第一篇：完善項目人才培養體系和機制 加速項目人才培養

完善項目人才培養體系和機制 加速項目人才培養

“現代組織要確保戰略規劃和目標的實現，必須為價值創造過程和支持過程配置資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等”（GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》）。可見，企業要取得卓越績效，人力資源是第一資源，是保證其競爭優勢的核心競爭力。企業人力資源管理工作的目的，就是不斷滿足企業戰略規劃和目標實現過程中對人力資源的各項要求，做好企業核心競爭力的培養。

上海市安裝工程有限公司是上海國資委直屬企業上海建工全資子公司，從事建筑工程機電安裝，目前擁有職工2400人，年施工產值近60億。近年來，圍繞企業快速發展和“走出去”戰略對項目人才要求，公司加強了對項目人才培養工作的力度，逐步完成了項目人才培養體系框架建設，并取得了一定成效。

一、完善項目人才培養體系和機制建設的必要性

（一）公司快速發展對人才培養要求提高

在人員數量方面：一是近年來公司承接項目數量增多、項目體量加大，管理能級提高，對項目管理人員提出了更高的能力要求。公司管理部門人員新老交替和人員提升后，表現為項目部各崗位人員數量出現缺口；二是承接項目數量增多，也使項目施工人員數量存在巨大的缺口。

在人員素質方面，一是新承接項目對技術管理要求提高，需要項目管理人員提升技術創新和管理水平；二是新引進的大批員工，短期內無法完全適應項目施工技術與管理工作的要求；三是項目工期都比較緊，要求項目人員業務技能最好短期內快速提升。

（二）建筑業傳統的人才培養周期過長已無法適應形勢要求

建筑安裝行業從業特點是專業涉及面廣、技術性強，公司經營管理水平主要依賴于各類技術、管理人員的素質。項目人才培養傳統的做法就是師徒帶教和崗位實踐，在傳統方式下，專業技術人才需要通過4、5年時間的培養才能獨擋一面，而越來越多的項目管理工作，則要求新上崗人員業務技能水平最好能在短期內快速提升。

（三）屬地化員工的培養要求提供更好的人才培養方式或途徑

隨著公司“走出去”戰略的實施，外地市場不斷拓展，如何快速應對和解決異地施工的技術和管理問題、加快屬地化員工的培養，也對公司人才培養工作提出了速度和效率的要求。

上述情況充分說明：項目人才隊伍是公司各類人才的來源；只有培養出高素質的項目人才隊伍，才能不斷為公司輸送各類人才，保持公司的核心競爭力和快速發展。并且，只有加速項目人才培養速度，才能盡快滿足不斷新開工項目對人才的需求，提升項目管理水平和綜合效益。

眾所周知，人才培養是一項系統工程，涉及人才培養所需的知識體系、培養渠道和方式，也包括人才培養機制、企業文化等諸多方面。同時，建筑行業具有項目分散、工期緊張的特點，人才培養工作面臨集中培訓難、工學矛盾突出等問題，如何加快項目人才培養工作需要系統的思考和實施。

二、項目人才培養體系與機制建設的主要內容與實施

公司認為，項目人才培養體系的內容，包括項目各類崗位管理技能要求，以及據此形成的項目管理知識體系，也包括項目人員的學習培訓方式、培養渠道等實施辦法，同時，項目人員的薪酬、職級晉升等相關激勵與約束機制，對引導員工積極主動提高自身的專業技能和管理水平，并最終體現在個人業績、項目經濟效益與品牌效益上，有著重要的作用。

圍繞項目人才培養體系建設，公司不斷加強管理工作的研究與實施力度，經過幾年的不懈努力，逐步形成了比較完善的項目人才培養體系與工作機制。

（一）工作基礎

“十一五”之前，公司就開始加強項目施工技術人員的培養探索工作，主要表現在以下方面：

1．項目人員的基礎教育培訓。通過明確項目各類崗位的任職資格和工作要求，形成項目部人員崗位職務說明書，同時針對崗位職務說明書，展開項目部人員的崗位培訓，并通過繼續教育等形式不斷更新員工知識提升業務技能，主要以結合工程實際為主，集中上課培訓指導，還沒有系統的培訓知識體系。

2．項目人才培養方式。由于安裝行業涉及技術面廣大，新招聘應屆生沒有完全對口專業，新員工培養主要是師徒帶教和參加崗位取證培訓。對老員工則采取技能考評來鑒定他們的業務水平，公司每年舉辦專業人員培訓和考試，并對成績合格的人員通過專家組綜合評定，通過考評結合實現員工的職級晉升。

3．項目人才培養機制。公司通過制訂《崗位等級工資制度實施辦法》、《施工員等級評定和聘任考核辦法》、《材料、安全人員等級評定和聘任考核辦法》等制度，把項目主要崗位人員技能與職級晉升和薪酬體系聯系在一起。

上述工作對項目部主要崗位人員提高工作技能發揮了積極作用，但已經不能滿足企業發展對人才培養工作提出的新要求。

（二）完善內容

公司“十一五”規劃的實施，對人才培養工作提出了系列新的要求：一是企業各類人才最好能夠批量、快速成材，以滿足新開工項目的需要；二是施工生產任務繁重，工學矛盾的存在要求改變傳統的課堂培訓方式；三是越來越多的市外項目，要求快速應對和解決異地施工的技術、管理問題；四是如何快速、系統地提高異地項目人員技術管理水平迫在眉睫；五是企業項目人員應逐步具備完成規范化、標準化產品的專業技術和管理能力。

上述新的人才培養要求，使完善項目人才培養體系提到了公司工作日程上。經過多方研究討論，公司認為，只有通過形成系統的項目管理知識體系與培訓教材、開創新的學習培訓方式和人才培養途徑、建立系統的項目人才培養體系和機制，人才培養工作才能從根本上得以解決。

1．項目管理知識體系的完善

（1）項目施工技術管理知識體系的建立。從2006年8月開始，公司組織管道、電氣、通風、設備、焊接五個專業的技術專家，歷時一年多，完成公司項目施工技術管理知識體系的教材編寫。這使五個專業的施工技術人員在項目管理、學習培訓過程中有了參考資料和教材，極大地方便了專業施工技術人員的學習與工作。

（2）項目管理知識體系的建立。2008年初，公司成立項目管理知識教材編寫領導小組與工作小組，開始進行項目管理知識體系的培訓教材編寫，共包括項目經理、項目副經理、項目經濟師、項目工程師、材料員、安全員、成本員、機具員、資料員九個管理崗位的項目管理知識內容。經過一年半的努力，基本完成九大項目管理崗位的培訓教材編寫。包括之前完成的各專業施工技術知識培訓教材，形成了包括十大崗位在內的，共計400萬字的公司項目管理知識體系，形成了公司特有的項目管理工作要求和工作程序的知識庫。

項目管理知識體系的內容，一是作為各類崗位培訓教材，對公司項目部各類人員進行培訓；二是通過公司OA系統的知識管理，供公司兩級管理部門人員查閱學習。

項目管理知識體系是項目人才培養內容的體系框架和依據，不僅可以作為項目人員學習培訓的主要依據，也可作為員工平時工作要求和程序的指南與參考資料，也可為公司項目施工產出統一的產品作標準。

2．項目人才培養途徑與學習培訓方式的完善

施工技術人員網上課堂的建立，開創了企業員工學習培訓的新途徑。2006年初，公司召開施工技術人員能力提高研討會，公司領導在分析企業長遠發展戰略和目前形勢下，就如

何提高施工員的技能，并解決工學矛盾，提出建立公司的網上課堂。2007年9月，經過多方努力，公司施工技術人員網上課堂開通，500多名專業技術人員開始了網上學習，信息技術的運用拓寬了公司教育培訓的方式。

在施工技術人員網上課堂運行的基礎上，2009年上半年，公司開始企業培訓學習網的建設，9月份正式開通，使公司所有項目管理人員都能通過學習網進行在線學習培訓。新版的公司學習培訓網除擴大學習對象范圍，更增加管理功能：一是員工學習培訓的自我管理功能，如了解本人學習時間、考試成績等，有利于員工對自己參加所有學習培訓過程和結果的掌握；二是增加了培訓部門的管理功能、如對員工的班級、學習時間、考試成績的管理，以及培訓效果評估，歷史學員、歷史成績的管理功能等，有利于培訓管理部門了解和掌握員工的培訓過程和結果。

企業培訓學習網的開通，拓展了網上在線學習培訓的新途徑，一定程度上解決了工學矛盾和異地培訓的困難。目前，公司計有1000多名項目人員參加企業培訓學習網的學習與培訓。

3．項目人才培養機制的完善

公司項目施工技術知識體系完成與網上課堂開通后，公司出臺《施工技術人員網上培訓管理辦法》，使廣大施工技術人員的學習培訓與崗位等級考評、薪酬待遇緊密地聯系在一起。

項目管理知識體系完成和企業培訓學習網開通后，公司出臺了《項目管理人員在線培訓實施辦法》，把學習培訓的人員對象擴大到項目部所有人員，明確公司項目管理知識體系內容是項目人員必須掌握的工作內容，要求項目人員必須參加網上本崗位的學習和考試，并作為員工崗位等級晉升與崗位變動的首要條件。

至此，在項目人才培養機制方面，公司把員工的技能考評結果與薪酬待遇、職級提升相聯系，為員工提供了更多發展的機會。

4．項目人才培養體系框架形成與實施成效

經過連續幾年努力，公司基本形成了項目人才培養體系柜架。包括項目管理十大崗位知識體系、項目人才培養途徑培訓方式、項目人才培養機制，如下圖。

項目人才培養體系框架的形成，使公司的項目人才培養工作有據可依，可以按部就班的實施項目各類人才的培養工作。項目部人員除參加崗位證書的取證培訓，還可以隨時參加公司網上課堂的系統學習。公司則每年都開展制訂項目人才培養計劃、實施培訓培養項目、組織考評晉升等。

從2007年開始，公司共組織完成各專業施工技術人員計算機等級考試445人次，晉升等級84人。一級施工員評定人數45人，高級項目經理評定11人，一級安全員等級評定21人，一級材料員等級評定15人，實現了項目相關崗位人員的技能提升與薪酬、職級晉升相結合，提高了項目人才培養的工作效率。

三、完善項目人才培養體系與機制的意義

項目管理知識體系的完成和培訓實施制度的建立，是項目人才培養的有效載體；項目人才培養途徑和方式的多樣化，使項目人員管理技能在短期內得以快速提升成為可能；人才培養體系機制的完善，則能激發項目人員的學習培訓和提升技能的積極性。并且，完善的項目人才培養體系在做好高素質的項目人才隊伍培養的同時，也為企業兩級管理部門提供了儲備干部，保持了企業核心競爭力的不斷加強。

與企業快速發展對項目人才的培養要求越來越高相比，上述工作內容和實施力度還需進一步加強。同時，公司也認識到：項目人才培養的實效，在很大程度上還取決于員工主觀能動性的發揮。而影響員工主觀能動性的主客觀因素，除了上述內容外，還有工作環境、氛圍，以及企業文化等等其他因素，還需要在今后工作進一步展開探索。

第二篇：淺述項目人才培養

淺述項目人才培養

摘 要：通過對項目人才結構進行分析，提出了人才制度對人才培養的重要性，并總結了項目人才培養的重要方法和理念。關鍵詞：項目 人才培養 前言

隨著基礎工程建設市場的越發成熟，作為建筑企業的核心競爭力之一的人才顯得尤為重要。企業改革、轉型升級沒有人才支撐顯得非常無力。項目是我們企業的基層，也是公司廣大職工的職業生涯起點，項目的人才培養理念和手段，不僅直接影響項目的經營能力，還直接影響公司后備人才的保障，以至于影響公司的核心競爭力，因此，項目應該把人才培養作為工作重點之一。項目人才結構分析

工程建設項目人才結構根據組織機構性質特點可分為：領導班子成員、現場管理人員、技術管理人員、財務經營管理人員、特殊技術工人（常規項目可能沒有）。根據工作特點又可以分為：現場管理人員、技術管理人員、行政管理人員。從整體上分析，項目的管理人員除個別崗位外，沒有嚴格的工種區分，而且多個部門的人員可以交流任職；從能力水平上分析，項目部人才不需要高尖端人才，但是各部門及領導班子成員，工作內容廣泛，面對的人、物、事都非常繁多，因此，項目部的人才培養需要從綜合性培養出發，且項目在人才培養方面也具備一些交叉影響的互促優勢。項目人才制度支撐

項目的人才培養與企業文化、企業管理導向很重要，也與企業的發展趨勢有很大關系，部分私企唯利是圖，生產經營只講究利益最大化，公司的發展要么一鳴驚人、要么一敗涂地，靠機遇在維持利潤的增長。作為大央企，持續發展的要求不允許我們有這種經營理念，人才是我們企業發展的動力源泉，在企業的發展中就需要把人才培養融入企業文化、融入經營管理中，這種融入多數靠我們的制度來驅使。我局、公司近年來高速發展，人才的培養一直引起高度重視，在人才的管理方面，本著海納百川、唯才是用、吸引人才、留住人才的理念對待人才。有了強大的人才團隊，通過每年大量招聘應屆大學畢業生，再經過嚴格的崗前培訓，入職后開展“導師帶徒”，職業生涯規劃，轉正定級活動等等人事制度，不斷為公司的發展提供人才。近期，局、公司也在進行薪資改革，拓寬技術人才的晉升渠道，這一措舉就是強有力的推動技術人才的培養。

作為項目來說，更是要推進落實局、公司的人才管理理念和制度，因為項目是人才發展的“搖籃”，只有在這種上有制度、下有落實，高度統一的制度體系支撐下，人才培養才能得到良性循環發展。項目人才培養理念

4.1因材施教

“因材施教”這個道理很簡單，但是落實過程中，往往不是那么理想，我們每人都從小學開始，一直在喊因材施教，最后一直到讀完大學，參加工作，有多少人學到了自己想學的東西，走上了合適自己的工作崗位呢？作為一個項目來講，每一個大學畢業既然經過寒窗十年后選擇了我們企業，我應該有義務和責任輔佐他們的發展，因為我們國家的教育與社會存在一定的脫節，好多大學畢業生都反應：稀里糊涂就選擇了這個專業、稀里糊涂就來到我們單位了。他們人生關鍵的一步就這樣稀里糊涂的落地在我們的單位、我們的項目部，到了項目部后，只有少數畢業生能夠選擇有和自己所學專業嚴密對接的崗位，例如會計專業、工程測量專業，他們看似找到了自己的歸宿，因為前面的稀里糊涂，其實他們不應一定適應這個崗位。

那么如何給這些大學生分配人生第一崗位呢？作為項目領導層，通常都是根據畢業生所學專業和項目各崗位的人員配置情況，盡力往專業上面靠，表面上可能說可以征求大家的意見，實際上剛畢業的大學生沒有幾個人能了解項目各崗位的工作性質和內容，這種征求也是意義不大。當然，對于不了解這些大學生的項目領導層來講，確實只有這一個分配辦法。

分配到崗位的畢業生不應該讓他們一頭栽向工作崗位的工作，應該讓他們盡快熟悉公司、項目整個經營運轉模式、項目各崗位的工作內容和性質，甚至要了解行業情況，這樣讓他們有一個較好的職業生涯定位，而不是一條道走到黑。作為項目的領導，應該對他們的“三十而立”擔當一些責任，細心的留意和觀察他們的性格、交流水平、工作態度和生活態度等等。通過新畢業的快速認知和領導的觀察，在見習期滿后應該共同商量確認一個最適合他的工作崗位，制定一個比較合理的職業規劃，為他安排一個合適的“導師”，這一切都是因材施教的首要條件。

4.2綜合培養

我們工程建筑行業不需要很多尖端人才，這個社會也需要的是復合型人才，因此分配到各崗位上的人員，不能讓他們只“干好本職工作”，因為他們不是機器，又因為我們要培養后繼復合型人才，因此，作為一個優秀的領導，一個優秀的導師，應該鼓勵他們在做好本職工作的前提下全面發展，培養他們各方面的才能。有些項目采取“輪崗”制度，不失為一種好的措施。

個人認為：做人做事，以德為先，先做人后做事。項目在人才培養方面，一定要重視人格品性的培養，專業技能固然重要，如果沒有一個好的品德，將來也無法托予重任。因此人格品性的培養，也是綜合培養的主要方面。

4.3善做伯樂

古人云：世有伯樂，然后有千里馬。作為項目領導要善于做“伯樂”，要會發現每個人的優點，要會用好每個人的長處，培養的時候要利用他的優點和長處。而且要敢于做“伯樂”。有些領導，總認為自己的下屬還需要鍛煉，還不能受此重任，有時候也要試著大膽的放手，雛鳥學飛都是摔出來的，學會游泳的人都是淹出來的。有時候人的潛力是需要這種大膽的放手來發掘。因此，善于發掘人才，敢于發掘人才，是人才培養的關鍵。

4.4奉獻培養

作為企業，作為一個項目領導，為了項目和公司的利益，在人才培養方面不可能沒有“私心”。站在項目領導的角度，肯定是希望項目部的每一位員工，能夠持續為自己的項目最大能耐的做貢獻。個人認為，在人才培養上，項目領導不能以此為準繩，需要站在企業的高度，需要站在人生的高度，去對待人才培養。對企業負責、對人生負責的培養，才能最大力度的發揮項目培養人才的動力，才能培養出高品質的人才為企業之發展出力。

在人才培養過程中要正視人才的流失，敢于接收外來人才，因為，每個企業都有自身的特點，市場經濟的大環境下，需要人才的流動，激勵企業的發展，我們不能因為人才的流失不去培養，不能對外來人才不去發掘，這樣是不可能做好人才培養工作。心胸寬闊的人才能當圣者，海納百川的企業才能創造奇跡。

結束語

項目管理經營效益固然重要，企業持續發展更重要，只有充分的人才資源才能夠讓企業健康持續發展。在企業轉型升級的新形勢下，新技術的接納和應用，人才培養顯得更為重要。對于人才培養，項目經營管理者應該引以為重，用心智去培養人才，為企業發展做出更大的貢獻。

參考文獻: [1] 首都經濟貿易大學出版社.突破創新：人才培養模式改革與探索.王傳奇，張琪.[2] 機械工業出版社.項目管理：基于團隊的方法.（美）布郎.

第三篇：人才培養機制探索

人才培養探索

技術人才的培養需要相互幫帶，在高技術人才的帶領指導下培養新進人才。以團隊的形式進行發展，使已有經驗快速交流，新的疑難問題便于團隊集思廣益去解決，提高問題解決的效率。以防新進人才在自己錯誤的思路之下出現嚴重的錯誤，煤礦作為高危行業，在工程技術問題中，來不得半點馬虎，一個小小的失誤有可能引起的后果是無法彌補的。

新的形勢下。效率被提到相當重要的地步。效率就是金錢，效率就是時間。企業的發展不再是依靠幾個技術人員的力量去進步，而是要向學習型企業發展。全員學習，人人都是企業的主人。

第四篇：如何構建人才培養體系（范文）

如何構建人才培養體系

快速成長/發展的企業，人才會迅速成為企業發展的瓶頸。這是由成長型企業業務及管理特點決定的：1 組織在裂變，部門不斷增加，需要大批的部門經理、總監甚至是副總。內部人員沒有成長起來，外部招聘又面臨文化、風格沖突、團隊融合及熟悉公司的問題，何況優秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯著。

2、業務規模在迅速擴張，大量新手引入稀釋了團隊的能力，也讓業務/產品/服務變得不穩定，問題是接二連三。如何讓新員工迅速成長？讓他們象老員工一樣熟練高效地工作？

3、重人力輕流程制度的管理模式決定的。成長型企業的特點決定了其管理模式是主要依靠優質的人才隊伍去競爭，管理體系還不精細，流程制度還不完善。換句話說還做不到鐵打的體系，流水的兵。經常是人走了，流程/經驗/客戶/競爭優勢也帶走了。所以人才的培養與保留愈顯得重要。

最近和企業一位高層探討這個問題，結合AMT人才培養咨詢解決方案，我給出他以下簡要的建議：

1、明確人才培養的目的目標

人才培養是基于企業戰略的，從平衡計分卡的四個維度來看，如何支撐內部運營具備戰略導向變革或優化的能力？所以本質是要確定企業戰略導向的核心能力/人力資源。這一點說來簡單，但極易忽視或做不到位。

2、有所為有所不為的人才培養體系

有所為就是核心、重點放在支撐公司戰略目標的/即戰略導向的核心能力/人力資源的培養上。在資源上要傾斜，在流程制度上，關注度上都要大幅度傾斜。

有所不為就是：非核心的部分通過現有的人力資源現有流程制度去覆蓋，不需投入額外的精力。因為即便有問題，也很容易解決。

3、確定人才培養體系的培訓對象：骨干員工

確定戰略導向的核心能力/人員資源，確定公司的核心/關鍵崗位，然后基于這些崗位的任職資格確定公司骨干員工。AMT有成熟的方法與工具來篩選。

4、對骨干員工設計專門的人才培養體系

包括：每位骨干員工能力差距分析、人才培養流程制度體系、資源（課程、講師、導師、項目等）體系、評估體系、培養后續的激勵體系（調薪、調職、工作豐富化等）。另外AMT會建議企業推行后備人才梯隊建設，為未來發展儲備人才。

須指出：人才培養不是簡單的培訓。培訓之外還有新員工導師制、終身導師制、項目培養制、領導力/品位培養、委外培養等。

5、人才培養體系推行

6、人才培養結果的應用

后續還要做好人才培養體系與人力資源管理體系集成與融合，豐富人力資源管理體系。

第五篇：ERP應用人才培養機制的建立和完善.

ERP（企業資源計劃）是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統的成功引入、實施和應用，可以實現企業系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化，促進企業資源整合和內部管理效率提升，成為企業在信息時代生存、發展的重要基石。在實施了ERP的企業中，人既是系統的管理者，也是被管理對象。ERP各類應用人才作用發揮的大小直接決定了ERP系統的使用效率和效果。企業要通過ERP應用人才培養，使各類應用人才明確自己的任務、工作職責和目標，提高知識和技能，具備與實現企業目標相適應的自身素質和業務能力，在最大限度地實現其自身價值的同時為企業創造更大的價值。因此，ERP應用人才培養是一種重要的人力資本投資形式，它的培養機制也是一種重要的人力資源管理機制。ERP應用人才及其基本特征 在ERP上線階段，企業需要“一把手”或CIO（首席信息官高度重視，充分調動企業資源確保系統順利和成功上線，也需要項目實施顧問有效地提供指導、咨詢、培訓和支持。但在上線實施和以后的日常運營應用中，以下三種角色人員發揮著重要的作用：

1、關鍵用戶（KEY USER），是項目實施和應用的核心成員，是企業內部精通各種業務流程的員工。在實施階段，配合顧問一起完成客戶化需求分析和業務流程設計，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系，使業務流程達到最優化以滿足業務需要。例如協助準備主數據、編寫文檔、規劃流程、處理最終用戶的問題并向實施顧問尋求解決等。在應用階段，負責業務流程的日常運行維護，具體實施流程優化、功能提升和組織變革，負責持續培訓和知識傳遞，監督關鍵節點和系統結轉等。一般每個業務功能模塊至少需要一名關鍵用戶負責。

2、IT技術用戶（IT USER），是IT部門的成員，通常計算機基礎知識很好。在實施階段，從關鍵用戶處獲得本企業相關領域的業務知識，從廠商實施顧問處獲得相關模塊的ERP知識和技能。主要負責解決ERP使用過程中的技術問題，是實施顧問的得力助手。在應用階段，作為企業內部技術顧問，技術架構管理，對企業新的業務需求進行分析并給出解決方案，提供BASIS、ABAP等技術支持。

3、最終用戶（END USER），是利用各模塊功能進行日常工作的操作人員，也就是ERP的最終使用者。例如處理采購銷售訂單、價格維護、物流、財務等，一般

是業務人員和各層級的經理等。簡單說，企業內部ERP使用者只要不是關鍵用戶、IT技術用戶的都可以稱為最終用戶。日常業務中每個

最終用戶僅僅是使用部分相關操作，由于實際運作中最終用戶會經常發生變動（工作調動、離職、請假等），故同一工作中必須保證有兩到三名最終用戶。我們知道，ERP的概念可分三個層面描述。首先，它是一種先進的管理思想；其次，它是一種軟件產品，在軟件中融入了管理思想和方法；再次，它是一種應用系統，將軟件實施為現代化企業信息管理系統，對企業內部的人、財、物各方面資源進行整合。可以看出，ERP的實施和應用需要的是基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高的復合型應用人才，這種復合型人才應具有以下特征：第一，理論與實踐并重。既有扎實的理論功底、又具有較強的實踐能力，有一定的企業管理實踐，能很快適應并勝任工作崗位；第二，知識結構全面。既熟練掌握本專業知識，也掌握相關的管理思想和信息技術。第三，具有全局觀念。既能立足本崗，也能站在追求企業整體最優的高度理解流程化管理方式，具有團隊合作精神、端正的工作態度和有效的工作方法。ERP 系統是一個復雜的、綜合的、集成的信息系統。作為ERP企業應用人才的關鍵用戶、IT技術用戶、最終用戶，需要對整個業務流程有一個全面而深入的理解，才能及時協調各種關系，組織管理好各級、各類會計信息，保證數據信息的系統性和全面性，做好日常信息數據采集、數據加工和維護，并形成各類報表，為決策者提供依據。特別是關鍵用戶，不僅是企業信息錄入的指導和監督者，更是業務流程重組的指導者和輔助決策者，處于十分重要的管理地位。所以，加強對這些ERP應用人才的管理，對深化系統應用、加強科學決策、提升信息化管理水平具有重要的意義。ERP應用人才的培養是企業人力資源管理的一項長期任務。正確認識培養ERP應用人才的重要性和緊迫性 從國內上線ERP的企業來看，制約大部分企業沒有取得預期效果的一個重要原因是ERP應用人才管理上的問題。企業普遍面臨以下幾個方面的問題和挑戰：

1、現有人才資源不足。ERP人才多數集中在軟件廠商和服務提供商，而企業層面的運用人才緊缺，形成產業鏈發展失調。有ERP業界專家表示，目前全國范圍內有數千萬家企業，假設未來五年內需要實施ERP的企業有800萬家，至少需要ERP實施顧問25萬人。而目前國內合格的ERP實施顧問不過幾千人。使用ERP的企業在采購、生

產、倉儲、業務、物流、財務等崗位上亦有大量的ERP人才需求，ERP行業的人才呈現“沙漠化”。

2、復合型人才缺乏。ERP系統的實施需要既懂得計算機技術又懂管理的復合型人才。目前企業ERP應用人員整體素質較低，缺

少專門人才。而ERP系統順利實施后在與企業的融合過程中可能會產生一系列技術上、管理上的問題和障礙。通常專業技術人員不清楚具體業務管理，而業務管理者又無法解決一些技術上的難題，所以復合型人才凸顯重要、緊缺。

3、人員變動頻繁，流失嚴重。企業在實施ERP時，通常將各業務部門和信息部門的精英人才抽調出來。在實施過程中，他們學到了大量的有關項目管理、業務流程優化、軟件設置等方面的專業知識和實踐技能。當ERP實施完畢后，這些人員某種程度上已成為企業ERP項目專家了。他們不僅熟悉ERP軟件，而且對公司的業務流程了如指掌。這些人員或者回到當初的工作崗位而無法繼續運用掌握的技能，或者被別的企業（如咨詢公司或其他軟件企業等）高薪聘請，結果造成人才的嚴重流失。而這些流失的人員正是企業確保ERP系統始終支持企業業務需求變化的關鍵。

4、企業內部管理弱化。ERP引入企業后必然導致企業的組織和管理的變革，這對企業員工提出了更高的技能上、思想上的要求。企業需要改變過去的許多傳統習慣和操作流程，這對一些素質較低、適應力較差的員工提出了考驗。當員工能力和意愿和企業需求不能相互銜接時，員工對ERP就會產生抵觸情緒，ERP系統的優越性就不能在企業中得以充分體現，內部管理可能呈現弱化趨勢，嚴重的甚至最終導致項目的失敗。另外，ERP投入使用的最初階段，舊的管理模式已破，新的模式又未完全建立起來，而原有企業的制度具有一定的剛性，這就使得ERP在運營中可能與企業組織制度甚至與企業文化產生沖突，會出現不同程度的管理混亂現象。

5、企業文化氛圍不夠濃厚。ERP系統要求操作使用者要具備一定的專業知識和管理技能，這種“知識壁壘”使部分員工產生畏難情緒和惰性心理。他們安于現狀，對ERP運營的熱情度不高，發現問題時不會主動去尋找解決方法，反而互相推卸責任，造成企業內部不斷進取的文化氛圍不夠濃厚。隨著ERP的深入運營，勢必造成企業內部大量人力資源的調整、解放、閑置，部分員工可能因為擔心自己會被分流、調整或辭退，導致對ERP運營的積極性和熱情不高，甚至產生抵觸心理，做出阻礙ERP正常有效運營的行為。究其原因，目前ERP企業在應用人才培養工作

方面的主要不足表現在：

1、人才培養工作不重視。有的企業總認為ERP人才培養工作投資大，見效慢，不像別的工作可以“立竿見影”，重要性上不如其他工作，也沒有業績指標的相關考核。有的由于對人才培養工作的狀況和發揮的作用不太滿意，結果不是去積極進行培養工作，而是在機構

重組中降低甚至取消了ERP專業人才隊伍的編制，進一步削弱和淡化了ERP人才培養工作的地位和作用。

2、培養管理體制不順暢。存在職能交叉、政出多門、管理方式落后等問題。ERP人才培養的主體是專業部門還是人力資源部門？部分企業沒有明確界定，職責不清，誰都管，誰都不管，結果流于形式。另外，培養ERP人才的制度不夠完善。目前，多數國有企業對ERP人才等各類經營管理技術人才的培養仍沿用計劃經濟時期培養黨政領導干部的模式，培養制度不完備，缺乏對專業技術學科帶頭人的重點培養。人才培養模式存在弊端，培養出來的人才廣泛適應性和創新能力差，精通多學科知識的復合型人才、創新型和開拓型人才嚴重短缺。

3、培養管理機制不健全。缺乏有效的人才引進、流動、考核、激勵和評估機制，ERP人才“進少出多”，人力資源配置不合理。一方面，ERP的應用對人才要求較高，責任重大，工作壓力大，如果沒有與之相適應的報酬激勵機制難以吸引外部優秀人才。另一方面，由于企業往往是從內部形成一個工作團隊，員工只不過是改變了某種角色，承擔了和以往不同的工作任務，而薪酬待遇仍然是老樣子。加上企業薪酬結構的設置不能與市場相互銜接，缺乏市場競爭力，當同行業以更高的報酬虛位以待的時候，跳槽也就在所難免。

4、培養管理工作不系統。一是沒有系統的培養計劃，計劃性和前瞻性較差，培養工作存在隨意性、臨時性、應付性，缺乏主動性、系統性、連續性，缺乏宏觀謀劃，與企業的發展戰略脫節；二是培養方式、內容和培養對象與實際需要結合不緊密，缺乏針對性，與人才的使用脫節；三是培養形式單一，缺少靈活性、創新性，與時代的發展與進步脫節。四是在關鍵用戶、講師團隊和最終用戶的培養上缺乏規劃，人員配置比例不協調，培養重點不突出。5.培訓工作質量不高。在實際工作中，許多企業盡管投入了很多人力物力，開展了多種形式、多層次的人才培訓工作，但是效果卻不理想，造成人力、財力和物力上的浪費。一是培訓工作計劃性不強。想到什么就培訓什么，看到別人培訓什么自己也培訓什么。二是培訓內容安排不合理。缺乏對各層用戶培訓需求的深入調查

了解，培訓內容重復，針對性不強。三是培訓考核未跟上。許多培訓班學員獲取知識的積極性不高，培訓結束沒有嚴格的考試考核，考試考核的結果與個人的利益也沒有太大關系，造成學員缺乏動力和壓力，培訓成效不明顯。建立和完善ERP應用人才培養機制的若干建議 ERP應用人才的成長需要一個較長的綜合培養過程，要從源

頭抓起。ERP企業在面臨內部人才培養難度大、流失嚴重，外部人才供應短缺、復合型人才少等的困境下，要堅持立足自我培養，適當外部引進，加大投入，積極創新，完善培養體制機制，構建和諧文化氛圍，充分激發ERP應用人才的工作積極性、主動性，保持ERP應用人才培養工作的生機與活力，為企業的持續發展打下堅實的基礎。

1、加大投入，構建企業ERP應用人才培養的新模式。企業人才培養模式，是企業根據ERP人才培養特點、目標和質量標準，對培養過程、培養方式、培養內容的規劃和建構，是實現培養目標的途徑。ERP應用人才培養目標應定位為：培養高素質、高層次、復合性、創造性人才。高素質指具有良好的綜合素質，包括思想政治素質、業務素質、文化素質、身體與心理素質。高層次指掌握本專業的前沿理論和技術。復合性是指專業面寬，掌握多門相關專業特別是計算機的理論與技術。創造性指具有比較強的創新意識和創新能力，實踐能力強。在人才培養工作中，要用更系統的全局觀念、更長遠的戰略思維來思考和推進ERP應用人才培養工作，要結合企業中長期發展戰略，制定人才培養和后備人才儲備的規劃。要加大物力財力投入，改革人才培養方式，拓寬人才培養渠道，確保企業經營發展的需要。

2、優化配置，完善人才資源管理相關配套機制。在企業的發展過程中，有效地推進人才資源開發，必須建立一整套完善的管理機制，使企業員工不是處于被管的被動狀態，而是處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。企業要完善與人才資源開發的配套機制，一要逐步建立有利于人才脫穎而出和充分施展才能的選才用才機制。優化現有人力資源，盤活各層隊伍，提高人才使用效益。二要逐步建立有利于人才全面發展的長效、穩定的育才機制。堅持緊缺人才優先培養、年輕人才加緊培養、優秀人才重點培養的原則，研究并出臺保障學習時間、學習經費和學習待遇的有關政策，以激發人才培養的動力。三要逐步建立有利于人才有序流動的活才機制。解決人才流動中面臨的戶籍、身份、人事檔

案管理、社會保障關系等體制性和政策性障礙，堅持以市場化人才配置、社會化人事代理、網絡化信息服務為主的人才資源市場配置。四要完善激勵約束機制。建立科學、合理、富有激勵的分配制度和具有市場競爭力的薪酬體系，有效傳遞動力與壓力。建立以業績為依據并由品德、知識、能力等要素所構成的應用人才評價指標體系，開展客觀、公正、合理的評價，激發人才創新潛能。五要完善保障機制。解決因ERP的

實施而被調整或分流員工的后顧之憂，使整個組織真正以積極和熱情的態度來應對ERP的運營。

3、加強培訓，全面提高ERP應用人才的理論與實踐水平。ERP系統具有內容龐大、涉及面廣、操作人員多、知識更新快等特點，這客觀上要求企業要加強日常培訓工作，做好知識積累和傳遞，將培訓工作貫穿于整個ERP系統的實施和應用全過程。一要在充分了解組織、工作和個人的需求的基礎上，確定目標，制定計劃，組織培訓，并開展培訓成效評估，確保培訓達到預期效果。二要創新培訓的方式和手段，采取顧問授課、關鍵用戶授課、自學、相互討論、外派培訓、定期輪崗等方式，豐富培訓內容，注重實踐效果。三要有針對性開展培訓，對不同人員的不同需求安排要有所側重。如對企業的關鍵用戶和IT用戶要重點開展軟件功能和技術方面的系統、全面培訓；對一般管理人員要重點開展流程基本原理和觀念改變培訓；對一般最終用戶要重點開展操作流程和操作技巧的培訓；對公司領導和中層干部要進行觀念變革、應用ERP后管理模式變化和管理效果評估方面的培訓。四要加強應用能力培訓。通過完善培訓計劃，重點培訓ERP各類應用人員的知識應用能力、預測分析能力、管理能力、溝通能力和信息技術運用能力，加強應用人員對ERP數據管理的指導和監督，提高信息數據管理和分析水平，真正滿足企業經營管理的實際需要。

4、持續改進，積極構建學習型組織。ERP系統是一個綜合性非常強的“知識包”，任何人都無法全面深入掌握其中的所有模塊知識。這要求企業既要發揮團隊精神，齊心協力，共同提高，也要加強知識傳遞，持續改進，促進人才主動發展和素質全面提升。在知識經濟時代，建立學習型組織是ERP企業的客觀需求和發展趨勢。在學習型企業中，員工要有持續的學習能力和團隊合作精神，拋棄舊的思維方式和常規程序，接受ERP的新型管理理念。員工之間要坦誠溝通、互相學習，拋棄個人利益和部門利益，對ERP的運營

提出寶貴的建議和意見，為實現ERP的整體效益而共同努力。企業要建立ERP知識庫，把ERP的相關知識，ERP的引入、實施及運營各階段的流程、手冊指引、注意事項、遇到的問題和解決方法，ERP規范和管理體系，以及各階段員工培訓的內容等輸入這個交流平臺中，以方便查詢，實現共享，節約培訓時間和成本。要營造良好的工作環境、和諧融洽的人際環境、民主活潑的學術環境、舒適和諧的生活環境，形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍，為ERP應用人才的成長創造寬松的文化環境。

5、企校共建，實現E RP應用人才的開放式培養。為解決復合型人才資源不足的問題，提高新入職學生在ERP企業的快速適應能力，企業可主動和高等院校聯系，共建ERP實驗中心，給商學院或IT等相關專業的學生提供一個良好的模擬企業環境，讓理論與實際結合得更為緊密，縮短就學與就業的距離。實驗中心利用計算機模擬企業的運營，將眾多的計算機聯網，通過賦予不同的權限來讓學生模擬企業內不同部門的運營，并進而模擬整個企業的營運過程。還可以采用ERP沙盤模擬課程，將企業經營的全過程濃縮在一張沙盤之上，讓學生在對企業的模擬運作中有更感性的認識。企業也可以尋求與科研院所合作，建立聯合研究開發中心，結合企業實際需要制定研究專題，帶動創新人才團隊建設。企業還可以積極引入ERP應用專家認證體系，通過培訓開展資格認證，為ERP應用建立人才培養和評價標準。