉化為創新力、生產力，以便為中國醫藥衛生體制改革，促進醫療衛生事業科學、健康發展、提升廣大民眾的福祉，造福億萬人民的身心健康。

研究所在衛生績效評估、學科發展規劃、區域衛生規劃、醫療資源的科學配置；醫療品質的持續改善、后勤的現代化管理、數字衛生的研發和推廣、醫療建筑的科學規劃與管理、醫院節能打造綠色醫院、醫院成本控制和管理、醫院文化建設、人力資源管理和績效考核、醫院戰略規劃、醫院品牌建設、醫院運營管理、醫院的委托管理、醫院的投資經營和醫院整體解決方案等方面做出應有的貢獻。

醫院管理高級研修項目

上海交通大學醫藥衛生管理培訓中心簡介

上海交通大學醫藥衛生管理培訓中心依托上海交通大學的醫院管理處、經濟與管理學院、公共衛生學院、醫學院及其附屬十三家醫院（如百年的瑞金醫院、仁濟醫院等）、國務學院、法學院、人文學院等資源，聯合海內外知名高等學府（美國耶魯大學、新加坡國立大學、臺灣大學等），組成陣容強大的專家團隊,為致力于振興中國衛生管理事業的醫院管理者，提供一個自我提升的平臺。

? 醫院院長高級研修班

? 醫院中高層管理高級研修班

? 醫院護理管理高級研修班

? 美國、新加坡、臺灣等海外考察項目……

固定電話：021-64268918

聯 系 人：張老師

***

李老師

*** 郵

箱：cheng.zhang@shjd-med.com

第三篇：某公司人才梯隊培養方案

人才梯隊建設及人員培養方案（草）

一、目的：

為保證未來在同行業內的競爭優勢，需加強后備干部隊伍建設，實現后備人才儲備，為公司核心崗位培養人才，從而滿足企業長期發展的人才需求。

二、培養方向與目標：

1、培養方向：培養一批具有良好理論知識背景、較高素質與修養、有激情與創新能力，有強烈的事業心，富有工作激情，認同公司的人才觀、價值觀等企業文化理念的各崗位梯隊人才。

2、培養目標：績優人才半年內、潛力人才2-4年內成為公司業務、操作、管理等職能部門管理骨干。

三、適用對象：

1、績優人才：

A、現有崗位的精英或骨干型員工（需重新盤點和評估）；

B、新進具備良好職業背景及工作經驗的員工。

2、潛力人才：

應屆畢業或畢業1-2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生，專業為物流管理、物流工程、國際經貿、商貿英語、工商管理等。

四、培養計劃：

1、績優人才：

2、潛力人才：

五、培養權責

六、后備人才核心勝任能力及勝任素質 勝任能力：

勝任素質：

1、踏實、敬業精神；

2、靈活性；

3、責任心；

4、使命感

人力資源部

2013-6-26

第四篇：關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法(試行)

關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法（試行）培養目的

1.1 根據公司確立的“五個一”目標，通過建立和完善人才梯隊培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和挖掘各層次人才的潛質，以促進a服務業優秀人才的培養與儲備，為公司新的改革與發展提供有效的人才資源保障，實現：

1.1.1 人才無斷層：要保有一到二名的合適人選，當某個關鍵職位由于前任提升、退休或辭職等原因出現空缺時，可接替這個職位。

1.1.2 工作順利交接：要保證連續性較強及較重要的工作，當承擔工作任務的人員突然離開崗位時，后繼的人選在短時間內能順利交接工作。

1.1.3 形成人才磁場：要保障良性的人才培養機制，樹立公司良好的形象，吸引各類賢才的加盟，達到人才“蓄水池”的作用。2 培養原則

2.1 領導問責培養原則。各級單位及部門負責人對人才培養工作負直接責任，人才培養的成效應納入考核范疇。

2.2 滾動進出培養原則。不論資排輩，實行“賽馬制”滾動培養，每年根據實際工作表現調整人才梯隊，選擇優秀人才納入人才庫中，對實際工作中表現一般的人員淘汰出人才梯隊。2.3 個性化綜合性原則。堅持專業培養與綜合培養同步進行，根據培養對象的特點和培養方向，設計針對性的發展通道和培養方法。3 適用范圍

本管理辦法適用于a公司本部及各子公司。4 管理職責

4.1 人力資源部。作為公司人才培養的組織協調部門，負責建立“統一管理、分級實施”的人才培養體系，具體負責專業技術人才的培養規劃、人才甄選政策和程序的制定、培養對象的認定和培養計劃的統籌安排。

4.2 公司中層及以上管理人才的培養工作按中層干部管理辦法，由綜合辦。

作過程中關注、指導、開發其他專業技術人員。5.3 甄選方法

5.3.1 職業操守、知識技能、工作資歷等基本條件通過個人材料，結合日常工作觀察情況進行分析。

5.3.2 關鍵能力資質通過調查表、訪談等形式進行分析，條件具備的可借助專業機構的測評軟件進行測評。5.4 甄選程序

5.4.1公司關鍵崗位的數量可按公司當前職位總數的30%之內進行評定，每個關鍵崗位至少要選定1～2名后備人員。如果公司內部沒有合適人選的特殊崗位，可考慮外部招聘。

5.4.2 后備人才由各單位根據公司制定的甄選原則及條件進行篩選確定，并報a人力資源部審核備案。

5.4.3 確定的關鍵崗位一般應公開，但關鍵崗位后備人選根據各單位實際情況，可在單位內部公開，也可只在單位領導班子范圍內公開。5.4.4 流程：

步驟 流程內容 責任部門 提交關鍵崗位及后備人選 各管理部門 關鍵崗位及后備人選資質審核，并繪制關鍵崗位及人才梯隊配備圖 人力資源部門 3 提交公司領導班子評定 人力資源部門 確定關鍵崗位及后備人才名單 公司領導班子 后備人才培養與開發計劃制訂、跟進實施 管理部門、人力資源部門 6 后備人才的考核、評價 人力資源部門、管理部門 7 后備人才的調整 公司領導班子 后備人才庫的維護與管理 人力資源部門 6 關鍵崗位人才梯隊庫

6.1 目的作用。公司人力資源部匯總審核各單位根據甄選條件確定的后備人才，創建關鍵崗位后備人才庫，完善后備人才檔案，以促進信息查詢、跟蹤培養、管理評估、選拔與調動等管理。

6.2 梯隊層級。根據同一關鍵崗位對人才培養的先后順序，按照各單位的綜合評價劃分一級梯隊和二級梯隊，一級梯隊人才為優先發展級，二級次之。

6.3 梯隊晉升。當關鍵崗位出現人員缺位時，優先考慮從一級梯隊人才中選拔合適人員，同時從二級梯隊人才中選拔合適人員補充到一級后備人才；當二級梯隊人才空缺時，則相應從公司選拔優秀者補充空缺。

6.4 晉升條件。關鍵崗位空缺時，應優先從后備人員中聘任，后備梯隊人員一般應在經過1年以上培養后才能晉升上一級管理崗位（特聘人員除外）。7 培養使用方式 主要通過掛職鍛煉、崗位交流、雙向選聘、工作優化、導師制等方式循環培養，合理地挖掘、開發各層次人才，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。新員工試用（見習）期的培養管理，按照《新員工入職指導管理辦法》執行。7.1 掛職鍛煉

7.1.1 掛職對象。主要針對中高級專業技術型人員開展“t”形培訓，讓他們在熟悉本專業技術工作的同時，縱向或橫向增強對其他單位和上級有關部門的認識和了解，以進一步提升綜合素質，拓展業務工作能力。

7.1.2 掛職周期。由派出單位與掛職單位協商確定，原則上按全日制3～6個月為一個周期，或按每月掛職工作時間不低于15天。7.1.3人事管理。

（1）掛職職位一般跨單位或部門安排，以部門副職或助理職位為主，以學習、調研、議政等形式參與兼職部門工作，在業務上接受掛職部門領導的管理，并接受所在掛職部門負責人的考核，考核結果應反饋給派出部門。

（2）掛職人員人事關系仍然隸屬于派出單位，享受掛職前的薪酬待遇。7.1.4 審批流程。

（1）跨單位掛職鍛煉的，由擬派出單位提出議案（明確掛職人員、培養目的、工作時間、工作內容要求等），提交a公司人力資源部審核、協調派出單位和接收單位的掛職工作；（2）跨部門掛職鍛煉的，由擬派出部門或所在單位人力資源管理部門提出議案，并報單位負責人批準。

（3）掛職申請批準后，統一由負責審核的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確掛職人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位或部門。

（4）接收單位（或部門）應當為掛職人員提供相應的工作環境和條件，并且負責安排好掛職人員的工作。7.2 崗位交流

7.2.1 交流對象。主要針對具有培養潛質的中高級專業管理骨干，通過單位（部門）之間雙向或單向交流方式，讓交流人員熟悉多種業務，提高綜合管理能力，培養具備多種能力的復合型人才，同時，推動a公司范圍內人才的良性流動，進一步優化專業管理人才隊伍結構。7.2.2 交流周期。原則上為6個月～1年或以完成一定任務為限，具體交流時間由各單位根據實際情況確定。7.2.3人事管理。

（1）崗位交流以跨部門為主，一般參照同級別職位交流，由接收部門聘任上崗，直接參與部門的具體工作，并按新聘任崗位考核，發放薪酬待遇。

（2）由子公司提出議案，經a公司同意后跨單位交流的，人事關系一般隸屬于派出單位，薪酬待遇也在派出單位發放。

（3）由a公司根據工作需要直接安排的崗位交流，人事關系一般轉移到新聘任單位，并按新聘任崗位相應的標準發放薪酬待遇。7.2.4 審批流程。

（1）單位內部交流：由各單位自行調配——單位人力資源部門備案；

（2）跨單位交流：由各單位提出議案——a人力資源部審核——公司領導批準。（財務、組織人事、監察、審計等崗位人員交流還應征詢業務主管部門意見）

（3）崗位交流申請批準后，統一由負責審核備案的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確交流人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位。7.3 雙向選聘

7.3.1 選聘對象。業務拓展難以獲取的特殊專業人才或急需人才，一般根據工作對象專業工作特長，結合本人的意愿在a內部進行優化配置，由單位與個人雙向選擇后聘用，以充分發揮專業人才的作用，促進a公司人才資源的共享。

7.3.2 人事管理。由接收單位聘任上崗，接受新單位的管理考核。

第五篇：劉春華老師-海爾營銷戰略 課程大綱

海爾營銷管理創新提綱

劉春華老師1天

1、海爾營銷的本質不是賣而是買：

（1）、營銷與銷售的本質區別；

（2）、海爾營銷在組織結構中的地位；

（3）、海爾成功的三件法寶：文化、營銷和戰略（服務屬于營銷）。

2、海爾營銷的閉環原則：

（1）、海爾全流程的營銷環節；

（2）、服務是營銷的開始而不是結束；

3、營銷的4P和4C理念：

（1）、4P：從生產商視角；

（2）、4C：從客戶的視角；

4、海爾品牌的發展歷程：

（1）、四個歷程；

（2）、四種營銷模式；

5、海爾獨有的營銷模式

（1）、事件營銷；

（2）、故事營銷；

（3）、造勢理論。

6、服務在海爾營銷中的地位和作用

（1）、服務≠售后≠維修；

（2）、服務就是要創造用戶感動，實現增值；

（3）、技術創新在營銷創新中的地位和作用；

（4）、海爾的服務運營模式；

（5）、海爾的服務升級。

7、倒三角經營體

（1）、從正三角到倒三角的轉變，領導者從發號施令到資源提供的轉變，意味著職能的減弱，市場的加強；

（2）、倒三角讓原來的組織結構從原來的直線式變為了矩陣結構式。

8、開發市場的5要素

（1）、目標群體定位及對應的開發策略；

（2）、三情分析、SWOT分析；

（3）、日事日畢，日清日高；

（4）、建設服務團隊真誠奉獻的精神；

（5）、培養自己特色的市場服務人員。

9、三轉

（1）、轉變：從“企業的信息化”向“信息化的企業”轉變。

（2）、轉型：從制造行業向服務業轉型。

（3）、轉化：向建立人單合一的雙贏文化轉變。

10、三盡

（1）、下君，盡己之能；（不能只有自己或者管理者跑動開發）。

（2）、中君，盡人之力；（至少應該讓所有的市場開發人員和相關的支持流程部門的人都動起來，成為一個有戰斗力的團隊）。

（3）、上君，盡人之智。（最好是不僅動起來，還要大家群策群力，想創新的辦法完成目標并成為當地市場的第一品牌）。

11、五動

（1）、勤于跑動，（不能只依賴代理商，而是自己要跑動市場，就可以開拓我們很多的新客戶）；

（2）、賣點（方案）生動，（給顧客說的話要策劃，有賣點，方案也要有排他性）；

（3）、創造感動，（讓用戶因為看中了我們人的真誠、我們的方案的價值而選擇我們）；

（4）、利益驅動，（人單酬的機制，讓每一個從市場的訂單中分享有競爭力的市場利益）；

（5）、馬上行動（馬上動起來，當月就完成市場預算，而不是只看未來，只有今天好了才有理由相信明天也能好起來）。

12、關于競爭對手

（1）、在市場競爭中，你不可能超越和壓倒競爭對手，但是你可以領先競爭對手。

（2）、從木桶延伸理論來看，你只要高出對手一籌哪怕是半籌就可以制勝。

（3）、專注用戶需求，而不是專注于競爭對手。

（4）、離用戶越近，離對手越遠。

（5）、顛覆自己，別顛覆對手。

（6）、戰勝自己，別企圖戰勝對手。

（7）、感謝你的對手，讓你時刻充滿了活力。

13、海爾的12345星級服務規范

14、海爾營銷的用戶策略及案例

15、海爾營銷的產品策略及案例

16、海爾營銷的品牌策略及案例

17、海爾營銷的客戶策略及案例

18、海爾營銷的價格策略及案例

19、海爾營銷的成功案例互動

（007冰箱、洗地瓜的洗衣機、防沙塵的中央空調等）

20、營銷需要處理的三個關系。

其它可以供備選的重要相似內容（主要是文化，但是影響了營銷的本質）

★、關于問題警示

（1）、終端的問題就是領導的問題。

（2）、看不出問題就是最大的問題。

（3）、重復出現的問題就是管理者的觀念問題。

（4）、部下的素質低不是你的問題，但提高不了部下的素質就是你的問題。

（5）、有問題不可怕，可怕的是面對問題束手無策，牢騷滿腹。

★、六項精進原則

（1）、付出不亞于任何人的努力（天道酬勤）；

（2）、要謙虛，不要驕傲（“唯謙是福”）；

（3）、要每天反?。ㄒ娰t思齊）；

（4）、活著，就要感謝（知恩圖報）；

（5）、積善行、思利他（積善之家有余慶）；

（6）、忘卻感性的煩惱（痛苦是成長的過程）。

★、回答領導的選擇

（1）、是；

（2）、不是；

（3）、沒有任何借口；

（4）、不知道（需要做的是馬上去“知道”）；

★、個人修養

（1）、寵辱不驚，自強不息；

（2）、得意不忘形，失意不失態；

（3）、要每天反省（見賢思齊）；

（4）、慎終如始，則無敗事；

（5）、勝人者有力，自勝者強；

（6）、動機至善，私心了無；

（7）、永遠對你的用戶微笑，因為我們沒有理由對衣食父母橫眉冷對。

★、未來展望

（1）、今天的成功可能成為明天的羈絆；

（2）、別回頭欣賞自己留在沙灘上的腳印，大浪拂去一切成空；

（3）、創造性的模仿和借鑒；

（4）、學業修德，學以致用；

（5）、成功沒有絕對，只有相對，我們永遠與成功賽跑；

★、共勉

（1）、青山不墨千年畫，流水無弦萬古琴。

（2）、每臨大事有靜氣，不信今時無古賢。