第一篇：探索企業持續競爭優勢：知識理論視角探析

以下論文，出自《中國管理科學》雙月刊

探索企業持續競爭優勢：知識理論視角探析

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內容摘要：

在企業知識理論的基礎上，利用復雜性系統理論分析了基于知識的企業自知識能力的復雜性和運行機制，探求隱性扼殺企業自知識能力的有關因素，提出了培育企業自知識能力的系統方法。

關鍵詞：知識；復雜性；自知識能力；持續競爭優勢

正文：

競爭優勢從何而來？一直是學者們關注的管理問題；一些學者認為企業是一個知識系統(Nelson & Winter 1982；Sprender 1996;Demsets 1988,1998),并指出蘊藏在組織層次的群體知識構成了企業長期競爭優勢的源泉，但是企業知識理論過分強調知識功能卻忽視了知識的主體——人的依附作用。為此，近些年來，技術能力(Meyer &Utterback 1994)、核心競爭力(core competence)（Prahalad &Hamel 1990）以及核心能力(core capability)(Leonard-Barton 1992)頻頻出現于管理文獻之中，這些圍繞著“生產什么”和“怎樣生產”的決策和活動形成了企業的能力體系(Eliasson 1990)；由于將能力過于具體化，企業能力理論在不斷得到豐富的同時反而削弱了核心能力的“核心”概念，特別是一些能力只能在企業的某個具體時期內產生競爭優勢，隨時間的推移反而有可能成為企業智障，如IBM在上世紀70年代把操作系統外包給微軟公司，把CPU外包給INTEL公司，現在看來其決策有值得商榷之處。企業能力是以知識為基礎的一系列經營的訣竅(Spender 1989)，所以，其本質上是知識與技能。雖然不存在外延上統一的“企業核心能力”，但存在內涵上統一的核心能力，由于企業知識具有自組織性質(Allee 1997； Nonaka &Konno 1998)以及受Teece(1998)的獨特能力(distinctive competence)的啟示，筆者認為企業本質上是一個知識系統(Collis 1994)，企業長期競爭優勢的源泉是企業自知識能力①，當自知識能力在某一載體上超過知識自組織臨界態(criticality)時即表現為具體的核心能力，其表現形式如：技術、組織平臺、資源和競爭力等等。本文試圖在復雜性科學理論的基礎上分析基于知識的核心能力，即自知識能力的復雜性和運行機制，進一步探求當前企業存在隱性扼殺企業自知識能力的因素，搭建企業自知識能力系統。

1．自知識能力的復雜性機制

成思危指出，復雜性系統本質上是指系統組分具有某種職能。無論是個體知識還是組織知識，都存在著流量知識與存量知識，知識流動的大小、速度和質量反映出自知識能力中的控制水平和適應力，存量知識的多少反映自組織能力中的穩定性強弱。自知識能力包括：知識吸收能力(absorptive capacity)，即強調運用已有的差異知識背景將外部知識最大限度地與組織知識存量聯系起來，從而創造和豐富內外部知識的聯結模式[4]；內部學習能力，又稱為知識轉換能力(transformative capacity)，是指一種基于企業內部創造的知識機會而持續地重新界定產品組合的能力，它強調知識的存儲、激活和合成[5]；協調能力，即對新舊知識存量進行控制、反饋、分類以及運用能力，是對知識涌現的把握。

1.1個體層面的分析

自組織理論是上世紀60年代末期發展起來的一種系統理論，它主要由耗散結構理論(dissipative structure)、協同學(synergertior)和突變論(calastrophe theory)組成。人才是企業最寶貴的資源，個體知識是組織知識的基礎，個體的知識的產生，積累和運用是企業能力提升的前提條件。由于個體知識來源于學習、整合和創造，因此個體能力對知識存量具有重要依存作用，知識的流量是知識增長的源泉。個體的非邏輯思維決定著知識流量的大小、速度與質量，心理學家研究認為非邏輯思維在創造的關鍵階段起著決定性作用。直覺的內涵是指對問題的在內在規律的深刻理解，這種理解來自于經驗的積累，它是經驗積累到一定程度突然達到理解與感情產生共鳴時而表現為豁然貫通的一種頓悟式的理解，是經驗知識、稟賦能力與情感的非線性交融，于漲落過程中的涌現；靈感是在創造過程中當思維活動從高度緊張狀態下跌時，借助隨機誘因所閃現出來的一種“峰值”跳躍，是新知識產生過程中的一種非線性思維活動。靈感引發是隨機性的漲落所造成的，并伴有強烈的情感思維作用，是各種因素協同思考的線索凝聚于一點時知識的集中爆發；想象是思維在“邊際搜索”把各種處于非平衡態的成分經過非平衡相變改造納入新的聯系而建立起來的完整形象。由于環境不斷變化，知識的掌握是遠離平衡態，因此個體在吸收、轉換和綜合知識的過程中顯現出自組織性。

1.2組織層面的分析

企業本質上是一個知識體系，企業能力是企業知識在生產經營過程中的展現，實質上是企業知識流量產生，知識自我進化的過程。因此在企業能力的建立過程中，企業首先是通過外界通道提供的吸收能力而組建起來，并通過企業內部通道將從市場上吸納負熵形成組織知識，使系統組分的功能及其相互作用的創造活動與外界環境之間相互溢出，在知識和能力層面上企業是一個開放的系統。核心知識和能力是企業內部組織成員共同作用和相互滲透的結果，具有明顯的社會復雜性，它在整體上難以簡單量化到個人或者還原為各部分之和，以及具有因果關系的模糊性(Keed & Defillcppi 1990;Lippman &Rumelt 1992)。在否定知識產生與能力增強過程間的線性關系后，Kline 等提出了創新的“鏈環一回路”模型[7]，指出它們在不同階段或環節之間存在著多樣性的反饋性聯系。企業知識系統中存在著知識不對稱分布(Saviotti & Mani 1998)，由于個體以及團隊的異質性，因而在知識存量的大小、吸收知識和創造知識的企業知識網絡處于遠離平衡態，知識的主體通過維持潛在的變化而抗拒平衡態(Metcalfe 2002)，并且Metcalfe 進一步提出被主體的創造力驅使組織知識決不可能處于平衡態(2002)；同時企業在認知上存在“觀察滲透”、“邊際搜索”以及“路徑依賴”都決定企業知識與能力的分布不均衡性。在知識與能力演進、慣例的適應性調整或創新性變化中(Winter 1995)也伴隨著漲落，從而導致核心能力演變。例如：知識管理的重要任務之一是創造共同的語境(context)，但共同的語境又會產生鎖定(lock-in)效應，使組織知識主體激情與創新精神慢慢淡化，這就是典型的自知識能力系統中的“熵增”現象，但沒有共同的語境，企業知識的自組織能力難以加強，同時內外的隨機因素使會漲落放大，進而使整個組織崩潰。協同學認為系統各要素之間的協同作用是自組織過程的基礎，任何新知識的涌現和涌現的過程（即能力）都是相互聯系的各種要素的共同作用和相干效應，戰略在本質上是涌現（emerge）出來的，而非設計出來的（Hamel 1998），新知識得以涌現來自于至少五個條件的系統：意圖、自主權、創造性混亂、冗余和必要的多樣性（野中郁次郎，竹內廣隆 1999），這些條件很顯然是由許多相互支持和補充的子系統支撐，并且決定系統演化進程是慢序參量。

企業知識產生的根源和企業核心能力的增強是在遠離平衡態的開放系統，組分相互之間和內部各要素之間的非線形關系以及共同作用通過漲落與漲落過程中的涌現。從不穩定態向穩定態、從無序到有序的演化過程，產生新知識和增強核心能力，企業的持續競爭優勢根源于內部長期成長過程中所積累的核心知識及自知識能力的差異。因此，企業的自知識能力是企業的核心的核心競爭力，并根據其表現強弱可以劃分漸進型、根本型、變革系統型和變更經濟范式型。在市場競爭中，當自知識能力表現在企業具體競爭方面的載體上，并產生比較優勢時就會產生通常意義所說的核心能力，即載體的核心競爭力。2．自知識能力的隱性扼殺因素

從企業核心能力的角度分析，當今企業的競爭已超越了具體產品或者服務的競爭，直接升華為企業間創新能力即企業存續創造力的競爭。它不僅決定企業的經營范圍，采取多元化經營的深度和廣度，而且是獲得范圍經濟的前提條件。由于管理上采取促使組織趨于穩定的措施的長期存在，會阻礙自知識能力的成長與增強，企業中普遍存在扼殺自知識能力的隱性因素。

2．1企業文化因素

Bohm認為，若不是文化支持的“各種障礙，每個人的潛在創造力本可表現至遠遠超過一般認為可能的程度，企業自知識能力會異乎尋常的強大。在現有企業文化的無形約束下，管理者往往沉湎于已有的成績或他們成功的技術和知識，當顧客需求發生變化時，即使存在另一種更符合顧客需要的創新技術和知識，他們也只是通過現有技術和知識，或者是通過改進來滿足市場需求。另一方面，當企業中產生新思想、新觀念和新技術，他們害怕犯錯誤和創造性破壞，回避創造性摩擦，而棄之等。

2．2組織結構設計因素

合理的組織結構有利于知識流，價值流的暢通和涌現，這里的組織結構主要指邏輯結構而非物理結構，我國的企業在組織結構上存在著人浮于事，獎懲不明，不合理工作安排和崗位設置，甚至是為了解決人員工作而設崗位，根據Gresham的劣幣驅逐良幣法則，沒有創造力的人將驅逐有創造性的人，這樣會造成人力資源的點浪費和群污染；現行的“組織再造”既是對過去策略的否定，又在一定程度上反映了該結構在過去很大程度上扼殺了企業自知識能力，組織結構的邏輯結構越不合理，組織創新的阻力越大，制度化、程序化程度越多，組織的反應力越弱，對自知識能力的抑制力越強。

2．3分析性思維因素

今天的環境等越來越不穩定和難以預測，以不可預測的方式演變，得出不可預測的結果，哈耶克認為線性的思維方式在非線性空間顯得毫無辦法。在我國企業管理十分普遍存在以單向、終結性的思維去考慮雙向、動態的問題，管理者往往是出于對結果的需要，結束了解釋性思維對知識的探索，這樣足以毀滅組織自知識能力產生。在總結自己過去所犯錯誤的原因時，SUN公司總裁麥克尼利認為主要是處理問題過早地下結論以及其導致的短期支出。任何的決策都是基于一定的假設前提下,尤其是決策者的心理和經驗假設，這種假設往往使管理者局限于某種環境下犧牲全局利益，只考慮一定時期的收益最大化，這樣不僅帶來遠期經濟損失，更重要的是扼殺企業自知識能力，如河南許繼公司實施ERP的教訓說明：決策中往往存在著戰略性假設與策略性假設以及顯性的假設與隱性的假設相矛盾不利于提升企業自知識能力。

2．4激勵性體系因素

完善有效的激勵體系有利于企業自知識能力增強，并提供有力的保障。違反戰略性的規則進行激勵，在表面上短期內取得良好的社會和經濟效益，從本質上卻抑制企業創新能力。例如，在我國企業中創造者得到的獎勵是鼓勵創新和激發其創造力，但企業又普遍給予他們對所獲獎勵的捐贈進行大張旗鼓的宣傳，并且常常把這種行為與創新者的成果聯系在一起，從而造成基于這種獎勵方式來激發員工創造力的動機漸漸地消失（厲以寧 2002）。同時，企業普遍認為創新是某個部門和某些人的特權，忽視了大多數具有潛在創造力的員工，造成激勵體系的不平等。研究表明，企業中75％已經實現的創造性工作都是由普通人完成，顯然企業自知識能力浪費是巨大的。3．構建自知識能力系統

“企業核心能力是持續競爭優勢之源”的觀點現在已被企業廣泛接受與傳播，雖然不存在外延上統一的“企業核心能力”，但存在內涵上統一的核心能力，所以企業自知識能力是企業根本的核心能力。建立自知識能力系統會產生“無為而治”的管理至高境界，并且對突發的一般事件進行“冷處理”，由知識與能力的自組織系統內部進行吸納。硅谷企業群發展的核心能力也是企業自知識能力，Choong-Moon Lee等人把硅谷的成功歸結為它形成了特殊的優勢要素，首先開放性因素：開放的經營環境和與工業密切相結合的研究型大學；其次非線性因素：很多的知識密集度和員工的高素質和高流動性都是產生持續競爭優勢的非線性來源；第三漲落因素：鼓勵冒險和寬容失敗的環境；第四協同因素：有利的游戲規則，員工的高質量的生活、高素質以及專業化的基礎設施；第五遠離平衡態因素：不斷進行適應環境變化和內部人員的高流動性。從硅谷成功案例中可知，尤其在知識型企業中，企業的自知識能力產生于知識與能力的自組織系統，并在企業中發揮尤為重要的作用是顯而易見的。

3．1形成企業自知識能力系統的耗散結構

耗散結構是遠離平衡態的非線形系統中所產生的一種穩定化的自組織結構，其內部存在知識流和自知識能力，知識依賴于自知識能力，它們相互聯系并決定著企業的可能狀態和可能的演化方向。而耗散結構的三個基本條件的企業系統的開放性、遠離平衡態和非線形，因此組織設計應遵循開放性原則，即不僅僅由組織邊界來衡量，允許物質和能量的進出，而且要求利用人員流動可以解決組織內部開放性。同時組織結構是使等級制度的事物組織和網絡中的團隊進行競爭，因為前者對自組織能力的積累應用有效，而后者可以增強自知識能力，適應于創造。不斷調整崗位和目標以及戰略，運用解釋性思維和反饋機制。

3．2組建自組織團隊

高層管理者為團隊提供不確定的挑戰，允許團隊成員在給定的工作范圍內自由地組合工作，成員在這樣的組織能作出貢獻并影響他人。

3．3鼓勵多元文化的產生 不僅允許正式文化的存在，而且鼓勵非正式文化的傳播，同時不斷引進先進文化與企業處于強文化的差異之中，從而傾聽不同的聲音。

3．4發展新的控制觀 面對不斷變化的內外環境，存在各種沖突組織加以控制的一種形式—學習型組織，明確關注他們的學習能力，進行深度會談和自我反省，并且視環境動蕩為組織發展的機會和動力源泉。鼓勵公開質疑，使用領導魅力導向，防止破壞自知識能力系統。否則，管理者越忙，其效益不見好轉，反而下降，這就說明不少企業家整天忙而效益節節下滑。4．結束語

企業的核心競爭力并不能自動生成(Dodgson & Bessant 1996)，而是圍繞著戰略目標不斷有意識地學習、超越、積累，在自組織系統中涌現出創新的結果，自知識能力系統的序參量—— 核心競爭力形成之后，必須不斷提升(Miyazaki 1999)，特別注重自知識能力的不斷培育和壯大，否則會舍本逐末，就會可能轉移而消失(Hamel & Prahalad 1994)某些企業的核心競爭力甚至可能轉變為核心障礙(core rigidities)(Prahalad 1998)。

復雜性理論與知識管理結合起來的研究才剛剛開始，至于企業自知識能力的審計測度、識別以及實證分析等還需要進一步研究。

作者簡介：

李 軍（1970-），男，安徽省舒城縣人，現為中國科技大學公共管理碩士。潘安成（1970-），男，安徽省舒城縣人，現為東南大學經濟管理學院博士。

主要參考文獻：

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[12 ]Nelson.R.R.and S.G.Winter.An evolutionary theory of economic change[M].Cambridge,MA:Harvard University Press,1982 Exploring Source of Enterprise’s Sustainable Competitive Advantage： A Perspective of Knowledge Theory Li Jun Pan ancheng（AnHui University，Heifei，230039）（Southeast University，Nanjing，210096）

Abstract: Knowledge-based core capability is analysized with complexity theory on the basic of enterprise’s knowledge and capability theories, that is, self-knowledge capability’s complexity operative mechanism.The tacit factors of self-knowledge capability are exploited, and the way of constructing enterprise’s self-knowledge capability is pointed out.Key words: Knowledge;Complexity;Sustainable competitive advantage.

第二篇：競爭優勢理論的特點

競爭優勢理論的特點

傳統的以H-O理論基本上是一個靜態的理論體系，缺乏動態的眼光分析各國資源稟賦和比較優勢。為了克服傳統國際貿易理論的缺陷，一些經濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿易理論和貿易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優勢理論。

波特認為，一國的貿易優勢并不象傳統的國際貿易理論宣稱的那樣簡單地決定于一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定于一國的產業創新和升級的能力。由于當代的國際競爭更多地依賴于知識的創造和吸收，競爭優勢的形成和發展已經日益超出單個企業或行業的范圍，成為一個經濟體內部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經濟結構和歷史都成為競爭優勢產生的來源。

波特的國際競爭優勢模型（又稱鉆石模型）包括四種本國的決定因素（country specific determinants）和兩種外部力量。四種本國的決定因素包括要素條件，需求條件，相關及支持產業，公司的戰略、組織以及競爭。兩種外部力量是隨機事件和政府。

競爭優勢理論的文獻綜述

企業競爭優勢的來源一直以來都是經濟學家和管理學家們關注的問題。對于競爭優勢的研究經濟管理學家們主要形成了外生論和內生論兩條大途徑,目前主流的理論學派有以下四種。

一、競爭優勢內生論

1.基于資源的企業內部可持續成長理論

蓬茹斯(Penrose，1959)以單個企業為研究對象，研究了企業可持續成長的影響因素和成長機制，建立起企業資源——企業能力——企業成長的分析框架，認為企業擁有的資源狀況是決定企業成長的基礎，企業能力決定了企業成長的速度、方式和界限。概括起來，潘羅斯理論的核心觀點主要有以下幾個方面。

(1)企業的可持續成長實質上是企業管理能力與資源交互作用的動態過程。潘羅斯指出，企業是建立在一個管理框架內的各類資源的集合體，企業的成長則主要取決于能否更為有效地利用現有資源，而這又決定于企業的管理能力和經驗。企業通過更完全、更充分地利用現有資源，實現企業成長，同時企業的成長使得更多的管理能力得以釋放，并面對新的未被利用的資源，從而推動企業新的成長。企業的可持續成長便是通過管理能力的積累不斷地挖掘未利用資源的無限過程，管理能力是企業成長速度的重要制約因素。如果企業成長過快，超過了管理能力積累和企業特定知識獲取的速度，那么企業運作的效率就會受到影響，企業成長也將陷入停滯。

(2)企業所擁有的特定資源所產生的超額能力(excesscapability)~企業可持續成長的動力。企業所擁有的資源除包括有形資產外，更重要的是還包括無形資源。資源(尤其是無形資源)的不可分割性導致企業產生超額能力。

(3)企業的多元化成長常常基于能夠產生持續競爭優勢的特定專長。蓬茹斯指出，許多大企業多元化成長和擴張的一個基本特征在于，它們高度依賴于專業化制造領域積累起來的能力和技術知識。這些能力和知識是企業在一個長期的過程中以各種隱含方式積累而成的，它們一方面在企業成長擴張的進程中不斷演進，同時也決定了企業成長的方向和路徑。蓬茹斯同時強調了創新能力對企業可持續成長的重要性，認為產品和組織創新均是企業成長的推動因素，企業成長的重要一環是發現潛在的成長機會，二者均取決于創新能力。后來的一些學者(如Wemefet，1984；Teeee；Pisano and Shuen，1990；Peteraf，1993)對蓬茹斯的理論進行了豐富和完善，形成了企業可持續成長的資源基礎論學派。伯格?沃納菲爾特(Wemefet)認為，企業是由一系列資源束組成的集合，企業的競爭優勢源自于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。企業成長是一個動態過程，是通過創新、變革和強化管理等手段積蓄、整合并促進資源增值進而追求企業持續成長的過程。以資源為基礎的企業成長理論存在這樣一個隱含的假設，即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在，該理論把競爭優勢的源泉定義在具體的作為物的資源上，完全脫離了企業中人的因素，造成了資源與其配置者之間的分離。實際上，客觀存在的物質資源能夠發揮多大的效用完全取決于使用它的人，資源異質性的背后是人的異質性。

2.基于核心能力的企業可持續成長理論

以普拉哈拉德和哈默爾(Prahalad and Hamel，2001)為代表的企業可持續成長的核心能力(core competence)理論對企業資源論做了進一步引申，認為企業的競爭優勢來自于企業配置、開發與保護資源的能力；企業從本質上講是一個能力體系，決定企業競爭優勢的能力是企業多方面資源、技術和不同技能的有機組合；積累、保持和運用能力來開拓產品市場是企業長期競爭優勢的決定因素，企業能力作為企業擁有的主要資源，能夠給企業帶來收益，是企業可持續成長的一種動力機制。他們認為，核心能力是組織中的積累性集體學識，尤其是如何協調多種生產技能，以及整合眾多技術流的能力；核心能力是分布于組織內部，以及跨越組織邊界的特殊物質，在核心能力統領之下，許多根本不同的業務變成了可以協調一致的業務。一套強有力的核心能力的存在決定了企業有效的戰略活動領域，能產生出企業特有的生命線。企業核心能力理論在探尋企業競爭優勢來源的過程中，認識又向前推進了一步，強調了企業內部的資源、核心技術、技能等核心能力對企業可持續成長的重要性，企業競爭優勢的根源由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發與保護資源的能力，但顯然它又忽視了不斷變化的企業外部環境對企業成長的影響，同時，并未清晰地對除核心技術外

企業由哪些核心能力組成，每一核心能力又由什么構成作明確鑒定。

二、競爭優勢外生論

在企業競爭優勢的理論中，曾經一度處于主流地位的邁克爾·波特的競爭優勢外生理論認為，競爭是企業成敗的核心所在，競爭優勢是推動企業成長的主導力量。波特（Poter,1985）沿用產業經濟學“結構——行為——績效”的分析范式，通過產業吸引力和產業定位的分析，提出產業發展前景和產業內五種競爭力決定產業吸引力。他認為企業的競爭優勢取決于在位競爭者、潛在競爭者、替代品、供應商和購買者等五種競爭力量的整合。競爭優勢的確立取決于競爭戰略的選擇，競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業競爭的各種影響力而建立一個有利可圖和持之以恒的地位。競爭戰略的選擇則包括兩個中心問題：一是進入有吸引力的產業；二是在選定的產業內形成相對位勢。產業結構強烈地影響著競爭規律的確立及與之相適應的企業戰略的形成，競爭戰略必須從對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生，競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律轉換使其對企業有利。

三、知識基礎理論

德姆塞茨(Demsetz，1988)的企業知識論是對企業能力理論的進一步引申。他認為，企業是一個知識的集合體，企業的知識存量決定了配置資源等創新活動的能力，從而最終在產出及市場中體現出競爭優勢；同時，知識具有難以模仿性，它通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得并發揮作用，使得企業的競爭優勢得以持續下去；而由知識決定的認知學習能力是企業開發新的競爭優勢的不竭源泉。野中郁次郎(1991)認為知識是企業競爭優勢的根源，尤其是一些默會知識(tacit knowledge)難以被競爭對手所模仿，當前的知識存在所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效能發揮的差別都是由現有的知識所決定的；與知識密切相關的認知能力決定了企業的知識積累，從而決定了企業的競爭優勢。各企業所面對的外部環境從客觀上說都完全是相同的，但由于企業的知識結構和認知能力不盡一致，所以它們所能發現的市場機會也不相同。企業知識論強調了知識對企業成長的作用，但尚未明晰知識與核心能力之間的關系，特別是尚未就知識對企業成長的經濟學邏輯做出令人信服的解釋，該理論尚在發展之中。

四、小結

關于競爭優勢的這幾個流派的觀點筆者認為，他們本質上是不矛盾的，它們從三個不同的角度揭示了競爭優勢的來源及其持久性的問題。

企業競爭優勢分析理論

圍繞企業如何獲取競爭優勢，中外理論界的學者們分別從經濟學和管理學的角度對其進行了充分的闡述。1971年安德魯斯構造的SWOT矩陣，可以看成是較早的企業競爭戰略的理論分析框架，著重分析企業“能夠做的(can do)”(企業的優勢和劣勢)和“可能做的(might do)”(環境的機會和威脅)之間的匹配。雖然這個模型有許多缺陷，但該模型事實上確立了內部因素和外部環境作為競爭優勢研究的兩個基本維度。此后經濟學與管理學在解釋企業競爭優勢的成因方面，形成了比較關注企業外部環境的外生論和比較關注內部條件的內生論兩大流派。

一、競爭優勢的外生論

外生論認為，企業是同質的，企業的競爭優勢是由外部環境和市場結構決定的。以邁克爾·波特為代表的產業分析理論是競爭優勢外生論的典型代表。邁克爾·波特以傳統產業組織理論的SCP范式為基礎，把目光對準競爭對手，構建了包括(1)新進入者威脅；(2)顧客討價還價能力；(3)供應者討價還價能力；(4)替代產品或者替代服務的威脅；(5)本產業現存企業之間的競爭等5種力量在內的產業結構分析模型。他認為產業內企業是同質的，5種競爭力量的綜合作用隨著產業不同而各異。波特認為現有產業組織結構特征或產業吸引力是企業形成競爭優勢的惟一來源。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。因此，企業競爭優勢表現在企業規模化生產的成本優勢和產品差異化優勢，把企業競爭力歸結為企業對所在產業市場結構和競爭對手的策略反應能力，強調企業的價格、成本、規模化生產效率的競爭，其核心是效率的競爭。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，他認為合理的產業政策應致力于形成有利于競爭的市場結構環境。其勾勒的5種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論也存在著一些明顯的不足，主要體現在以下幾個方面：首先，波特的產業分析模式仍是將企業作為一個“黑箱”處理。認為產業內的企業是同質的，過分強調外部環境對競爭優勢的影響，這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏運作經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。其次，波特將產業定位作為獲取競爭優勢的關鍵因素，可是這與實際情況并不符合，因為實證分析表明：產業中長期利潤率的分散程度，比產業間的分散程度要大得多，企業超額利潤的來源主要不是外在的產業組織結構特征，而是企業內部資源稟斌差異(Rumelt，1984)。再者，波特的價值鏈分析涉及到企業生產經營的每一個環節，主次難分，忽視了核心能力問題。

二、競爭優勢的內生論

內生論則認為企業是異質的，企業的競爭優勢決定于企業內部的資源與能力的差異，內生論認為行業對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的行業中，只要企業在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優勢。

內生論的主要理論是資源基礎理論。Wernerfelt(1984)首先提出了“資源基礎觀點”一詞。他認為“企業是資源的集合體”。企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。它以兩個假設作為分析前提：(1)企業所擁有的戰略資源是異質的(所以某些企業因為擁有其他企業所缺乏的資源而獲得競爭優勢)；(2)這些資源在企業之間不能完全流動，所以，異質性得以持續(也就是競爭優勢得以持續)。Wernerfelt把資源定義為企業所半永久性擁有的(有形和無形)的資產。如品牌、內部的技術知識、高技能的雇員、貿易聯系、機器、高效的程序、資本等。而巴尼(Barney)則把資源定義為：“一個企業所控制的并使其能夠制定和執行改進效率和效能之戰略的所有資產、能力、組織過程、企業特性、信息、知識等等”。在這些資源中，對企業持久競爭優勢，進而對競爭力起到促進作用的部分被定義為戰略性資源。

內生論的另一重要理論是企業能力理論。具有相似資源的企業通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業的能力差異。而企業能力上的差異則是產生競爭優勢的根源。在企業能力理論中，第一個提出“企業能力”概念的經濟學家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工業組織》一文中，使用“能力”(capabilities)概念來指企業的知識、經驗和技能。他認為工業開展著無限多的活動，而這些活動需要由具備能力的組織來開展。其實能力理論與資源理論一樣都是從企業內部出發研究企業競爭優勢的問題，并且都是以企業的持久競爭優勢為研究主題。也正是這一原因，有的學者不區分企業資源與企業能力，將兩個理論通稱為資源(能力)理論。但由于普拉哈拉德(C.K.Pahalad)與哈默(G.Hamel)的開拓性貢獻，能力理論逐漸獨立于資源理論，并且得到日益廣泛的應用。企業核心能力的內涵在本質上表現為企業所特有的知識(學識)，這些知識(學識)是以企業內部個體和組織為載體的。正因為企業擁有獨特的知識(學識)，才使得企業具有了實現競爭優勢的異質性資源。從戰略管理角度看，企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力，企業才能很快適應迅速變化的市場環境，不斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業與競爭對手區別開來。只有核心能力達到一定水平后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的獨特戰略資源，才能獲得和保持持久競爭優勢。

資源能力理論的意義在于它打破了傳統的“企業黑箱”理論，它告訴我們應從企業內部資源能力，而不是從企業外部條件來尋找企業在產品市場上獲得競爭優勢的根源，它的應用價值在于使管理者把目光集中于企業自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產生持續競爭優勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定企業戰略和進行決策。但企業資源能力理論也存在一定的局限性，具體表現在以下幾個方面：(1)以產品市場的同質性和穩定性為前提，沒有考慮資源的價值取決于需求的變化；(2)基于“歷史有效性”的假設，認為因果關系會自動達到穩定均衡，沒有考慮演化的歷史過程；(3)機械的企業觀，缺乏內在的有機聯系；(4)對企業的資源能力在競爭過程中是如何變化的所知甚少，等等。

三、競爭優勢分析的理論新框架

企業的外部環境，特別是產業環境是企業賴以生存和發展的社會基礎，企業的生產經營活動不是孤立地進行的，而是與外部環境發生各種各樣的錯綜復雜的聯系。外部環境對企業管理的目標和內容，對企業競爭優勢的形成與發展會產生直接的影響。與此同時，企業內部的資源與能力則是企業參與競爭的基礎，是形成企業競爭力的基石。上述企業競爭優勢的外生論和內生論對此分別進行了闡述。但任何一種理論都無法成功地單獨給出企業獲取競爭優勢的全部解釋：沒有戰略資源、核心能力構筑的核心競爭力作為支撐，企業的定位和環境分析只能是空中樓閣，無本之木；同樣，沒有對市場環境和競爭格局清晰的洞察，從面形成明確的企業發展主題，戰略資源和核心能力就會無所適從，核心競爭力戰略的實施也會偏離方向。為此有必要運用系統的、互動的思想將環境與定位、資源以及能力等要素整合在一起，形成一個多角度的企業競爭優勢分析框架。

整合分析框架的簡要說明：

企業競爭優勢形成整合分析框架由四個模塊組成，分別是I外部環境模塊；II資源模塊；III能力模塊；IV戰略資產與競爭優勢模塊。

1.外部環境模塊

由于企業特有的資源，特別是戰略資源、核心能力的培養需要較長的時間，而其一經形成，就具有一定的剛性或者說“路徑依賴”，因此需要外部環境的相對穩定。但今天環境問題的動態性、全球性、不確定性等給企業帶來更多機會與威脅，企業競爭優勢研究顯然不能僅僅關注內部因素。尤其對于缺乏人力資源、缺乏企業家精神、缺乏核心能力，在競爭中處于劣勢地位的企業而言，就不能僅僅限于企業內部資源、能力的建設問題，還要特別關注外部市場環境結構缺陷對提升競爭力帶來的不利影響。

外部環境不僅對企業戰略的制定與成功實施有著重大影響。同時，也對企業資源與能力的形成和作用的發揮起著極其重要的作用。因此，在進行企業競爭優勢問題分析時，外部環境分析與戰略資源、核心能力的協同互動是最基本的思想。

2.資源模塊

企業資源包括兩類，一是可以獲取競爭優勢的戰略資源；二是從事經營的一般資源。所謂戰略資源是那些符合價值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，為企業所擁有和控制的，能給企業帶來潛在經濟租并能為企業建立競爭優勢提供基礎的資源。該模塊的功能是企業資源集中識別和戰略資源的培育。

應根據企業發展的戰略主題，對比企業的資源存量，判斷是否存在資源缺口。如果資源存量滿足不了戰略主題的要求，就應以兼并或戰略聯盟等形式從外部獲取資源；如果能滿足要求，則轉下一環節，進行戰略資源識別。如果企業資源能夠產生經濟租，則說明戰略資源存在，自然轉向戰略資產與競爭優勢模塊；如果企業資源不能夠產生經濟租，則說明戰略資源不存在，則要結合環境與戰略的要求，培育企業的戰略資源，再返回到存量資源與戰略主題對比環節開始再循環。

3.能力模塊

企業的能力包括能夠建立競爭優勢所需要的核心能力和企業從事正常生產經營活動所需要的一般性能力。企業核心能力是那些具有價值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，為企業所擁有和控制的，能給企業帶來潛在經濟租并能為企業建立競爭優勢提供基礎的能力。該模塊的功能在于企業能力的集中識別和培育核心能力，判斷是否存在能力缺口。如果能力存量滿足不了戰略主題的要求，則通過兼并、戰略聯盟等方式向外部獲取能力；如果能力存量滿足了戰略主題的要求，就轉到下一流程，進行核心能力的識別。如果企業能力能夠產生經濟租，表明核心能力存在，自然轉向戰略資產與競爭優勢模塊；如果企業能力不能夠產生經濟租，表明核心能力不存在，要結合環境與戰略的要求，培育企業的核心能力，再返回到存量能力與戰略主題的對比環節開始再循環。

4.戰略資產與競爭優勢模塊

所謂戰略資產是一個企業特有的資源和能力的結合，是一個企業取得未來競爭優勢的前提條件。沃頓商學院的保羅·J.H.舒梅克在《動態競爭戰略》一書中采用由內而外和由外而內分析法綜合確定戰略資產，包括戰略性行業要素。本文定義的戰略資產只是指企業內部的能夠產生競爭優勢的資源與能力，即戰略性資源與核心能力。企業根據整合后的戰略資源與核心能力，即戰略性資產，結合外部環境分析的結果制定并實施戰略，從而獲得自己的競爭優勢。

值得注意的是，企業一旦形成競爭優勢，由于環境與資源、能力的動態性，這種競爭優勢也只能是動態的競爭優勢。為了實現真正的可持續競爭優勢目標，企業在執行戰略實現競爭優勢的經營過程中，需要不斷對環境與內部資源能力進行評估，分析企業持續成長的資源能力缺口，然后在經營過程中不斷地補充資源與能力，從而為下一個資源、能力、戰略、競爭優勢的循環打下堅實的基礎。參考文獻：

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第三篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們。”筆者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”美國歷史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

參考文獻

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第四篇：淺談企業競爭優勢有哪些

淺談企業競爭優勢有哪些？

一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業在擴展到海外時，結果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業常常并非在國內最強的企業？舉例來說，本田在日本國內的市場份額不及日產的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產。

新興工業化經濟國家的企業為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業在多大程度上能利用自己的國內優勢，在海外構筑堅固的競爭地位？

這些問題讓我們看到了一個企業的國內競爭優勢與海外優勢之間的聯系。企業優勢可否轉向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優勢”？

企業的優勢和劣勢就是企業 相對于競爭對手在某一領域的強項和弱項，或 相對于企業同行的強項和弱項。構成優勢的不是資產和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優勢來自優于相關競爭對手的資產和能力。

優勢還與所在地區有關。在一個地方的優勢，換個地方未必還是優勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優勢的層次

優勢可分成三個層次。在第一層次是企業與顧客之間的介面。這里的優勢包括低廉的價格、上乘的質量、卓越的產品系列、響當當的聲譽、迅捷及時的交貨、供應商優良的服務、優惠的融資條件和融洽的采購／供應商關系等。

在第二層次，優勢涉及企業的性質、業務和資源，包括 超人一等的特性、業務活動、資產、技能及內外關系等。

最高一層的優勢是動態的，包括企業有持續學習的卓越能力和強烈意愿；更新產品和流程；進行技術和企業組織革新；盡管發展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。

在技術發展快捷的行業中，動態的上層優勢最管用。而在技術進步慢、發展平穩的行業中，靜態的下層優勢更重要。不考慮優勢的這種層次就無法分析怎么轉移企業的優勢。

企業在本國相對于其它公司的優勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設有分公司國家的企業的優勢。原因有三：

第一、起作用的優勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環境都不同了。第二、相對國內競爭對手的優勢相對于國外的企業不一定是優勢。這完全取決于所處的行業和所在國家的技術是否更先進。

第三、一個國家的一些普通特性使本國企業在國際競爭中會有更強大的優勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎設施、不凡的創業精神以及對外國領導人的高超影響力。優勢的轉移

優勢在國際上的轉移是這樣一種過程：企業從本國總部選取獨特優勢，運用到自己在國外的企業中，從而創造競爭優勢。

在企業的國外分支中成為優勢的通常是在本國環境中所展現的三種情形之一：

·獨特的或“為本企業專有的”優勢，如卓越的產品或能力。

·國內“資產”，如資源、能力、關系和企業特征，雖然在國內競爭中不占優勢，但在不太發達的國家卻能變成制勝當地競爭對手的優勢。

·一個行業或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業或該國家在全球處于領先地位，尤其明顯，如德國的化學工業和日本的消費電子業。

國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優勢往往壓倒單個企業的優勢。不可轉移的優勢 優勢轉移的概念可以通過闡明不可轉移的優勢得到反襯。如果不能把一種優勢從本國搬到目標國，它就是不可轉移的優勢。

出色的勞動力是不可轉移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。

本國市場內的卓越分銷網絡也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務行業是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。

被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術和專長等優勢無法完全轉化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉移，因為它涉及人們應付復雜性的能力，而且主要是通過反復嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。

企業如何才能促進自身優勢向國外的轉移呢？首先，企業應當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優勢。也許，應該參照同類企業、而不是競爭對手來定義自己的優勢。

第二，如果發現某種優勢不可轉移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現有網絡，還不如了解如何建立和管理一個分銷網絡。

第三，如果某種優勢不可轉移，企業就該考慮是否換種不同的經營方式就可以實現轉移。第四，能否轉移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓、聘用當地人員和使用當地設備對輔助性資產進行長期投資。

企業優勢在國際上的轉移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業、戰略管理和創新這三個領域使人們加強理解并架起聯系的橋梁。

第五篇：企業如何爭取競爭優勢

企業如何爭取競爭優勢

在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。

陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。

（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。

（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。

（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。