第一篇：金牌班組長生產現場改善方法系統訓練

致力提升制造業競爭力與管理水平！

金牌班組長—生產現場改善方法系統訓練

【課程綱要】主題一:現場管理能力篇

1.掌握班組建設內容 2.加強班組建設方向 3.輪班制和班組建設

主題二:現場5S管理篇

1.生產現場管理與四個問號 2.整理及其整理檢查專用表 3.整頓的要點與應用 4.尋找和清除現場六大“源” 5.生產現場10分鐘5S管理

主題三:現場目視管理篇

1.全面可視化管理 2.可視化管理的范圍 3.可視化管理的五類道具 4.六大步進行可視化管理 5.可視化管理檢查的要點

主題四:現場看板管理篇

1.看板管理與現場 2.看板設計技巧 3.應用五大類看板管理 4.穩健推進看板管理

主題五:現場紅牌作戰篇

?1.現場問題與管理

?2.黃牌與現場問題解決 ?3.紅牌作戰與現場

主題六:現場定置管理篇

1.布置分析六大原則 2.布置分析應用

3.建立生產現場定置管理系統 4.高效應用定置管理

Add：中國·武漢航空路新世界中心1605室 郵編：430030 Tel：027-83733166 Fax：027-83733566 Http：//www.tmdps.cn

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主題七:現場均衡管理篇

1.查找和分析生產瓶頸 2.工序標準化與現場均衡

3.建立并應用生產工序標準化系統

主題八:現場3M管理篇

1.現場巡查與設備、物料和人員 2.設備狀態統計與應用 3.物料均衡狀態統計與應用 4.人員狀態統計與應用

主題九:現場目標管理篇

1.根據生產計劃建立現場目標系統 2.生產現場目標系統 3.生產現場目標管理與執行

主題十:班組長的角色認知

1．班組管理的概念2．班組長的地位和使命3．班組長的具體職責 ■實務演練:班組長的職位說明書

4．班組長的素質要求5．從技術型人才到管理型人才 案例分享:干作業員“活”的劉班長

主題十一:班組長的一日管理

1．班前要準備的事情，高效率早會的實施 ■實例分享:《班前準備查檢表》 2．班中要控制的事情

實例分享:《班中控制查檢表》 3．班后要掌握的事情

■案例分析:用數據“談問題” ■案例研討:忙亂的李班長 ■實例分享:《日清控制標準表》

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第二篇：金牌班組長5項全能訓練

金牌班組長5項全能訓練

課程背景：

班組長、工段長是企業組織中的基本細胞，是直接帶兵打仗的人，是公司戰略和規章的落實者，班組長的理念和管理素質直接影響所轄班組成員。號稱“兵頭將尾”的班組長，在組織中處于承上啟下的關鍵作用，是一線生產的直接指揮者和 組織者，他們的管理水平高低將最終影響公司的經營績效。

授課目的：

開發此課程旨在提高企業班組長的綜合管理素質，解決班組長工作中遇到的種種疑難問題。通過對不同性質企業班組長實踐管理工作的調研，收集并歸納了大量班組長困擾問題(案例)，同時也總結了不少優秀班組長成功的工作經驗(案例)，豐富的案例、大量的現場實景是本講座的特色。借此項目，同廣大制造型企業班組長共同分享。

課程時間：2天，6小時/天

授課對象：班組長、工段長、線長、車間主任、生產課長、生管、工藝工程師、生產助理、生產文員、品管員、生產主管。

課程大綱：

第一部分：班組長的地位和使命

1、班組管理的概念

2、班組長的地位

3、班組長的使命

4、班組長的重要作用

5、班組長的具體職責

第二部分：角色認知能力

1、班組長管理水平現狀

2、角色認知的三個層面

3、班組長的成就動機

4、班組長的技能要求 案例分析：我錯在哪？ 第三部分：生產管理能力

1、制定計劃的五步曲

2、如何處理發現的問題

3、確立目標的2大方法 案例分析：我們的目標怎么啦？

4、如何擬定計劃

5、決策質量分析

6、制定計劃的三項選擇

7、計劃實施的浴盆曲線規律

8、崗位之間接口處理

9、執行制度的“爐火效應” 案例分析：為什么費力不討好#

第四部分：團隊領導能力

1、決定能力

2、請示問題的決定技巧

3、非規范化問題的決斷

4、用人3法則

5、如何協調

6、如何了解員工的個性差異

7、如何了解團隊的群體心里

8、三大機制掌控群體心里

9、溝通從欣賞開始

10、有效溝通的PAC理論 案例分析：為什么得不到理解？

第五部分：掌控權利能力

1、班組管理疊加法則

2、班組長的權利類型

3、領導者影響力的三個層次

4、領導方式菲德勒圖

5、領導成熟度與之對應的工作方式

6、班組長的四種管理方式

7、管理方格圖

第六部分：反抗挫折能力

1、挫折感的起因

2、歷練抗挫折能力

3、遇挫折后的六種反射

4、改變性格挑戰挫折

5、不同類型的人面對壓力的反應

6、不斷提升情商 案例分析：我該怎么辦？

第三篇：金牌班組長5項全能訓練試題

在計劃實施的早期，我們應該：做好工作、凝聚共識，堅決執行 有效溝通的PAC理論中的P狀態是指：父母狀態

作為班組長，面對直接上司時，我們應該：當好他的助手和參謀 生產技術型班組長是指：對生產對技術非常關心，一說….技術能手 在給比較注重細節比較沉默寡言的領導匯報工作時，班組長應該： 把實施的步驟、方法、措施要一一的列出來 計劃實施物浴盆曲線又叫做：微笑曲線

制定計劃三項選擇中的優中選優是指：在備選計劃中….的成績的計劃 5S整理的標準是：把要與不要的東西給它區分開來，把不要..扔掉 盲目執行型班組長是指：領導怎么說就怎么做，沒有自己的見解

擬定計劃的三原則包括：時間管理原則、計劃要留有余地、征求意見 對班組長的角色認知的三個層面包括：準確把握角色規范的權利和義務、了解領導的期望值、了解下級的期望值

班組長的具體職責中的生產管理包括：控制質量、制定生產計劃、組織最佳人機組合

班組長在日常工作中的管理內容包括：生產數量、交期、成本、產品品質 班組長的五項能力包括：生產管理、團隊領導、反抗挫折、角色認知、掌握權利。

班組長的具體職責包括：生產的管理、輔助下級、組織的管理 用人的3個法則包括：量才使用、容短、容長

工作沒有計劃容易出現的情況包括：出了差錯拍屁股，逃避責任；上當以后拍大腿；當著領導拍胸脯，胡亂保證；遇事拍腦袋，沒有計劃，沒有條理。SmarT法則的要求包括：（ABCDE）班組長是不參與直接生產的。× 班組長應該和普通員工做一樣的工作。×

班組長是基層的領導，平時沒有什么大問題和壓力，反抗挫折的能力可以不要重視。×

班組長的組織管理職能職責中也包括考勤。√ 計劃的實施過程中應該重點考察執行的效果。√

作為一個班組長，應該善于去發現員工情緒變化的微小的動態，及時給到員工以談心、以溝通，來消化他的不良情緒。√ 班組長是生產的組織者領導者又是直接生產者。√ 所有的領導都可以做到容長的用人原則。× 班組長是最基層的領導。√

做一名優秀的班組長，應該要了解員工的期望。√

第四篇：生產現場改善十大利器

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 熟練運用生產現場改善的十大利器； ● 掌握合理化搬運的措施； ● 了解和認識搬運方便系數； ● 懂得環境指標對工作效率的影響。

生產現場改善十大利器

一、利器一：工藝流程查一查

企業的各項工作存在實際流程，通過畫出流程圖，就更容易發現問題，從而改進、改善。

1.流程圖

流程圖的構成

流程圖由線條或方塊組成，即所謂的決定框。將工作的先后順序列出后，再進行檢查、評審、審核或批準。

通過流程圖的檢查會出現兩種結果：合格的通過；不合格的打回重做。

流程圖的畫法

畫流程圖時，要將菱形作為把關流程，方塊作為實際操作環節，用一組箭頭相連，在哪個環節上有技術標準、工藝規定、用戶要求、有關文件等，用波浪線標記。即用最簡單的符號對最復雜的流程予以說明。

流程圖的應用比較簡單，就像修自行車的內胎一樣，也可以畫出流程圖，從而更快地解決問題，這就是流程的重要性。

2.流程順口溜

在制造型企業，將流程改編成了順口溜：

“框框菱形加線條，運用起來是個寶，任你流程多復雜，透視清楚別想逃，加一加，嚴格把關更牢靠，減一減，換來效率大提高，通一通，部門職能不能空，定一定，有規有矩不爭吵。”

順口溜的解讀

在制造型企業中，正如順口溜提及，有些地方泛濫成災，在于把關的地方出現漏洞，需要將這部分嚴格控制住；部門推諉扯皮，在于沒有建起橋梁，通過橫向解決問題。

順口溜對橫向問題的解決

企業中的問題，能夠橫向解決應盡量橫向解決，而不要匯報到領導。問題匯報給領導有兩個缺點：

第一，路線太長。本來自己可以解決，卻繞彎路層層匯報，再逐個傳達，使路線過長； 第二，容易引起反感。比如，領導指責某員工總是出問題，該員工首先想到的是向誰告狀，此時就特別容易引起員工的反感情緒。

3.流程案例

【案例】

車間工藝流程的簡化

一家鋼鐵廠生產篩子，篩子體積巨大，尤其是法蘭盤，需要很厚的鋼鐵做成方形結構，要求將下料折彎，然后再焊接，做完之后兩頭有兩個法蘭盤，法蘭盤上還有孔，再將之焊上。

圖2所示的是某車間工藝流程。

圖

2某車間工藝流程圖

從圖2可見，該車間的工藝流程是：下料車間下料，送到設備車間組對，然后埋弧焊，送去法蘭，再檢查，回來焊接再檢查，最后送到加工車間。期間，由于涉及兩個單位，為分清責任，檢查環節較多。

在橫向上看，兩個車間相距50多米，按照上述規定，來來回回要走200多米的路程，而且內部車間還有許多路程。由于涉及兩個單位，單位間經常推諉扯皮，一邊急如星火，另一邊卻慢條斯理。一項簡單的工作，過去兩個人做三天，顯得不合理。

于是，企業對流程進行更改，從頭到尾由下料車間完成，即由下料車間下料、折彎、埋弧焊、對法蘭、焊法蘭、檢查、送車間，這200多米的路不需要來回走，扯皮推諉的事情不再發生，現在2個人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外貿企業的產品生產流程

一家外貿企業生產產品的流程分為四個大的步驟，具體如下：

首先，外商客戶提出樣品需求。如果是新產品，由總經理特殊評審、審批，技術部提出新產品開發方案、方案評審合格則開發橫具和樣品，樣品覽定合格后送到營銷部門，給客戶寄出。如果是原有產品，由生產部門做出樣品，檢驗合格后再寄給客戶，客戶接到產品后提出修改意見。

其次，簽訂意向合同，并對意向合同進行正式評審。如果有利潤便執行，無利潤則放棄。

再次，做出決定執行合同決定后，簽訂正式合同訂單。

最后，經總經理審核后，制定生產計劃。在制訂生產計劃前，要進行庫存分析、產能分析、確定供應商等，并分解成為各車間的分計劃，如沖壓車間的計劃、焊接車間的計劃。各車間拿到計劃后領料、裁剪、下料，經過一道道工序，車間主任的首檢巡檢入庫。此外，這兩個車間的產品都準備酸洗，到酸洗車間脫脂酸洗。同時供應商源源不斷地送貨，包裝物、標準件、塑料件、原材料各項經過檢驗入庫，組裝車間一手領產品、一手領包裝材料開始組裝，經過巡回檢查合格后，再經過抽檢合格，與外商確定交貨期，然后定倉、報關、發貨、退稅。

這是一個龐大的系統流程，井井有條，一絲不差。

從案例可見，通過流程圖，可以對企業從上到下、左右前后找毛病并加以改進。從總體流程上考慮問題，不要只糾結于一個方面，可見，流程是從總體上解決問題最有效的方法。

二、利器二：平面圖上調一調

1.調整的原因

企業的工地平面布置、廠房布置、設備安排在建廠初期非常合理，但隨著訂單增多、設備增加、產量增加、廠房擴展，原有的安排會變得越來越不合理，此時特別需要再次調整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改進

圖3是某企業不合理的生產流程布局。

圖

3不合理的流程布局

如圖3所示，從原材料堆領原材料，經過車床A車床B，到達銑床

2、再到車床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬運需要大量時間，而運輸搬運不產生效益，不會給產品增加價值。

圖4 改進后的流程布局

將圖進行改裝，將材料庫、半成品庫搬到廠房，再將機床的安裝順序重新設置，結果是：由原材料庫領出原材料，經過車床A、車床B，到銑床

2、車床3，走一圈送到半成品庫，使路線短、占地少，就地取方效率高，節省大量成本。

2.調整的原則

制造企業對平面圖調整的最主要原則是“U形布置法”，這也是最先進的布置方法。U形布置法，即在廠房中，將所有設備按照物流的方向一字形排開，以便實現用最短的路線運輸。U形布置法在工廠的廠房、設備擺放上占有十分重要地位。

3.細胞式生產

制造企業的生產由成批大量的生產，逐漸轉變為多品種小批量的生產，因此，小流水線取代了長流水線。其中，小流水線也被稱為“細胞”，所謂細胞式生產，是指將幾臺設備放在一起，幾個人組合，形成一個小生產單元。

細胞式生產的優勢是能適應當前世界市場的變化，將長流水線變成一個個小的戰斗分隊。

三、利器三：生產線上算一算

1.改換移動方式

當前，生產作業移動方式主要是一道工序連接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生產計劃、慣有的運輸方式。

以現有移動方式計算，做完4個工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，經過四臺機床、四道工序，才能完成工作，從開始到最后結束，用時240分鐘。如果改換移動方式，干一個移一個，同樣工作量，只需114分鐘。可見，如果不改變傳統的加工習慣，效率難以提高。

2.重新排列組合

在生產線上，流水線的效率取決于效率低的人。問題的解決方法是，將效率低的工作人員換掉，或者將效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中幾道工序，即分擔轉移、合并取消、重排簡化、重新排列組合。

經過重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到現在這個狀態，工序由8道變為6道，此時，生產效率達到88.6。可見，在流水線、生產線上，時間要以秒為單位，而不以分為單位。

【案例】

2秒鐘與流水線

溫州有家皮鞋廠，一條流水線上每天生產2500雙皮鞋，公司共有8條流水線，每天上班11個小時，這意味著生產一雙皮鞋用16秒鐘。

經過重新調整工序，生產每雙皮鞋節省2秒鐘，意味著每條流水線每天可以多生產328雙皮鞋，8條流水線每天可以多生產2624雙皮鞋。也就是說，節省2秒鐘等于增加一條流水線。

由此可見，生產線上計算清楚，對流水線做好排列都非常重要。

四、利器四：動作要素減一減

1.動作分析

對于勞動密集型企業或者裝配為主體的企業而言，許多工序都是靠人工操作完成。但檢驗操作員的動作卻以勞動態度進行衡量，結果得知勞動動作有一半是多余的。因此，企業需要對動作進行分析。

動作分析的作用

作為生產單位采用三個動作完成整個動作的效果非常顯著。如蘇州蘇阿姨食品公司專門賣手工餛飩、餃子，采用三個動作包餃子方法后，由原來每位工人每天包50盒餃子提高到300盒餃子，效率提升6倍。

動作分析的產生 動作分析最初出現在美國。

【案例】

動作分析的產生經過

彼得發現工人砌磚時每個人的動作不一樣，有的人砌一塊磚需要18個動作，有人砌一塊磚需要6個動作。在6個動作中，有個是多余動作，即只要5個動作可以砌一塊磚。彼得在全工地推廣五步砌磚法，工人在他的指導下使用得越來越熟練，砌磚的速度直線上升，由原來平均每人每小時砌120塊提升到350塊，提升將近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三個月后，在美國一家鋼鐵公司做鐵鍬試驗。原來鋼鐵廠工人的鐵鍬七長八短、大小不一，都由員工從自己家中拿來，沒有統一標準。泰勒想，采煤的效率是否取決于鐵鍬的大小。如果為了提高效率，將鐵鍬做得很大，一鍬50斤、兩鍬100斤、三鍬150斤，這樣效率很高，卻容易將腰擰壞；如果將鐵鍬做小點，輕快倒是輕快，像做個炒菜勺那么小，干一天保證腰不會累，但是不出效率。

經過反復試驗，得到著名的鐵鍬答案，發現當鐵鍬21磅時工作效率最高，高到原來需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可見，對動作進行研究、分析，工作效率能夠得到沒有成本的直線上升。

2.動作要素的基本原則

在動作要素中，基本原則主要有十個：盡量用腳和左手做事、雙手同時作業、雙手朝相反方向動作、盡可能用小動作完成、材料和工具盡量放到伸手可取之處、基本作業的數目越少越好、將兩個以上的工具結合為一個、利用保持器、作業點保持適當高度、動作浪費歌的解讀。

盡量用腳和左手做事

習慣用右手做事，使得左半腦比較發達。應該反過來用右半腦思考，騰出右手，多用左手和腳，比如有些開關，可以用腳踩，從而可以騰出兩只手工作。

雙手同時作業

雙手要同時作業，不要使雙手同時休息，空閑時盡量想辦法讓手做點其他事情。

雙手朝相反方向動作

雙手要做對稱動作，不能朝一個方向動作，以免沖動力太大，出問題。

盡可能用小動作完成

在制造生產中，人的胳膊分為五個檔次： 第一，要動25毫米，動手指頭足夠； 第二，動50毫米，要動手腕； 第三，動150毫米，要動小臂；

第四，動300毫米，大臂的中間部分要參與活動； 第五，動450毫米，則整個胳膊都要活動。

經科學測算得出，動25毫米只要M1，M即MOD，即人的動數，是人身體上最基本的、最小的動作所花費的時間，為0.129秒。由此可知，動作越小完成得越快，動作越大、越浪費時間，因此應該用最小動作完成任務。

材料和工具盡量放到伸手可取之處

材料和工具不要放得很遠，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中軸線為圓心，胳膊長度為半徑，手伸得著、夠得著的地方。其中，胸前部分是最重要的黃金地段，眼睛看得最清楚，手動得最靈活，干活應該在胸前干。

基本作業的數目越少越好

基本作業的數目越小越好，排除不必要的動作，動作距離要最短，而且要確定動作順序，以便有節奏地自動進行。

將兩個以上的工具結合為一個

將兩個以上的工具結合為一個，或者利用取材料的容器減少工作量。

利用保持器

要想長時期保持與對象，即物和人相結合的良好狀態，必須利用保持器。背后的支持是保持器的一種。

作業點保持適當高度

為了減輕疲勞，作業點要保持適當高度，太高太低都不行。

利用慣性與重力

充分利用慣性與重力，利用動力裝置加快動作速度非常重要。

3.動作浪費歌

制造企業將生產的動作編成了動作浪費歌，通過分析會發現許多多余動作：

單手干活效率低，兩手空閑不掙錢，動作太大費時間，步行多了功效減，高度不當傷身體，轉身移動浪費錢，兩手交換動作慢，多余動作添混亂，不明技巧要取締，伸臂彎腰要精簡。

在浪費歌中，“伸臂彎腰要精簡”究其原因在于，伸臂本身動作時間長，且容易擰腰，要少做；同時，彎腰一下時間太長，容易造成運動傷害，也要精簡。

五、利器五：搬運時空壓一壓

搬運在整個生產過程中占十分重要地位，因此要對搬運進行壓縮時間和空間。

1.縮短搬運時空的重要性

根據統計，產品的運費占整個產品成本造價的20%～40%，在現場生產中，搬運和停頓的時間超出加工時間，有85%的安全隱患發生在搬運過程中，搬運處理不好，能使產品的不良率增加10%。可見，搬運在生產過程中非常重要，而縮短搬運的時間和空間十分有意義。

2.搬運方便系數

圖5所示的是搬運方便系數說明。

圖5 搬運方便系數說明

從圖5可見，搬運方便系數分為0～4五個檔級：

0級。0級最不方便。零部件、配件、原材料放得雜亂無章，需要搬時需要先裝箱，才能運走。

1級。已經裝到箱子、容器中，抬箱即走，方便系數是1。2級。在箱子下面做個支架，叉車一來即可叉走，方便系數是2。3級。裝在叉車內一推就走，更加方便，搬運系數是3。

4級。4級是最方便也是最高階段的搬運，即無搬運，利用滑道和斜坡、滑梯或者傳送帶將產品帶走。

3.合理化搬運

合理化搬運主要包括六個要求：減少搬運次數、高速連續化搬運、利用工位器具、合理規劃工廠布局、合理規劃流程、搬運方法文明。

減少搬運次數

合理化搬運首先要求減少搬運次數。搬來搬去的行為一定要減少，消滅二次搬運，做到東西的擺放位置心中有數，并一次性放在合適地方。

高速連續化搬運

高速連續化搬運，即采用機械化搬運，利用機械器具，高速度連續化地進行搬運。

利用工位器具

工位器具是指保護零部件、配件、半成品在搬運途不被磕傷、劃破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能夠有效做到被搬運的物品沒有損耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三個作用： 第一，保護。保護被搬運的物品不受傷害。

第二，計數。托架有多少個空，就只能裝多少個，因此計數容易、方便。第三，便于搬運。利用托架可以一次拿走多個，便于搬運。

工位器具的選擇。在工廠，有許多需要工位器具完成的工作，如果沒有合適的工位器具，搬運過程不能有效完成。

【案例】

劃痕的消除

福建漳州最大的振興車輪集團，生產汽車鋼圈，該集團生產的鋼圈質量最好，但經過噴塑或油漆工序后會有許多劃痕。俗話說：“貨賣一張皮”，劃痕影響顧客對產品的印象。

于是，集團順著工藝路線查，發現劃痕的出現是由于噴塑后運送的車子不對，對剛噴完塑或刷完油漆的產品居然用普通鐵板車運送。鐵板車和鋼圈相碰，油漆塑料肯定會被碰壞。

廠家最后改鐵板車為木板車，在搬運前將鋼圈用泡沫塑料包好，從而使鋼圈不再有劃痕。

從案例可見，合適的工位器具在搬運過程起著巨大的作用。

合理規劃工廠布局

要合理規劃工廠布局，即平面圖上調一調，以便有效縮短搬運距離。

合理規劃流程

要合理規劃流程，即工藝流程查一查。不斷優化流程，大幅度縮短搬運路線。

搬運方法文明

搬運方法要文明，杜絕粗暴。利用搬運原理與方法，在企業中使用可以取得立竿見影的效果。

【案例】

兩臺縫紉機中間的秘密

一家服裝生產企業，每人一臺縫紉機，在兩臺縫紉機中間是一個大大的布兜，做完的衣服就放進布兜中，每個布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下個工作環節中。

這種做法的害處是，如果第一個人做錯了，一直要移動到最后一個人才會發現，于是返工，而返工一條褲子或衣服相當于新做三條褲子或衣服的時間。

后來，服裝生產企業推行新規定，嚴格控制每人的工作，每人只做一段。在兩個縫紉機中間掛一個桿，像天線一樣，可以拉開也可以縮回，工人工作時將桿子拉開，做完再將桿子收回，每個桿子只掛一件。一旦第一個做錯，馬上就會發現，而且由于員工將大量有效時間利用到工作中，而不是用來翻找，工作效率大幅提高，原來每個班8小時做370條褲子，采用新方法后做到430條褲子，經努力可以做到500條褲子。

從案例可見，搬運時空壓一壓完全可以壓出效果。

六、利器六：人機效率提一提

1.人機配合

人和機器是現場生產的一對矛盾體，只有人和設備緊密配合，才能夠互相協作不斷提高效率，否則將會造成無端浪費。

【案例】

人機聯合的效果

某生產企業中，人在準備零件時，機器空著，而當機器被裝上零件運轉時，人卻閑下來，經過統計，工作10分鐘中，人只工作6分鐘、休息4分鐘，機器也是如此，導致人和機器的開工效率都只有60%。

通過改進，調整存放零件、準備零件的時間，使人機有效配合。

生產過程變為：人首先裝上零件，機器被裝上零件，當機器工作時，人在修正和存放零件，如此循環，人和機器都沒有耽誤，人機配合后，效率得到提高。

2.人機工程

所謂人機工程，即人與機器的關系。人和周圍的機器、設備工裝、家具、座椅板凳，是互相促和的關系，關系如果處理不好，不僅對人造成傷害，而且會降低工作效率。

人機工程主要對三方面有具體的要求：高度、環境指標、顏色。

對高度的要求

物品放置的高度、工作臺椅子的高度，都要適合操作工作軀體的特點，使工人在操作時或擺放物品時盡量不踮腳、不彎腰。以座椅、辦公桌的高度為例，美國標準是80公分，而中國辦公桌的最佳標準應是75公分，電腦桌的最佳高度則是70公分。

對環境指標的要求

環境指標包括溫度、噪音、濕度、空氣的潔凈度等。

第一，溫度。最適合的溫度是22～25度，人在這個溫度工作效率最高，頭腦最清醒，高于25度或低于22度，會使人降低效率。

第二，噪音。生產單位的噪音一般不能超過75分貝，在夜深人靜時不能超過35分貝。第三，除溫度與噪音外，還包括濕度、空氣的潔凈度等。

要點提示

環境指標主要包括： ① 溫度； ② 噪音； ③ 濕度； ④ 空氣的潔凈度。

對顏色的要求

顏色的分類。顏色分為兩類：暖色調與冷色調。其中，橘紅色是暖極，是最熱的顏色；其次是紅色、黃色、粉紅色、淡綠色；最藍的是冷極，然后是淡紫、淡綠、墨綠、深紫。

人與顏色的關系。人看到暖色調會心跳加快、血壓升高，產生溫暖的感覺；看到冷色調會心跳減慢，血壓降低，產生寒冷的感覺。

顏色的象征。不同顏色象征不同的內容，以綠顏色、黃顏色、紫顏色為例。

第一，綠顏色。象征著生命、安全。人的視神經在綠色環境中很快得到恢復，如看書累了看看綠色樹林，眼睛疲勞很快將得到恢復。在綠色環境中會使人流連忘返、動作節奏減慢。

第二，黃顏色。在中國，黃顏色象征著皇權、高貴；而在猶太國，只有妓女和猶大才穿黃色衣服。可見，不同顏色在不同國家所象征的意義是完全不同的。

第三，紫顏色。紫顏色在中國人心中象征紅得發紫，如宰相著紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色環境可以提高工作效率。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業生產不平衡的焦點和核心，也是構成企業生產不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產管子，對管子進行加工生產成圓筋，等圓筋生產后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產計劃。

從案例可知，在生產過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優化。

會畫

所謂會畫，是根據已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產的發展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。

優化

瓶頸找到后，要想辦法將之優化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優化。優化有兩種方法：時間優化、費用優化。

時間優化。時間優化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優化。所謂費用優化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節省費用。不但要算政治賬，而且要算經濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。

第二，間接費，主要指管理費，管理人員發工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業時間費用互相影響。

表1 工程作業及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。

G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業F，由7周壓縮至4周，將作業G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發明的新管理方法。在生產實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發現瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

七、利器七：關鍵路線縮一縮

1.關鍵路線法的概念

生產過程有許多需要分分合合的工序，導致在實際生產過程中形成許多三角形。這些三角形是構成企業生產不平衡的焦點和核心，也是構成企業生產不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

圖6中零件的工序是：先生產管子，對管子進行加工生產成圓筋，等圓筋生產后再鉆孔，孔鉆完后再焊接。

圖6 零部件制作圖

為簡便起見，用符號來代替工序，假如A用30分鐘，B用20分鐘，C用25分鐘，D用15分鐘，將零件做完需要60分鐘，即20加25加15。

在這條流水線上扎扎實實做，一分鐘都不能耽誤，這就叫做關鍵路線，每耽誤一分鐘，整個進程增加一分鐘，如果提前一分鐘，整個路程縮短一分鐘，但是在這條線上30加15等于45，在45分鐘時零件還沒有做出來，因此有兩種選擇，可以先做30分鐘再休息15分鐘；也可以先休息15分鐘然后工作30分鐘，幾十分鐘的影響不大，但如果是一個浩大工程，要休息半個月再工作，如果不想辦法平衡，這種現象永遠無法消除。因此，領導必須制定正確的生產計劃。

從案例可知，在生產過程中只要能解剖一個三角形，就能想辦法減少互相的不平衡，即關鍵路線法，又名CPM。

2.關鍵路線法的作用

利用關鍵路線法，可以精確計算各項工程計劃、項目的日程以及總日程，可以將時間精確到小時、分鐘。工程越大，利用此方法進行計算、推算、優化，取得的效果越明顯。

3.學習關鍵路線法的方法

學關鍵路線法要做好三點：會畫、會算、優化。

會畫

所謂會畫，是根據已知的各工序之間的制約條件，畫出相關圖。

會算

會算，即在會畫的基礎上，能夠迅速算出關鍵路線，即日程最長的路線。關鍵路線是瓶頸，瓶頸制約所有生產的發展。需要注意的是，關鍵路線圖上的差異是解決問題的切入點。

算出關鍵路線，目地是縮短整個生產流程，使每個工序都盡可能平衡，消除忙閑不均。優化

瓶頸找到后，要想辦法將之優化，將日期縮短、投資縮短，盡量爭取時間和費用的優化。優化有兩種方法：時間優化、費用優化。

時間優化。時間優化，是指在人力、設備、資金保證的情況下，不算經濟帳，只考慮縮短工期，不考慮其他。

時間優化通常在遇到特大型、政治意義重大的時期才采用。如奧運會，2008年8月8日是良辰吉日，必須舉全國之力為之付出；再如汶川大地震，三天之內調動10萬大軍，通水、通電、通路、通訊，全力以赴搶險救災。時間優化是一種特殊情況，在通常情況下，一般不能只考慮時間，更應考慮質量。

費用優化。所謂費用優化，是指既縮短工期，又縮短周期，同時也節省費用。不但要算政治賬，而且要算經濟賬。

工程上有兩種費用：直接費與間接費。

第一，直接費，即直接用于工程上的費用，如原材料、鋼鐵。直接費不隨著時間而改變。第二，間接費，主要指管理費，管理人員發工資、獎金，要有辦公費用，做一天工作領一天工資，工期拖的越長，花費就越高。

在節省費用的前提下主要壓縮間接費用。

【案例】

時間費用壓縮的具體計算

某工程由ABCDEFG七個工序組成，其作業時間費用互相影響。

表1 工程作業及趕工費用表

從表1可見，直接費用40萬，間接費用1萬。

在七個工序中，A前面什么都沒有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。對7個工序分別進行分析：

A工序，正常情況6周完成，趕工可以壓縮到5周，最多擠出1周時間，而費用正常情況下每周5萬塊，趕工則每周7萬塊。為了壓縮1周要多花2萬元，可見，這項時間不能省。

B工序，正常情況是3周，趕工可以趕到1周，壓縮2周，壓縮2周花費由4萬提高到5萬，這項可以考慮壓縮。壓縮1周只要花費5000元，而花費5000可以賺到1萬。

依此類推，C正常8周可以壓縮到4周，花費也是5000元1周。D則不行，壓縮1周，花費為2萬元。E壓縮1周，花費為1.5萬元。F壓縮1周，只需4000元。G壓縮一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1萬的都可以壓縮，而高于1萬的壓縮不劃算。因此，可以首先壓縮作業F，由7周壓縮至4周，將作業G由5周壓縮為2周，此時為20周；再壓縮作業C，由8周縮至6周，壓B由3周縮為2周，此時線路三與線路二的延續時間相等，為18周，工期共縮短8周。

工程費節約額為：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共計 38000元。由于工程項目中其它作業趕工費用率均大于1，即每壓縮1周，直接費用增大額將大于間接費用節約額，故最佳周期為18周。

工期壓縮后工程總費用為：

工程總費用 = 趕工前的工程總費用－ 工程費用節約額= 660000 － 38000= 622000元

由此可見，通過壓縮關鍵路線，可以帶來高效成績。

4.TOC

TOC實際是瓶頸管理，是高德拉特發明的新管理方法。在生產實踐中，運用TOC需要遵循三個步驟：

首先，發現瓶頸，找出究竟是哪道工序、哪個班組、哪個車間或者哪一個人制約整體； 其次，將瓶頸的能力發揮到充分大，最后，集中人力、物力加強瓶頸，擴大其能力，讓它通過增強能力突破瓶頸。

二、利器九：目視管理看一看

1.目視管理的概述

目視管理的內涵

所謂目視管理，也稱“看得到的管理”，是將領導的意圖、技術的指示、用戶的要求、提醒注意的事項等，用最簡單的圖案、燈光、顏色表示出來，發揮一目了然的提醒作用。

目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理方式。

目視管理的作用

透過圖表、看板、標示、實物、燈號、顏色、等視覺化工具，達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能，從而使資訊共有化、問題透明化。

目視管理的要點 目視管理主要有六個要點： 第一，要能從遠處也能辨認出來； 第二，在想要管理的地方做標識； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出來； 第五，把作業場所變得明亮、整潔； 第六，透明化、視覺化、標準化。

2.目視管理三化

通過目視管理容易了解生產是否正常，有助于將作業的場所變得更明亮、整潔。概括來講，目視管理主要有三化：

透明化

透明化，是將原來不透明的變為透明。

以鍋爐為例，內部有多少水看不出來時，裝上玻璃管，使之透明，同時在玻璃管上加兩道警戒線和警報器，用電線接上，水低于某個水位、高于某個水位，都會發出警報，使目視管理水平提高檔次。

視覺化

視覺化，是將原來用其他感覺器官感受的，變成能夠看得到的。

比如，有些機床局部發熱，是否發熱無法看清，如果刷一種會變溫的油漆，當看到油漆變紅，就知道溫度提升。

標準化

鑒別目視管理是否標準化的方法通常有九種： 第一，定位法。什么東西放在什么位置，需要定位。第二，標識法。用圖案和文字進行標識。第三，分區法。劃分區域。

第四，圖形法。用醒目的圖形加以提示。

第五，顏色法。現場用不同顏色標示不同的管道，用顏色進行管理。第六，方向法。標示路標，指明方向。第七，地圖法。通過地圖解決管理問題。

第八，形跡法。將工具或物品取走后現場留下的痕跡，根據痕跡知道原來放置的是何物品。

第九，監察法。監察法也叫視覺法。

3.目視管理常用的安全標識

常用安全標識的表意

目視管理常用的安全標識主要有四類：表禁止、表警告、表必須遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的標識是畫個紅圓圈，在圓圈內畫道斜杠表示禁止、不允許。

圖2 表禁止的標識

第二，表警告。表警告的標識是三角形方塊，在三角形符號中間畫個圖案，表示警告、當心、小心。

圖3 表警告的標識

第三，表必須遵守。表必須遵守的標識是藍顏色的，中間有個圖案，表示必須遵守。

圖4 表必須遵守的標識

第四，表提示。表示提示的標識是告之緊急避難的地方。

圖5 表提示的標識

常用安全顏色 安全顏色通常有四種：

紅顏色。表示禁止、停止、危險。比如，火車的警戒自劫閥、消防用品等。黃顏色。表示警告、當心，一定要指示遵守。綠顏色。表示可以通行、安全。

藍顏色。表示基本不要動，即除維修者、操作者外，其他人不能隨便動。

此外，紅白相間的條紋表示禁止通過，紅黑相間的斜條紋表示危險。起重臂用紅黃相間的黑條紋表示，建筑器材、建筑設備一般都用橘黃色的表示，都屬于安全的顏色。

三、利器十：問題根源找一找

問題根源是十大利器的靈魂，即做任何事情要追根問底，找到根源所在。主要有質量控制和質量改進兩方面。

1.質量控制

質量控制的概念

質量控制依靠檢查把關控制，以解決急性質量問題。所謂質量控制，是指出現急性質量故障，為企業造成巨大損失后，能很快找到原因立即更改。

質量控制的因素

質量控制的因素主要指影響產品質量的人、設備、原材料、工藝方法、檢測、環境。人的因素。控制人的因素主要抓兩點：技術和高度責任心。

第一，技術。工人首先要懂得過硬的技術本領，管理人員必須懂得各個崗位的應知應會。第二，高度責任心。培養員工的度責任心，要做到四個三，即“三自一控”、“三檢制”、“三工序”和“三不放過”。“三自一控”是指每個工人要做到自己的產品自檢、自分、自糾，自己檢查、自己區分合格不合格，自己糾正不合格的產品，做到交給檢查員的產品一次成功、一次合格；“三檢制”即一定要嚴格做好手尖檢查、互相檢查、巡回檢查；“三工序”是復查上工序、保證本工序、服務下工序；“三不放過”，即出現質量問題，沒有分清原因不放過，沒有受到教育不放過，整改措施沒有落實不放過。

設備的因素。設備在生產因素中是重要因素，特別是數控機床加工中心、精密儀器、特大型設備。精確設備的管理，應該做到“三好”、“四會”、“五紀律”、“三不下班”和“五嚴”。“三好”指管好、用好、維修好設備；“四會”指會使用、會維護、會檢查、會排除故障；“五紀律”是指遵守操作規程，保持設備整潔，發現異常就處理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大慶精神，指安全隱患沒處理不下班、衛生不合格不下班、設備運轉不正常不下班；“五嚴”指交接班嚴格檢查，正常巡回嚴格檢查，不放心的設備嚴格檢查，天氣變化嚴格檢查，設備修理后第一次啟用嚴格檢查。“五嚴“體現全員管設備的精神。

原材料的因素。企業對原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，嚴格選擇供應商，有合格供應商的名錄；第二，認真執行原材料的標準，不合格的原材料、零配件不入庫、不投產，嚴格執行代用材料審批手續；第三，按定額發料，節省原材料，建立各種原始記錄和臺帳，做好統計分析和報表工作。

工藝方法的因素。在工藝方法方面，需要執行四方面的管理工作：第一，認真執行“五有”。所謂“五有”是指有產品圖紙、有工藝文件、有質量標準、有檢測手段、有原始憑證。需要注意的是，現場圖紙必須是最新的，可用圖紙、過時圖紙絕不能停留在現場，否則可能產生隱患和質量問題。第二，嚴格執行更改圖紙、工藝文件的規定程序，要求手續齊全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按圖紙、按工藝、按標準生產。第四，不斷改進方法。在工藝方法上，除了要堅決執行現有工藝外，還要不斷探索新工藝、新辦法，采用四新技術，提高質量和效益。

要點提示

在工藝方法上需要執行的管理： ① 認真執行“五有”； ② 嚴格執行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不斷改進方法。

檢測因素。對檢測設備和器具管理的要求主要體現在四個方面：第一，及時送檢，以確保在用量具完好準確，在有效使用周期內；第二，工卡量具擺放整齊，卡物相符、輕拿輕放，使用后必須擦油，量具盒內不得擺放雜物，不停車不準測量工件；第三，量具必須保持完好無損，零件、附件無丟失；第四，確保量值統一，是對產品質量進行有效控制；

環境因素。企業的管理水平從某種意義上說，是在下班時看企業的生產工地，正如看辦公樓的管理水平，相當程度上看其洗手間。

2.質量改進

企業通過控制質量的六大因素，能夠使產品質量穩定在合格水平，但并不能使其提高，質量的提高要靠慢性質量故障的控制，而質量改進主要解決企業的慢性質量故障。可以說，企業真正有進步、水平真正得以提高靠質量改進。

質量改進的方法

企業進行質量改進的方法主要有三個：

人人堅持“五不走”。即員工下班時要做到：設備工裝不擦洗保養好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環境優美。

設施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準亂堆、亂擺、亂放。

質量改進的步驟 質量改進包括八大步驟：

步驟一，現狀調查。面臨的問題很多，企業要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關鍵的少數，即數量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關鍵問題進行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經過對人、機、料、法、環等因素進行分析，得出多個原因，之后要進一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報方案時熟用的方法。

步驟五，實施對策。對策制定后，要將對策表上的每項、每步落實到具體的人員上，進行具體實施。對策表只是計劃，而實施卻是行動，更具體、詳細。比如，對策表上有培訓全員的質量意識，實施過程中就要記錄培訓時間、老師、內容和對象和結果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實施一段時間后，首先要進行效果的檢查。檢查效果首先要與目標值對照，看目標是否實現。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經驗標準化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現場改進的八個步驟環環相扣，當問題發生時，要先去現場，先檢查失誤，當場采取暫行處置措施，發現真正的問題所在，并將之排除，使之標準化防止再發生。

現場管理的“金科玉律”

現場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質量改進的翻版，用來處理現場管理更切實際。

現場管理的“金科玉律”主要體現在五個方面： 第一，當問題或異常發生時，要先去現場； 第二，檢查現物（有關的物件）； 第三，當場采取暫行處置措施； 第四，發掘真正原因并將之排除； 第五，標準化以防止再發生。

第五篇：生產系統班組長會議經驗交流

生產系統班組長會議

——經驗交流之四

一、什么是生產班組

根據企業內部勞動分工與合作的需要，按照工藝要求和對象要求，由若干相同或不同工種的工人有機組合在一起的從事生產經營活動和管理工作的最基層的組織。

嚴格地說，“班”是指生產班次，“組”是指生產小組。人們把這種最基本的生產組織形成統稱“班組”，生產班組一般是根據車間生產任務、工藝要求、工作場地以及管理工作的需要來設置的二、班組的地位和作用

班組是構成企業機體的細胞，是企業從事生產、建設、經營活動的最基本的作業單位。企業的一切工作，最終都要落實到班組，通過班組的活動去實現，企業的各中任務指標，最終也要通過班組員工的勞動成果反映出來，班組工作的好壞，很大程度上決定企業的興衰成敗。

如果沒有班組，企業就只剩下一個“空殼”，不僅不能組織正常的生產經營活動，企業管理也就失去了基礎。

1.加強班組建設是開發企業活力源泉的一項最基本的工作。班組是員工從事勞動，創造財富的直接場所：員工在企業中崗位主人翁的地位首先在班組活動中體現出來。只有班組每個成員的積極性、主動性、創造性充分調動起來，合理發揮出去，企業才能充滿生機。

2.班組是各項工作的落腳點。班組既要抓管理、抓安全、抓產量、抓質量，還要抓思想工作和勞動紀律。一個好的班組就像一座“大熔爐”，后進的員工可以在這里得到轉化，一批批骨干也會被輸送出去。

三、班組長應具備的素質與能力

班組工作的好壞，取決于班組長素質的高低。班組長不僅應該成為班組里的最佳操作者，還必須是班組一切活動的組織者和管理者。要加強班組工作，首先要提高班組長自身的素質。

作為班組長既要組織指揮班組完成車間、分廠下達的各項任務，又要承擔與工人一樣的勞動定額和生產指標，既要管又要干，既是將有是兵，也就是我們常說的“兵頭將尾”。我個人認為一個優秀的班組長，應具備以下素質和能力：

1、業務素質。

①努力學習，掌握科學文化知識及現代化管理方法，熟悉業務，技術水平應居班組之首。

②全面熟悉、了解本班組各工種，各工序的操作技術要求和標準。熟悉本班組各種設備，工具的使用和一般維護方法，對生產中遇到的各種問題能及時采取措施進行處理。

③全面熟悉掌握本班組各工種，各工序的“應會”操作，并對其中的一兩個方面精通過硬，能解決處理關鍵問題。

2、管理素質：

①具有對班組的生產、安全、技術等活動進行計劃，組織和監督能力，按時完成各項任務和各項指標。

②掌握班組各項專業管理的基本內容，基本原則和基本方法，組織制訂班組各項管理制度，并能教育班組人員嚴格執行。

③有質量意識，牢固樹立“質量就是生命、生命只有一次”的質量理念。嚴格落實品管流暢的控制并能解決本班組存在的產品質量問題。

3、綜合素質

①能觀察分析本班組人員思想狀況，會運用如白國周“三必談”形式的談心家訪等方法，做好思想工作。

②有良好的道德品質，關心團結同志，作風正派。辦事公平、公正、公開，處處起模范帶頭作用。

③有吃苦耐勞的工作作風，有事業心，有責任感。工作中敢抓敢管敢負

4、組織生產的能力。一個有組織能力的人，不僅能動手，而且善于動腦，不僅自己能干，還善于組織大家一起干，發揮團隊力量。要了解和掌握每個成員各自的性格和業務專長，用其所長，幫其不足，合理分工，依靠團隊的力量完成生產任務。

5、交流溝通的能力。要善于與員工進行溝通交流，達到信息共享。及時了解埋在員工心理的思想疙瘩，想辦法進行處理。關心體貼員工的疾苦，做員工的知心朋友，在安排各項工作任務前，要做好思想發動工作，在完成各項工作后做好總結工作。

6、語言表達能力。如果連話也說不明白就很難傳達好上級的指令，很難使班組成員明確自己該干什么，怎么干。也很難把班組成員的反映、愿望、意見等向上級反映。如召開班前會，班組長要在控制好當班的出勤和現場情況，安排布置當班任務，提出要求，講清“安全帶帽”等注意事項。這就要求班組長要用準確的語言完整清楚地表達出自己的意思。

四、什么是班組建設？

班組建設就是在班組里充分使用各種標準、制度、準則、等現場管理工具，把班組打造成規范化的最小組織單位，通過現場管理工具的運用，使班組的產量、成本、安全、質量、士氣、勞動情緒全面提升。

五、班組長在班組建設中應起到的作用

班組長是班組的核心。從上往下看，他們處于行政指揮的終點。（上面有車間主任、廠長等領導）廠長和車間主任的意圖及決策，最終要通過班組長組織指揮、落實到班組和每個員工的實際工作當中去。從下往上看，班組長又處于從事生產、安全和經營工作的首位，是各項工作的帶頭人，具有承上啟下的重要地位和作用。

1.生產指揮員的作用

生產班組長是生產最前線、最直接的指揮員，生產班組長對各個班組生產指揮如何，直接影響到車間，直至全廠的生產任務及各項指標的完成。如果所有班組都有一個精明能干的班組長，都能夠堅定地貫徹廠長及車間主任的決策和指令，創造性地把分廠的總目標化為具體目標及完成目標的具體措施；能夠加強現場管理，合理安排和組織好生產。就能夠建立起正常的生產和工作秩序，及時地處理生產中出現的問題，有節奏，有秩序地進行生產活動，從而出色地完成班組的各項任務。

2管理組織者的作用

生產班組長是企業最基層的管理組織者。企業的各項經濟政策和管理制度，最終都要通過班組管理得以貫徹落實。班組長的作用就在于：組織本班組的員工，聯系實際、制定貫徹落實各項工作的具體措施，帶領組員嚴格執行各項規章制度，搞好生產、安全、質量等各項工作。

3.隊伍領導者的作用

班組是出產品和培養、造就人才的前沿陣地，所以班組長不僅要起指揮生產的作用，還要起職工隊伍建設領導者的作用。班組長和工人整天摸爬滾打在一起，對員工是最了解的，對他們的呼聲、反映是最清楚的，因此做起工作來是最直接，最有效的。合格的班組長，要善于了解，善于“帶兵”。既要以身作則，又要充分利用學習會、班前會，同組員一起，深入落實“比、學、趕、幫、超”，不斷增強班組的凝聚力和戰斗力。

4.表率帶頭作用

生產班組長既是生產第一線的管理者，也是生產過程中的勞動者。既是指揮員，又時戰斗員。俗話說：“打鐵先得本身硬”，班組長要做好工作，不能光指揮別人去干，而是要從自己做起，處處做好表率。這樣才能取得大家的信賴和擁戴，說話才有號召力。俗話說得好：“光說不練是假把式，光練不說是真把式，又說有練才是全把式”。

六、怎樣當好班組長

怎樣當好班組長，不論是當得好的，當的比較好的，當得不好的，大家都會有切身的感受，親身的體驗。甜酸苦辣也都會有的。從主觀愿望上來說，沒有一個人說我不想當好的。下面我們從三個方面探討一下，怎樣當好班組長

1、要善于學習、不斷提高

因為班組長在全班組中無論是政治素質、技術素質，政策理論水平，業務技術水平等各個方面都要優于其他員工，要比別人站得高，看得遠，上級政策，領導意圖領會的最透徹，實際操作能力最強，技術水平最高。（所以說班組長就必須要不斷的學習理論及業務知識來提高自己，要不然在工作的指揮和安排上就存

在漏洞，工人也不服氣）

2、要能吃苦、要有奉獻精神

班組長每天既要完成自己的工作量，又要組織完成班組承擔的任務，操心比別人多，責任比別人重，還要得罪人，任務落實不下去上級領導會“怪”、落實任務時員工不理解，員工會“怨”。工作確實很辛苦，所以要有吃苦奉獻的準備。如果抱著活兒少干點，好處多得點的想法，有這樣想法的，趁早別當班組長，那樣肯定性也當不好班組長。

3、班組長要以身作則

“身教重于言教”。要求別人做到的自己首先要做到，要求別人不做的自己首先不做。如果自己在各方面做的還不如一般工人，處理問題不公道，假公濟私，光想少干點多得點，你去教育別人，指責別人，要求別人，別人肯定不服氣、或者是口服心不服，甚至會起反作用。俗話說“自己一身白毛，還說人家是妖精”就是這個道理。因此作為班組長必須要以身作則、時時處處都要做的最好，在班組中真正起到模范帶頭作用。

4、要堅持原則，主持公道

班組長作為班組的最高領導者，具有一定的權利，在處理班組發生的一切事情時，要本著公平、公正、公開的原則，對班組的所有成員要平等相待，要一碗水端平，不能搞小團體、不能照顧關系、不能分配工作有較大差異、不能亂記工作點、不能巧立名目胡亂罰款、不能沒有原則加倍罰款……否則就會挫傷大家的積極性，影響班組團結，影響班組建設，恐怕連自己的班組長也會當不成的。

總之，隨著時代的發展。企業在不同時期，對于班組長的要求也會隨之發上變化，因此班組長及班組建設也需要與時俱進。以上是我個人的一點拙見，拿來

與大家共勉，有不到、不當、不妥之處，敬請諒解，我們還可以探討、溝通，促進我們共同的提高，繼而為公司的快速發展奠定基礎，為公司2009管理效益年增磚添瓦。

（李曉奎）