第一篇：關于解決“人才斷層”問題的一些思考

關于解決“人才斷層”問題的一些思考

以禮河電廠是國家“一五”期間的重點企業之一，素有云南“水電人才搖籃”的稱號。隨著云南電力事業的發展，以禮河電廠已經為云南電力行業輸入了近兩千名人才，這也是以電人的驕傲。然而今天的以禮河電廠，由于種種原因的綜合作用最終導致現有人員老齡化嚴重，未來一段時間內出現“人才斷層”是可以預見的。

要解決“人才斷層”的問題最直接、最有效的途徑就是培養并留住青年人才。每一個以禮河電廠的青年員工都是企業解決“人才斷層”的可用之才，是企業的財富。因此，如何在有效時間里培養、留住青年人才是以禮河電廠目前迫切需要解決的問題。

一、如何培養青年人才？

人不學不成材，好鋼仍需千錘百煉。新進青年員工基本上都是應屆畢業生，無論畢業學校或是成績多好都無法完全滿足工作的需要，更談不上（專業技術）人才，只有通過良好的學習、培訓及實踐才能使他們從青年員工蛻變成青年人才。對于學習培訓，我們不妨從以下幾個方面著手開展：

1.眾多的經驗豐富的老師傅是培訓青年員工的寶貴資源。在以禮河電廠，“師帶徒”一直是傳統的培訓方式，沿用至今已經不能完全適應新形勢下的要求。比如我廠基層單位重組以后，有的班組至少擁有兩個以上的專業，如果仍按照一個學員一個師傅的搭配已不能滿足學員全面發展的需要，幾個師傅帶一個徒弟勢必成為一種新的趨勢。此外，如果能進一步規范相關獎勵、考核機制，從主觀上帶動教授、學習的積極性，或將更好的發揮師帶徒的利好作用。

2.多機型及老設備是培訓青年員工的現成資源。以禮河電廠的設備堪稱水電站的教科書，雖然大家在平時的工作中有一定的了解，但由于不全面及沒有專業的培訓指導，對工作或是知識的連貫性有著相當大的影響。因此，為了青年員工的長期發展，能不能由相關部門分批、統一組織系統的學習、培訓，對電廠相關設備及其知識有一定的認識和了解，對相關班組的員工組織重點學習。

3.分類引導青年員工，修改和完善引導青年的方法和載體。針對青年員工思維活躍，理論基礎扎實的特點和他們對自身職業發展的渴求，通過青年科技技能月活動、青春閃亮大修活動、青年崗位能手評選活動、青年文明號、青年安全生產示范崗創建活動、青年節能減排示范行動等“青”字號工程來對青年員工進行引導，讓他們在活動中學習，在參與中提高。

4.有針對性的外派學習、培訓，增長青年員工的見識和知識。對于青年員工，一畢業就來到企業參加工作，所接觸、了解到的都是本企業的一些東西。然而，這些對于一個青年人才的全面發展來說卻是遠遠不夠的，能不能在條件允許的情況下，我們的企業盡可能的多為青年員工爭取、創造一些外出學習和培訓的機會。這對于他們拓展視野、增長見識或將起到相當大的幫助作用。除此之外，外出學習和培訓還能讓他們接觸到行業內其他單位的優秀人才，在一起學習和交流的過程中發現自身的不足，這種劣勢感會激勵他們去學習、去提高，形成一種良性的發展態勢。

總之，對于青年員工的系統培訓是一個長期的過程，方式、方法在此過程中顯得尤為重要。因此，要做好青年員工的培養工作需要各部門之間的良好溝通和協調，如何在實踐中修改和完善培訓方式、方法及相關制度也是值得思考關鍵。

二、如何留住青年人才？

企業培養青年人才需要投入相當的人力、物力和財力，因此青年人才是企業創造的財富，也是企業發展的關鍵，如何想辦法讓他們留下來為企業做貢獻是以禮河電廠乃至其他許多企業面臨的難題。

從近年來以禮河電廠的人才流動統計情況來看，主要以青年人才流動流動為主。一個青年人才的流失不只是失去一個人才而已，他的這種行為會影響其他青年員工的思想，進而發展為跟隨，產生一系列的連鎖反應。面對這一許多企業的共性問題，很多人基于調查、分析，制定了一系列留住青年人才的方法，我們可以部分“拿來”，并根據廠實際情況加以完善，最終形成一套屬于自己的、行之有效的方法。鑒于此，我有如下的幾點建議：

1.為青年員工解決個人問題盡心、出力。古語有云：成家立業。家是停泊的港灣、家是人生的羈絆，對于大部分的青年人來說家就是穩定生活的基礎。對于現今的高校畢業生，其實有一部分在大學期間就已經處好了自己的對象。只是畢業時面臨各種現實原因，比如說籍貫、工作等原因不得不分開。其實這也給我們的企業提供了一個比較可行的思路，那就是在招聘的時候能不能綜合考量，有意識的選擇一些男女雙方都符合招聘條件的情侶。這樣既解決了青年員工找對象的問題，還能增加新進人員的穩定性。而對于本身都沒有對象的青年員工，能不能由工會、團委或是其他部門創造諸如聯誼之類的活動，做到廣面、多點，提高成功配對的幾率。

2.進一步豐富激勵機制，加強激勵力度。商品經濟條件下，物質待遇仍是留住人才的基礎，同樣也是提高青年人才忠誠度的基礎。在不能從薪酬方面提高青年員工待遇的前提下，激勵似乎成為青年人才提高收入的另一種重要方式。這種方式不僅符合公平公正的原則，還能激發青年人才的積極性，增強自我價值實現的成就感，讓他們愿意為企業做出更多的貢獻。

3.讓青年人才充分了解企業的發展規劃，聽取他們對規劃企業發展的一些意見和建議。現代社會的青年員工對企業的發展是相當看重的，誰都不會看好沒有發展前景的企業。因此，國有企業的管理者一定要讓青年人才對企業的遠景規劃有足夠的清晰的了解，還要考慮人才的意見和想法，使他們理想與企業發展規劃產生共鳴，進而激發出高昂的斗志，他們將會有更強的歸屬感和主動性，并積極有效的把它作為自己的工作目標并加以實現的。

4.協助青年人才進行職業生涯規劃。每個員工都會有關于個人發展的想法，青年員工的這種想法尤為突出。他們一但有了明確的奮斗目標，不但可以激發他們的潛能，奮力的朝著既定目標而努力，提高工作的意愿。作為企業管理者應積極鼓勵幫助并支持每位員工制定適合于個人的發展計劃，短期與遠期目標的合理、有效的結合且切實可行，并盡力為他們提供機會和服務。盡力培養、扶植他們，讓他們產生對企業的認同感，從而最大程度地發揮自身的能量，使他們在為公司的發展作貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住他們。

5.培訓激勵。當今社會是個飛速發展的社會，各種知識日新月異，如果人才沒有繼續再教育，沒有不間斷的充電，他們的知識就會落伍。員工接受培訓，不僅是因為他們可以學到新的知識和工作技能，還可以及時將新掌握的知識和技能直接運用到企業實際工作中。沒有實踐新知識的機會，再好的人才也跟不上高新技術的發展。因此管理者應該讓青年人才時刻接受挑戰，定期加強培訓，使他們時刻都具有提高能力的熱情。建立對青年人才的培養和再教育機制，企業才能不斷發展壯大，青年人才才能“留得住，長得大”。6.及時了解青年員工的思想動態，加強溝通和了解。目前，以禮河電廠的青年員工基本上以80后,90后一代為主，他們思維活躍、想法也比較多，他們希望被了解、被關注。及時了解他們的思想動態，通過交談、溝通對他們進行有意識的引導，讓他們感覺到自己被關注、被重視、被關愛，讓他們覺得企業就是他們的家，領導、老師傅就是他們的長輩，繼而讓他們產生一種歸屬感。當他們視作這個大家庭的一員時，他們對企業的認同感和維護欲就會增強，讓他們愿意為企業的發展而貢獻，這其實也是情感留人的精華之一。

以禮河電廠現在正被“人才斷層”的問題所困擾，企業的領導也相當的關注。作為企業大家庭的一員，我站在青年員工角度上思考，提出上述意見僅供參考，希望能為企業解決問題，促進發展做出一份子的貢獻。

XX分場

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2014年6月19日

第二篇：中小企業如何解決人才問題

中小企業如何解決人才問題

根據國家統計局的數據顯示，中小企業的數量已占全國企業總量的99.3%，其貢獻占我國GDP的55.6%、工業新增產值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%。而且，全國75%左右的城鎮就業崗位也是由中小企業提供的。但是，另據有關學者對中小企業的研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個五年內倒閉，19%的企業可生存六至十年，只有13%的企業壽命超過十年。縱觀中小企業發展全過程，人才問題一直是中小企業做不長、長不大的主要原因之一。中小企業要成長壯大，必須解決人才問題。

一、中小企業人才問題分析

什么是人才？學術界和業界對人才的定義很多。比如：人才是“以主觀的智能創造性地運用于實際并卓有成效者”(俞果，《人才學基礎》)，“人才，有腦力勞動者，也有體力勞動者；在有學歷、文憑的人員中有，在無學歷、無文憑的人員中也有。只要知識豐富，本領高強，對社會進步有貢獻者，皆可成為人才。”(王鵬，《用人之道》)，“人才是指在對社會有價值的知識、技能和意志方面有超常水平，在一定社會條件下能作出較大貢獻的人。人才既包括知識超常的知識分子，又包括技能超常的能工巧匠、藝人和?領袖?，還包括意志超常的?英雄?。再簡單一點，就是社會需要的高素質的人。”(黃津孚)等等。筆者認為，這些定義都是相對于整個社會而言的，如果相對于特定企業而言，必須以能滿足該企業發展需要并為該企業的發展作出卓越貢獻為基礎。所以，本文所說的人才，是指能夠滿足中小企業發展需要的并能夠為企業發展作出卓越貢獻的人。

企業員工的流動性高，企業膨脹階段人才獲取不利是中小企業人才問題的主要表現。

(一)員工流動性高，阻礙了企業的發展。企業員工的流動性高是中小企業人才問題的突出表現之一。這種高流動性以珠三角的中小企業為代表，在長三角、東南沿海一帶的中小企業中極為常見。據統計，中小民營企業平均員工流動率約為20%，其中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷售人員的流失率高達40%，高級管理人員的流失在20%左右。其原單位絕大多數是省內的，同行業占66%，國企占60%，且80%的員工與原單位還保持著聯系。企業員工的高流動性，直接影響了企業的發展。技術人員的流動，會使企業的技術、資料等無形資產受損；營銷管理人員的流動，會使相關客戶流失。同時，企業員工的流動，還會給其他員工心理上帶來沖擊，影響企業的凝聚力和向心力。此外，員工頻繁流動，中小企業疲于招聘新人，不但浪費了時間、影響了工作和相關管理的銜接，也加大了企業的成本。據美國管理學會研究發現，替換一名雇員的成本相當于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，成本相當于雇員年薪的1.5倍甚至更高。員工的頻繁流動，極大地影響了中小企業的發展。

(二)人才獲取不利，企業無法在需要的時候有合適的人選

一般來講，企業人才的獲取渠道有兩個：一是內部渠道，即通過內部招聘、提拔等方式得到由企業內部培養的人才；二是外部渠道，即通過外部人才招聘獲取所需的人才。人才的形成不是一蹴而就的，而是需要一個長期培養的過程。企業內部人才的獲得，是企業長時間的有意識、有計劃、有步驟地對特定人員進行鍛煉、培養、培訓的結果。而外部人才的獲得，則是企業以犧牲自己的一部分利益為代價而獲得的經由其他企業培養過的人才。

人才獲取不利主要影響企業高速發展階段的人才使用。主要表現為對內部人才獲取能力弱，對外部人才無力獲取兩個方面。

1.起步階段忽視了內部人才的培養，發展階段人才內部獲取能力弱。大多數中小企業，在發展前期，經營粗放，市場切入點明確，對人力資源的素質要求不高。在人員選擇上也比較明確。為了盡快在市場中站穩腳跟，迅速壯大自己，這時的企業在用人上通常希望新員工能夠馬上投入工作，因此，在招聘過程中“有相關經驗者優先”，而且一般是隨需隨招、即招即用，由于這類人力資源在外部市場很容易低成本招聘到，企業不但可以節省時間，而且也省去了培訓階段的成本。這種依賴外部人才市場的直接后果就是企業忽視了對內部人才的培養，最終導致企業在快速發展階段企業的內部獲取人才能力弱。

2.受困于企業資本等條件的限制，企業人才的外部獲取能力差。在起步階段，企業對人力資源的需求量不大，對人力資源的質量要求不高，可以在外部市場低成本地獲取人才。但是，當企業步入快速發展階段，企業的業務量增大，自身規模和管理機構不斷膨脹，企業在人力資源的質量和結構上的要求越來越高，對人力資源的需求量也不斷增大。而此時，在外部人才市場，高素質的人員成為稀缺資源，人員素質越高，企業為獲取這類人才的成本也越大。受困于自身規模和資本的壓力，企業無法承擔為了某種人才(或某個人才)而“一擲千金”的成本，即使有合適的人才，企業也往往因為招聘成本的問題而不得不選擇放棄。而除了極個別的企業，大多數中小企業很難憑借自己的形象吸引來需要的人才，外部人才獲取能力差。

內外部人才獲取能力差，直接影響了高速發展階段的中小企業的迅速發展和壯大。

二、中小企業解決人才問題的渠道分析

(一)增強企業凝聚力，培養員工忠誠度

這里所說的凝聚力是企業對人才的凝聚力。企業無論怎樣進行人才的內部培養，如何進行戰略性人才儲備，對外部人才如何有吸引力，如果缺乏對人才的凝聚力，企業也只能是其他企業“人才的培養基地”。所以，培養中小企業對人才的凝聚力，減少人才流失是中小企業解決人才問題的關鍵。

一般認為完善人力資源管理制度，加大對員工的激勵力度，是增加企業凝聚力的主要因素。筆者認為對中小企業來講，還有另外一個因素：讓員工對企業充滿希望，對自己的未來充滿希望。根據“皮格馬利翁效應”，如果員工不是對未來有積極的愿望，員工就不會積極努力地去爭取成就，其結果必然是這類員工轉向其他企業尋求自身充滿希望的未來。所以，讓員工看到企業的希望，看到自己有希望的未來

是留住員工的關鍵之一。還有一點需要強調的是，企業在提高自身凝聚力方面，還必須建立一條聯系自己與員工的牢固的利益紐帶。股票期權、虛擬股權技術入股或采用贈股合營的方式或許是不錯的選擇。通過這種方式，使員工擁有企業的一部分所有權，讓員工與企業共命運。這種方式基于如下假設：員工都想自己創業，但是自己創業既無經濟實力也沒有渠道，只有知識和技術。在這種情況下，無論技術入股還是配發股，都可以起到留住人才的作用。但是，如果員工不存在創業的“野心”，只圖安逸的話，這種方法就難以起作用，這時需要采取以物質激勵為主要手段的措施，比如虛擬股等。此外，企業文化建設和員工的職業生涯管理也是不可忽視的因素。根據人性假設理論，人是受外部環境影響的，一個令人心情愉悅、積極向上的企業文化，必然會成為員工擇業的重要參考依據，而合理地為員工進行職業生涯規劃和職業生涯管理，也必然會達到員工和企業利益的雙贏，從而使員工更樂于為企業服務。

(二)培養企業內外部人才獲取能力，獲取企業需要的人才

如果說企業內部獲取人才犧牲的是企業的時間和日積月累的成本，那么外部獲取則是直接犧牲企業的經濟利益。人才的素質越高，企業的獲取成本就越大。外部獲取的人才與企業之間需要時間磨合，也往往存在契合問題，相對于內部獲取風險較高。

二、中小企業解決人才問題的渠道分析

(一)增強企業凝聚力，培養員工忠誠度

這里所說的凝聚力是企業對人才的凝聚力。企業無論怎樣進行人才的內部培養，如何進行戰略性人才儲備，對外部人才如何有吸引力，如果缺乏對人才的凝聚力，企業也只能是其他企業“人才的培養基地”。所以，培養中小企業對人才的凝聚力，減少人才流失是中小企業解決人才問題的關鍵。

一般認為完善人力資源管理制度，加大對員工的激勵力度，是增加企業凝聚力的主要因素。筆者認為對中小企業來講，還有另外一個因素：讓員工對企業充滿希望，對自己的未來充滿希望。根據“皮格馬利翁效應”，如果員工不是對未來有積極的愿望，員工就不會積極努力地去爭取成就，其結果必然是這類員工轉向其他企業尋求自身充滿希望的未來。所以，讓員工看到企業的希望，看到自己有希望的未來是留住員工的關鍵之一。還有一點需要強調的是，企業在提高自身凝聚力方面，還必須建立一條聯系自己與員工的牢固的利益紐帶。股票期權、虛擬股權技術入股或采用贈股合營的方式或許是不錯的選擇。通過這種方式，使員工擁有企業的一部分所有權，讓員工與企業共命運。這種方式基于如下假設：員工都想自己創業，但是自己創業既無經濟實力也沒有渠道，只有知識和技術。在這種情況下，無論技術入股還是配發股，都可以起到留住人才的作用。但是，如果員工不存在創業的“野心”，只圖安逸的話，這種方法就難以起作用，這時需要采取以物質激勵為主要手段的措施，比如虛擬股等。此外，企業文化建設和員工的職業生涯管理也是不可忽視的因素。根據人性假設理論，人是受外部環境影響的，一個令人心情愉悅、積極向上的企業文化，必然會成為員工擇業的重要參考依據，而合理地為員工進行職業生涯規劃和職

業生涯管理，也必然會達到員工和企業利益的雙贏，從而使員工更樂于為企業服務。

(二)培養企業內外部人才獲取能力，獲取企業需要的人才

如果說企業內部獲取人才犧牲的是企業的時間和日積月累的成本，那么外部獲取則是直接犧牲企業的經濟利益。人才的素質越高，企業的獲取成本就越大。外部獲取的人才與企業之間需要時間磨合，也往往存在契合問題，相對于內部獲取風險較高。

1.中小企業內部獲取人才能力主要集中在兩方面：內部人才的培養(儲備)和企業對人才的凝聚力。首先，企業獲取內部人才在相當大的程度上取決于企業在日常的工作中是否結合自己的戰略目標，有計劃、有步驟地對特定人員進行培養(培訓)以便于在需要的時候有合適人選。如果企業沒有進行這樣一系列的培養，就無法在內部獲取需要的人才。從現實情況來看，中小企業一般采用“隨需隨招、即招即用”的原則，很少有企業能夠有意識地對員工進行戰略性培養。其次，由于用人制度等還不夠完善，員工容易對企業產生不信任感，人員跳槽現象比較多。據有關統計，我國企業的員工離職率平均在12%以上，而中小企業的員工離職率更是遠遠高于這個數字。由此可見，中小企業的人才內部獲取能力是比較弱的。

培養中小企業內部人才獲取能力，需要企業從兩個方面入手：企業內部的用人制度和企業的人才培養。完善的管理制度是企業內部培養人才的基礎，有了完善的管理制度，企業可以依據自己的戰略目標，有計劃、有目的地進行人才培養，進行戰略性的人才儲備。不少中小企業缺乏完善的用人制度，在人員任免上隨意性大，這不但會影響員工的工作熱情，更會降低企業對內部人才的獲取能力。

2.對于中小企業外部人才獲取能力分析，可以從經濟實力和企業對人才的吸引力兩個方面入手：

⑴企業對外部人才獲取能力在相當大的程度上取決于企業的經濟實力，經濟實力越雄厚，越有利于企業的外部人才獲取，也越有利于獲取高級人才。但是，中小企業的界定本身就決定了中小企業的規模、資本、利潤不可能與大型企業相比，這就決定了中小企業在外部獲取人才上處于劣勢地位。一般認為，中小企業的人才外部獲取能力高于內部獲取能力。首先，社會上大多數中小企業以外部獲取人才為主，從博弈的角度講，如果企業不是有收益，甚至是很大的收益，企業是不會采用這種方式招聘員工的。企業外部獲取人才的成本應該大大低于內部獲取得成本。其次，這些企業在外部獲取人力資源時并不存在求大于供的情況——每年數以萬計的高校畢業生和同樣數以萬計的農民，已經構成了這些企業的人才后備軍。筆者認為，這是我國特定時期的特殊現象，急需就業的人多，企業也不需要支付很高的工資就可以獲得需要的員工。但是不可否認，在大多數的待就業人口中，真正高素質的人才畢竟很少，而且SA8000標準的強行介入，勢必會影響我國中小企業的人力資源成本構成，從而削弱了企業的獲取能力。雖然在實際工作中，中小企業的人才獲取還是以外部獲取為主，但是，從企業長遠利益和企業發展的角度來看，中小企業人才外部獲取能力是逐漸變弱的。

⑵企業外部獲取人才的另一個途徑就是企

業的發展潛力。如果企業有很好的發展前景，也會成為企業外部獲取人才的有力條件。但不幸的是，在發展中的中小企業，除部分IT企業，人們很少去研究這個企業是否有前景。而“約有68%的企業在第一個五年內倒閉，19%的企業可生存六至十年，只有13%的企業壽命超過十年”的數據也讓不少人才特別是高級人才對中小企業望而卻步。由此可見，當企業進入快速發展階段，中小企業的外部人才獲取能力是很弱的。

在外源性人才獲取上，由于中小企業自身的特點，使其無法像大企業那樣利用資本優勢在人才市場獲取人才，但是中小企業卻可以通過提升自身形象，對外充分展示自己的發展潛力和優勢來增強企業對外部人才的吸引力，從而提升自己的外部人才獲取能力。

人才匱乏是阻礙中小企業迅速壯大的主要因素之一，解決中小企業人才匱乏問題，必須對內進行人才培養，實施戰略性人才儲備，增強企業對內的人才獲取能力，對外加強企業形象建設，增強企業外部獲取能力。同時完善內部管理體制，建立起牢固的雇傭雙方利益聯系的紐帶，增強企業對人才的凝聚力。

(襄樊學院經濟與管理學系)

中小企業如何解決人才問題 歐立光 蘇 丹

中小企業目前的發展瓶頸與人才匱乏有相當大的關系，迫切需要人才幾乎成了中小企業眾口一詞的關于人才問題的答案，然而，這種關于“人才荒”的無謂感嘆性的答案并不能真正對中小企業的切實發展產生積極意義，要改善中小企業現時的人才狀況，需要從中小企業究竟需要什么樣的人才和怎樣獲得這些人才入手，有目的的構建中小企業人才體系的基礎，打造中小企業持續發展的人才動力。

一、中小企業需要什么樣的人才？

1、戰略領導型人才：

人才特征：能夠明顯感知外部市場的變化并及時做出反應，具有創造性和創新精神，敢于承擔責任，能全面思考問題，善于整合現有資源以創造優勢，善于溝通，能夠得到他人的認可和配合，善于設定團隊目標，對團隊進行有效的激勵，且能將企業的愿景轉化為戰略方向，但此類人才往往由于自身能力結構問題或中小企業環境等原因系統性不足，難以將戰略落實到企業日常的營銷管理層面。

為什么需要？戰略領導型人才是中小企業需要的高層人才，對于此類人才的需要是出于中小企業必須進行戰略設計和組織活化的考慮，他們既能幫助中小企業建立起突破現時狀況的基礎要素，并通過戰略清晰地描述人才體系的需求與培養方向，系統性的解決人才匱乏問題，也能夠幫

助中小企業保持活力，協調逐漸增加的組織層級和日益復雜的內部關系，避免中小企業走入官僚化的圈囿。需要說明的是，中小企業家很多自身也并未達到戰略領導型人才的要求，他們不能替代戰略領導型人才，中小企業對這類人才需要是迅速變化的市場與企業長遠發展的要求，它在中小企業的人才需要中占首要位置。

2、系統組織型人才：

人才特征：系統組織型人才能與組織中的各個層級的人員建立相當良好的工作關系和人際關系，在團隊中擔當組織責任，他們具有良好的計劃能力和分析能力，能溝通過計劃的實施按部就班地達成設定目標，并能利用系統化的工具建立健全中小企業的管理流程，在現有企業情況和市場情況的框架下提供企業日常運營行為的優選方案，但此類人才容易陷入為系統而系統的僵化狀態，冒險精神較弱，對市場機遇的認識往往相對保守。

為什么需要？對中小企業來說，系統性流程建設是提升企業運營水平的有效途徑，而將戰略轉變為計劃并通過流程化的監督、實施的戰略落也是中小企業當前亟需解決的問題，系統組織性人才的存在有利于中小企業擺脫過去的戰略虛浮狀態，把戰略分解為可實施的有效步驟，提高工作效率，將好的經驗與方法通過流程固定下來，并對企業的市場行為進行有效評估，降低企業風險。另外，系統組織型人才也能夠起到銜接高層戰略領導型人才和基層有效執行型人才的中堅作用。

3、有效執行型人才：

人才特征：能夠深刻理解企業的決策意圖并有效執行，目標明確，職責認識清楚，方法得當，能夠清晰界定工作內容的先后順序，講求速度，能對執行細節中出現的問題做出正確的判斷并找到有效的解決方法，能夠按照既定的標準和要求完成工作，具有良好的團隊合作精神，在執行中能夠積極發揮主動性，將壓力轉化為動力，并從企業現時利益和長遠利益出發，有效節約企業資源。

為什么需要？有效執行型人才是中小企業必需的基層人才，缺乏具有有效執行力的基層人才是造成中小企業目前的執行問題的諸多因素之一，企業的營銷活動和流程化管理都需要以有效的執行作為基礎，有效執行型人才能夠保證企業的戰略及戰術決策的落實，提高中小企業的市場反應速度和反應能力，使中小企業在與大企業的競爭中贏得更多的主動權。

4、主動學習型人才：

人才特征：善于學習，凡事用心，積極聽取別人的意見，不自負，不斷為自己設定目標并努力實現，能夠通過多種渠道了解新知識、新方法，并將這些新知識和新方法總結吸收后迅速轉化

為能在實際工作中應用的指導思想或工具，且積極與他人分享，能夠隨著市場的變化和企業的發展不斷進步，能夠進行有效的自我管理。

為什么需要？市場的巨變使經驗和知識貶值的速度都在加快，學習、應用、總結、創新、超越幾乎成了我們到達成功的必然路徑，而這其中，學習是絕對的基礎，是否具有一定的學習能力也可以作為中小企業選拔與培養人才的重要指標。主動學習型人才是支撐中小企業持續發展的動力，分布在組織各個層級的主動學習型人才越多，企業就越能通過新知識、能力的參照不斷發現自身的問題、修正自身的行為，提高自身的競爭能力。此外，主動學習型人才也能帶動企業整體學習風氣的形成，對建設學習型組織有十分積極的意義。

二、如何獲得人才？

中小企業明確了所需要的人才后，更關鍵的是如何獲得這些人才，它可以從以下三方面進行：

1、戰略是人才獲得的前提：

人才問題其實是中小企業戰略缺乏的表象，對于現時的大多中小企業來說，人才并不是一個容易界定的概念，即很難精準的描述出什么樣的人是人才，什么樣的不是，通常來說，這需要以我們企業的文化和組織結構為基礎進行辨識，但在文化和組織結構都不夠健全或不盡合理的情況下就會陷入模糊，因此，人才之于中小企業的考量不如以想要達到的結果和企業狀態為指針來甄選，這就是戰略框架，與其說中小企業當前的瓶頸是人才瓶頸，不如說是戰略瓶頸更恰當，在戰略的指導下，中小企業的人才思路就會清晰起來，就知道了什么樣的人才是我們需要的，也就能夠做出搭建人才發揮平臺的企業動作，而至于薪酬等人才的細節問題也就容易解決了，因為你會知道對于企業的長遠發展而言什么樣的薪酬付出是值得的，什么樣的是不值得的。另外，中小企業尤其要注意戰略的口號化傾向，虛無縹緲的東西對人才并沒有什么吸引力，將愿景與目標轉化為現實化的可執行戰略才能使人才更清晰的了解企業的發展方向并確立自身在企業中的位置和作用，堅定與企業共同發展的信心，也才能實現對人才的有效凝聚效果。

2、以切實、開放的人才觀構建人才獲得的基礎：

中小企業需要建立切實、開放的人才觀以構建人才獲得的基礎，這主要是指互動性適應的人才觀，即要脫離花錢找人你就理所當然給我干活的“地主老財雇傭長工”的思想層次，改變企業的絕對主動地位，實現企業與人才的雙向適應。切實、開放的人才觀能夠有效增加中小企業的吸引力，在內部產生積極的認同效果，并通過口碑傳播塑造起良好的企業形象，最終形成有利于人才進入和成長的企業文化氛圍，奠定企業獲得人才的堅實基礎。

3、眼手結合——發現與培養人才：

在中小企業中，并不是沒有人才，而往往是缺少發現人才的眼睛和培養人才的手。雖然與大企業相較，人才匱乏也是現實情況，但作為本身對人才吸引力有限、安全度不高的中小企業，眼光向內、發現與培養人才（成本低、風險小、企業認同度較高）顯然是優于外部引進人才的實效策略。在發現人才方面，我們可以通過深度溝通等有效識別人才的手段來了解員工的思想狀況，積極解決人才對企業的認同問題（在中小企業中，很多人才是隱藏的，他們不原意承擔太多的責任和在工作中發揮更積極地作用，這很大原因是對企業的不認同和企業沒有用心去發現他們的能力使然），釋放他們的工作熱情和能力，將這些隱藏的人才真正與企業聯系在一起，并多提供鍛煉的機會，讓人才在成長中實現價值，成為中小企業真正所需；在培養人才方面則應該更側重于站在員工的角度，以培訓提高員工的社會化生存技能，以切實的分析與指導規范員工的職業發展方向，一方面，可以對新進人員指定專門人員帶培的方式（類似于師傅帶徒弟式的培養）：通過一對一的培訓和指導，達到因人施教、時時跟進的效果，使新進入者可以迅速適應工作、達到標準，得到鍛煉和煉提升；另一方面，對現有員工可采用即時性指導與中長期培養計劃相結合的方式，在這點上，中小企業的管理者要首先降低期望值，認識到人才培養不是一蹴而就的事情，而是個循序漸進的過程，多從自身的培養方式方法上找原因，將教育培養與人員的職業目標結合起來，而對企業來說，則應當對人才培養投入適當的人力和物力支持，站在企業長遠發展的高度認識問題，以期形成人才培養的良性循環。中小企業發現與培養人才更重要的意義是提高企業的吸引力，聚攏人才、留住人才，逐漸搭起人才發揮的優勢平臺，構建完善的人才體系，打造出高績效的團隊，達成企業與人才共同成長的目標。

需要什么樣的人才是中小企業認識人才問題的基礎，而如何獲得這些人才是人才問題的焦點，中小企業只有在戰略的指導下、以開放的人才觀接納人才、發現和培養人才才能盡快形成合理的人才機制，帶動企業的持續發展。

第三篇：文聯解決人才問題調研報告

根據《xx市第二批開展學習實踐科學發展觀活動實施方案》的總體安排，xx市文聯黨組積極行動，由黨組書記牽頭，通過認真研究調研內容，制定調研方案，采取發放問卷調查和召開座談會的方式，開展了詳細具體的調研工作，現將調研情況報告如下：

一、取得的基本經驗

科學發展觀既是經濟工作必須長期堅持的指導思想，也是解決當前和今后一個時期經濟發展過程中各種新矛盾新問題的基本原則。xx文藝界如何更好地“繁榮文藝創作，構建和諧文聯”，有以下幾點體會：

一是統一了思想，凝聚了人心。通過深入開展學習實踐科學發展觀活動，建立健全了文聯各項規章制度，使機關管理的各個環節暢通有序，促使管理手段、管理方式有效創新，帶動了管理理念、管理體制機制的不斷進步，推動了科學管理水平和科學發展能力的提高，強化了求真務實的意識，使之能夠在新形勢下更好地貫徹落實中央及省、市委的重大方針政策和工作部署，進而統一了思想，凝聚了人心，推動了新一輪思想大解放和在更高水平上推進改革開放。

二是激發了活力，鼓足了干勁。通過深入學習實踐科學發展觀活動，全面提高了文聯機關隊伍的整體素質，牢固樹立起正確的價值觀，進一步增強了“聯絡、協調、服務”的理念，推動我市文藝事業的全面和可持續性發展。

三是轉變了作風，實現科學發展。通過扎實深入地開展學習實踐科學發展觀活動，使文聯機關轉變了思想作風，完善了管理體系建設，強化了服務意識和服務本領，確保了各項政策決策的公開、透明、規范。

二、存在的一些主要問題

1、人才青黃不接

文聯機關目前在職人員18人（行編12人，事編6人），平均年齡四十多歲，五年之內，將有一批人退休，其中有的還是骨干力量。一旦他們退休，文聯將面臨著人才斷層，尤其是專業人才青黃不接。一些年輕的同志缺乏專業知識，難以獨當一面地工作。主要原因：一是歷史的原因，過去所進的人員中，非專業人才占的比重較大；二是機制的原因，由于編制的限制，調入專業人才十分困難，因而造成了目前這種兩難的局面：一方面人才青黃不接，一方面專業人才無法調入。文聯目前的人才建設狀況，對于建設文化強市，繁榮發展我市的文藝事業，為我市的文藝家做好“聯絡、協調、服務”工作，有一定的差距和困難。八縣（市）文聯也存在著類似問題。

2、經費投入不足

《振風》雜志是文聯的機關刊物，按照我們原來的設想，《振風》雜志改刊以后，我們打算辦成雙月刊，每年出刊6期，每期印刷5000冊，每期費用約需2萬元，全年要12萬元。一直以來，財政給予《振風》大力支持。但經費始終是困擾《振風》的首要問題。最初，市財政每年撥款三萬六千元，《振風》尚能每年堅持出版四期。以后，由于xx財政緊張，經費逐年遞減，《振風》的刊期也變得不固定，隨經費情況而易。至20xx年，財政撥款一萬元，《振風》今年也就只能出刊一期。《振風》改刊以后，財政逐年增加至目前每年4萬元，按每期經費2萬計，只能出兩期。xx是一個有著深厚文化底蘊的城市，六百多萬人口，20xx年又被批準為國家歷史文化名城，而《振風》雜志則是市級唯一的文學刊物，曾獲省優秀內刊稱號。建設國家歷史文化名城，提高xx的文化品位，財政支持辦好一份文學雜志《振風》，是完全有必要的。據我們了解，周邊地市，甚至xx轄縣，財政對文學刊物的支持都是很大的。池州每年撥款10萬，桐城10萬，樅陽8萬。xx每年四萬，肯定是不足的，因此，我們只能縮減刊期，由最初設想的雙月刊改為季刊，每年出四期，印數也相應減少。

三、我們的做法與措施

針對上述人才青黃不接和經費投入不足的問題，我們經過認真研究，認識到，要解決這些問題，不能光是等、靠、要，有些問題必須力爭，有些問題還要自己設法解決。為了改變專業人才青黃不接的狀況，我們采取了兩條腿走路的方針，一是大力培養機關的年輕人，通過各種形式培訓他們，使他們取得專業職稱，掌握一定的技能，提高業務水平，勝任本職工作。二是積極引進專業人才。20xx年，我們從宿松縣文聯調入姚嵐同志進期刊編輯部，任《振風》編輯部主任。20xx年，xx武警支隊畫家胡越忠同志轉業到文聯，我們安排他在組聯部工作。他們都只有四十多歲，為文聯增添了新鮮血液。目前，文聯機關各項工作雖能正常運轉，但五年以后，由于一批人到齡退休，文聯的專業人才仍然會產生斷層。為此，我們一方面物色合適的專業人才，一方面積極爭取在編制內調進人才，以解決五年以后人才斷層問題。

關于《振風》雜志經費不足的問題，除了積極爭取市財政支持，我們成立了《振風》雜志理事會，利用社會力量辦好《振風》。通過各種渠道聯系一些經濟條件比較好的企業單位，取得他們的支持，共同辦好《振風》。就目前這種狀態，《振風》雜志也只能辦成季刊，要想辦成雙月刊，財政還必須加大投入。

四、我們的建議和要求

xx歷史悠久，人文薈萃，是國家歷史文化名城，人文底蘊十分豐厚，歷史上產生過許多偉大的文學藝術家。市委提出文化強市的發展戰略，我們認為是符合我們市情的。歷史上，我們曾產生過輝煌的桐城文派；現代文學史上，張恨水的通俗文學流派在中國產生過巨大影響；當代以嚴鳳英為代表的黃梅戲就是一塊響鐺鐺的文化品牌和藝術流派。黃梅戲是祖先留給我們的瑰寶，是我市的一張名片，經過以嚴鳳英、韓再芬為代表的幾代藝術家的努力，終于從一個民間小戲種，發展成為全國五大劇種之一。我市以黃梅戲為媒介，成功地舉辦過四屆黃梅戲藝術節，不僅帶來了巨大的商機，創造了豐碩的經濟效益，同時，也把黃梅戲藝術推向了世界，讓世界上更多的人知道了黃梅戲，知道了我們xx。這也是文化和經濟有機結合的成功例子。除黃梅戲之外，xx的版畫在省內乃至全國都有一定的影響。市委、市政府可以利用這個藝術平臺，著力將xx版畫打造成為一個美術流派，比如皖江版畫派，甚至可以形成一種文化產業。國內外文化產業成功的例子很多，例如美國好萊塢的電影、日本的動漫、韓國的電視劇，廣東的油畫村、楊柳青的年畫、自貢的燈展、濰坊的風箏，以及國內許多成功的文化藝術節，都是經濟和文化成功結合的典范，不僅推動了文化的發展，甚至成為一種文化產業，取得了巨大的經濟效益。當然，要形成一種文化產業，一是要找準目標，二是要加大前期投入。比如xx的版畫，一要加大人才培養的力度，二要加強硬件建設，比如展覽館的建設，xx到目前為止，尚未有一個真正意義上的展覽館。所以，文化強市不僅是一句口號，更要有一些實際的舉措。

第四篇：中小企業為何容易出現人才斷層

中小企業為何容易出現人才斷層

中小企業在我國國民經濟中具有越來越重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額;此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。因此可以說：中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

但是，在中小企業中也存在著大量的管理方面的問題令人堪憂，尤其突出的就是企業人才斷層的問題。主要表現在：企業缺乏自己真正可用的人才，中高層管理人員基本靠外面招來的“空降兵”，有心想培養一些自己的員工，但人員流失嚴重，稍有出色的員工很快另謀高就，久而久之，在中高層與基層員工之間出現一個空白地帶。

為什么會出現這種情況呢，下面就澤亞企管輔導的中小民營企業人才吸引、人才使用方面的原因做一下分析：

一、中小企業在吸引人才方面存在的難點

由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。

1、企業規模小。由于企業規模小，因此大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的職業安全性比不上大企業，不管內部環境還是外部環境的變化，對中小企業的帶來的影響都會大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。

2、地域性偏僻。很多中小企業往往地域性較強，大部份位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引優秀人才。

3、缺乏一個系統的、完善的管理制度體系。中小企業由于管理基礎薄弱，再加上缺乏規范的管理經驗，因此很難形成一個持續的、完整的人力資源管理體系，包括薪酬、福利、培訓、職業發展規劃等，這不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強。再加上中小民營企業老板自身的思想文化和管理水平的原因，造成企業難以形成一個良好的企業文化。這對人才的選、育、用、留造成極大的不便，同時也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、人才使用方面存在的問題

人才使用方面的核心問題，歸根結底就是“博弈論”，通過“博弈論”，我們知道，只有在企業和員工之間形成“良性博弈”，只有讓員工的積極性、主動性真正發揮出來，才能形成雙贏的局面;否則，就會造成“大家都很忙，但忙而無功”的結局。以下是幾種現象，對企業、對員工都將會是一個雙輸的局面：

1、不愿意對員工進行培訓。

大多數中小民營企業培訓意識薄弱，缺乏完善的培訓開發機制，人力資本投入嚴重不足，只注重使用人，忽視培養人，只管理、不開發造成人力資源后勁不足，對員工的培訓工作，一直沒受到足夠的重視。

這是因為中小企業的本身的資金薄弱及企業主擔心對員工的培訓是在為他人做嫁衣等原因，使得中小企業員工缺乏必要的工作技能培訓，即使開展培訓，也只是形式的師徒傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，僅有的培訓也成為一種短期行為。

造成這種思想的主要原因，一方面是企業主自身的原因，認為員工只是為公司賺取利潤的工具，“人才缺少，招聘就行”，抱著“有錢哪里找不來人才”的觀念，擔心一旦員工的技能過高就會跳槽到其它企業。另一方面的確是某些員工的行為使得企業不敢培訓、不愿培訓。這樣的結果只有一個，那就是企業人員結構失調，造成人才斷層。

2、缺乏有效的績效考核。

中小民營企業以前規模小時，不需要績效考核，老板整天和工人混在一起，打成一片，誰干得好，誰干得差，一目了然。當企業發展了，老板不可能對所有人都了解，怎么辦，只有借助績效考核。

大部分的民營企業也推行了績效考核，但往往收效甚微，主要原因有：公司全員對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，核心思想與目的不明確;職能部門沒有明確的管理目標，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，導致考評流于形式;績效考評的前提是要有一個可衡量的標準，但很多時候企業都缺少這個客觀標準，無法科學地評判工作質量的好壞，只能憑主觀印象作判斷;考評結果沒有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等掛鉤，導致人們對考評不以為然的直接原因。

缺乏績效考核的后果就是員工工作積極性欠缺，“干好干壞一個樣”，大家每天都很忙，“生意越來越好，但公司賺錢卻越來越少”。

如此下來，優秀的人才要么另謀高就，要么“淪落”下來，不再努力工作，形成企業、員工雙輸的“惡性博弈”。

3、薪酬不能做到公平。

我國中小民營企業因其自身實力問題，在薪酬水平上缺乏相應的競爭力，因此對人才不具備吸引力，難以引進人才、留住人才。隨著企業的發展，原有的單一的薪酬制度已無法適應企業發展的需要，員工除了拿到應得的薪酬，更希望有展示自己能力的機會和空間，但在中小民營企業管理中，卻很難達到這種理想的環境。比如，新進來的職業經理人與公司“元老”的薪酬如何平衡?在公司工作三年了，和剛來一個月的同事薪酬一個樣，如何平衡?正是由于某些中小企業這些方面做得不到位，導致員工剛有一些成長就另謀高就，人才存留不住，久而久之，導致人才的斷層。

4、老板說了算，對中高層管理人才心態的影響。

不少企業存在著這么一種現象，哪怕是一分錢的申請，也必須經過老總簽字。使得一些高薪引進的職業經理人覺得自己的尊嚴受到挑戰，直接影響到工作的心態。

某些企業老總常說的一句話就是“我把一個部門都交給你了，你幫我管理好”，但在管理過程中，卻時不時地直接干涉到細節上的問題，幾次之后，管理人員的工作熱情已經磨滅，什么事情都交給老板做決定，久而久之，管理人員承擔問題的能力都下降了，最終導致人才斷層。

5、缺少以人為本的文化環境。

很多民營企業在管理上藐視法規政策，各方面管理制度不健全，使員工缺乏凝聚力、歸屬感、穩定感。而且部分民營企業目光短淺，為了點滴的蠅頭小利，經常大進大出地“炒人”，從不給予任何補償。

在這種情況下，員工的心態也發生了重大的變化，消極怠工，浪費物料，對老板進行打擊報復，從中獲得快感。而另外一些有能力的員工是不可能長久待在這樣一個沒有前途的公司里，人員紛紛離職，企業環境受到極大破壞，久而久之，引起人才斷層。

6、缺少人文關懷，溝通不暢，工作環境欠佳。

長期以來，部分民營企業的老板一味追求產量效益而忽視了對人才的關心照顧。有的民營企業工作環境簡陋，很多有毒有害的環境未采取有效措施，經常出現員工工傷和職業病事件。

由于企業間的交流活動少，未能形成良好的員工工作氛圍，企業文化建設滯后，尚未形成一種關愛和諧的企業人際關系氛圍。

以上種種原因都造成中小民營企業的人才斷層，造成企業想留的人留不住，想用的人用不了，想招的人招不來，極大影響了企業的生存發展。

第五篇：干部隊伍“斷層”問題的調查報告)

關于市法院法官干部隊伍“斷層”

問題的調查報告

市人民法院

近幾年來,在改革開放和社會主義現代化建設關鍵時期,廣大法院系統的工作人員努力實踐“公正與效率”工作主題，各項工作都有了新的進展。司法為民的要求日漸深入人心，法院人事制度改革取得突破，分類管理逐步推行，嚴把進人關、嚴格法官任命程序和條件，法官素質進一步提高。但必須承認，當前法院隊伍建設中仍然存在許多不容忽視的問題，特別是我們基層人民法院法官人心不穩、人才外流問題以及審判力量不足、人員緊缺、人員配置比例不盡合理，法官“斷層”問題比較突出。對此，筆者對恩施市人民法院法官“斷層”問題進行了調研，現將調查情況報告如下。

一、法官干部隊伍基本情況

（一）人員配置情況

市法院內部工作人員，根據其工作性質主要分為兩大類，一類是審判業務部門工作人員，另一類是非審判業務部門工作人員。審判業務部門人員主要包括審判員、助理審判員、書記員、法警。非審判業務部門工作人員主要指行政人員，即在法院內設的職能部門，從事各種與審判及行政管理相關的工作。這些部門內的許多人員既擁有法官職務，又承擔著各種管理性職責或行政職責，包括文秘、收發、檔案及資料管理、技術支持等方面的工作。還包括其他承擔行政管理、人事管理、后勤裝備、財務、安全保衛等方面的工作人員。恩施市法院共有21個內設機構，機關設有：辦公室5人、政治處2人、監察室1人、刑庭7人、民一庭11人、民二庭9人、行政庭4人、審監庭4人、立案庭13人、執行局13人、法警隊6人、司行科8人、鑒定科2人等一十三個單位，另轄六個中心法庭34人。我院實有政法編制136，在職在編121人（缺編8人），下派掛職2人，我院實有工勤編制3，實際定編到人1名，臨時聘用人員9人，現有工作人員共計133人，審判業務部門工作人員113人，其中審判法官70人,執行員13人，書記員18人，法警6人，法醫等其他工作人員5人；非審判業務部門人員20人（其中黨組領導7人），非審判業務部門與審判業務部門工作人員比例為1：5.6，這 個配置比例比過去更趨合理（原比例為1：3.4）。與上級法院比較，我們基層法院的非審判業務部門人員比例不應過大，這與基層法院的功能定位有關。中、高級法院承擔著更多的指導職責、管理職責，而基層法院則以辦案為主，所以基層法院審判業務部門需要更多的法官，非審判業務部門設置不宜過于臃腫，人員配置比例不應過大，特別是今年人員崗位調整更注重把審判力量向一線辦案單位傾斜。

（二）人員素質現狀

1、從年齡結構上看。恩施市法院干警平均年齡42.6歲，30歲以下10人，占8%，31歲至40歲有49人，占39.2%，41歲至50歲有39人，占31.2%,51歲以上有27人，占21.6%，顯而易見，干警平均年齡偏高，不利于隊伍的持續發展，5年內退休人員的比例大，應注重補充30歲以下的優秀人才，改變整個隊伍的年齡結構。

2、從學歷結構上看。恩施市法院現有研究生1人，占0.8%,本科學歷81人，占64.8%，專科學歷24人，占19.2%，中專及以下學歷19人，占15.2%。從這些數字來看，學歷結構并不理想，而且大多數是第二學歷。現有人員中第一學歷是本科的只有6人，第一學歷是專科的只有27人。整體文化程度不高，特別是法律專業人才尤顯匱乏。

3、從職級待遇上看。副處級2人（其中1人是部隊副團級轉業），占1.6%，正科級4人、主任科員10人，占11.4%，副科級2人、副主任科員24人、享受副主任科員待遇29人（人事局任命），占45%，科員51人，占41.8%。目前，擔任中層正職5年以上還是副科的有7人，未按有關政策落實正科級待遇，擔任中層正職3年以上還是科員的有7人，未按有關政策落實副科級待遇。同時，還有54歲的科員級干部、29年工齡的科員級干部等現象存在。法院整體職級待遇較差。一定程度上，難免影響了廣大干警的工作熱情，人才外流較為嚴重。近5年，從我院調出人員有14人，大多是文化程度較高的中青年法官等業務骨干，造成法官斷層現象嚴重。

二、法官干部隊伍“斷層”問題的原因分析

法官干部隊伍出現斷層問題，原因是多方面的，主要原因有“三難”：一是“門難進”，二是人難招，三是人難留。

（一）門難進。法官門難進，法官準入制度標準高。目前，法院進人客觀上 要受《法官法》和《公務員法》雙重標準的制約。通過公務員公開招考的不一定具備司法考試資格，通過了司法資格考試的又未必符合公務員公開招考的條件。通過公開招考進人法院的和上級組織部門安排的選調生，多難以通過司法考試。不能通過司法考試，就只能從事審判執行的輔助性工作，緩解不了法院目前急待解決的審判力量不足問題。與此同時，通過了司法考試的人員又因《公務員法》的限制，難以進人公務員序列。現在市法院多面臨“想要的來不了，進來的跨不過門檻”的困境。每年進人指標有限，空編現象嚴重，目前，恩施市法院空編8人。

（二）人難招。1999年《中共中央關于進一步加強政法干部隊伍的決定》下發后，法院招錄用主任科員以下的工作人員，主要實行的是省級法院審核、組織人事部門統一組織考試錄用的辦法，全省一個標準招錄，無山區、平原、大中城市之別。為國家級和省級山區縣市，經濟相比落后，因此，眾多考生多報考經濟發達的地區。

（三）人難留。主要是法官責任大而待遇偏低，導致人難留，法官流失嚴重。隨著依法治國的逐步推進，法官的社會地位逐步提高，但法官承擔的政治責任和社會責任日益加大，法官長期處于矛盾糾紛的風口浪尖，加之案件多，矛盾紛繁復雜，不得不長期超負荷工作，造成全市法官的身體健康狀況堪憂，相當部分的法官經常帶病堅持工作。而法官待遇仍然偏低，同等于同級公務員，與其承擔的責任和付出的勞動不相適應。

一是經濟待遇偏低。法官沒有獨立的工資序列，工資標準完全按照行政級別享受公務員的同等工資；增資調資等也與公務員完全一樣，其他津貼和福利待遇也是按公務員標準執行，完全按照行政級別執行，不太符合法官隊伍的特點和規律，不太符合法院工作的具體實際，也與《法官法》第34條、第36條規定不統一。統一規范津補貼政策以后，收人差距進一步拉大，法官收人本來只能維持基本生活，不足以養家糊口。今后進人難的矛盾可能會不斷加劇。

二是職級待遇偏低。雖然實施法官法以來特別是加強法院基層建設的有關措施出臺以來，法官的職級待遇有了較大的改善。基層法院很多庭長只是一般的科員級。主要問題在于核定的領導職數和非領導職數太少，其原因又在于上世紀80年代的傾斜政策已經遠遠不能適應現在形勢的需要。“兩院”一直未參加統一管理，又未形成單獨序列。按照新的公務員法的要求配備干部、明確職級，法官 和檢察官就更加吃虧了。與此同時，法院工作要比其他公務員升職慢好幾個周期，因到法院工作要在獲得司法資格考試合格，年滿23周歲后，方能任命為科員，然后走“助審員——審判員——副庭長——庭長”這一漫長的過程。由于無法得到及時升遷，法官的積極性受到損害。責任大而待遇偏低，客觀上造成部分法官不能安心工作，或辭職另謀高就，或調往經濟發達地區，或提前退休去賺錢，法院留人難，人才流失嚴重。近5年，從我院調出人員有13人，大多是文化程度較高的中青年法官等業務骨干，造成法官斷層現象嚴重。現有法官的流失與法官進人的困難形成鮮明的對比，加劇了法官的“斷層”。

三、解決法官干部隊伍“斷層”問題的建議和對策

（一）降低法官標準不可取。為了緩解法官“斷層”危機，有的建議降低初任法官條件甚至降格錄取新人，我們認為，這不可取。因為這樣不利于法官制度改革，不利于法官隊伍職業化和精英化。法官短缺現象只是暫時的，隨著時間的推移，法官制度的不斷完善，這個問題應該能夠得到解決。但現在急需解決的是擴寬進人渠道，提高法官待遇，充分保障法官的權力，讓人才進得來，留得住。

（二）疏通進人渠道要先行。一是要逐年進人，形成年齡結構梯隊。在逐年進人時，要注意克服“多年不進人，一年進多人”的現象。二是要拓寬進人渠道。對于基層法院而言，不局限于應往屆畢業生，而應根據用人單位的需求，允許從有司法資格的人員中選調，有利于及時地選拔符合《法官法》規定條件的人員走上審判崗位。三是改進招錄辦法，體現法院需求，照顧地區差異。現行辦法由全省統一招錄，不能兼顧地區之間、上下級法院之間的進人差異。因此，有必要改為以市州為主統一組織招錄，在組織、人事部門的主導下，“兩院”積極參與，根據專業需求情況，擇優錄用，再根據各縣市區的缺員情況統一分配。

（三）提高法官待遇不能等。建議最高法院及有關職能部門盡快組織落實《法官法》和《中共中央關于進一步加強人民法院、人民檢察院工作的決定》有關規定，制定出臺符合法院工作特點的法官和其他工作人員的職務系列、工資制度，提出適應審判工作特點的法院人員領導和非領導職務設置和職級比例方案，研究解決各地法院的地方編制問題，實行基層法院法官基本工資和津補貼無差異政策，盡快落實法官等級津貼，落實特別補助金和特別慰問金制度，以切實解決法官的待遇問題，這是法院留住人才和可持續發展的長遠之計，治本之策。

（四）在職培訓力度要加強。在目前司法考試難度不降低的情況下，要提高 法院在編無法官身份的人員司法考試通過率，只有在加大培訓力度上下功夫。除實行物質上的獎勵和時間上的支持外，還應重點加強對這些參考人員的重點培訓和指導，提高司法考試通過率，幫助他們過關，取得法官資格。

（五）法官退休制度要改革。法官是一個特殊的職業崗位，審判經驗是最大的財富。對法官包括院庭長、審判委員會委員、審判員的任職年限，不搞年齡“一刀切”，只要身體允許，工作需要，不輕易讓審判經驗豐富的法官“休息”或退居“二線”，否則將是對審判資源的一種巨大的浪費。在這方面，最高法院起到了很好的示范作用。同時，在執行黨政機關公務人員統一的退休年齡政策的前提下，可以允許對到退休年齡的法官實行反聘制度，以爭取對現有的審判資源的充分合理利用。

（六）法官職業監督及職業安全保護制度要跟上。《法官法》第四條、第人條對法官職業權利作了較全面的現定，但是由于缺乏有效的職業保障制度，法官的這些職業權利沒有完全落實，法官應有的職業尊榮也沒有體現出來。因此要切實支持法官嚴格依法辦案、依法獨立審判。對刁難和不公正對待法官的行為應當予以追究責任，以保證法官職業地位和法官身份的穩定性，增強法官職業的神圣和尊榮。通過樹立法院的權威，吸引人才，通過樹立法官的尊嚴，讓法官安心獻身人民審判事業。與此同時，上級領導部門也應加大對法官的職業監督力度，規范司法行為，確保司法公正，維護司法形象。