第一篇：企業研究

萬科——中國地產企業活力及盈利標桿

企業名稱：萬科企業股份有限公司 成立時間：1984年

企業性質：萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地產藍籌股。

模式研究

一、團隊管理——將尊重員工放在第一位吸納人才

萬科的創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和文化，萬科的管理，點點滴滴中都透露出專業、專注和細致、嚴謹。

1、王石：獨具人格魅力的陽光型企業群體領袖 一直一來，王石給人一種智慧穩健的形象，他關注社會責任，引領業界風尚，努力塑造一個被社會認可并肯定的萬科。

2、團隊管理：尊重人是贏的人的最好方法

萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，很早就在企業內部建立 了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，并且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。

3、有效激勵制度+透明化治理

萬科對內平等、對外開放、致力于建設“陽光照亮的體制”；認真貫徹專業化+規范化+透明度=萬科化的觀點；執行規范、誠信、進取是萬科的經營之道；鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作；反對任何形式的官僚主義。

二、發展戰略——多元化資源策略下的跨區發展模式

如果把房地產行業視為一個企業可以長遠發展的領域的話，那么工作重心是該放在提高自身經營能力上呢，還是該放在抓機會上呢？萬科的答案是提高自身能力。萬科通過區域擴張、資整整合和企業并購等策略，將企業不斷壯大，最終成為中國第一。

1、“4+X”戰略

在區域開發的具體模式上，萬科采取了選擇核心城市并且圍繞核心城市開發周邊區域城市的“集約式”開發模式，而另外一些南派地產商，如合生創展、富力地產等更多地聚集某些核心城市做“集中式”開發。這兩種思路各有利弊，采取各個區域均勻布局、占領更多城市的辦法，有利于防范個別地區房地產市場可能存在的風險，并抓住新的城市增長機會（如萬科）；而集中于核心城市，有利于防范整個行業的市場風險，并更快的從宏觀調控后復蘇（如合生創展）。

2、多元化資源整合

工業化的前提就是產品的標準化，就算是萬科，其實也沒能力靠一家之力做到產品的標準化，惟一的方法就是通過產業鏈的整合來實現產品的標準化，將產業鏈下游的各個環節外包給一流的專業公司，建立戰略合作關系。

3、股權收購形式增加土地儲備

三、產品品牌——萬科精細化打造精致產品和金牌形象

萬科1988年進入房地產開發領域，經過二十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品位、物業管理、企業形象、售前（售后）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。

1、精品住宅來源于精細化設計和系統化梳理

2、強化品牌效應，樹立萬科質感品牌形象

四、客戶服務——細分市場，以客戶為中心做服務升級

世界上一流的企業全部將客戶放在第一位，研究客戶需求，進行客戶細分是企業成功的惟一選擇。在變化莫測的房地產市場上，惟一不變的是把握客戶的需求。房地產企業進行客戶細分的目的就是了解客戶需求，精準設計出不同的產品，以最大限度滿足不同客戶的需求，搶占市場份額。

1、客戶關系：將客服打造成精專的第五專業

2、客戶細分：以客戶需求為導向定義企業運營流程

3、物管機制：信息化的客戶溝通加速客服工作績效

五、住宅產業化——標準化生產，引領低碳建筑

“像造汽車一樣建房子”，一直是王石和萬科最大的夢想。萬科敏銳地把握了住宅產業化的趨勢，在學習國外先進經驗的基礎上，基于我國房地產行業的實際情況，創造性地開拓了一條我國住宅產業化發展路徑，成為我國房地產行業住宅產業化的奠基者。

1、標準化生產方式和流程

2、住宅產業化操作特點 恒大——在跨越式發展中飛速前行

恒大地產集團 成立時間：1997年

企業性質：恒大地產集團（香港聯合交易所股票代碼：3333）是集房地產規劃設計、開發建設、物業管理于一體的現代化大型房地產綜合企業，于2009年11月5日在香港聯交所主板上市，是中國標準化運營的精品地產領導者。

模式研究

一、團隊管理——標準化作風加速企業高速運轉

恒大集團用效率與手段，托起500億級企業的骨架性支撐。恒大的商業模式簡單，但恒大恰恰是這些年中國房地產行業市場化的集大成者。1.企業領袖：許家印

2.標準化運營模式實現企業規模優勢

二、“質量錘”下的精裝修戰略

精裝房并不是裝修材料的簡單堆砌，精裝房代表了一種更高的生活品質。因此，精裝房的設計必須領先于目前行業水平，甚至領先于目前人們對精裝的期望，以符合人們生活品質不斷提高的需求。

1.精品工程鑄造一流品質

2.“9A精裝”標準打造住宅星級享受

三、嚴謹的資本管控確保資金鏈高效運行

在房地產行業，追求高周轉下的規模擴張需要高額土地儲備和開工量作為支撐，憑借超前的土地儲備戰略決策，恒大搶先進入了土地成本低、升值潛力大的城市和區域，在各區域的二線城市和經濟較發達的三、四線城市的郊區收購土地，支持企業未來幾年的住宅開發，均衡布局，重點發展中南部。

1.三大資本運用絕招保證企業穩定的資金鏈 2.高效的資本運作呈現絕佳業績 3.恒大上市開啟新地產時代 四、五百億戰績與千億雄圖 1.突破極限取得五百億戰績

2.現代圍棋思維布局地產千億雄圖

保利——以狼性本色進行跨越式發展

企業素描 企業名稱：保利房地產（集團）股份有限公司 誕生時間：1992年

企業性質：是中國保利集團控股的大型國有房地產企業，是中國保利集團房地產業務的運作平臺，國家一級房地產開發資質企業。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市，成為在股權分置改革后，重啟IPO市場的首批上市的第一家房地產企業。

模式研究

一、團隊管理：保持狼心團隊特征快速出擊

在行業中，有“文科生萬科、工科生中海、國防生保利”的說法，以速度制勝是保利地產的一大特點，向來保利“兵貴神速”的開發進度為行業所驚嘆。這種速度與其領導者的軍旅作風息息相關。

1、李彬海時代：18年從創業到壯大

2、“鐵娘子”宋廣菊繼承軍人DNA

二、開發模式：鑄造業界傳奇“保利速度”

保利地產是一個年輕的上市公司，但它強大的爆發力和成長性讓同行望而卻步。2002年，保利地產進行股份制改造時，凈利潤僅有7000萬，2009年上半年已超過13億；2006年剛上市時，與一線房地產開發企業差距還很大，兩年后即名列A股地產類上市公司前三甲。它用5年進入國內18個經濟發達的大中城市，迅速建立全國性布局；上市3年，銷售超過200億，從地區公司做到全國第二。在地產行業已經形成趕超萬科之勢，一時風頭無二。

1、保利崛起：蓄勢待發，鍛造驚人實力 實力1：9年內出色完成全國跨越式發展 實力2：以量取勝，實現高速增長

2、保利地產3大生存密碼

密碼1：產品與企業品牌相互促進的發展戰略 密碼2：四大融資渠道，助保利野蠻擴張 密碼

3：擴充彈藥，豐富土地儲備

富力地產

模式研究

一、團隊管理——信守“而思進，力創新高”的企業文化

在10余年的發展過程中，富力形成了自己獨特的團隊文化。企業創始人的精神對整個企業影響巨大，富力地產也不例外。張力和李思廉是富力地產的靈魂人物，他們的言行和經歷是富力團隊文化的反映。

1.文化理念與人才觀：創新、成長 2.品牌與慈善事業：注重無形價值 3.企業文化靈魂人物：張力和李思廉 二、一體化地產運營盈利模式

富力地產在不斷擴大企業實體的同時，形成了一條完整的產業鏈。富力地產通過對現有資源的整合，從選址、購地、策劃、設計、工程、銷售、售后服務都有相應的實體完成，對地產產業連的運營制定出一套嚴格的程序，真正地實現了一體化的地產運營之道。1.一體化運營模式下的六大發展方向和五大步 2.穩健和創新：一體化運營模式的科學理念 3.信息化：實現一體化運營模式的技術手段

三、多元化低成本高速擴張的發展戰略 從長期來看，富力擁有的大量商業物業價值是值得期待的，但是，在短期內卻造成了現金流的緊張。一直堅持商業地產導向的富力在商業地產領域沉淀了大量的資金。在寸土寸金的廣州新興CBD珠江新城其擁有的項目就達到10多個。1.戰略理念總結：九大戰略關鍵點 2.戰略運營：業績顯著

四、全產業鏈模式下的成本控制

1.六大策略實現成本控制 2.成本控制具有二大特色

五、以客戶為導向的產品戰略

1.產品體系特點、戰略及營銷 2.住宅產品案例：君湖華庭

六、大手筆著力商業地產開發經營 1.權重、布局及運營模式

2.典型項目特色分析：摩根中心景觀概念

七、提前布局海南著力旅游地產開發 1.進一步推進布局海南戰略

2.海南旅游地產項目案例：富力灣

碧桂園——麥當勞式擴張與連鎖經營

企業名稱：碧桂園集團 誕生時間：1992年

企業性質：2007年4月在香港聯交所主板掛牌上市，是一家既遵守境內法令法規、也須接受境外公司上市機構規范監管和法律約束的香港上市公司。

企業概況：該集團以房地產為主營業務，并涵蓋五星級酒店、教育、社區商業、休閑娛樂產業等多個行業，現已發展成為境內最大的綜合性房地產開發企業之一。

模式研究

一、團隊管理——將家族式管理進行到底

楊國強曾這樣給碧桂園定義：大規模、快速生產、價廉物美的房屋工廠。在企業內部的團隊管理方面，楊國強具有強烈的家族觀念，和王石、許家印等企業家不一樣，有一套自己的打法。

1.楊國強——“最土”的低調地產教父 2.低調家族企業垂直模式

二、開發模式：招牌“碧桂園模式”搶占市場先機

碧桂園率先創立的“統一規劃、綜合開發、配套建設”的開發方式，已被地產界稱為“碧桂園模式”。憑借這一模式碧桂園處處占盡市場先機，而今碧桂園與時俱進，隨著市場的變革，“碧桂園模式”也有了新的涵義。

1.統一開發規劃，鎖定產業化經營路線 2.保持“低價、快速”的經營模式 3.獨特布局“農村包圍城市”發展戰略

三、產品策略：精準定位，有效整合

楊國強（碧桂園創始人）創造的“碧桂園模式”發展戰略可以概括為“精準定位，有效整合”八個字，這也是碧桂園10余年來戰無不勝的真正原因，也是讓碧桂園在短時間內成為中國地產大佬的重要法寶。

1.精準定位，打造客戶滿意的精品樓盤

碧桂園的產品滿足了主體市場消費者的需求

曾長期負責碧桂園品牌規劃的原碧桂園董事長助理劉文偉說：“碧桂園針對的是主體市場，指的是買得起房但又不是很有錢、對價格比較敏感的一批人，而一些發展商針對的是主流市場，主要是較高端的消費者，他們講究品位、檔次，其欲望拉動著房地產未來的發展方向。從根本上來說，主流市場對生活方式的追求和主體市場不一樣。碧桂園抓的是主體市場，對格調、品位不會考慮太多，而講究實在、性價比。因此，碧桂園的產品滿足了主體市場消費者的需求，其旺銷是必然的。”

2.實施薄利多銷策略，迅速占領市場

3.創造服務品牌，提升對內對外雙向服務標準

雅居樂——打造綠色建筑精品建筑的 執著開發商

企業素描

【企業基本信息】

雅居樂地產控股有限公司是一家香港上市企業，以房地產開發、經營為主，廣泛涉足物業管理、酒店、裝修服務等多個領域，品牌知名度享譽全國，是為數不多的被納為恒生綜合指數、恒生流通綜合指數及摩根士丹利中國指數成份股的房地產企業之一

模式研究

一、團隊管理——化繭成蝶成就企業今日輝煌

1985年，陳卓賢和他四個兄弟從一個家具廠起家，由于經營有方，業務發展迅速不久開始開發家鄉房地產，那時當地房價正處在最高位，吸引了來自香港、澳門的買家。如今雅居樂集團業務發展迅速，產品暢銷全國各地，成為珠江三角洲地區較有影響的家具生產企業之一。

1.敏銳察覺并把握房地產商機

2.陳卓賢帶領著團隊不懈奮斗實現今日雅居樂

3.采取扁平管理，步步為營進行擴張策略

二、商業模式——多元化開發保證資金鏈穩步循環

雅居樂偏居中山一隅，隨后開始漫長而偉大的征途，從中山到廣州，從珠三角到全中國，并且成功在香港上市，成為中國最有實力的開發商之一。雅居樂一路走來，披荊斬棘，用努力和汗水換來了品質保障。

1.多元化發展造就地產航母

2.“農村包圍城市”策略大放異彩

3.走平民路線占領二三線市場

4.產品組合靈活多元，以高性價比著稱

5.細分圈層，差價吸引異地客

企業名稱：綠地集團 成立時間：1992年

企業性質：國有控股的綜合性大型企業集團，主營業務為房地產，其次涉足能源、金融、汽車等產業。模式研究

一、團隊管理——精耕產品更精細化選拔和培養人才

忙碌這詞用在張玉良的身上再合適不過，企業的飛速發展促使每一個置身其間的人都要快速運轉，但張玉良卻在這種越來越快的速度和越來越大的壓力面前越來越興奮，因為他看準了未來地產的機遇，也看準了綠地未來的大好前景。

1.管理者：張玉良——一個不像上海人的上海人 2.團隊建設：精選人才，培養人才，穩定人才

二、憑扎實的企業底盤沖刺世界500強

綠地有雄厚的背景，有強烈的擴張野心，有沖刺世界500強的實力和決心。綠地集團已經制定了近期發展戰略，力爭2010年成為全國布局、綜合實力領先國內同行業的千億級企業，并在2011年前后躋身世界企業500強。

1.扎實的管理和多元融資渠道使發展后勁強增 2.加強企業具體環節管理實力，沖刺世界500強

三、與企業資源匹配度最高的商業模式的建設之道

綠地和各地政府有著千絲萬縷的聯系，形成了其獨特的商業模式。由此，綠地也一如繼往地發揮著其“最懂得政府的開發商”的獨特優勢。

1.政商合一 ——實現差異化競爭（１）.形成差異化競爭優勢

（２）.實行“兩輪驅動”的推動方式（３）.發展“新城戰略”模式

新城戰略所需要的超大片土地，會帶來超大的資金壓力。綠地集團針對這一情況，特別注意加強與政府的戰略合作。綠地擅長的超高層建筑項目，能夠獲得

第二篇：企業研究

房地產開發經營作為綠地集團的核心主導產業，房地產開發規模、產品類型、品質品牌均處于全國領先地位；特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先；建成和在建超高層城市地標建筑達17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。

綠地集團房地產開發項目遍及上海、北京、天津、重慶、廣州、南京、濟南、合肥、南昌、蘇州、武漢、長沙、鄭州、成都、貴陽、西安、烏魯木齊、銀川、呼和浩特、太原、沈陽、長春、哈爾濱等全國25個省市自治區70座城市。2012年，隨著綠地韓國旅游健康城開工建設，綠地集團正式開啟海外投資發展新征程，并即將赴澳大利亞、泰國等進行城市綜合開發，綠地自主酒店品牌也已成功落戶德國高端酒店。國內外市場拓展齊頭并進，為綠地房地產主業的持續發展進一步夯實了基礎。

在確保房地產行業領先地位的同時，綠地集團積極發展能源、金融等次支柱產業。其中，能源產業作為第二支柱產業，已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等在內的完整產業鏈，在內蒙古、山西擁有多座煤礦及煤炭物流園區，資源總儲量近7億噸，年產量超過1350萬噸，配送超5500萬噸。同時，綠地集團還積極打造金融全產業鏈，組建綠地金融投資控股集團，入股遼寧盤錦商業銀行、錦州銀行、上海農村商業銀行、東方證券等，并發起成立了中國注冊資本額最大的小額貸款公司。此外，綠地集團在商業、酒店、建筑、汽車服務等產業也具有較大規模和較強實力。

綠地集團具有很強的社會責任感，發展不忘回報社會，出資2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金；發布“綠地心計劃”專屬慈善品牌，長效化、全方位地履行企業社會責任；無償投資4億多元在上海建成了一批城市標志性公共綠地；出資2.5億元支持上海世博會舉辦??成立20年來，在慈善、公益、擁軍、世博等方面累計贊助、捐贈近十億元。綠地集團先后獲得了全國文明單位、全國五一勞動獎狀、中華慈善獎等榮譽稱號。“綠地”商標被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。

綠地集團已制定了五年發展規劃，力爭到2015年成為一家國際知名、實力雄厚、管理科學，跨國界、跨行業經營，具有世界級規模、運營管理水平、品牌影響力和可持續發展力的特大型企業集團，實現業務經營收入超過5000億元，并躋身世界企業200強。

第三篇：企業文化建設研究

企業文化建設研究

內容摘要: 企業文化,就是企業成員共同的價值觀念和行為規范，在激烈的市場競爭中，必須要高度重視企業文化的建設。本文將通過對企業文化各個方面的詳盡闡述，對比國內外企業文化現狀，分析企業文化在市場競爭中的作用，企業文化與績效的關系，及全球化進程中的企業文化，發現企業在文化建設中的 不足之處，并有針對性的對這些進行分析與解決，在文章最后具體分析研究應該如何進行對企業文化的建設。

關鍵詞：企業文化市場競爭企業文化的建設

一、企業文化建設研究概述

企業文化是指企業全體員工在長期發展的過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范總和。教科書上的概念：企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織者認為有效而共享，并共同遵守的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。企業文化，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。講通俗點，就是每一個員工都明白怎樣做是對企業有利的，一、企業文化與企業績效

在全球一體化的時代背景下，隨著企業外部環境的復雜多變以及人力資本在企業發展中的重要作用，企業文化被視為是企業成功進行變革以及使人力資本價值最大化的關鍵要素。如何來建設優秀的企業文化并使之為企業績效的提高服務，將是擺在企業家面前的共同難題。

（一）企業文化對企業績效的作用機制

企業文化是企業的靈魂，是企業制度與企業經營戰略得以實現的重要思想保障，縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的服務和深厚的文化底蘊。而優質的產品、精明的服務產生于深厚的文化底蘊。卓越的企業都有著自身特有的企業文化，如愛立信的“以人為本”文化、聯想的“親情文化”，IBM的卓越的“企業倫理”等等，這些恰當的優秀文化是如何對企業績效產生了巨大的影響是企業在古代有創新與經營戰略創新的理念基礎，企業文化更是企業活力的內在源泉，企業行為規范的內在約束，對企業長期經營業績有著重大的作用。

(二)企業文化在企業高績效中的體現

企業文化作為一種“無形制度”存在于員工的意識中，它引導和塑造員工的態度和行 1

為朝同一方向努力。

員工對企業文化的接受理解和認同，要在企業經營活動中體現處理。最初可能是被動的，員工會按照企業文化的要求約束自己、規范自己。如果這種被動的約束與規范不能轉變成員工的自覺行動，企業文化建設也會流產。所以企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，要體現員工的意識，員工的自學行動時企業文化初步建立的標志。要通過多種凡是加強對員工的文化教育和業務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品價值觀念和職業道德觀念，增強工作責任心來實施企業的每一項經營戰略。因此提出和形成企業文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業文化的內涵在反映企業發展方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。

要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，企業的高層領導應該身體力行，養成主動與與昂共溝通的好習慣。由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的就是員工績效目標的調整。這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進和提高業績同時，無時無刻的溝通又使企業領導能準確地了解員工工作的狀態以及更多地了解基層的真實工作情況，及時作出有利于企業發展的決策。韋爾奇有一句名言就是：溝通、溝通、再溝通。經常找一些中層基層的員工進行溝通，依照企業的經營弱點，及時調整經營策略以保證企業創造持續理想的經營業績。

建設以人為本的企業文化就是滿足人的合理需求體現在建設企業文化中，就是努力營造一種令人心情愉悅的物質環境和人文環境，中有人人心情舒暢了，才能產生較高的企業績效。因此企業應該盡可能為員工創設一個良好的工作環境，要把員工當人看待，而不是僅僅把員工當成工作的工具或者是機器的附庸。滿足不同員工不同層次的需求，建立無障礙的溝通機制，及時化解沖突，用仁慈的愛心去關心員工的發展，盡可能為員工排解后顧之憂，使員工的工作熱情得到激勵，企業績效業因此得以提高。

二、企業文化建設

（一）、企業文化建設一般應遵守的一般原則

1、強化以人為中心

文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也體現于企業的全體職工。企業文化建設中關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念。

2、表里一致，切忌形式主義

企業文化屬意識形態的范疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表里不一的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。

(3)注重個異化

各異性是企業文化的重要特征。文化本就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之中獨樹一幟，才有競爭的優勢。

（4）不能忽視經濟型

企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟服務，要有利于提高企業生產力和經濟效益，有利于企業的生存和發展。前面討論的關于企業文化的各項內容中，雖然并不涉及“經濟”二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際上是一個企業戰略問題，稱文化戰略。

（5）繼承傳統文化的精華

馬克思主義認為：“人們自己創造自己的歷史，但他們不是隨心所欲的創造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創造。”中國企業文化建設也是這樣，它應該是在傳統文化的基礎上進行增值開發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發就是對傳統文化進行借鑒，棄其糟粕，取其精華。我國傳統文化中的民本思想、平等思想、務實思想等都是值得增值開發的內容。中國民本思想自古以來就相當強烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會主義企業中，勞動者是企業的主人，企業文化建設自然要以民本思想為重要的思想來源，并通過這一思想的開發利用，使職工群眾產生強烈的主人公意識，自覺地參與企業的民主管理。

2、企業文化建設的基本內容

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層制度層和精神層等四個層次的文化。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

(1)物質層文化

物質層文化是產品和各種物質設施等構成的文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。企業生產的產品和提供的服務時企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

(2)行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

(3)制度層文化

制度層文化主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范的要求。它規范著企業的每一個人。企業工藝操作流程、廠紀廠規、經濟責任制、考核獎懲等都是企業制度文化的內容

(4)核心層的精神文化

核心層的精神文化是指企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業兼職觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

(5)企業文化建設的措施

只有建設和發展具有時代特征和企業特色的企業文化，用先進的文化促進企業的發展，增強企業的核心競爭力，才能在市場中立于不敗之地。搞好企業文化建設的措施和途徑主要：

企業文化建設必須要充分發揮管理者的表率作用。企業的管理者，特別是領導者對企業文化的形成與發展有著不可替代的示范效應，提高管理者的素質，對于形成企業文化非常重要。管理者的素質好，威望高，才能帶出好團隊。

企業文化建設必須是權力依靠員工的主題力量。企業文化建設的主要著眼點在于“人”，在于人與人、人與組織之間的協調等等。企業員工是企業文化的基本載體，是推動文化發展的主體力量。

企業文化建設必須要以提高企業經濟效益為中心。任何企業都是以提法哦經濟效益為中心的。企業要通過一夜文化建設，轉變員工的思想觀念，是企業的產品和企業的服務滿足社會需求，在市場競爭中實現企業的自身價值，從而提高企業的經濟效益。

總之，企業文化建設與企業的生存發展息息攸關，是企業發展的永恒主題。只要我們每一個企業都能結合自身實際，積極探索，大膽實踐，把建設優秀的企業文化當作企業發展的一件大事來抓，就一定能促進企業長遠、高效、快速和全面發展。而且都是自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于（約束）大家的行

為，逐漸以規章制度、道德公認的形式成為眾人的“行為規范”。企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化是指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范總稱。企業文化，或者確切的說是組織文化（CorporateCulture或OrganisationarCuiture）用國際君友會給的概念是：一個組織由其價值觀念、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義來說，大至聯合國、一個國家、民族、地方政符、政黨、工會、學生會、小至家庭、朋友等，其實都稱為“組織”。但是大部分情況下這個概念應用于形容企業，或各種非營利組織的文化形象。企業文化，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。在激烈的市場競爭中，創造企業文化，把企業文化作為企業的長期競爭優勢，以為大多數企業和管理者所接受。在當今市場經濟條件下，企業之間的競爭，更多的是表現為企業文化的競爭。阿里巴巴遵循看客戶第一的原則，客戶是衣食父母，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴的形象，微笑面對的投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意，具有超前的服務意識，防患于未然。這樣的企業文化注定了阿里巴巴沒有能被搶走的客戶。企業文化是一種生產關系，企業文化對企業的全體員工的思想、行為起著導向作用，通俗的說，就是有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業行為。企業文化可以引導顧客的消費文化趨向，領導社會消費時尚和潮流，最終影響物質生產的發展方向和社會文化觀念。從世界范圍看，優秀的企業文化所體現的導向功能，不同的企業文化對員工的心理、行為產生的作用是各不相同的。這種作用主要通過制度文化和道德規范來實現。企業文化以人為中心，承認人的價值，尊重人、愛護人、關心人。它在追求企業共同目標的前提下，允許個性存在，對職工中各種不同的要求、興趣愛好不強求統一，起到傳統激勵方法所起不到的作用，它能夠激發和調動員工的主動性、積極性、創造性，確保企業目標的實現。

三、結束語

企業文化是現代企業不可或缺的內容，它全面而細致地滲透在企業活動的方方面面，隨著企業的發展而不斷發展積淀。企業文化不僅具有鮮明的時代性，而且必定深受傳統文化的影響和制約。企業文化之所以能顯示出新文化的生命力，不僅在于它具有全新的物質基礎還在于它創造性的對待我們的歷史傳統，繼承和吸收了傳統文化中的優秀成分。企業文化是企業的重要組成部分，首先應該積極創建企業核心價值觀和企業精神，在此基礎上完善企業各項規章制度；其次要充分發揮企業家的作用實行人本化管理，創建學習型組織

發展企業文化，提升企業價值。加強企業文化建設，必須科學地把握企業文化建設的作用和意義，走出對企業文化建設上的誤區，探求企業文化建設的措施和途徑。加強企業文化建設，能夠科學整合企業生產要素，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激勵的市場競爭中實現可持續發展。

參考文獻：

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第四篇：企業文化建設研究

企業文化建設研究

[摘要]:企業組織文化通過構建企業全體員工的共同價值觀體系對企業的文化建設與科學管理都有深遠的影響，是現代企業發展建設的重要環節。本文通過解釋企業文化建設含義及說明當前發展狀況，由此強調發展企業文化建設黨的重要性和必要性。同時指出當前企業文化建設存在的不足，并針對問題提出相應的解決建議，以強化企業組織文化對企業整體發展的重要影響，加快企業現代化發展的步伐。

[關鍵詞]:企業組織文化建設

一、企業文化建設研究背景

（一）什么是企業文化建設

企業文化一般指企業中長期形成的共同理想、基本觀念、作風、生活習慣和 行為規范的集合體，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核 心的獨特的文化治理模式，是社會文化與組織治理實踐相融合的產物，是企業在 經營治理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和。從這個意義上說，企業文化建設既是企業在市場經濟條件下生存發展的內在需要，又是實現管理現代化的重要方面。為此，應從建立現代企業發展的實際出發，樹立科學發展觀，講究經營之道，培養企業精神，塑造企業形象，優化企業內外環境，全力打造具有自身特制的企業文化，為企業快速發展提供動力和保證。

（二）企業建設文化的發展狀況

我國企業文化的研究與實踐開始于上個世紀八十年代。隨著企業文化研究熱潮在資本主義國家的掀起，我國企業也意識到了企業文化建設對于市場經濟下企業健康發展的意義。因此，企業文化的建設逐漸由沿海向內地發展，由三資企業、國有企業向鄉鎮企業、民辦企業發展。企業文化理論在我國己經傳播和實踐多年，為企業發展帶來了無法估量的效益。二十一世紀是一個新經濟時代，對企業文化 建設也提出了新的影響和要求。

二、企業文化建設發展的必要性和重要性

（一）企業文化建設發展的必要性

(1)企業文化對企業發展的影響愈發顯著。

21世紀經濟全球化進一步加劇，在競爭激烈的市場中，企業的生存再也無 法僅僅依靠自身可用資源來獲得競爭優勢。新經濟時代是一個“知識經濟時代”，知識密集型產業將逐步取代勞動密集型產業，并成為創造社會物質財富的主要形式。文化管理通過建立適合企業的文化，將企業的價值觀深入到員工內心，采取激勵的辦法充分調動員工積極性，使員工的知識最大程度對企業發展做出貢獻。由于企業文化本身的特性，將使企業獲得較大的競爭優勢。(3)企業文化建設要適應企業的國際化發展需要

由于經濟全球化和信息化，各國經濟相互滲透、相互依存，跨國公司的發展 兼并使世界性的企業也越來越多。這就要求企業文化能夠適應多元化的需求，走 出原本的條框，立足世界的高度設計企業的發展戰略和核心價值觀特別是隨著企業聯盟化步調的加快，企業管理者交流彼此的經營理念，可以在保持本土優秀文化的基礎上，吸收對方經營理念的精華，反思自身文化建設的弊端，不斷完善企業的文化建設，保持企業文化的可持續建設是十分有益的。(4)企業制度的變革對企業文化提出新的要求

21世紀市場條件變幻莫測，企業競爭的范圍也由地方區域市場擴展到全球 市場，市場的差異性大大提高。這種新的競爭勢必對企業的應變能力的要求不斷 提高，為適應競爭的需要，企業組織結構將逐漸由以集權為特征的金字塔型的層 次結構，演變為以分權為特征的橫向網絡型組織結構。企業的文化也由強調個體競爭的制度文化轉向強調團隊精神的協作文化。(5)中國特色社會主義更加重視企業文化建設

在十七大報告中指出，要堅持社會主義先進文化前進方向。在當今形勢下，企業文化建設面臨前所未有的責任和挑戰。經濟全球化和社會的不斷進步給了企業文化廣闊的發展空間，樹立有前瞻性的、開放的、多元化的、與企業自身情況相適宜的企業文化系統是每個企業重要的任務，同時也對企業文化的研究提出了緊迫要求。

（二）企業文化建設發展的重要性

(1)現代企業組織文化建設是強化企業的文化引導的內在要求

企業組織文化具有特殊的引導功能，有助于企業文化凝聚力的形成，促使企業和諧發展和諧的內外部環境有助于提高企業的相關管理，促使企業經濟效益的提升企業的組織文化集中展現的是企業內部的整體價值觀念，這種觀念意識會在無形中影響企業的員工的價值體系，有助于員工樹立以企業為中心的價值觀念這個過程就是企業提升凝聚力的過程，增強員工的企業文化認同感，促進企業和諧發展

(2)現代企業組織文化建設是保障企業績效、增強企業競爭力的客觀要求 企業組織文化通過具體的規范強化制度的約束性，是組織文化的一大特色組織文化通過具體的制度規范員工的基本工作，強化任務量的重要性，保障企業的發展業績。企業業績的提升保證了企業經營產品的市場份額，有助于企業競爭力的增強

(3)現代組織文化建設是推進企業現代化發展的科學依據。

企業的組織文化通過引進先進的技術與管理方式綜合的作用于企業發展的整體環節，有助于現代化的企業發展模式的引進與創新。企業組織文化建設緊隨時代發展的步伐，創新信息背景下的組織文化方式，以促使企業更長遠的發展

(4)企業文化建設有助于提高企業核心競爭力 當今的消費市場愈發追求多樣化和個性化，能夠凸顯出自己個性的企業可以 更大程度在競爭中獲利。企業想要在激烈的市場競爭中立足，必須要建立具有自己特色的競爭力的企業文化。企業管理者要不斷在文化中注入新鮮元素，建立差異度高、具有自己特色的文化體系。

三、企業建設文化中存在的不足

現代企業組織文化建設過程中存在的問題

目前我國多數企業都在積極建設企業的組織文化，以確保企業全方位發展的平衡性。企業應積極探尋組織文化建設發展過程中存在的不足，并及時提出改正建議，以促使企業更健康和諧地發展

1、組織文化建設中缺乏具體實踐

每一個企業在建設現代化的組織文化時都應以企業自身發展的文化理念為依托，以形成自己的特色。大多數企業的組織文化都涵蓋了企業的口標、宗旨、規劃、制度等具體的指導，以完善企業的文化但有些企業提出具體措施的同時卻忽略了具體實踐的重要性，企業領導以自己的意志為轉移進行設想，沒有將重要的環境或其他因素考慮進去，造成組織指導脫離實際，無法完成等狀況的發生 2.2企業領導對組織文化的認識不足

企業的領導是企業各項活動策劃實施的主體，其思想意識的正確與否關乎企業發展的成敗。在現代企業的組織文化建設中，只有引導領導的重視，具體的組織文化的實施工作才能順利地開展下去。2.3組織文化建設過程中缺乏創新意識

每個企業要想取得長足的發展都必須樹立強烈的創新意識，使企業發展的各個環節都能不斷地得到改進，以確保能及時推動企業的發展。企業組織文化建設過程中更需要嚴謹的創新意識做后盾，以確保其各種建設措施與企業的整體發展環境相適應。

2.4沒有形成信息背景下的科學體系

現代企業組織文化的建設要與時代發展相協調，必須強化信息的作用，而在口前的組織文化建設中很多企業出現信息技術落后的現象，嚴重影響企業的整體發展互聯網技術是現代科技發展的主要產物，將組織文化建設與之有機地結合起來，可以使最新的活動及措施迅速地在企業內部傳播，以調動員工的興趣，增強企業的凝聚力

四、企業文化建設的相關建議

現代企業組織文化建設應以具體的科學理論為指導，加強文化建設的各個部分的探究，促使更科學合理的建設建議的出現。

3.1建立健全企業內部的實踐管理機制，確保各項措施得以快速實行 企業自身監督力度不足，導致部分領導或員工存在得過且過心理，嚴重阻礙各項具體措施或方案的實施。企業應成立監督部門、建立健全監督體系對組織文化建設的具體細節進行監督，確保各項規章制度等文化發展措施可以順利落實 3.2強化組織文化教育

強化組織文化方而的相關教育首先應從企業的領導入手，加強對領導的引導并接受，只有領導快速接受并逐漸重視，才能使組織文化建設真正成為企業發展的重要組成部分。

3.3制定專項的組織文化制度，確保組織文化建設方案的順利實施

企業制定詳細的組織文化制度規范，細化企業文化理念、規章制度、發展宗旨等，使組織文化更容易被員工理解與接受。

3.4現代企業組織文化建設應實現在信息背景下的創新。建立并完善組織文化信息系統以互聯網為發展平臺，建立科學嚴謹的網絡體系，將企業組織文化的各項建設方案或措施公之于眾，并引導企業內部的平等交流，促使更多的優秀方案的出臺信息背景下國際間各企業的發展不再是密封的。3.5組織文化建設應遵循“中學為體，西學為用”的原則 隨著越來越多的國際競爭涌入我國市場，其先進的管理手段和企業文化對我國企業及傳統文化有很大的沖擊，不利于我國企業有中國特色的企業文化的形成與發展。企業在現代化的組織文化建設過程中應積極弘揚我國優秀的傳統文化，并適度地借鑒西方國家的優秀文化，形成獨特的企業文化

五、結語

現代企業組織文化綜合展現的是企業的整體形象，因而成為企業發展的重要環節本文通過具體了解現代企業組織文化建設的相關知識、總結其發展過程中存在的問題并提出相應的解決對策，希望為企業的文化建設提供借鑒，推進企業的整體發展。

參考文獻

[1] 宋玉.新形勢下推進組織文化建設的思考[J].中國水運.2013(06)[2]艾亮.企業文化建設研究[D].天津大學,2012.[3]吳煒.現代企業組織文化建設初探[J].中國商貿,2014,25:68-69.

第五篇：企業重組研究

企業重組研究

摘要: 企業重組作為優化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業兼并活動也隨之迅速發展，目前，兼并重組已成為我國企業發展壯大、參與國際競爭的重要戰略手段之一。隨著國有企業改革的進一步深化,企業的兼并、股權轉讓等活動日益增加,企業重組成為當前經濟活動中的熱門話題。中國經濟結構的調整,國民經濟的發展及國有企業的改革都與企業重組息息相關。因此,研究中國企業重組問題有著極其重要的現實意義和理論意義。那么,什么是企業重組?企業重組能否提高企業的效益?企業重組對中國經濟實踐有何啟示？本文圍繞著這些問題展開了研究。

關鍵詞:企業重組 問題研究 企業競爭

一．企業重組的現狀分析

（一）舍本求末——無視商業準則

管理層為了實現向市場“圈錢”的目的，漠視基本的商業準則，目光只關注短期對外公布會計報表的粉飾，缺乏對長期財務發展的考慮。他們舍棄追求實體經濟的利潤增長，希望僅靠資本市場的操作，無節制地放大財務桿杠來做大做強，使企業忽視重組過程中的風險控制，內部控制缺失，企業重組后未圍繞核心能力和主導產業來實施產業整合。上世紀在資本市場倒塌的德隆系、本世紀美國的“安然”，誘發對上市公司的內部控制信心危機。

（二）缺乏長遠規劃

決策層對重組戰略目標模糊，缺乏長遠規劃，使重組未能服務于企業戰略規劃。由于我國企業一般在面臨生存危機或是為了進行資本運作時才進行重組，使企業重組多具有緊迫性、被動性，重組前缺乏足夠的評估和準備，這樣的重組難免步履艱難。那些ST上市公司為了逃避退市命運，慌忙割肉重組，如2008年賣殼失敗的ST得亨，2009年4月再次啟動資產重組，但終以“流產”告終。

（三）企業重組后內部控制不力

企業重組后由于內部管理接棒乏力，內部控制處于弱勢。重組后不能盡快地完成公司治理結構調整，整合資源，重組過程中內部控制執行力乏力。企業在資產重組后，陷入被重組企業的管理泥潭中，導致企業內部出現矛盾與沖突，抵消乃至失去聯合重組帶來的種種優勢，出現1十1<2的不正常現象。TCL并購湯姆遜后，由于執行力不足，TCL的經營理念無法在TTE的歐洲平臺上施展，TCL沒能在短時間內實現兩企業的技術整合和管理整合，致使TCL為這次并購付出了巨額成本。

（四）目標定位脫離實際

中國許多民營企業將資產重組等同于規模擴張，“盲目求太”，重組前后缺乏對市場和自身財務數據準確、全面的收集和分析，重組目標一開始脫離現實基礎，背離了企業正常成長的邏輯。1996年上海輪胎的銷售收入只有40個億，1997年在輪胎市場蕭條的背景下竟然希望通過資產重組在2000年實現產值100億元的戰略目標。結果一系列并購，全部以巨大的虧損而告終。

（五）缺乏有效溝通

由于缺乏保證信息有效溝通的內部控制機制，致使企業內部對重組目標不明確，執行乏力，反映遲緩，重組沒能得到相關群體的充分配合。當企業面臨公眾信用危機時，企業缺少危機響應和處理的機制，導致企業內外交困，自亂陣腳。

二、企業重組的方式

我國國有企業企業重組主體主要由兩個,一個是政府,另一個是企業。根據主體的作用不同,可以將企業重組分為政府主導的企業重組和企業主導的企業重組。

（一）政府主導的企業重組,即行政劃撥。

行政劃撥就是靠政府的行政手段來實現企業重組。行政劃撥是一種非常重要的方式。從理論上講,政府以行政手段對國有企業進行重組是力所應當的,因為國有經濟屬于國家,所有者是一元化的,因而可以進行行政劃撥。即使是成熟的市場經濟國家,也不乏政府對國有企業進行行政性重組的事例。如歐洲客車公司,它是通過英、法兩國政府以行政手段,將國有的AerosPatn公司和Bar公司合并為空客公司,從而締造一個可以同波音公司競爭的大型企業。由于市場經濟中,重組往往是市場優勝劣汰力量的結果,但自發重組可能是一個相當長的緩慢過程,對于在國際競爭中處于劣勢的國家來說,漫長的自發重組無異于投降認輸。

中國的問題是,政府部門進行的重組方案,有時不是從企業效益出發,而是從其他目標出發。例如,政府可能出于社會穩定的目標,將高負債的虧損企業的包袱甩給好企業,造成贏利企業也變為虧損企業。另一個問題是如何處理

重組企業各自利益問題。十幾年來,國有企業改革的基本軌跡是允許剩余控制權和剩余索取權為各部門及企業分享,這個措施一方面調動了企業的積極性,另一方面也形成了各自的利益格局。如果行政性企業重組觸動到這個利益格局,就會遇到強大的阻力。這樣,即使硬性的將很多企業組合在一起,形成一個足夠大的公司,企業可能已經失去活性,企業重組也就失去了意義。

（二）企業主導的企業重組,即市場交易。

市場交易就是通過市場的方式進行企業重組。本文根據我國上市公司企業重組的實踐,將企業重組根據重組目的不同分為四大方式,即擴張式企業重組、收縮式企業重組、控制權轉移式企業重組和內部重整式企業重組。

1.擴張式企業重組

擴張式企業重組通常指擴大套司經營規模和資產規模的一大類重組行為。包括:

購買資產。即購買房地產、債權、業務部門、生產線、商標等有形或無形的資產。收購資產的特點在于收購方不必承擔與該部分資產有關聯的債務和義務。以多角化發展為目標的擴張通常不采取收購資產而大都采取收購公司的方式來進行,因為缺乏有效組織的資產通常并不能為公司帶來新的核心能力。收購公司。收購公司通常指獲取目標公司全部股權,使其成為全資子公司或者獲取大部分股權處于絕對控股或相對控股地位的重組行為。購買公司不僅獲得公司的產權與相應的法人財產,同時也是所有因契約而產生的權利和義務的轉讓。因此收購公司可以獲得目標公司擁有的某些專有權利如專營權、經營特許權等,更能快速地獲得由公司的特有組織資本而產生的核心能力。收購股份。一般指不獲取目標公司控制權的股

權收購行為,只處于參股地位。收購股份通常是試探性的多角化經營的開始和策略性的投資。或是為了強化與上、下游企業之間的協作關聯,如參股原材料供應商以求保證原材料供應的及時和價格優惠,參股經銷商以求產品銷售的順暢、貨款回收的及時。合資或聯營組建子公司。公司在考慮如何將必要的資源與能力組織在一起從而能在其選擇的產品市場取得競爭優勢的時候,通常有三種選擇,即內部開發、收購以及合資。對于那些缺少某些特定能力或者資源的公司來說,合資或聯營可以作為合作戰略的最基本手段,它可以將公司與其他具有互補技能和資源的合作伙伴聯系起來,獲得共同的競爭優勢。公司的合并。這是指兩家以上的公司結合成一家公司,原有會司的資產、負債、權利義務由新設或存續的公司承擔。我國《公司法》界定了兩種形式的合并:吸收合并和新設合并。從本質上講這兩種形式的合并并沒有太大的不同,唯一的區別在于公司名稱變與不變。公司合并的目的是實現戰略伙伴之間的一體化,進行資源、技能的互補,從而形成更強、范圍更廣的公司核心能力,提高市場競爭力。同時,公司合并還可以減少同業競爭,擴大市場份額。

2.收縮式企業重組

收縮式企業重組活動,包括:(1)部分經營性或非經營性資產剝離,其中非經營性資產剝離同中國過去“大而全”、“小而全”的企業組織有關;(2)子公司股權剝離;(3)公司股份回購縮股。收縮式重組僅僅限于單純的資產或股權剝離與回購,資產置換不考慮在內,控制權轉移類型的公司剝離資產的行為同樣視為該種重組的完整部分,不計入收縮式重組。資產出售或剝離,公司將其擁有的某些子公司、部門、產品生產線、固定資產等出售給其他的經濟主體。由于出售這些資產可以獲得現金回報,因此從某種意義上來講,資產剝離并未減小資產的規模,而只是公司資產形式的轉化,即從實物資產轉化為貨幣資產。

3.控制權轉移式企業重組

控制權轉移式企業重組,是指公司控股權的轉移,即原第一大股東放棄控股權,新的企業主體以凈資產溢價方式有償取得目標公司控制權或在政府干預下無償獲得國家股從而取得控股股東地位,包括原非控股股東轉為控股股東。完整的控制權轉移是由兩個交易過程構成的:一是收購上市公司控股權,二是上市公司反向收購新的控股股東的資產。中國上市公司控制權轉移活動較為復雜。從股權轉移是否有明確的支付價格分類,有控股股東所持股權無償劃撥和股權收購兩種類型;從收購主體分類,有民營企業和國有或國有控股企業收購上市公司控股股權;從收購方式分類,有國有股或法人股協議轉讓和二級市場收購。常見的公司控股權及控制權的轉移方式有以下幾種:

股權的協議轉讓。即股權的出讓與受讓雙方不通過交易所系統集合競價的方式進行買賣,而是通過面對面的談判方式,在交易所外進行交易,因而通常稱之為場外交易。這些交易往往出于一些特定的目的,如引入戰略合作者,被有較強實力的對手善意收購等。我國的資本市場,場外協議轉讓案例產生的主要原因在于證券市場中處于控股地位的大量非流通股的存在。

公司股權托管和公司托管。公司股東將其持有的股權以契約的形式,在一定條件和期限內委托給其它法人或自然人,由其代為行使對公司的表決權。當委托人為公司的控股股東時,公司股權托管就演化為公司的控制權托管,使受托人介入公司的管理和運作,成為整個公司的托管。

表決權信托與委托書收購。表決權信托就是許多分散股東集合在一起設定信托,將自己擁有的表決權集中于受托人。使受托人可以通過集中原本分散的股權來實現對公司的控制。委托書收購是一種中小股東影響和控制公司的方法。在股權

結構相對分散的公司里,中小股東可以通過征集其它股東的委托書來召集臨時股東大會并達到改組公司董事會控制公司的目的。

股份回購。套司或是用現金或是以債權換股權或是優先股換普通股的方式購回其流通在外的股票。這樣會導致公司股權結構的變化,由于公司股本縮減,而控股大股東的股權沒有發生改變,因而原有大股東的控股地位得到強化。我國《公司法》對上市公司回購股份有著較為嚴格的限制,只有在注稍股本或與其他公司合并時方能購回發行在外的股票,并須及時變更登記和公告。

交叉控股。交叉控股是母子公司之間互相持有絕對控股權或相對拉股,使母子公司之間可以互相控制運作。交叉拉股產生的原因是母公司增資擴股時,子公司收購母公司新增發的股份。我國((公司法》規定,一般會司對外投資不得超過凈資產的50%,這在一定程度上限制了母子公司間的交叉控股,但亦可以通過多層的逐級控股方式迂回地達到交叉控股的目的。交叉控股的一大特點是企業產權模糊化,找不到最終控股大股東,公司的管理人員取代公司所有者成為公司的主宰,形成內部人控制。

4.內部重整式企業重組

內部業務重整式企業重組是指重整公司主營業務。公司重整主營業務,包括部分資產置入與置出和整體資產置入與置出。部分資產置入與置出即部分資產置換,方法是:交易雙方(通常是關聯方,即控股公司和重組目標公司)將經過評估的資產進行等值置換,控股公司置入的資產是優質資產,被重組公司置出的則是劣質資產。整體資產置入與置出即整體資產置換,通常發生在控制權轉移類型的公司重組中,或公司主營業務無以維系的公司中。

資產置換。這是指公司重組中為了使資產處于最佳配置狀態,獲取最大收

益或出于其他目的而對其資產負債表的資產類進行交換。由于某種原因,公司一些非核心資產,效率低下,降低了企業的整體盈利能力,而這些資產卻又是另一企業所急需的。雙方通過資產置換能夠獲得與自己核心能力相協調的、相匹配的資產。這一過程應是一個互利的雙贏過程,而時下國內證券市場上頻頻出現的所謂資產置換,往往是在政府行為的推動下,旨在買“殼”或借“殼”的一種關聯交易行為。在交易過程中,往往是不等價的。

三、企業重組的意義

經過20多年的經濟體制改革,我國國民經濟的微觀基拙得到了很大的完善。但是,隨著改革的日益深入,新舊經濟體制的沖突越來越尖銳,特別表現在國有企業與市場經濟不適應,國有企業出現整體上效益下降,虧損增加現象。如何促進國有資產有效運營,改變國有企業這種越來越困難的局面,成為大家普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業重組,從而重塑社會主義市場經濟運行的微觀基礎。

(一)經濟結構調整需要企業重組

當前經濟結構的不合理主要表現在基礎產業、傳統加工業和新一代支柱產業“兩頭小,中間大”的不合理格局上:一是基礎產業的支撐力小。盡管近年來,我國對能源、原材料、運輸等基礎工業和基礎設施加大了投入力度,某些方面的矛盾有些緩解。但從目前情況看,基拙工業總體上仍不能滿足整個國民經濟的需求。二是以輕紡為主體的傳統加工工業能力過大,素質低。80年代以來,傳統加工工業生產能力迅猛擴大,但這種迅速增長是一種低水平的擴張,引起傳統加工工業在國內市

場陷入嚴重飽和狀態。三是新一代支柱產業帶動力小。我國新一代支柱產業和先導產業還比較弱小,不能滿足日益增長的國內需要和產業結構升級的要求。我國高新技術產業在工業總產值中所占比重也遠遠落后于發達國家的水平。由此可見,我國的經濟結構調整面臨著加強基礎產業、改造傳統加工業、振興新一代支柱產業的艱巨任務。調整經濟結構,有兩種方法。一是增量調整為主的外延式擴張。增量投入一般見效較快,但是,增量投入有很大的局限性。一方面,增量投入往往通過向短線加大投資來調節結構的不合理,從而忽視長線生產力的培養,這樣會帶來資源的極大浪費;另一方面,靠增量投入這種方式調節經濟結構,國家必須有大量的投入。我國增量投入主要是財政和銀行,財政現在被巨大的財政赤字所困擾,銀行被龐大的不良債務所困擾,因而用增量投入解決結構不合理是不可能的。二是存量調整為主的內涵式發展,即企業重組。我國國有經濟中現在僅有1/3的效益比較好,大量的國有資產被閑置或低效益使用。尤其是,這部分存量資產中有很大一部分是變現能力很強的資產,也需要靠存量調整來解決。以存量調整為主,推動資產向優勢產業和企業轉移,不僅可以大大提高現有的資產利用率,而且也可以帶動增量投入結構的優化。靠存量調整解決結構調整問題,就是企業重組問題。因而,從經濟結構調整的角度看,企業重組是極其重要的。

(二)國民經濟發展需要企業重組

企業重組是我國經濟發展的一個新的推動力。改革開放以來,我國的經濟發展經歷了財政推動,銀行推動,到目前轉向以資本市場為主的企業重組推動,清華大學魏杰教授稱之為三級火箭推動。

從1978年到1986年,這段時間的改革與發展主要靠財政推動,財政是第一級火箭。這一期間,我國進行了價格改革。放開價格后,企業承受不了生產資料漲價,居民承受不了消費品漲價,結果都靠財政補貼。當時企業改革先后進行了放權讓利和承包制,最后企業少繳的利稅部分都靠財政補貼。財政作為我國改革開放的第一級火箭推動器,起了很大的作用,但也造成巨額的財政赤字。“六五”、“七五”、“八五”期間財政赤字逐年增加。同時,財政用于經濟建設的支出大幅下降。真正用于企業經營性資產僅占支出10%左右,財政推動力作用的效果逐漸減弱。從1987年至1994年,銀行成為我國改革的第二級火箭。這段時間各種經濟成分的發展多靠銀行。我國在1987年進行了“撥改貨”改革,銀行成了主要的資金投入者。我國的國有企業1987年負債率還不到20%,目前負債率平均在80%以上,國有企業的債務急劇增加。這段期間,中國的改革與發展主要靠銀行推動,但是,銀行也形成了巨大的不良債務。如果再靠銀行貨款推動經濟發展,一旦出現支付危機,金融制度就要崩潰。因此,需要尋找推動經濟發展的第三級火箭。第三級火箭,就是企業重組。在目前,我國國有資產中有1/3是閑置的,1/3是低效益使用的,因而,我國的國有資產很大一部分實際上沒有充分利用起來。如果通過企業重組,將這一部分資產充分利用起來,中國經濟將進入一個新的發展時期。因此,企業重組是尋找一個新的經濟發展動力的需要。

(三)國有企業改革需要企業重組

我國的國有企業改革如今已到了關鍵時刻。國有企業改革能否求得根本性的突破關系著我國未來經濟的發展狀況,是我國改革進程中極為關鍵的一個環節。企業重組對推動我國國有企業改革有極其重要的作用,主要體現在以下幾個方面。

首先,企業重組可以提高我國企業的競爭力。我國國有企業數量很多,但主要以中小企業為主,有時比較分散,難以形成規模經濟,因此很難參與國際競爭。通過

企業重組,可以將企業的優勢集中起來,形成一定數量的企業集團,從而增強國有業在國際市場上的競爭能力。這里需要注意的是,雖然企業規模擴大可以提高競爭能力,但是追求盲目的規模擴張對企業發展也是無益的。并且,隨著企業規模的擴大,將會產生行業壟斷問題,這也不利于我國經濟的發展。對于這些問題,本文在后面將進行較詳細的闡述。

其次,企業重組可以提高企業的融資能力。國有企業改革和發展都需要尋找新的資金來源。國有企業不能再像傳統那樣僅靠財政撥款和銀行貨款來發展普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業重組,從而重塑社會主義市場經濟運行的微觀基礎。

綜上所述，企業重組作為優化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業兼并活動也隨之迅速發展，目前，兼并重組已成為我國企業發展壯大、參與國際競爭的重要戰略手段之一。因而，本文的研究對于我國今后國有企業重組的理論與實踐具有非常重要的意義。黨的十六大以來，尤其是十六屆四中全會以后，明確提出了構建社會主義和諧社會的歷史任務。“民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處”是這一社會的總體特征。當前我國改革與發展進入關鍵時期，經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整，思想觀念深刻變化，這一空前的社會變革既給我國發展進步帶來巨大活力，也使統籌兼顧各方面利益的任務變得更加艱巨而繁重。在此背景下進行國有企業重組研究，必然具有其特殊意義。

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