第一篇：富士康公關危機管理存在的問題及對策

富士康集團公關危機管理存在的問題及對策

姓名：方青

學號：099104103 班級：商092班 聯系電話：***

摘要: 富士康科技集團自1974年在臺灣創立來，憑借扎根科技、專業制造，富士康迅速發展壯大，為全球最大的電子產業專業制造商。然而，該公司自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注，使公司遭遇前所未有的公關危機。剝離事件的價值判斷，我們從企業危機公關的角度進行剖析，探討和反思富士康應急管理與危機公關的策略與成敗。

關鍵字：富士康、危機公關、危機處理、“N連跳”事件

一、富士康公司的發展現狀

富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。富士康在臺灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業生產6C產品及半導體設備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，是全球最大的電子制造商，在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大主力科技工業園區。自1991年至今集團年均營業收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統生產商，連續9年入選美國《商業周刊》發布的全球信息技術公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續四年穩居中國內地企業出口200強第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速躋身《財富》世界500強。多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領導肯定。

富士康的發展速度的確很快、實力很強、所取得的成績也很斐然。但在這些光鮮亮麗的背后有隱藏著多少不為人知的黑幕呢？經“兩岸三地”高校調研組對富士康的管理制度進行了深入調查，富士康集團實施嚴格的軍事化管理模式，整個富士康集團擁有其近百萬員工的規模，依靠大量廉價勞動力，賺取產業鏈條中最微薄的加工利潤，卻付出諸如無視工人合法權益、犧牲環境質量等重大代價。富士康的勞動體制以高強度生產、低工資和低消費、暴力規訓體制、分化工人為特征，是以犧牲工人的尊嚴為代價的，其本質是對工人的嚴重異化與剝削。盡管富士康已經對部分管理方式進行了調整，但這些措施并沒有真正改善工人的處

境。

自2010年1月至5月27日，連續發生了13宗年輕工人跳樓事件，造成10死3傷的慘痛事故。富士康“N連跳”事件在社會中引起強烈反響，受到社會各方面的關注與譴責。慘痛事件的不斷發生凸顯了富士康公司缺乏有效的危機公關處理方式，面臨著嚴重的公關危機。

二、富士康公司公關危機管理存在的問題

1、富士康企業社會責任感較低與處理公關危機的遲鈍。

在2010年年初的富士康第1、2、3跳的公關危機處理過程中，富士康方面似乎一直在強調它的無辜，但其言辭卻并無多大的說服力，只能顯示出其公關部門的無知與無能以及企業的不負責任的消極形象。在年初“跳樓事件”的聲明中，富士康方面只是表面潦草解釋員工自殺系自身心理因素所致，與企業無關。這不該是身為世界500強的富士康應有的素質，更不該是其公關部門所允許發布的聲明。緩解危機最重要的一步就是極力找出利己的證據以示無辜。而富士康并沒有在證明其員工自殺的原因系自身心理因素所致，而是很“灑脫”地將還原真相的事情交予警方處理，而當事者卻也真是“一臉無辜與無助”，這樣的公關能力與社會責任感怎能體現偌大跨國公司的經營理念與良好的信譽？

5月25日，當第11位富士康員工跳樓身亡，富士康集團總裁郭臺銘終于“按捺不住”，立即來深圳工廠調查原因。據新加坡《聯合早報》報道，這位以創造全球最大代工工廠而賺得巨億財富的臺灣首富很快就得出了結論：富士康無責。他表示，富士康與心理專家討論后的初步結論認為，該公司工廠的管理并無問題，而自殺與員工天生的個性和情緒管理有關。郭總裁的結論很明確，自殺員工天生的、內在的情感結構問題導致了這些悲劇，與富士康的工廠體制沒有絲毫關系。而且，這位精明的臺灣巨商深諳大陸的實際情況，以穩定為名規勸大陸媒體多從正面進行報道。很顯然，富士康在此次公關中并沒有擔負起對自己負責、對員工負責、對社會負責的責任，社會責任感較低。

2、管理層“人文化”的欠缺以及內部關系不和諧導致悲劇發生。

在富士康曾出現過幾次保安隨便打人事件，而且工人寢室的鑰匙必須交給門衛保管。再就是，在這種工作強度下，富士康領導層把工人的“基本工資”按照深圳市2008年公布的最低線上給予發放，其實質就是軟暴力強加班。郭先生甚至曾說，他的管理目標是要讓工人成為“聰明的機器”。

郭臺銘一再否認富士康是“血汗工廠”，但是一個月只休息兩天，每月加班一百多小時可是不爭的事實。這里的工人似乎注定要成為機器的一部分，整天以機器為伍，每個人都被機器所隔開。這種過分理性化的管理割斷了員工與員工之間的聯系，日復一日的“冷漠升級”更讓企業的文化建設水平愈來愈低，沒有良好的員工之間的內部關系，良好的人文環境就不可能順利實現。而企業組織內部關系的不和諧不僅體現在員工與員工之間的冷漠關系上，更體現在企業高層與員工之間關系的不和諧。據一位曾在富士康工作過的員工所述，在公司內臺灣人與中國大陸人有不同的待遇，他們有特定的工作通道，不與大陸員工共用。除此之外，制度使員工不得休息，管理者粗暴的管理模式讓員工苦不堪言，待遇差異性過大，工作強度大等問題和不足也是導致企業組織高層與員工關系不和諧的重要因素。

3、強權型的軍事集中文化泛濫。

富士康實行的是“軍事化管理”，這種管理模式淹沒了人的個性，也易于毀滅自己的生命。在富士康，勞動和睡覺幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線上的一顆螺絲釘、一個智能機器人。甚至在同一宿舍居住的人們都彼此叫不上名字來，他們彼此間成了“熟悉的陌生人”，那種“公司太大，太累，太孤獨”的抱怨不禁從員工口中說出。

而就在發生12跳的前不久，富士康發出一封《致富士康同仁的一封信》和附在其后的《承諾書》。公開信稱：“公司誠信守法經營和管理，并尊重和關懷員工。對員工意外事件（含自殺、自殘等），公司將不支付法律、法規規定之外的賠付項目”。《承諾書》則要求員工承諾，“不以極端方式傷害自己，出現事故后本人或家屬絕不向公司提出法律、法規規定之外過當訴求，絕不采取過激行為導致公司名譽受損或給公司正常生產營業秩序造成困擾。”“在富士康的《公

開信》和《承諾書》中，既看不出儒家那種‘萬方有錯，罪在朕躬’的自省精神，也無西方公司的法治文化。貫徹富士康行為的是一種強權型的軍事集中文化。”

二、富士康公司公關危機管理的對策

作為世界著名500強企業之一的富士康，由于其并未直接面對消費者，導致長期以來公關意識淡薄，而接二連三的“跳樓危機”提醒富士康應改變以往對公關的不重視態度，進一步提高公關處理能力，重塑企業形象。

1、“3S”的危機公關應對策略

1.1 承擔社會責任原則（Shoulder the matter）

危機事件發生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論孰是孰非，富士康應該承擔責任。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此富士康應該站在受害者或其家庭的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向全社會致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。1.2 真誠溝通原則(Sincerity）

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。企業在處理危機事件中若做到了這“三誠“，則一切問題都可迎刃而解。

(1)誠意。富士康應該在事件發生后的第一時間，公司高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現富士康勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，盡最大努力贏得消費者的同情和理解。

(2)誠懇。富士康要一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，并及時與媒體和公眾溝通。

(3)誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。或許社會公眾會原諒一個企業的錯誤，但不會原諒其說謊。

1.3 速度第一原則(Speed)

中國有句古話叫做“好事不出門，壞事行千里。”在危機出現的最初12-24小時內，消息會如病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠、真實、客觀、準確的消息往往不多，社會上充斥著流言甚至謠言。因此富士康要想處理好

公關危機，就必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通，從而迅速控制事態向惡性循環方向發展。

2、“治標”不如“治本”，加強企業文化建設

富士康“N連跳”表明，企業管理和企業文化中必然存在一些問題，足以讓員工喪失滿足感和幸福感，使其產生心理畸變，最終導致選擇拋棄生命。從現有的信息來看，這種消極影響產生主要是由于富士康員工尊嚴的損失、友情的缺失和人之為人的意義感和滿足感的愈發沖淡。富士康集團采取“治標”的手段，如總裁郭臺銘親臨深圳富士康工廠；廠內安裝了防護欄；心理輔導人員的增加等等這些方式僅僅局限于“經濟領域”是遠遠不夠的，企業應更加注重員工的“尊嚴”、“體面”和“幸福與滿足”，這才是企業發展方式轉變追求的終極目標所在。

企業文化的核心是企業的精神與觀念，而這種精神和觀念的終極載體都是人，因此以人為中心管理、保持企業內部和諧是企業文化建設的重中之重，只有堅持“以人為本”的企業管理思想才能夠真正做到“治本”。

3、處理好企業內部關系尤為重要

梅奧的人群關系理論的內容主要包括以下幾點：(1)工人是“社會人”而不是“經濟人” ；(2)企業中存在著非正式組織 ；(3)生產效率主要取決于職工工作態度以及他和周圍人的關系。人群關系理論也在某種程度上預示著企業與員工關系的良好處理的重要性。有學者指出，“進入21世紀，企業與員工的關系從屋頂學說走向土壤學說”，即企業有許多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上自然成長，接受風吹雨打，互生互長，共興共亡。因此富士康應樹立“員工滿意第一、顧客滿意第二、股東滿意第三”的觀點。富士康應將“員工關系視為根本與神圣，樹立‘社會組織是由員工構成的，員工是起主導作用的獨立群體，員工是社會組織同外部公眾溝通的最有效的媒介’的企業意識；將員工的利益溶入組織的政策；建構‘員工第一’的公共關系哲學等。”

除此之外，企業領導層“人文化”的精神應有所提高。公布死者遺書是一件不道德的事情。逝者長已矣，惟愿他們安息。總裁郭臺銘是想以此證明，人家是以死來騙取公司的撫恤。但是，對這種“冤枉事”的表達不宜過分。企業領導應

從員工的實際所需出發，多思考自身平時對企業管理和與員工溝通所存在的問題，不應凡事都推脫責任。

參考文獻：

[1]：陳霓，企業社會責任傳播與公共關系制度化—解析香港中華電力案，國際新聞界，2009.11：22 [2]：司空圖：東方早報，2010年5月27日

[3]： 白雪：突發事件中新媒體的輿論特征及引導策略：新聞愛好者，2009.7（下半月）：67 [4]：張巖松、包紅君，新型現代公共關系實用教程（高等學校教材），清華大學出版社，2008 [5]：熊源偉，公共關系學，安徽人民出版社，2002 [6]：李道平、單振運，公共關系協調，中國商業出版社、復旦大學出版社，1996年10月

第二篇：蘋果公司公關危機管理存在的問題及對策

蘋果公司公關危機管理存在的問題及對策

姓

名

班級

學

號

聯系電話

【摘要】

蘋果公司，是世界上最大的IT企業之一，它的產品受到無數“果粉”的追捧。他有著一個傳奇的發展史，卻也一波三折，遭遇了許許多多的公關危機，但它在這一次又一次的危急中，不斷展現它獨特的處理方法和頑強的生命力，它在公關危機的管理以及處理方面花費了大量的心思、做了大量的工作，最終攻克了種種的危機，依然傲立在這世界上。

【關鍵詞】蘋果

公關

危機管理

一：蘋果公司發展現狀

蘋果公司，原蘋果電腦公司，由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創立，總部位于美國加利福尼亞丘伯蒂諾市，處于硅谷的中心地帶。蘋果公司專門從事開發、制造、銷售個人電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯機服務及個人數字式輔助設備。核心業務是電子科技產品。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數碼音樂播放器、iTunes音樂商店和iPhone手機。它在高科技企業中心以創新而聞名，是全球著名的個人電腦供應商，2007年1月9日，蘋果電腦公司更名為蘋果公司。

2007年對于全球手機市場來說，最受關注的事件莫過于蘋果iPhone的上市了！因為這是IT行業實力派、印象派巨頭——蘋果，在電腦行業、數碼播放器行業取得空前成功后，首次涉足手機行業的處女作。同時，由于在之前的產品宣傳中，iPhone強大的性能表現與簡約出色的外觀設計已經深入人心，早就刺激了全球數以億計蘋果FANS的味蕾。蘋果公司的核心業務是電子科技產品，它專門從事開發、制造、銷售個人 電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯機服務及個人數字式輔助設備。蘋果的最知名的產品是其出品的 Apple II、Macintosh 電腦、iPod 音樂播放器、iTunes 音樂商店、iPhone 手機和 iPad平板電腦，它在高科技企業中以創新而聞名。2010 年 1 月，喬布斯宣布蘋果即將發布一款全新的平板電腦。盡管功能上與 iPhone 多有重疊，但是用戶們希望它能夠增強閱讀、游戲和觀看視頻的娛樂體驗。現在已經大獲成功，并推出了第二代 產品--ipad2.關于喬布斯的經營和創新方針，他引用了“冰球大帝”韋恩的名言，“我滑向球將要到達的地方，而不是它已經 在的地方。” 在喬布斯的改革之下，“蘋果”終于實現盈利。自2007年6月29日，iPhone開始在美國市場銷售，雖然沒有達到蘋果公司之前的銷售預期，但其空前的火爆場面還是難得一見的。但令人多少感到有些意外的是，自開始上市銷售（確切的說，應該是早在iPhone上市之前），iPhone就頻遭質疑。對于蘋果來說，眼下最為棘手的是因為iPhone電池的內置設計，用戶不能自行更換，而受到眾多用戶的控告；由 于產品設計的原因，iPhone使用的安全性也受到質疑。

二：蘋果公司公關危機管理存在的問題

1：iPhone電池設計的問題。這個問題對于蘋果公司來說，確實是一個非常棘手的問題。iPhone電池設計遭受質疑的原因主要在于以下幾點：第一、電池使用的便利性問題。第二、電池的使用成本過高。第三、電池的使用壽命過短。第四、用戶的知情權問題。手機電池不斷老化時，你是可以更換它的。但這可并不像普通手機那樣將電池摳下來，再裝上一塊新電池那樣來得輕松。你想為你的iPhone換電池，這當然沒問題，不過蘋果受理點為此要收200到600不等人民幣，而且時間可能要等上2、3天。雖然也有收費較低的第三方機構提供此類服務，但相對電池本身的價格，還是讓人難以接受。在歐美國家，iPhone用戶換電池時，幾乎都選擇兩種方式。不喜歡動手或怕把iPhone拆壞的人，大多會選擇讓維修點的工作人員幫他換。而動手能力強的人，基本都會選擇自己更換iPhone電池。他們從蘋果配件公司或者網上，購買到電池以及相應的拆機工具，接著抱回家為手機做‘換臟手術’。而且，在自己組裝過程中，你得注意按步驟說明去執行，否則你的iPhone可能會被你弄成板磚。

2：觸摸屏的侵權問題。據國外媒體報道，蘋果公司再遭侵權訴訟，一家公司指控蘋果iPhone的觸摸屏設計侵犯了該公司的專利。該公司稱，該公司持有觸摸屏的設計專利，而蘋果iPhone的觸摸屏設計與之雷同，侵犯了該公司的專利。如果這起“觸摸屏設計專利侵權”訴訟成立，那么對于蘋果公司與iPhone來說也是一個不小的打擊。這一切顯然是不利于iPhone的，因此蘋果公司一定要積極應對這起“觸摸屏專利侵權”危機。如果iPhone真的是觸摸屏設計侵權，那么后期的法律程序與巨額賠償一定會影響到iPhone的正常銷售；同時蘋果公司也會因為不遵守知識產權的保護而受到指責，也很有可能會使廣大用戶開始懷疑蘋果公司相關產品的自主開發能力。這一切顯然是不利于iPhone的，因此蘋果公司一定要積極應對這起“觸摸屏專利侵權”危機。3：iPhone的安全受到質疑。第一、作為一款剛剛上市的智能手機新品，iPhone集成了強大的網絡功能，但就其安全性來說，眼下廣大用戶還相對比較無知;第二、目前隨著軟件產品的不斷更新，安全漏洞難以避免，而這也正是網絡黑客大行其道的“溫床”，在這種情況下，用戶對iPhone的顧慮也是可能理解的。第三、蘋果公司方面沒能及時與廣大用戶就iPhone的的高智能性與安全性進行全面、詳盡的溝通，這樣以來無疑于在一定程度上造成了用戶對iPhone安全性認識的“真空狀態”，在這種情況下質疑iPhone的安全性是很正常的。看上去iPhone的安全性并不是什么大問題，但蘋果方面一定要正視這一問題，因為目前iPhone上市時間并不長，作為蘋果的第一款智能手機，iPhone如果不能得到廣大消費者認可的話，將直接影響到其日后的市場拓展，進而會對蘋果公司造成不利影響。

三：加強蘋果公司公關危機管理的對策

在電池的問題上，蘋果公司可做到以下對策；

一、正視問題所在，積極應對危機。

二、主動承擔責任，方能化險為夷。

三、高調接觸媒體，把握輿論主導權。蘋果公司在正視問題所在，主動承提責任的前提下，就應該進行相應的官方聲明或媒體溝通，以把握媒體報道與輿論導向的主動性，使得這起意外事件朝著有利于自己的方向發展。

四、尋找解決方案，才能抓住民心。在這種形勢之下，蘋果公司只有對iPhone的電池設計進行技術說明，并積極尋找改進方案才是上策。只要對iPhone的電池設計進行詳細的技術說明（可以借用于網站），有必要的話聲明在下一代新產品中進行改進，以方便用戶使用；同時降低在iPhone電池更換方面相應的收費標準。蘋果以自己的實際行動與最大的誠實，是可以抓住廣大用戶心的！

在安全問題上；第一、積極應對，主動承擔負責。我們可以看出只所以會出現業內人士對iPhone安全性的質疑，較多的是因為蘋果方面沒有與廣大用戶就iPhone的安全性進行全面溝通。現在為度過“安全性”難并，蘋果方面一定要積極應對，主動承擔起與廣大用戶進行iPhone安全技術等方面的溝通任務，從而為解決安全問題打下堅實的基礎。這一點也正是當事企業正確應對危機事件的 前提與出發點。第二、真誠溝通，化解用戶疑問。前面已經提到了，可能部分用戶對iPhone安全性存在認識上的“真空”，現在蘋果方面應該借助于iPhone銷售中心、體驗中心、售后中心及技術網站等多種途徑，就iPhone的使用安全性，與廣大用戶進行全面的溝通、交流，以使廣大用戶全面掌握iPhone的安全性能，化解對iPhone安全性的質疑。真誠溝通，是當事企業在危機管理應對中，取得心民、化被動為主動的關鍵所在。第三、借助媒體，傳達蘋果的得力措施。在危機事件應對中，媒體是一種不可忽視的左右事件進展的力量，在iPhone的安全質疑事件中，蘋果方面可以借助媒體，將自己為保障iPhone安全性的種種得力措施進行及時傳達。(globrand.com)例如，為保障iPhone的兩項專利的申請、安全補丁的發布等等，以使廣大用戶明白蘋果在iPhone安全性方面做了大量工作，同時也會借助于宣傳，得到有關媒體的認同與支持，從而取得有利于事件解決的媒體主動權。

在專利的問題上；第一、明修棧道，暗渡陳倉。在危機事件發生后，當事企業的第一反應就應該是積極應對，但需要在此指出的是，因為這次“觸摸屏專利侵權”危機目前尚沒有問題的權威界定，所以蘋果方面采取“明修棧道，暗渡陳倉”的戰術。即：一方面積極尋找有利的證據，以用來推翻對方的質疑；另一方面，在沒有找到絕對有利證據之前，先保持對外表面的沉默。第二、一顆紅心，兩手準備。這一策略就是說蘋果方面要有兩手準備：一方面要努力尋找權威的證據來證明iPhone的清白；另一方面，還要考慮到，如果找不到足夠的證據。第三、不鳴則以,一鳴驚人。如果蘋果方面在較短的時間內找到了有利的證據，那么在進行權威證明之后，借助于媒體的力量進行問題的澄清，這次“觸摸屏專利侵權”質疑即可不攻自破。

【參考文獻】：

1張楚《喬布斯與與蘋果電腦的命運之旅》中外企業文化，2007 2沃爾特 艾薩克斯 《喬布斯傳》 中信出版社 3章凌危機公關的危機上海壹周2008—06—18

4王敬波《公共危機管理案例》研究出版社2009 年 2 月。

第三篇：豐田公司公關危機管理存在的問題及對策

豐田公司公關危機管理存在的問題及對策

摘要：2010 年年初，鬧得沸沸揚揚的“豐田召回門事件”使豐田公司陷入了空前危機。給豐田公司帶來致命打擊的不僅僅是質量問題，缺乏危機預警意識、危機公關反應速度慢、沒有進行有效的輿論引導、新聞發言人不夠專業等危機公關的失策導致的信譽危機和形象危機，也是危機從局部向世界范圍擴散，最終導致具有毀滅性質的重大危機的重要因素。對于企業危機公關來說，“豐田事件”具有重要的借鑒和啟示意義。

關鍵字：豐田 召回門 危機預警 輿論

一、豐田公司發展歷程

豐田是世界十大汽車工業公司之一，是日本最大的汽車公司。從1933年至今，豐田已經發展成為擁有數個車系，數十個車型和車款的龐大汽車家族。它所含蓋的車型從最低端的民用經濟小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。

創始人豐田喜一郎出生于1895年,喜一郎對日本以外的世界興趣十足，他曾對歐洲和美國進行了考察，深受震撼的他認定汽車必然是未來舉足輕重的交通工具并全身心地投入到以大量生產為基礎的國產汽車工業的創立。于是，1937年8月28日，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。

日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認為，開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業來說乃是至關重要的課題。由此，豐田于1945年9月決定組建新的小型轎車工廠，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。到了1949年豐田的事業駛上了穩定發展的軌道，通過引進歐美技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。80年代之后，豐田汽車公司開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發

設計生產的國際化戰略。

豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。

日本豐田公司已經成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。今天，豐田已經在利潤上超過全球第一和第二汽車公司的總和了。

二、豐田公司公關危機管理存在的問題

2010 年1 月28 日，日本豐田汽車公司正式宣布將在美國開展的召回活動正式擴展到歐洲和中國。由此，一場汽車史上罕見的大規模召回拉開序幕。到目前為止，豐田公司召回的汽車數量已達850 萬輛，超過了去年一年豐田汽車的總銷售量。2007 年擊敗美國通用汽車登上世界第一寶座的日本豐田汽車公司，2010 年就因為一場大規模召回事件而陷入前所未有的品牌危機。一時之間，被譽為日本神話的“豐田”成為了眾多競爭對手、各大媒體和廣大消費者的眾矢之的。豐田公司所遭受的經濟損失無法估量，而其所面臨的全球消費市場的信任危機更是最大挑戰。

（一）缺乏危機預警意識

回顧近十年來的歷史就可以發現，其實豐田汽車的問題由來已久。從2000 年豐田汽車公司開始實施“打造21 世紀成本競爭力”戰略，計劃把180 個核心零部件的成本削減30%以來，豐田汽車就不斷出現質量小故障。從2007 年豐田在美國召回55000 臺ES350 凱美瑞以來，幾乎隔幾個月就會有因為零部件的故障問題而召回的情況。而對于接二連三發生的交通事故和消費者從未間斷的投訴，豐田沒有給予足夠的重視。直到引起了美國官方的關注，潛藏的危機才終于爆發，小問題最終變成世界范圍內的大危機。可以說，正是由于豐田公司缺乏危機預警意識，面對頻繁的質量事故不聞不問，沒有實施有效的預警機制和應對措施，才使豐田在面對爆發的危機時手忙腳亂，應接不暇，給以后的危機公關埋下了隱患。

（二）遇到危機反應速度慢

遇到危機時，經常會存在一種“僥幸心理”，這是很多企業普遍存在的一個處理問題的錯誤觀念。這種心理會讓企業認為某個地方不會出問題；或者某個地方已經出現了危機的苗頭或者征兆，其認為事態不會擴大而演變為對企業產生巨大沖擊的危機而遲遲沒有采取行動扼殺苗頭與征兆。如果說之前零零散散的召回事件沒有引起豐田的足夠重視是由于企業缺乏必要的危機預警機制，那么2010 年豐田將召回的范圍擴大至歐洲和中國市場而沒有采取任何的危機公關行動，直到美國官方要求豐田公司高層出席聽證會，豐田公司才開始真正認真處理這次危機，可見豐田公司在面對危機的時候反應速度之慢。以公司總裁豐田章男為例，自豐田公司豐田公司危機公關的教訓和啟示2010 年1 月21 日宣布從美國市場召回230 萬輛汽車以來的兩周多時間，豐田章男始終沒有對事件公開表態，只是在出席達沃斯論壇期間，對日本媒體有過幾句輕描淡寫的回應。直到引起了美國官方的重視，豐田公司才意識到問題的嚴重性，也才開始啟動危機公關行動。而3 月1 日豐田章男主動前往北京召開記者招待會，已經離危機爆發有一個月之久。

（三）公司本身形象被輿論問題嚴重拖累

從事件發生后的新聞報道可以看出，對于豐田公司每一步的決策和措施，媒體都給予了充分的關注；豐田公司在危機事件后的每一個重大措施都會引起一個媒體報道的小高潮。而當今媒介的影響力向社會全方位滲透，人與人的關系已經媒介化，人也已經媒介化，每個人都成為媒介影響下的“媒介人”。而正是因為豐田公司在危機爆發之初采取了拖延的政策和緘默的態度，沒有抓住引導輿論的最佳時機，導致了輿論引導主動權的喪失。一些媒體在得不到豐田公司正面回應的情況下，發表了大量不利于豐田公司的報道，而大量的媒體盲目跟風，于是造成現在輿論一邊倒的不利局面，使豐田的形象在消費者心目中一落千丈。因此，媒體的報道在很大程度上決定了公眾和消費者對于危機事件的認知和態度。如果豐田公司在危機爆發之初就能發布正確的信息，進行有利于維護公司形象的輿論引導，那么豐田公司面對的局面比現在要好很多。

三、教訓和啟示

作為全球汽車行業的霸主，豐田汽車公司今年年初遭遇召回門事件，但由于危機公關策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機和形象危機。這個教訓是非常深刻的，對于企業的危機公關來說，具有很好的啟示作用。

（一）做好危機預防工作

在現在社會，隨著市場一體化、經濟全球化的進程進一步加劇，企業組織的規模也進一步擴大，影響企業發展的因素也變得日益復雜。加上市場不確定性因素的增加和社會環境的急劇變化，現代企業遭遇危機的可能性也在顯著地增加。面對這一情況，我們應做到以下幾點：

1、樹立強烈的危機意識。樹立一種危機理念，營造一個危機氛圍，使企業的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和面對危機的心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平能力。

2、建立預防危機的預警系統。預防危機必須建立高度靈敏、準確的預警系統。隨時收集公眾對產品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進行嚴密的監測。掌握行業信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針。研究競爭對手的現狀、進行實力對比，做到知己知彼。對監測到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出預測，并在必要時發出危機警報。

3、建立危機管理機構以及制定危機管理計劃。成立危機管理機構是發達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障，可以在企業戰略管理部門設置專職人員。企業應該根據可能發生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發，一旦危機爆發立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業多方面的應酬預案。

（二）及時反應并真誠溝通

企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與

公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

所以在危機發生時，企業就必須把握好主動權，迅速開放信息渠道，把必要的信息公之于眾，讓公眾及時了解危機發生的事態和企業采取的措施以及應對的情況。

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。在事件發生后的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

（三）積極引導輿論

企業應該抓住最有利的時機進行輿論引導，防止輿論引導權的旁落而導致企業陷入輿論抨擊的漩渦，特別是要注意引導媒體站在公眾的立場和角度進行客觀公正的報道，盡可能地提供公眾所關注的信息，向公眾說明事實的真相，并向有關公眾表示道歉及應承擔責任。企業應引導新聞媒體謹慎傳播，在事實未完全明了之前，不要對事件的原因、損失以及其他方面的任何可能性進行推測性的報道。對暫時確實不便公開的信息，不要采取回避的態度，而應說明理由，以獲得媒體的同情和理解，爭取更充裕的處理時間。

首先，要把握時機引導輿論。引導輿論主要有三個重的時機，一是要盡力進行事前引導，在新聞媒介發布有關信息之前進行輿論引導，它是引導新聞傳播走向和輿論走向最主動的辦法和最有效的措施。二是要適當進行即時引導，在新聞媒介即將發布有關信息之時進行新聞傳播走向引導。三是設法進行事后引導，在新聞媒介發布了有關偏向信息之后進行新聞傳播走向引導。

其次，要通過權威發言引導輿論。危機中的新聞發言人一般是企業中的高層管理人員或者是公關部門的負責人，通過新聞發布會等方式將企業對待危機的態度，企業要發布的信息以及企業正在采取的措施等等情況告訴媒體和公眾，發言人的特殊地位能讓發布的信息更具有權威性和可信度，也能夠更好地起到引導輿論，緩解危機的作用。

再次，要通過發布真實全面信息引導輿論。發布真實而全面的信息是引導輿

論的手段中最關鍵的部分，因為只有發布真實全面的信息，才能得到公眾的理解和信服，才有可能與公眾重新建立信任關系，才能重建企業的公信力和重新樹立企業的良好形象。

參考文獻

1、劉洪，新聞分析：《危機公關失敗致豐田事件愈演愈烈》

2、孫玉賢，豐田召回啟示錄

3、張巖松，論企業公關危機管理模式，《大連理工大學學報(社會科學版)》 2002 第4期

4、唐振偉“.拖延式”危機公關豐田遭遇滑鐵盧證券日報

5、張旻.豐田章男的誠意剛剛及格

6、顧鄉.豐田深陷召回門，被指危機公關反應遲鈍

7、王勇.媒介新技術、新媒介環境與青少年社會化[J].湘潭大學學報,2010（1）.8、弗雷澤P.西泰爾.公共關系實務[M].

第四篇：冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

班級：財111班

學號：1191040

31聯系電話：***

冠生園公司公關危機管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

學號：119104031

聯系電話：***

摘要：本文就南京冠生園因為公關危機處理失敗導致八十年名牌夢破滅，從公關的角度進行分析，分析了南京冠生園在月餅事件中犯了三個公關常識錯誤：公關溝通不當，公關角度錯誤，公關措施不力；并從危機公關的角度向企業提出了八點建議，希望企業能夠借以借鑒 ．

關鍵詞：冠生園；危機公關；品牌；

一．冠生園企業發展歷程 冠生園創建于1915年，已整整94年的歷史。冠生園是中華民族工業的名牌老字號企業。主要生產和經營糖果、蜂制品、酒類、面制品、味精、冷凍食品、保健食品、生物醫藥、休閑食品等近20個系列上千個品種。冠生園（集團）有限公司擁有“冠生園”和“大白兔”兩個中國馳名商標，主要生產和經營大白兔糖果、冠生園蜂制品、保健品、面制品、華佗十全酒、佛手調味品等五大類上千個品種的產品。集團主打產品：大白兔奶糖為中國名牌產品，國家免檢產品和國家原產地標記注冊產品，暢銷四十多個國家和地區，國內銷售市場占有率第一位；冠生園蜂蜜為上海市名牌產品，上海市場占有率達到70%，瓶裝蜂蜜是全球銷量最大的品牌，全國市場占有率第一位；華佗十全酒有著五十多年歷史，家喻戶曉，享譽東南亞；佛手牌味精有著83年歷史，深受消費者的喜愛。

冠生園集團注冊資金10億元，年銷售收入60億元，效益連年增長，已為國家新創造了三個半冠生園。十年前，冠生園集團曾經開發和培育的營養型黃酒和酒成為中國黃酒行業發展的第三個里程標。

冠生園集團的科研機構為市級技術中心，并通過國家實驗室認可，同時擁有多項技術發明專利。冠生園在全國各大省市建立了20多個銷售中心。形成10000余個銷售網點。與逾100家國外經銷商建立長期業務往來關系，并在五十多個國家和地區注冊了商標。

冠生園連續數年被評為全國食品行業質量效益型先進企業、全國輕工行業優秀企業和上海市優秀企業等榮譽稱號。

冠生園以“提升國人的生活質量”為宗旨，以“綠色、無邊界、永續經營”為經營理念，秉承“品爭冠、業求生、人興園”的企業精神，實現“百年冠生園，百億銷售額”的奮斗目標，開創人類食品的美好明天!

然而，由于月餅事件使得冠生園集團倍受打擊。

2001年9月，南京知名食品企業冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后接連受到當地媒體與公眾的批評。而對即將掀起的產品危機，做為一向有良好品牌形象的老字號企業，南京冠生園卻做出了讓人意想不到的事情；既沒有坦率的承認錯誤，承認陳餡月餅的事實，也沒有努力與當地媒體和公眾進行善意的溝通，把危機制止在萌芽階段。反而公開值責中央電視臺的報道歪曲事實，推辭責任的言詞，激起了一片嘩然；一時間，媒體公眾的猛烈譴責，同行企業的嚴厲批評，消費者的投訴控告，經銷者的退貨浪潮?令事態開始嚴重化，也導致冠生園葬身商海。

2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經營不善，長期虧本等理由申請破產。2004年1月30日被拍賣，低至818萬元的成交價格證明的它在消費者心目中的地位。

說實話，導致一個企業破產的因素很多，可以是經營管理不當，資金流的斷裂，突發危機事件，戰略決策失誤??但就事論事，壓垮南京冠生園這家百年老店的最后一根稻草不是其他，正是危機公關的失誤。

二．冠生園公司公關危機管理存在的問題

至少可以說南京冠生園在以下三個方面，犯了常識性的公關錯誤：

1．公關溝通失敗，南京冠生園一開始在絕不承認事實的基礎上，就把中央電視臺作為對手進行攻擊，且不說報道是否真實，南京冠生園從第一戰就失去了引導輿論的機會；同時各家企業對冠生園進行跟蹤報道的時候，冠生園的主要負責人就采取避而不見，躲躲閃閃的態度，因此各種各樣對冠生園不利的猜疑就通過各家媒體鋪天蓋地的飛來，冠生園由于溝通不當一開始就使自己處于不利的地位。

從內部溝通方面，冠生園的領導層可以說是無所作為，在危機降臨時候，冠生

園的領導層并沒有對企業的員工進行有效的宣傳與引導，沒有告訴員工企業正在渡過一個怎樣的局面，也沒有告訴員工公司現在的決策與公司的信心。員工對公司的猜疑與不滿導致對企業的信任度與責任感嚴重下滑，因此各種揭發冠生園內部丑聞的消息通過什么”知情人士”之類的言語透在媒體上，這無疑給 冠生園雪上加霜。

2．公關角度錯誤。確實，冠生園做為一個擁有八十年歷史的名牌企業，在曾經的發展歷史上為整個食品行業，為民族的品牌榮譽做過不可磨滅的貢獻，但歸去僅僅代表著歷史，不能影響現在，更不能預測未來；冠生園以一個民族品牌的老大自居，在唯一的一封道歉信中，大談其光輝歷史，避而不談對陳餡月餅的態度與反思，讓曾經忠實的顧客對它徹底的失望：企業老總在接受采訪時說”陳餡月餅是行業的潛規則?’政府也沒有什么明文的規定””生產保質期只是一個模糊的概念”，企圖把責任轉移給同行業者，政府，消費者，這種自以為是的態度造成了它的徹底孤立。

3．公關措施不力。在整個危機的過程中，冠生園對整個事件似乎沒有足夠的重視，也沒有什么有力的危機公關計劃，卻陷于與媒體，消費者無休止的口水戰中，這種不明智的做法，讓它失去了生存的最后機會。

三．加強冠生園企業公關管理的對策

冠生園已經過去，留給我們的是一個又一個反思，前事不忘，后事之師；假如回到從前，冠生園面對這次危機還沒有轉危為安的可能呢?我以為從以下八個方面進行危機公關。這次危機對冠生園來說不是危機而是一次機遇。

1．面對現實，采取行動，成立”陳餡月餅危機處理小組”，全面負責對此次危機事件的處理。有力的行動，就需要一個高效的團隊實施，為了顯示公司對此次事件的重視，可以由總經理親自負責，對牽涉到危機處理的人事、財務、宣傳、生產管理等各方面事務全權處理，保證此次危機公關高效有序的進行。

2．加強外部溝通。面對中央媒體的指責，第一時間做出反應，以表明公司對媒體，對社會，對消費者負責任的態度；態度委婉地向公眾進行解釋；變被動為主動，召開新聞發布會，引導輿論的方向，也向公眾傳達自己做為一個負責任企業的社會意識。

3．加強內部溝通。面對外界的批評與指責，危機處理小組的重要任務就是保

證內部的穩定與團結；公司負責人可以加大對企業責任意識的宣傳與教育；本著負責任的態度向員工解釋公司此次面臨的危機與公司的決策，希望公司所有的成員同心協力，共度難關。

4．組織調查真相。面對外界的指責。危機處理小組必須弄清楚這次事件的始末緣由，以便做出有利于企業發展的決策。要組織相關的技術與管理人員對陳餡月餅生產過程與相關責任人進行詳細的調查，在弄清事實的基礎上主要負責人及時想出合適的解決方案，并及時向社會公布。

5．進行組織公關。加大對政府相關部門，同行業者，社會組織的公關活動，取得他們的理解與支持，為自己營造一個良性的環境。

6．進行消費者。消費者是我們永遠的上帝，此次危機事件對消費者的影響最大，消費者的態度也是決定企業生死存亡的關鍵，因此也是我們公關的重點內容；要及時召開發布會，向廣大消費者解釋企業所做的行為與決定；對企業產生的不良影響，主要負責人誠懇地道歉；公司也要果斷的采取措施，及時回收在市場上流通的劣質月餅，并采取一定額度的讓利活動；公司也要組織一定量有代表性的消費者到企業進行實地參觀；企業采取的有效改進措施也要通過各種渠道向社會及時的公布。

7．妥善處理善后事宜。查明事故原因之后，對相關負責人果斷進行處理，及時追究責任，以表明公司改正的決心與毅力。由于月餅事件對消費者造成損害的，該道歉的要道歉，該賠償的要賠償．

8．加強企業宣傳，注重自我形象。輿論的引導作用對企業擺脫危機也相當重要。加強對自己有利信息的宣傳，有利于引導輿論環境。

因此我認為如果從以上這八個方面危機公關，此次危機對于冠生園來說，是一個展現負責人品牌企業的大好機會，就像老子所說的：”福兮，禍所依：禍兮，福所倚”挑戰與機遇往往總在一線之間。

最后，經歷了”冠生園”的反思之后，我思索到了幾段文字：沒有永遠的品牌，只有永遠的顧客；不管一個企業曾經走過的路是多么輝煌，消費者才是我們永遠的上帝。

參考文獻：

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． 107-107

第五篇：達芬奇公司公關危機管理存在的問題及對策

達芬奇公司公關危機管理存在的問題及對策

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摘要：2011年7月10日，達芬奇家具股份有限公司被央視“每周質量報告”指出有作假行為。對此達芬奇公司通過微博表示，達芬奇公司在國內銷售的意大利品牌家具，均為在意大利生產并原裝進口至國內。由此產生了達芬奇和全國媒體的拉鋸戰，本文著重點評達芬奇公司在應對此次危機時的問題與不足，并提出對策。

關鍵詞：達芬奇家具股份有限公司造假危機應對

一、達芬奇家具股份有限公司及事件發展

1、公司概況1994年，達芬奇家具在新加坡開設了首家零售店，迄今為止，達芬奇家具已擴展到馬來西亞、文萊、印度尼西亞、及中國主要城市（北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、中國香港），透過與經銷商的合作連續開設了7家超級商店。

十多年的歷程達芬奇在東盟國家被公認在經銷古典家具和裝飾品上處于領先地位。歐美家具也將達芬奇看作在亞洲地區重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和來自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的現代家具。達芬奇持有這些品牌家具的專有分銷權。達芬奇正成為頂尖現代生活方式家具和裝飾品經銷商。

在達芬奇家居舉世聞名的歷程中，進入中國市場是對其最大的挑戰之一。1998年，整個亞洲經濟呈現蕭條狀態，此時進入中國市場的舉措在各類家居行業頭目中被看作是一個大膽的行為。在短短三年的時間內，達芬奇家居在中國幾個主要城市---上海，北京，廣州，及深圳，透過與經銷商的合作連續開設了7家超級商店。目前，達芬奇家居已成為中國頂級家居概念零售商。

2、事件經過

2011年7月10日，上海工商部門對達芬奇公司產品進行調查確認為不合格品。央視披露其造假行為。

2011年7月10晚，記者對達芬奇公司的營業人員進行采訪時，得到的回復任為其產品均由意大利生產并原裝進口。

2011年7月13日，達芬奇公司在北京召開情況介紹會。

2011年7月18日，達芬奇公司在其官方微博上發表公開道歉信。

2011年7月20日，與唐某就剩余貨款問題發生官司。

2011年8月12日，突然發難，聲稱無任何造假行為，矛頭直指某電視臺。

2011年9月，否認造假，并刪除官方微博上的道歉信。

2011年12月23日，不服上海工商局處罰，聲稱將依法提起上訴。并聲稱將用1.2億元解決不明真相的消費者投訴。

2012年2月12日，據上海工商局消息，達芬奇公司已如數付清罰款，之前提到的1.2億元不見蹤影。達芬奇公司未作任何回應。

二、達芬奇公司公關危機管理的問題

1、產品宣傳嚴重失真

達芬奇公司在進行市場宣傳的時候和產品宣傳的時候，始終強調其產品100%意大利進口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一種叫白楊荊棘根的名貴木材，只有在意大利的一個偏避小鎮上才有。如果按照達芬奇公司的說法，那么原料珍貴，質量上乘的家具即使有著幾十萬甚至上百萬的價格也是物有所值，消費者在追究其質量的時候自然愿意出高價。可是當上海工商局對其產品進行調查時，去發現其產品是由東莞的長豐家具廠生產，所使用的材料也完全不是其所宣傳的名貴木材，甚至其產品即使按照普通木材家具的檢驗標準，也屬于不合格品。如此高的價格，帶給消費者的卻是連普通商品都不如的質量不過關產品。當達芬奇公司采用這種嚴重失真的宣傳甚至可以直接認定為欺騙的時候，其之后被消費者識破并引發一系列退貨和信任危機就將是不可避免的。達芬奇公司這種為追求利益鋌而走險，完全無視他人利益和法律的行為，是為自己以后將出現的各種危機埋下了一個不可避免的禍根。除此之外，達芬奇公司在進行產品宣傳的時候過度自信，滿口保證，這樣完全不顧實際情況的夸大，以后當危機出現的時，公司也就會陷入完全的被動，非常不利于危機應對行動的開展。

2、危機處理過程中向央視媒體和政府部門公開叫板

達芬奇公司在2011年8月12日公開宣稱無任何造假行為，其矛頭直指某電視臺；又于2011年9月在其官方微博上突然發力，否認造假，發布關于《東方早報》報道不實的嚴正聲明，并將7月18日下午發表的公開道歉信從微博上刪除。在對媒體進行發難的基礎上，宣稱要與媒體對簿公堂，并通過媒體曝光所謂的“遭央視記者勒索100萬”事件。

顯然達芬奇公司在與媒體和政府部門叫板的過程當中嚴重錯誤地估計了自己所面對的局面。在當今中國的輿論環境下，官方媒體依然占據主導地位，直接向官方甚至央視對抗，只會招致普通消費者的不信任與反感。而且如果想達芬奇聲稱的那樣，媒體有嚴重報道不實，工商部門的處罰也不合理，那么應當盡快拿出相關證據，可是達芬奇公司在與媒體和工商部門對抗的過程中只見其大喊大叫的強硬姿態，卻沒有拿出任何實質性的證據來證明自己，就更表現了自身的做賊心虛。

3、前后態度多變

達芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，當晚達芬奇公司便向記者確認其產品都屬意大利原裝進口。而在7月13日的介紹會上，又承認與國內廠家有合作。且在7月13日的介紹會上表示愿意接受記者調查，接著在18日下午發表公開道歉信。

而到了7月20日又與其最初舉報人唐某就剩余貨款問題發生官司，并在8月12日聲稱無造假；9月，否認造假，刪除道歉信，態度迅速轉為強硬，并且不服上海工商局的處罰，聲稱要提起上訴，并計劃用1.2億元解決不明真相的消費者投訴。然而到了2012年2月12日，根據工商局發布的消息，達芬奇公司已如數付清罰款，之前提到的用于應對消費者投訴的1.2億元完全不見蹤影。達芬奇公司未作出任何回應。

不難看出，達芬奇公司在整個事件中態度經歷了多次轉變，由開始的信心滿滿，到做出一定妥協，后又突然發難變得強硬，最后又歸于沉默。達芬奇公司幾次改變在事件處理中的態度，讓人很容易懷疑其中的貓膩，這對達芬奇公司重新樹立其在消費者心中的形象是極其不利的，一家公司出爾反爾，其中必然有著不可告人的內幕與陰謀，并招致消費者的反感。

4、介紹會成鬧劇，淚灑現場毫無意義，意大利外援毫無幫助

在達芬奇公司對這次危機的處理過程中，2011年7月13日召開的情況介紹會可謂是其極其失敗的一筆。

在這次情況介紹會上，潘莊秀華淚灑現場，“真情演出”，大肆宣揚其創業之艱辛，最后竟因“情緒過于激動”而不能回答記者和消費者的提問，其手段之拙劣實在是讓人難以理解。很明顯這是一場關于其產品造假的情況介紹會，人們來參加這個會議是想從達芬奇公司的口中了解事情的真相，潘莊秀華的“淚灑現場”與這次介紹會的主題離題萬里。同樣的，這次介紹會還請到了意大利Cappelletti公司總裁Tino Cappelle,這位外援先生在這里大侃實木家具不一定是好家具，意大利的工藝，設計理念才是世界一流的，且不管是真是假，這和這次介紹會有什么關系呢？

更讓人不可理解的是，這次介紹會沒有安排任何采訪與提問環節，甚至當有人因不滿而站起來大聲質疑的時候，達芬奇公司的與會人員居然選擇了置之不理。這樣的逃避行為難道會有人認識不到嗎？這樣明顯的兜圈子簡直就是直接告訴公眾其產品存在嚴重的問題。

三、加強達芬奇公司公關危機管理的對策

1、產品宣傳適度

達芬奇公司所銷售的產品應當說確實有部分是由意大利公司生產的，否則意大利公司也不可能有如此多的人來參加達芬奇公司的情況介紹會。問題事實上在于達芬奇公司的宣傳實在是太離譜了，對完全不存在的事情也能說得像真的一樣，從而漫天要價。如果達芬奇公司沒有為追求利益而喪失理智，而是進行適當的產品宣傳，那么其產品依然有其獨特的亮點所在。首先達芬奇公司與意大利許多國際知名品牌的家具公司都有著密切的合作關系，本來這一點是達芬奇公司毫無爭議的一大優勢，然而達芬奇公司的欺詐式宣傳卻使得這一優勢變成其作假的證據。其次，達芬奇公司的家具在設計上和外觀上都有著其他公司不可比擬的優勢，達芬奇公司的家具確實由意大利設計，與國內有明顯區別。

所以達芬奇公司在進行宣傳時，首先應當突出的是其產品的外觀和設計，并在這一部分強調與意大利的合作。這是達芬奇公司確實存在的優勢，達芬奇公司針對這一點的宣傳將是沒有造假嫌疑的。而達芬奇公司盲目追求天價利潤，才是導致其危機的根源，在產品質量遠

沒有達到完美的情況下，不應當過于心急的追求高額利潤，應當明確自身優勢，發揮自身優勢，在自己能力允許的條件下追求利潤的最大化。

2、善于應對媒體和政府部門，以求重拾聲譽

在達芬奇公司事件剛剛被曝光時，達芬奇公司的態度一度較為謙和，表示愿意接受各方的檢查和監督，此事的態度應當說是完全正確的。但之后達芬奇公司卻又突然發力，公開和媒體及政府部門叫板，這時的行為就顯得非常愚蠢了。

達芬奇公司的產品宣傳已經明顯屬于欺詐了，這一點在媒體剛剛對其進行披露時就已經深入人心，在普通公眾的心中更希望看到的是一個能夠承認錯誤，并積極尋求解決辦法的人。畢竟達芬奇公司屬于明顯理虧的一方，媒體和政府在此時代表了公眾的利益，與他們叫板就等于與整個社會對抗，必敗無疑。達芬奇公司此時應當順應民意，積極的進行自我反省與自我糾錯，力爭使公眾和自身的損失降到最低點。

達芬奇公司若能接受各界批評，努力完善自身，則外界的批評也會小得多，媒體是靠新鮮事物存活的，如果達芬奇公司的合理應對使得媒體在這件事上不再有素材可挖，那么媒體自然會轉移其試點，而公眾的試點也會隨之轉移，如此可使達芬奇公司的損失降到最低點。

3、選擇一套正確的應對方案，并堅持下去

達芬奇公司在整個事件的處理過程中態度發生了多次根本性的變化，這種變化充分說明了達芬奇在處理危機方面毫無經驗，而且目光短淺，不能全面深刻地分析自己面臨的環境，以至于在處理過程多次陷入被動，有垂死掙扎之嫌。

對達芬奇公司來說，其最重要的一點就是在危機出現時迅速了解自己歲處的環境，并結合自身的實際情況分析出最好的應對方案。而一旦確定方案，就要堅持下去，當外界環境發生變化時，允許對方案作出細節上的調整，但整體的行動方向不可發生太大變化。像達芬奇公司這樣在態度上多次發生變化，表明其在整個應對過程中完全沒有計劃可言，想到哪就做到哪。

同時，在制定方案時，最為重要的就是要客觀分析自身的情況，以及在危機處理后所試圖達到的目的。從達芬奇的處理過程者來看，這兩點都沒能嚴肅考慮。

4、介紹會應為交流會，積極認錯與交流

達芬奇公司在7月13日的情況介紹會上自編自導自演了一場鬧劇，不安排人和采訪，對觀眾的直接提問區不理會。

很顯然，達芬奇的這場介紹會本意就不是想要解決問題，如果想要借哭訴創業是來博取同情的話，那么其手段未免太過于拙劣，所以達芬奇公司的這次發布會無非是走個形式，或者試圖拖延時間。但這只能招來公眾的反感與氣憤。

在這次介紹會上，公眾的情緒極其激動，所有人都想聽到來自達芬奇公司的觀點與態度，可是達芬奇公司始終在顧左右而言其他。事實上達芬奇的觀點應當開門見山，直接提出其對此次事件的態度，并應當鼓勵記者和消費者提問，積極主動地回答問題，給媒體和公眾帶來一種負責任的形象，這樣的介紹會，才將有助于公司日后對情況的處理，也可以使公眾的情

緒更加平穩，便于后續操作，達芬奇公司也將更加主動。

四、總結評價

對于企業的生存和發展來說，公關危機管理確實十分重要，但這只是一種輔助措施。像達芬奇公司這樣在經營過程中出現嚴重違法行為的公司來說，在問題暴露出來后才想辦法進行公關上的補救，很顯然已經來不及了。這也從側面反映了公共關系的管理實際上是與企業平時的經營分不開的，平時的經營活動就是企業公共關系管理的一部分，而公共關系的管理也就是企業經營的一部分，兩者相輔相成。所以企業在日常的經營中就應當注意企業的公共關系管理，而當公關危機出現之后，在處理公關危機時，也要時刻注意以企業平時的經營情況為基礎。

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[2]百度百科

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[5]土豆視屏